第一篇：旅行社服務和銷售模式研究

旅行社服務和銷售模式研究

一、服務模式

旅行社提供的服務主要包括自由行、團隊游、當地游、半自助、巴士游、自駕游、郵輪、簽證、票券、用車等全系列旅游度假產品服務，以及旅游保險產品和消費者保障基金等保險服務。其服務類型主要根據將旅行社分成旅游經營商和旅游零售商分為批發服務和零售服務兩大類型。

(1)旅游經營商

其業務也叫批發服務，是指旅行社根據自己對市場需求的了解和預測，大批量的訂購交通運輸公司、飯店、目的地經營接待業務的旅行社、旅游景點等有關旅游企業的服務和服務，然后將這些單向服務組合成為不同的包價旅游線路服務或包價度假集合服務，最后通過一定的銷售渠道像旅游消費者出售。旅游經營商的最大優勢在于它可通過大量購買單項旅游服務獲得可觀而穩定的折扣, 并組裝成一系列方便、精致的整體服務。

由于市場的激烈競爭, 眾多旅游經營商不可能同時占據整個旅游市場。根據自身的優勢和市場需求分析把握, 他們逐漸形成了擁有各自特色服務的顧客群。①大眾市場經營商服務主要是推出前往目的地的旅游項目, 滿足大眾市場的需求。而根據地理位置又將市場細分為不同地區推出各種服務。②專業經營商為特定旅游者提供特定的組合旅游服務。根據各自的業務服務專業化領域還可將其劃分為5 種:a:

提供到特定目的地b: 向特定客源地區提供。c: 使用特定住宿設施(如度假村)。d: 使用特定交通工具。e: 提供特定興趣愛好(如游獵、商務培訓等)。③國內經營商，主要從將服務事組裝和出售給國內旅游者。④接團經營商主要為海外團提供各種地面服務。(2)旅游代理商/ 旅游零售商

①旅游零售商的傳統職能是代理銷售大多數旅游供應企業的單項服務和旅游批發商的組合服務。一般講，旅游零售商提供4 種形式的旅游服務。①包價旅游，包價旅游服務是圍繞特定的旅游者群體需要設計而成的。②陪同旅游服務，就是由一個有經驗的導游全程護送、陪同、照顧, 并處理途中的基本事物。③無陪同包價旅游服務(這種形式比較靈活, 旅游者可以任意選擇購買組合服務。④團隊旅游服務。另外, 和顧客參與服務設計加工深度不同, 還可以將旅游零售商出售的服務分為以下幾種類型:直接代銷的各類包價服務組合設計國際航線和飯店以及地接的經營商的服務和定制旅游服務第一種方式工作量小, 傭金穩定, 銷售價格低, 風險低, 所以這種服務是旅游零售商的主要業務。而第三種服務最直接鮮明地體現了旅游零售商提供個性化服務。

二、銷售模式

旅行社的銷售模式主要包括傳統的線下模式和隨著互聯網飛速發展而形成的電子商務兩大類銷售模式，傳統的線下模式中包括品牌及連鎖門店模式和渠道模式，而電子商務模式則有通過中間代理商代理，自建電子商務平臺已經通過第三方電子商務平臺三種銷售模式。

1、品牌及連鎖門店模式：

即在人群群集的地方設立營業部收取客源, 旅行社實施橫向一體化戰略，通過大規模建立營業網點或者通過并購、戰略聯盟的方式建立健全旅行社零售網絡。門店多通過連鎖加盟商業模式或者傳統的承包營業部的形式來呈現。代表就是春秋，中旅，國旅，青旅這些企業。做品牌旅行社投資大，時間也太長，一般需要十幾年甚至幾十年的積累和鋪墊才行，而且現在這些所謂的品牌旅行社大多成立并發展于80、90年代缺乏競爭的環境下，并且不少大型國營旅行社還掌握了大量無償的國有資源，比如著名的國旅大廈，在西康路北京路口，毗鄰恒隆廣場。（*政策參考，上海在2002年左右，成立旅行社必須是在國營體制，私人不能申請成立旅行社）所以當今天還要想投資建立一家靠品牌知名度取勝的旅行社，只能說要走的路，要投入的時間、資金，不是一般人或機構能夠承受的。西藏路上有家這幾年才大通旅行社，就在走靠黃金地段開設門店，連鎖化，廣告轟炸等方式努力想成為一個新興品牌，雖然他已經通過主營短線旅行錯開了和春秋這些品牌社的競爭，但我對他的前途并不看好，最主要一點就是核心競爭力的缺失。

