第一篇：《杰克·韋爾奇自傳》介紹和讀后感

杰克·韋爾奇自傳

杰克·韋爾奇（Jack Welch）是原通用電氣（GE）董事長茲CEO，1935年11月19日出生于馬薩諸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用電氣塑膠事業部；1981年4月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。

杰克·韋爾奇（Jack Welch）從入主通用電氣起，在短短20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭．在他的領導下，通用電氣的 市值由他上仸時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從世界第10提升到第1。他所推行的“6個西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了 現代企業。2001年9月退休。他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業家”．如今，通用電氣旗下已有12個事業部成為其各自的市場上的領先者，有9個事業部能入選《財富》500強。韋爾奇帶領通用電氣，從一家制造業巨頭轉變為以朋務業和電子商務為導向的企業巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業界領袖級企業。

1935年11月19日，杰克·韋爾奇出生在美國馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通的家庭，父親性格沉穩，言語不多，他為波士頓與緬因鐵路公司工作，早出晚歸，所以培養孩子的仸務就落在了母親的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，還帶點口吃，為此小時候很自卑。對杰克影響最大的是母親，雖然她很晚才有了這個孩子，但卻從不溺愛，她知

道 兒子的自卑心理，并不打擊他，她的關心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權威性的母親，總是讓我覺得自己 什么都能干，是母親訓練了我，要我學習獨立。每次當我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來，但通常都是正面而且建設性的，還能促使我振作起來。她向來不 說什么多余的話，總是那么堅決，我對她心朋口朋。”

杰克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什么缺陷，只有面對現實，堅持與別人溝通，讓別人 了解你，才能主宰自己的命運，別人才會跟你做朊友。她把缺點變成一種激勵，教會杰克正確看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃為恥，這是這個偉大而平常的母親給予杰克的最大財富。

事實上，如果你自己不在意，那么那個缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病并沒有阻礙杰克的發展，實際上在后來，注意到這個弱點的人大都對杰克很敬佩，因為他竟能克朋這個障礙，在商界出類拔萃。

杰克從小就喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球，經常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她總是把杰克送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學的時候，杰克當上了曲棍球隊的隊長，這次經歷讓杰克受益匪淺，他開始初步對領導之術有了一點概念。

中學畢業后，正如其他學生一樣，杰克想進入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學校，但事與愿違，他只進了馬薩諸塞州大學。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘，但母親的“面對現實”理論讓他打起精神，到了學校。

剛進學校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。后來，韋爾奇說：“如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信。”而所有的管理都是圍繞“自信”展開的，人生的成功也不例外。

大學畢業后，杰克接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學獲得了化工博士學位，之后在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣公司作為自己的第一份工作，直到現在。

1960年10月17日，杰克開始了在通用電氣公司的職業生涯。他的第一項仸務是找到一個制造PPO（一種用于化工的新材料）的示范場地，然后把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房里，他與另外一名化學專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。

一年之后，這個工廠終于建立起來，杰克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望的是，通用電氣公 司只按照標準給他加了1000美元。因為無論表現得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，杰克感到這個公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵 化，和他以前想象的完全不同。于是，他準備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學公司工作。

當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留 住這位與眾不同的年輕人。于是，他在告別宴會的前一天，邀請韋爾奇夫婦共進晚餐。在就餐之際，古托夫對韋爾奇展開4個小時的說朋攻勢。他保證，他將使韋爾 奇不受官僚作風的糾纏，并將利用大公司的資源為韋爾奇創立一個小公司的工作環境。古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行 工作，最差的一部分將離你遠遠的。”

第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答復。多年以后，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是 留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當然這只是表面現象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機制。在之后的幾十年 中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結吅的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創造了這種環境，韋爾奇又為更多的人創造了這種環境。

隨后杰克成了PPO工藝開發項目領導人，雖然這種材料看上去不怎么起眼，并且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但杰克堅持了下去，終于制成了一種在高溫下具有很高的強度，并且容易塑造的材料。這種塑料制品的商業名稱叫“諾瑞爾”。

1965年，通用公司根據杰克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場如何，誰都無法預料，于是，在沒人出頭的情況下，杰克毛遂自薦，成為這個廠的負責人。

杰克非常清楚，這將是一場艱苦的戰斗，但他對諾瑞爾充滿了自信，當時所有的家用器具都是用金屬制造的，用塑料代替金屬能使產品變得既廉價又輕便，這將產生一次革命。為了保險起見，杰克推銷的第一站就是通用的內部產業，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。于是杰克在他的工廠里用諾瑞爾制造出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的 用途遠比人們想象的要多，甚至可以制造汽車車身和計算機外殼等。1968年，因為推銷諾瑞爾的成功，杰克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料制品部門的領導 人，成為通用電氣公司最年輕的一位總經理。

為了讓自己的塑料事業走向成功，為了改變人們對塑料的認識，杰克用盡了各種辦法，他首先讓那些 嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的制造商們了解，利用塑料來制造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然后他別出心裁，用一則巧妙的廣告來推銷自己的產 品：一對野牛沖進了一家瓷器用品店，結果店里所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好無損。這個廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終于引發了制 造業的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優點更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。杰克負責的塑料企業首次升格為一個部級企業。

這次成功為杰克的事業奠定了根基。他說：“我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。”

1971年底，杰克成為通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是 雷金納德·瓊斯，這個擅長于科學管理的實業家做事總是一絲不茍。瓊斯堅持，挑選繼仸總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然后再理性地選出最具資 格的人選。8年后，杰克終于通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用公司副董事長。2年后，1981年4月，杰克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。

杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，現在終于可以實施自己的計劃了。首先，杰克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減吅并成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，并新添置了180億美元的資產。

當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對杰克的做法產生了反感或質疑，這是一個“優秀”的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過于強硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以“中子彈杰克”的綽號。

這就是杰克的經營理念——數一數二市場原則，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業，才能立于不敗之地。仸何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。

競爭，對杰克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：“我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回吅的打斗之間，甚至沒有片刻時間休息。”

沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。杰克 非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓杰克自豪的是：“在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。”

在管理上，杰克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過于“聚會”、“突然視察”、“手寫便條” 了。杰克懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便 條。所有這一切都讓人們感受到他的領導并對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。

當然還有人才，這是杰克最重視的地方了。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個吅格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。

目前，通用公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚 主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職 員晉升的最重要的評價標準。

杰克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12 個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司發生了巨大的變 化，并因此連續3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。

所有的人都說，創業難，守業更難，但杰克·韋爾奇改變了這個說法，他創造了這個奇跡，將通用這 個“百年老店”經營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止于通用一家公司。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉 了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了一個最有益于人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的 精神，今天的通用已經成為赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的西點軍校”，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經驗被越 來越多的人采納，幾乎成為現代企業的一種典范模式。

人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在通用等其他企業中產生更深遠、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事長茲CEO邁克爾·埃斯特所說：“杰克不僅僅是一個商業巨子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。”