2、渠道模式：

渠道模式，或者說成關系，即旅行通過與某些企業社團組織之類團體行程協議壟斷該團體的旅行業務。比如有些家旅行社把某銀行全國的旅游業務壟斷了；有的旅行社甚至是大型企業直接建立解決職工旅游(問題的，比如寶鋼旅行社；還有專做高端的如在滬臺灣人的東

南旅行社等等。換句話說，這些中小旅行社靠渠道和關系，各顯神通發展著自己的業務，而且多是接企事業單位的團隊。這種模式有兩個重大缺點，一是可以賺錢，而不能做大做強，以為通過渠道和關系網最難標準化，而且業務量也是有限的；二是老板負擔重，因為渠道客戶，都要老板自己去常年“維護”，關系網越做越大，犧牲的個人時間，身不由己的時間也最多。

3、中間電商代理模式

該模式下旅行社通過與中間的電子商務企業談判，通過電子商務企業代理銷售自己的旅游產品，每賣出去一份產品支付一定的傭金。代理人模式最早的旅游電子商務模式就是以攜程一樣為代表，代理模式還發展成商人模式。即電商企業跟旅行社談判保證一定時間內售出一定數量的產品，電商擁有定價權，但是如果未能在規定時間內完成銷售講需要賠錢。電商企業擁有產品以及定價之后可以任意的打包，他可以任意的組裝成別的產品，然后來賣。這個模式在中國不是很發達，但是在美國上市公司里面，有的最主要的就是靠這個商人模式來發展。近幾年在歐洲、在東南亞有些公司，即使中國也有些公司開始做這個業務，但是做的規模不是很大，沒有美國這么大。第三種模式，倒定價模式，有更廣泛的定義應該叫不透明模式。即顧客給以一定限定條件并且給出價格，旅行社根據自身決定是否接受該價格。今日在酒店預訂領域去哪兒網推出了該類型服務。

4、自建官方 B2C 網站模式：

該模式指在互聯網時代下，批發商/組團社/地接社均可以通過互聯網來接觸終端用戶，成本低廉，因此這些旅行社都紛紛建立有自己的官方B2C網站，差異點在于不同旅行社對自建官方B2C網站的投入力度有所不同，2000年開始在美國就有這個浪潮，旅行社，酒店，航空公司建立自己的網頁，通過直銷，以最近的價格、最好的產品吸引消費者。比第三方B2C平臺相比節約了代中間費用，第二，掌握了客戶的信息，可以做跟進銷售。第三，由于他是最了解目前自己的產品，他在和消費者交互的時候，可以非常有針對性推薦自己的產品，讓自己最需要賣掉的產品賣掉，而第三方在中間有各種經濟利益，包括信息溝通是不是暢通的問題，他沒有辦法完成這項功能。

5、第三方 B2C平臺模式：

第三B2C平臺模式即媒體模式指的是部分旅行社借助于第三方B2C平臺（如淘寶旅游頻道）來進行網絡銷售，這也是第三方B2C平臺依托自身強大的用戶規模進軍旅游市場的體現。而旅行社通過與時下流行的團購概念像結合，與團購網站合作推出的旅游團購也屬于該模式的范疇之內。從消費者的角度講，像淘寶旅行這樣的綜合性的在線旅游平臺的出現免去了不少麻煩：由于此前在線旅游服務種類單一，消費者通常需要訪問很多網站才能做好較為詳盡的旅行日程的安排，或者根本無法在網上找到所需的產品。最早推出這種模式的是美國的一家公司，九幾年開始運營到2001年的時候，由于旅游網站越來越多，業務量急劇上升，這家公司也是在2000年左右上的市，最

高峰03年、04年的時候這家公司市值曾經高達20億美金。同時大家知道Google上市的時候多達15%的收入來自于旅游網站，這種模式能在在專家的角度給消費者比較，各種產品有什么優劣，有的服務好價格自然就高，服務差一點的價格自然就低，有的價格很低，可能產品有一些局限性，可能掏了錢不改了，或者不完全知曉的情況就已經掏錢了，各種各樣的范圍，讓消費者比較。