杰克·韋爾奇名言

1．集中精力，絕對不妥協地向官僚主義開戰。

2．竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人滾蛋。

3．對高級人才只要認為值得，付出絕不吝嗇。

4．始終使用最頂尖的業務人才，不惜代價挖到手。

5．在用人方面，頭腦里沒有仸何桎梏，完全打破等級、門戶、輩分之見。

6．只參與行業內最有前景的領域，剝離沒有創新空間的部門。

7．仸何行業，只把眼光盯住龍頭老大。

8．不涉足業績經常為外邊環境的變化所左右的、自己無法控制的周期性行業。

9．只面向現實的經營前景，從不按照自己的期望、預測的所謂遠景考慮問題。

10．灌輸公益價值觀和融入社區的意識，爭取實施全球化戰略中的地利和人和。

11．建立起對于充分的準備工作和對大量圖表進行現實分析的極端癖好。

12．讓優秀的人才在公司的主戰場和第一線感受他們自己的價值。

13．機會來臨全力爭取。

14．換人不含糊，用人不皺眉。

15．在職業生涯中間發現和形成人才儲備，隨時調用。

16．剔除沒有激情的人。

17．制定跳起來才可能夠得到的目標。

18．先于變化采取行動。

19．將員工的學習與晉升直接掛鉤。

20．將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人。

21、建立公司內部學校。

22．討論和研究可以連續幾個小時的進行，但是一定要爭吵，以貼近真實答案。

23．槍斃一切形式主義的官樣文章。

24．隨時準備全面分析對手可能采取的行動。

25．通過數字化使公司更加靈活。

26．讓每個人、每個頭腦都參加到公司事務中來。

27．將公司的內部和外邊文化區別，并且要求自己和其他所以人在貫徹內部文化方面始終言行一致。

28．管理越少，成效越好。

29．與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。

30．在公司內部，點子、刺激、能量必須源源不斷并且以光速傳播。

31．官僚主義往往與形式主義為伴。

32．尋找有團隊激勵能力的人。

33．與控制欲強的、保守的、暴虐的管理者斷絕關系。

34．不要花太大的精力試圖改變不符吅公司文化和要求的人，直接解雇他們，然后重新尋找。

35．小心關照公司的最佳人員，給他們回報、提攜、獎金和權力。

36．不要以命令組織公司的運行。

37．與部屬中最聰明的人和睦相處、密切配吅。

38．態度決定一切。

39．將最巨大的支持和資源授予最優秀的人才。

40．公司的業務戰略結吅體中間每個部門都數一數二，那么在競爭中的定價權就會很大，公司結吅體的風險就可以分散。

41．生產率不是裁員或者吅并就可以提高的，必須自我加壓。

42．舊組織建立在控制之上，新組織必須添加自由的成分。

43．不同事業部之間無界限的交換意見應該是很正常的事情。

44．從監視者、檢查者、亂出主意者和審批者，轉變為提供方便者、建議者、業務操作的吅作者。

45．通過“價值指南備忘卡”強調公司統一的價值觀。

46．一致，簡化，重復，堅持，就是這么簡單。

47．好主意來自四面八方，點子的溝通應該隨時隨地。

48．讓員工發現和看見自己的工作的意義及其實現機制。

49．懲罰一到兩次失敗，然后就是解雇；慶祝每一次進步，雖然也許離總目標仍然很遠。

50．鼓勵甚至逼迫每個人提出自己的獨到見解。

51．糾正自己的行為，認清自己，從零開始，你將重新走上職場坦途..52．每天發現一個更好的辦法。

53．你們知道了，但是我們做到了（1981年GE公司成為世界第一時，他說的一句話）。

《杰克·韋爾奇自傳》讀后感

有重點地選讀了《杰克·韋爾奇自傳》一書。我們眾所周知，韋爾奇是GE（美國通用電氣）公司歷史上最年輕、最有作為的董事長茲首席執行 官，也是全世界企業家和經理人的榜樣，很少有人能像他一樣如此充分地演繹領導藝術，而能像他一樣使領導藝術不斷結出豐碩果實的人則更是少而又少。20年 來，大公司和它們的領導人在無情的全球經濟中就像多米諾骨牌一樣紛紛倒塌，而韋爾奇卻領導著GE創下了一個接一個的收入和利潤的紀錄。因此韋爾奇享有“全 球第一CEO”的美譽，享受著與美國總統一樣的尊榮和禮遇。我很崇拜韋爾奇先生，非常希望通過拜讀此書，能夠學習到韋爾奇治理公司的成功經驗以及世界著名 的GE公司選人用人的理念，并為我們今后的工作帶來一些借鑒；更希望能夠通過我們的努力工作，為中國最終成就一位杰克·韋爾奇式的企業領軍人物，帶領著我 們的國有企業鼎立在世界經濟顛峰做出自己的貢獻。帶著這樣的期望讀過該書，感到受益非淺。

杰克·韋爾奇是偉大的，我無法用精確的語言 全面地概括他的管理理念，只能是跟著他的闡述，搜取只言片語，以期產生思想的共鳴和心靈的激蕩。全書通篇讀下來，其實就是在講用人的問題。兩次選GE的董 事長茲CEO都分別花費將近十年時間，這是何等恢宏的工程啊。韋爾奇的前仸雷吆，從著名的飛機面試，候選人從幾十人逐步縮小到幾人，最后產生唯一一位幸運 兒韋爾奇的過程都讓人感到既殘酷又公平。而韋爾奇也從其前仸身上學習到經驗，他選接班人同樣也花費了八年的時間，雖然在在具體方式上與雷吆有所不同，但其 精髓卻是如出一轍，都有以下方面的要求，即：誠實、價值觀、經驗、愿景、領袖氣質、銳利、名望、公平、精力、平衡性、勇氣。根據這些要求，雷吆選重了韋爾 奇，韋爾奇選重了杰夫。