第二篇：天然氣企業銷售,部分服務模式研究

天然氣企業銷售，服務模式研究

一、銷售模式

天然氣銷售企業因其產品的特殊性而與其他銷售企業相比有許多不同之處：一是天然氣銷售必須通過連接客戶企業的管道進行；二是天然氣銷售服務對象比較固定；三是天然氣客戶較為分散；四是天然氣計量復雜，容易引發供需雙方矛盾；五是天然氣具有易燃易爆的高危性，其安全使用有較高的技術要求；六是政府、企業和客戶的密切配合是實現天然氣均衡供應與銷售的保證；七是天然氣行業的特殊性要求銷售企業和員工增強服務意識，加強自我約束。俄羅斯是世界上天然氣出口量最大，價格最低的地方，首先從俄羅斯天然氣的銷售模式入手研究天然氣的銷售模式。

俄生產出的天然氣要通過各聯邦主體的天然氣分配公司分送給用戶。俄天然氣工業股份公司的生產單位將產品輸入干線管道，由公司統一銷售給各地區的天然氣分配公司，雙方按國家制定的批發價格結算。非俄天然氣工業股份公司所屬的其它企業直接與各地區分配委員會鑒訂銷售合同，也按國家規定的批發價格結算，其產品生產出后輸入天然氣工業股份公司的干線管道，根據國家規定的管道輸價格向天然氣工業股份公司交納管輸費用。各聯邦主體的天然氣分配公司管理地區范圍內的管線運輸和天然氣銷售，它們在批發價基礎上，按國家規定標準加價出售給工業用戶，按國家規定的零售價出售個居民。而中國的天然氣的銷售模式則有以下幾個特點：

1、天然氣銷售的特點

天然氣市場中的天然氣銷售有三個主要特點:

一是直接銷售是最常見，也是最主要的方式。直接銷售主要針對那些客戶數量有限具有較大銷售量的客戶，直接銷售能夠發展必要的供需關系，以便適應每個客戶特有的需求。由獨立的分銷商進行的主要是那些標準化的、面向眾多小客戶的產品，同時發展部分分銷商，是有關市場變化信息的重要來源之一。二是生產廠商較少依賴大分銷商。在天然氣銷售市場營銷中，可以更加依賴幾個重大的客戶，較少受分銷商擺布。三是生產廠商(技術-商務)銷售力量的重要性。在 天然氣銷售市場中，企業擁有由技術-商務人員構成的內部銷售力量，可以調查擴大銷售的可能性，進行銷售并追蹤客戶。所以具有技術并懂商務的銷售人員對于天然氣銷售市場營銷非常重要。

2、天然氣銷售渠道選擇

為了滿足消費需要，商品的供應商做到適時足量地到達需求所在地點。根據天然氣銷售市場中分銷特點，天然氣銷售方式選擇原則:堅持以直接銷售為主，尤其是大客戶;對于那些難以到達需求所在地點的用戶和眾多的具有相同需求的小客戶，選擇由分銷商(即城市燃氣公司)完成。天然氣銷售渠道選擇步驟:對客戶進行直接供應和間接供應分類，確定計劃直銷和分銷的客戶;與客戶進行供應方式和銷售方式談判，落實銷售和供應方式。

二、石油天然氣企業信息增值服務模式

信息增值主要可通過信息共享平臺、信息挖掘兩種途徑來實現。

許多學者認為油氣生產經營成本居高不下的原因之一是信息的不對稱，主要表現有產業鏈上各企業間缺乏信息共享，信息傳遞不及時等。對此，可以建立企業間信息共享平臺，實施信息標準化等來加強信息的溝通，通過互聯網實現跨地域生產現場管理。而有效實行這些措施的基礎要求是系統擁有足量、優質的信息。如利用庫存信息減少庫存量降低庫存成本，借助顧客信息數據庫及時響應顧客需求等。要想提高油氣信息增值服務水平，應在已有的信息基礎上進行信息挖掘，在減輕基層信息處理工作負擔的同時為企業尋找潛在的顧客需求，提供推動增值服務。信息挖掘是在大量的生產經營數據中尋找其間的內在聯系，以此提煉油氣企業技術、生產所需要的有用信息，它包含數據挖掘與數據分析兩大步驟。通過信息挖掘可以降低生產經營成本，減少企業和顧客的不確定性。