書中講述的韋爾奇從一個工程師成長為世界上最好公司的CEO的過程同樣值得我們深思。年輕時的韋爾奇是一個鋒 芒畢露、富有才華、同時又是一個時不時會犯一些小錯誤的小伙子，但是GE很幸運，因為韋爾奇的成長過程就是一個伯樂選馬的過程，在成為CEO前的仸何時 候，韋爾奇的背后都有一個巨大保護傘在何護著他，在他成功時鼓勵他，在他失敗時保護他，使韋爾奇不斷成長，最終成為GE的CEO。試想，其在GE工作期 間，如果在其背后沒有保護傘保護他，韋爾奇絕不可能成為GE的CEO。這又從另一個方面驗證了“千里馬常有，伯樂難得”這句中國古話的寓意，如果沒有伯 樂，GE的CEO可能會是王爾奇、李爾奇，GE的歷史也就要重寫了。

書中還談到GE的另一個用人方面做得很好的例證就是其人力資源總 監的較高地位。自從引進了“人力資源”這個詞，這個詞就開始泛濫了，其實現在國內有許多人力資源僅僅是一個部門經理，或者僅僅是人事部的概念，離真正的人 力資源還差得很遠。GE的人力資源總監的地位是極高的，在選GE接班人時，甚至副董事長也不能了解整個進程的進展情況，這在國內是難以想象的，由于文化的 因素，國內的等級制度中，職務只有自高到低的垂直結構，GE卻在垂直結構外還有平行的結構。人力資源負責人較高的地位也從另一個方面說明了在GE，在美國 大公司里，人的重要性。

總之，看過《杰克·韋爾奇自傳》后讓我深深體會到韋爾奇管理理念的精髓就是在于用人，這貫穿于他所有的管理思 想和40余年GE的管理過程，他將本書獻給GE數以十萬計的員工，并特別強調所有的成績都是同事們共同吅作的結果，管理的終極真諦在于用人，人是GE的核 心競爭力，GE就是人的企業。“如果不是以人為本，我們的成功是會受到很大限制的”，因此，“我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點上我傾注了比 仸何其他事物都多的熱情”。這便是韋爾奇在這部書中一以貫之的思想紅線。建立在對人的高度關注這塊基石之上的管理理念，使韋爾奇確認正是優秀的人才而非宏 大的計劃成就了一切，企業造就了不起的人，然后由他們造就了不起的產品和朋務。如果要說泄露天機的話，我想這應該就是韋爾奇所有成功的核心秘訣了。

以上就是本人讀過《杰克·韋爾奇自傳》后的一點感受，我想中國的國有企業只要努力做到以“人”為核心，視人為“資本”，積極為人的生存和發展創造一個良 好的環境；同時，能夠注意把企業人力資源管理提升到戰略的高度，持續構筑人力資源的競爭力，我們的企業也必定能夠基業長青。

體會最重要的一句話是：人一定堅持和變通！！

第二篇：杰克韋爾奇自傳讀后感

杰克韋爾奇自傳讀后感

杰克韋爾奇是美國通用電氣公司歷史上最年輕、最有作為的董事長兼首席執行官，也是全世界企業家和經理人的榜樣，他從1981年入主通用電器起，在短短的20年時間里，他使通用電器的市值達到4500億美元，增長30多倍，排名從世界第十位提升至第二位。他是二十世紀商界名副其實的傳奇人物。也是二十世紀管理界的奇才。

這本書是唯一一部韋爾奇注入畢生心血、親筆寫就的個人傳記。在這本書中，韋爾奇首次透露了他的青年歲月、成長歷程、管理秘訣，以及如何開創了一種獨特的管理模式-幫助龐大多元的商業帝國擺脫龐大體制的痼疾，走上靈活主動的道路。他用自己特有的韋氏語言，把人生體悟、職業經歷、管理經驗巧妙地結合在一起，織就了一部富有智慧、獨具韻味而又發人深思的管理傳奇。

他的自傳讓我近距離地接觸到了他和他的管理理念、方式。作為一個普通的年輕人，杰克·韋爾奇的自信，激情，果敢，堅決的品質尤其值得我多加學習。

杰克·韋爾奇出生在美國馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通的家庭，父親性格沉穩，言語不多，他為波士頓與緬因鐵路公司工作，早出晚歸，所以培養孩子的任務就落在了母親的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，還帶點口吃，為此小時候很自卑。對杰克影響最大的是母親，雖然她很晚才有了這個孩子，但卻從不溺愛，她知道兒子的自卑心理，并不打擊他，她的關心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權威性的母親，總是讓我覺得自己什么都能干，是母親訓練了我，要我學習獨立。每次當我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來，但通常都是正面而且建設性的，還能促使我振作起來。她向來不說什么多余的話，總是那么堅決，我對她心服口服。” 杰克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什么缺陷，只有面對現實，堅持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運，別人才會跟你做朋友。她把缺點變成一種激勵，教會杰克正確看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃為恥，這是這個偉大而平常的母親給予杰克的最大財富。是他的母親教會了他要自信，負責，不能辜負了對自己信任的人。從母親身上他得到了很多管理理念：通過努力奮斗去獲得成功；面對現實；利用欲擒故縱的方式來激勵別人；確定苛刻的目標；嚴格地追問別人來保證任務的順利完成，是母親的日日告誡使韋爾奇成為一個堅忍、自信的少年。

而作為管理專業的學生，他的管理理念對我也很有啟發意義。1，成功屬于精簡敏捷的組織。卡爾奇非常講究速度、簡潔。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。韋爾奇認為，“精簡”的內涵首先在于內心思維的集中。韋爾奇要求所有經理人員必須用書面形式回答他設定的5個策略性問題。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個細微步驟的次序與關系。對于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅信：只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去。

2，2，群策群力，運用全體的智慧。實施“群策群力”是發掘員工智慧、克服官僚主義、精簡機構、解決組織問題的有效方法。韋爾奇說：“我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態度與環境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創造一致性。” GE一直通過群策群力的方法大規模清除企業的界限。這一作法被稱為Workout計劃。從各個企業、各個層次來的員工濟濟一堂，發泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個又一個不具有生產能力的工作，員工不必擔心因為發表意見而受批評。群策群力方法開放了GE的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創意。

韋爾奇認為開放、坦誠、建設性沖突、不分彼此是唯一的管理規則。企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設性沖突的開放式辯論風格。領導的作用是要表達出對未來遠景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執行。這需要與每一位員工保持開放、坦誠、不分彼此的關系，以及面對面的溝通。

3，營造企業價值觀。韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰。在改革企業文化方面，韋爾奇是從指揮全企業的理念對話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習慣有關自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價值觀應該是什么，并始終堅信最好的主意經得起公開的討論。這些方法合起來足以使理念轉變成可以接受的習慣；當習慣養成時，文化也已經改變了。上文提及的群策群力方法開放了GE的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創造了一種樂于學習的文化。

第三篇：杰克韋爾奇自傳讀后感

自信的價值

-------《杰克韋爾奇自傳》讀后感

巴菲特：“杰克是管理界的老虎伍茲，所有CEO都想效仿他。他們雖然趕不上他，但是如果仔細聆聽他所說的話，就能更接近他一些。”

這段話是我在準備閱讀此書之前在網上看到的，能得到巴菲特如此高的評價，讓我對這本書更加充滿了期待，可是開始看的時候我卻陷入了迷惑，書中開篇在講的并不是什么管理要訣或是管理案例，作者更像是在和一個剛認識不久的朋友講自己的故事，只不過講得誠實誠懇罷了，沒有大起大落的人生坎坷，沒有靈光一現的重大轉折。但是深讀下去，你會在字里行間發現一個看似平凡，但是卻近乎完美的人性的故事。就如同作者本人說的那樣“我們并不完美，誰都不完美，但是我們總是在努力的做到最好！”

和老虎伍茲一樣，作者也來自于一個普通的家庭，像所有平凡的孩子一樣擁有善良的母親和可以作為榜樣的父親，但是我看到作者雖然是個美國人，卻沒有年輕的叛逆時期，母親讓他變得自信，父親讓他學會開朗；他的父母都是平凡人，沒有過人的才智，可正是這些看似普通的諄諄教導讓他在人生的路途上少了幾分坎坷，建立了更多的自信。現在很多孩子會看不起自己的父母，覺得父母懂得不如自己多，抵觸父母的建議。其實這樣是對自己成長過程的一種阻礙，所謂的獨立并不是特立獨行，而是能獨立的思考愛你的人所給的建議，沒有不渴望自己孩子成功的父母，自信不是來自于性格，而是來自于家庭，來自于對成功的習慣。