綜上所述，油氣企業信息增值來源于對信息資源的管理與開發。通過制定油氣信息服務管理策略，對包括油氣勘探、油氣田開發、鉆井工程、地面建設、石油化工、儲運銷售，以及經營管理等業務過程提供的信息資源進行有效整合，能夠改進和加速行業信息源交流、共享和利用；通過技術平臺和工具對油氣信息資源進行二次、三次開發，包括信息資源建設、提供、整理（如索引、文摘、綜述等）、加工（如數據分析、信息挖掘）等技術開發活動，創造油氣增值信息商品。

第三篇：關于旅行社服務模式的創新與發展

關于旅行社服務模式的創新與發展

摘 要:21世紀以來，旅行社的服務模式一直由于服務質量等問題而飽受詬病。基于目前旅行社的行業現狀，本文通過分析與研究旅行社服務模式創新與發展的必要性，就旅行社服務模式的創新與發展，提出了一些參考性對策。

關鍵詞:旅行社；服務模式；創新與發展；對策

國民經濟持續穩健的高速增長，也為旅游業的發展帶來了蓬勃生機。旅游業在迅猛發展的同時，關于旅行社服務質量的投訴也隨之漫天而來。旅行社在面對質量問題和旅游業的網絡化、市場化等多重沖擊下，如何對旅行社的服務模式進行創新與發展，確保旅行社的服務質量，已經成為業內相關人員們亟待解決的難題。旅行社服務模式創新與發展的必要性

旅游業的蓬勃發展使得越來越多的旅行社如同雨后春筍般涌現在神州大地上。在市場的導向下，為了爭奪更多的客源，一場沒有硝煙的價格戰也開始愈演愈烈。趨之如騖地要投身于旅游業的商人們為了保證足夠的利益，使得旅行價格在不斷降低的同時，旅游服務質量也變得越來越低劣。據統計，現階段旅行社的服務質量問題主要是體現在幾個方面：旅行前以低價吸引旅客入團；旅行中隨意更改路線，不能兌現承諾景點的游玩；旅行中吃住標準大大降低，對于質量較好的吃住環境需要額外收費；有目的性地推銷產品，引誘旅客購買等情況。而對于正處于網絡時代的人們，在旅行前，對旅行目的地的選擇往往是通過在互聯網上經過一定時間的閱覽，被所選目的地的美景所吸引，進而選擇前往旅游。在經過旅行社質量較差的旅游體驗之后，現實與預期之間存在的巨大落差導致旅客們與旅行社形成了不可調和的矛盾。旅行社低劣的服務質量導致客源的大量流失，而旅行社為了招攬更多的旅客又開始再次降低價格，同時服務質量也再次隨之而降，周而復始，陷入了旅行社服務質量越變越差的惡性循環。究其根本原因，在于目前階段的旅行社服務模式已經跟不上時代的步伐，無法適應當下旅客們的現實需求。因此，現階段對于旅行社服務模式的創新與發展已經變得刻不容緩。2旅行社服務模式創新與發展的對策

針對目前致使旅行社服務質量持續下降的根本原因，就旅行社服務模式的創新與發展，提出了一系列行之有效的實施對策。

2.1制定以旅客為主、旅行社為輔的個性化旅游產品設計模式

傳統模式下的旅游產品設計完全由旅行社主持，旅行社憑借對市場需求的捕捉，單向地對旅行中旅客的飲食、住宿、出行、游覽、購物、娛樂等方面進行設計與規劃，旅客們只能盲目地聽從旅行社做出的安排。旅行社的旅游產品在未經體檢前對旅客存在著無可預知性，對旅游產品的不了解往往會造成旅客錯選不符合心理預期的旅游產品，進而導致旅客與旅行社之間產生矛盾。

針對上述情況，可以充分利用互聯網時代的信息渠道，有效解決旅客與旅行社在信息方面的不對等，良好地交互雙方意見，制定以旅客為主、旅行社為輔的個性化旅游產品設計模式，使旅客們都能體驗令自己滿意的旅游產品。具體內容是：在旅行社的網站上發布旅游景點的圖片、旅游行程中飲食、住宿、出行、游覽、購物、娛樂等方面的內容，旅客們在對旅途中的有關內容有了充足的了解之后，選擇自己滿意的旅游產品，或者還可以按自己的需求，在旅行社的設計基礎上，靈活選擇旅游過程中的飲食、住宿、交通、購物等相關內容，設計出自己的個性化旅游產品，從而使買賣雙方的要求都能得到滿足，同時也增加了旅行社的經濟效益與社會效益。