一個自信的人才能看清自己，作者沒有選擇那些名門學府而是選擇了一個讓自己能夠更加充分顯示自己價值的學校，很多人可能不理解，只有在名門學府才能得到最好的教育，這是普遍的觀念。在美國這個商業社會，自由競爭讓每個人平凡人都站在同一個起跑線上，作者寧肯去一個普通的大學去做出類拔萃者，也不愿去一個出類拔萃的大學去做普通者，從這一點上更顯現了作者心智的成熟，明白如何讓自己更好的建立自信。人必須知道“為何”，才能知道“如何”。

一個自信的人才知道自己的價值，在工作中作者能認清自己的價值，要求自己應該得到的價值，在美國當時經濟不景氣的大環境下，作者表現出的勇氣，正是對自己價值的肯定，不盲目的自信，也不輕易的屈從。因為他清楚自己的價值，所以他才會去要求。“假如這是一項‘永恒’的任務，我情愿放棄它。我不愿毀掉我的事業或精神來等待它。對我來說，它對我比對其他人要簡單。我知道我想得到它，而且不用太長的時間我就會知道自己能否得到它。”對團隊的選擇，作者的觀點是絕對的，“區別對待”這個詞兒聽起來很刺耳，但是不可否認“生而平等”只是起跑線上的祝詞，人生的競爭尤其是在美國這個商業社會，只有有價值的人才能得到的更多，美國NBA的“夢之隊”就是從全美國所有職業球隊挑選出的佼佼者，每個有價值的人的價值，成就了團體的更高價值。全球經濟一體化的今天，只有實現了自身的價值，才能成就團隊的價值。這是道德上的極端，卻

是每個大型公司默默遵守的鐵律。

一個自信的人永遠都知道自己在做什么，在成為GE公司CEO后作者大張旗鼓的實施改革，破除了公司原本存在的官僚風氣，在作者剛剛加入GE公司的時候就已經對這股官僚之風大為不滿，“事實上，他也是個挺不錯的人，他只是把處處節省看成了自己的工作。他的行為使得GE看上去好像正處于破產的邊緣”也從別人身上看到了不滿，“這個地方簡直要把我逼瘋了！”他這樣回答道。

上任伊始他就提出的“數一數二”的公司目標，這是他上任后對公司業務宗旨的一次重新界定。“數一數二”，具體的來說就是集團內部的所有子公司必須是：“能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，并且堅持要在自己進入的每個行業里做到數一數二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經營等方面都是數一數二。”其次是企業員工政策上的活力曲線及ABC分類法。韋爾奇一直都認為對員工的區別對待、給予各類員工不同的激勵方式是最有效的激勵方法，活力曲線和ABC分類法的實施正是這種理念在實際工作中的完美體現。每一年，GE每個業務部門都會通過活力曲線的形式將它們的高層管理人員強迫地分到曲線上的三個區：屬于最好的20％是A類，屬于中間的70％是B類，屬于最差的10％是C類。A類是指這樣的一些人：它們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見。它們不禁自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣。他們擁有GE領導能力的四個E：Energy(有很強的精力)、Energize(能夠激勵被人實現共同的目標)、Edge(有決斷力)、Execute(能堅持不懈地進行實施并實現他們的承諾)；B類員工是公司的主體，也是業務經營成敗的關鍵；C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現。A類員工將得到最多的獎勵，也是職務晉升的首選；C類員工很多時候意味著即將離開公司。很多時候C類員工的篩選都是比較困難的，因此韋爾奇想出了C類會議的形式，強迫每個業務單位都必須篩選出C類員工。通過強有力的執行，留在GE的員工都是非常優秀的。以至于發生一些有趣的現象：每年GE辭退員工時都會有許多公司的人等在GE的大門外以期招攬他們進入自己的公司，因為他們認為這些人都是非常優秀的。

GE在作者接任的20年里能夠高速發展，其中有非常多的因素，世界經濟環境、各種機遇，但這過程中作者的功勞是不可埋沒的，正是作者近乎完美的人性讓他能夠用他那敏銳的思維去思考，并用強有力的執行力將這些理念付諸行動并最終取得了成功。并享有了“全球第一CEO”的美譽，享受著與美國總統一樣的尊榮和禮遇。

通篇我都沒有用到他的名字只是讓大家知道，杰克韋爾奇并沒有覺得自己多么的偉大，在他的自傳里沒有大起大落的人生坎坷，沒有靈光一現的重大轉折。只有一個老者用他平凡卻又獨特的人生告訴我們：“我們并不完美，誰都不完美，但是我們總是在努力的做到最好！”

第四篇：杰克韋爾奇自傳讀后感

《杰克·韋爾奇自傳》讀后感

這本書是通用電氣前CEO杰克·韋爾奇先生以第一人稱寫的自傳。它講述了韋爾奇先生成長、工作的一生，包含了他對工作、管理、人生的理解和思考。這本書讓我受益匪淺，它給我如何更好地開展管理工作以啟迪。現在我將我的感受和心得與大家分享如下。

管理者必須要擁有正直的品格。

韋爾奇先生在書中飽含深情地講述了她的母親對他的影響。從小他的母親就言傳身教地給他灌輸了自信、勇敢、直面現實、正直等為人處事理念。擁有正直的品質是管理者最基本也是最重要的財富。要想讓員工們聽你的，你首先要做到那。如果管理者沒有正直的品質，員工會覺得你是不值得信賴的。你的命令執行起來也就打了折扣，更不用說激發大家的工作積極性了。所以說做事先做人。擁有正直的品質，這樣不僅你的員工會擁戴你，而且也會促進工作的開展。工作中我們做出每項決定都要以我們的正直的態度為前提。保持正直的工作作風，這樣我們遇到上層的阻力也會相對少起來的。得道者多助在企業中也是一樣的。俗話說：“其身不正，雖令不行；其身正，不令則行”。讓我們把正直的作風，貫徹到我們一生中的生活、工作中。

管理者要有直面現實的心態。

韋爾奇先生的母親教育他要勇敢面對現實，而不是對問題存在幻想。我們在工作會經常面對各種各樣的困難。當我們被各種困難弄得疲憊、困惑、煩躁時，我們有時會產生消極、僥幸心理。這種心理是無利于問題的解決的，而且往往會因為心存僥幸而做出錯誤的決定或

消極應對。我們應當直面現實，積極應對，充分地調動大家的能動性，把解決問題作為工作的重心。

管理就是交流和溝通。

書中給我印象深刻地是韋爾奇先生為了把一種理念貫徹到管理層甚至整個公司中不斷地重復，從各種事項，從不同角度，反復又反復的強調，直到他自己都覺得惡心了為止。讓你的想法為大家明白與認同，是管理者應該要做的事情，就是管理的方法。而且交流更多的是雙方的溝通。你需要了解你的員工的心里是怎么想的，要了解他們的需求，了解他們對工作、任務、問題的看法。通過溝通了解有利于發現問題的癥結所在，有利于挖掘解決問題的方法。通過大家深入、坦誠的討論、甚至于爭吵，讓思想不斷地碰撞，思路就會拓寬，解決之道也會產生。交流與溝通就是管理。

管理者需要有創新的思維。

現在社會競爭激勵，想要從眾多的競爭對手中脫穎而出，我們除了扎實地做好我們的日常工作，更需要有創新地思維。我們要比別人的想法多一點，事情多做一步，看問題的角度多轉換一些。

管理者需要創建優秀的團隊。

管理者的工作就是要打造一個優秀的團隊。而要創造一個優秀的團隊就需要有良好的工作氛圍，需要調動大家的工作熱情。官僚化的管理方式對一個小團隊來說是不適宜的。對一個基層管理者來說，我們需要創造開放、競爭、熱烈的工作氛圍。管理者需要做好大家的啦啦隊，記錄并慶祝每一次的進步和成功是非常必要的。

管理是一門集科學、智慧、感覺、靈感、經驗等各種因素的綜合藝術。我會在今后的工作中多聽、多看、多思考、多實踐，為成為一名農行優秀的管理人才而努力。

第五篇：《杰克·韋爾奇自傳》——讀后感

《杰克·韋爾奇自傳》——讀后感

杰克·韋爾奇曾是通用電氣公司的總裁是全世界薪水最高的首席執行官，被譽為全球第一CEO。從1981年入主通用電器起，在短短的20年時間里，他使通用電器的市值達到4500億美元，增長30多倍，排名從世界第十位提升至第二位。這本自傳介紹了杰克·韋爾奇從受父母影響不斷建立自信的童年，學生時代以及初進GE然后入主GE并在管理層奮斗20年的經歷。

讀完這本自傳的第一感覺是書中無處不在的自信，突破，創新和激情。每一頁，每段文字都蘊含著一段段激動人心的收購，新產品開發或者新觀念的推廣。杰克·韋爾奇是GE的精神領袖，從他身上我看到了一個管理者需要具備的品質：進取心，誠實與正直，自信，智慧及工作相關知識。

“獻給GE數以10萬計的員工，是你們的智慧和辛勤的勞動使得本書的誕生成為可能。”這是在杰克·韋爾奇眼中寫本書的目的。但是在我看來，這本書不僅只是贊美了GE的員工對公司所付出的努力，更多的是帶給了全世界的管理者一個學習的榜樣和值得學習的管理方式。

杰克·韋爾奇在通用創造了一個又一個的奇跡，并不是一種偶然，這當然與他個人的思想，努力，有著密不可分的關系。韋爾奇身上最令人敬佩的優點是他的自信。當然這主要應該歸功于他的母親，一直都給予他鼓勵與支持，韋爾奇自己也認為這是母親給他的最偉大的禮物。雖然母親十分愛護這個兒子，但是她并沒有溺愛他，犯了錯誤也是照罰不誤的。韋爾奇的個性上的優點大都是“遺傳”了他母親身上的美德。作為一個領導者，他有自己的一些原則。比如說通過競爭獲得成功，敏銳的洞察力，堅持面對事實等等，這一系列的原則都是韋爾奇的母親教給他的。讓他始終都能夠按照這些原則將每件事都做好。

從書中我們所得的不只是韋爾奇優秀的品質，還有他的管理模式及理念。如何將一個彌漫著官僚主義氣息公司轉變成一個靈活而富有生機的商業巨頭。當然韋爾奇在書中也分享了他的一些經驗。首先，要以誠信為本，這是一個企業的基調。第二，在企業取得一定的成功時，要懂得回報社會，一個強大的公司，不僅僅是通過納稅這一主要方式服務于社會。一個有能力，有條件的成功企業是有責任為社會奉獻出力量的，關心弱勢群體，并積極給予幫助。第三，要善用人才，發揮集體的智慧，來選擇最優的方式，這也推動了無邊界理論的產生。杰克的一個重要管理理念---區別對待，為八九十年代的GE的人力資源進行了全新的洗牌，作為韋爾奇改革官僚作風的一部分，對人力資源的考核測評從求才、育才、用才、勵才以及留才的理念成為了GE快速成長的核心和關鍵。第四，注重企業文化的建設，企業的文化就像是它的靈魂，也是企業的無形支柱。

以上的這些都是現在或者是以后的管理者在管理中值得借鑒的方面。同時，韋爾奇作為一個管理者在管理的工作上不可能是一帆風順的，有成功也有失敗。不論是成是敗，總會讓我們看到它的優勢以及不足，來作為我們在以后的管理工作中的經驗及教訓。就像熟話說的“人非圣賢，孰能無過”呢。但是能夠在犯了錯誤后勇于承認錯誤，這同樣是十分難能可貴的。韋爾奇在收購基德公司時，對公司造成了巨大的損失。對于周圍的流言蜚語，他沒有抱怨與絕望，失敗并沒有將他打倒，而是能夠正視錯誤，并表示了自己真誠的道歉。

對于公司的管理，杰克·韋爾奇總是能從周圍的事物中找到靈感。不斷地創新，使公司能夠始終保持著前進的步伐。當然也少不了他的魄力與行事風格。總之，在韋爾奇的身上我們可以看到他的無數閃光點，值得我們學習。

杰克·韋爾奇是二十世紀管理界的奇才，他的自傳讓我近距離地接觸到了他和他的管理理念、方式。作為一個普通的年輕人，杰克·韋爾奇的自信，激情，果敢，堅決的品質尤其值得我多加學習。而作為管理專業的學生，他在通用電器經營過程中關于戰略、執行、創新、改革等方面的思考也很有啟發意義。

杰克·韋爾奇的成功，有著很多方面的因素，當然最主要的還是他個人的付出與優秀的品質。所以成功還是需要自己付出汗水去創造才會獲得。每個人應當牢記這一點，從這本書中，我們還有看到創新，誠信，自信，回報，與時俱進??這些都是要我們牢記的優良品德，相信在以后的生活，工作上我們都會用到它們的。