2.2構建服務質量反饋系統

在傳統旅行社服務模式中，旅行社的服務過程通常隨著旅客旅游過程的結束而結束，往往沒有建立良好的旅游服務質量反饋系統，無法獲得旅客們對于所體驗的旅游產品與服務質量的相關意見與建議，對于客戶的積累與發展十分不利。意大利經濟學家帕累托曾提出著名的二八定理：“百分之二十的客戶為企業帶來百分之八十的利潤值”，這條定理顯示培養一批對旅行社忠誠度高，對旅行社旅游產品認可度高，并且經常關顧客戶，是增加旅行社的經濟效益與社會效益的關鍵所在。而在現階段，由于旅游業的膨脹式發展，使得有些投身于旅游業的商人們急于回本，不考慮長遠利益，只注重當前的經濟效益，從而忽略了對忠實客戶的積累與發展，這樣不利于旅行社的長期發展。

基于目前旅行社的發展現狀，為了使旅行社能夠既惠當前，更利長遠，就需要構建旅行社服務質量反饋制度，形成一個質量反饋的閉合系統。其整體結構是：旅游服務與產品設計→旅客選擇與體驗旅游產品→旅客對服務質量提出意見與建議→改進旅游服務與產品設計。具體工作內容為：獲取每一位體驗過旅行社旅游產品的旅客對于本次旅游的服務質量、產品質量的相關評價、意見與建議，基于獲取的相關內容，找出旅游過程中旅客不滿意的環節并加以改進與完善，明確以后在旅游產品設計與服務質量上的發展方向，提高旅客的滿意度，從而增加旅行社的經濟效益和社會效益。

2.3建立旅客旅游檔案

基于目前的旅行業正處于賣方市場、競爭激烈的行業現狀，招攬客源、爭奪旅游市場是旅行社的工作重點，從而忽略了對旅客旅游檔案的建立與管理。旅客旅游檔案是在旅行社的經營服務過程中，通過持續性地收集與調查旅客們的旅游信息來建立的。通過對旅客們旅游過程中不斷積累的旅游信息的研究與分析，能更有利于把握旅客們對于旅游產品與旅游服務的需求，從而能針對旅客們的需求迅速調整旅游服務的內容，提升旅游服務質量，提高旅客滿意度，進而改善旅行社的品牌形象，增強社會效益與經濟效益。

旅客旅游檔案的具體內容應該涵蓋幾個方面：旅客對于旅游產品的個性化需求、旅客對于旅游服務質量的評價與建議、旅客常規檔案與旅客旅游需求分析報告等。需要注意的是，對于旅客旅游檔案的收集與建立，需要基于旅客自覺自愿的原則，避免產生不必要的糾紛。除此之外，還要嚴格管理旅客檔案，保護旅客的隱私權。結語

基于目前旅客投訴旅行社服務質量的主要問題的分析與研究，探討了旅行社服務模式創新與發展的必要性，就如何實現旅行社服務模式的創新與發展，提出了三大措施：制定個性化旅游產品設計模式、構建服務質量反饋系統與建立旅客旅游檔案，希望能有效提升旅行社的服務質量。

參考文獻:

[1]祁穎.淺議旅行社游客檔案的建立與管理[J].蘭臺世界，2008，（8）：45-46.[2]譚麗林.對構建旅行社服務質量管理體系的探討[J[.廣西師范大學學報:哲學社會科學版,2006,42（3）：143-146.

第四篇：《銷售實戰模式》短信服務

《銷售實戰模式》短信服務

1、X總，本次學習分享的內容為企業的開源，即銷售，首先來了解什么是銷售？銷售到底為了什么？銷售的起源來自于愛，因此銷售一切都是為了愛！真正的銷售是對客戶的愛！銷售是信心的傳遞，情緒的轉移，沒有淡季的市場，只有淡季的思想，不銷而售是銷售的最高境界。祝您大展宏圖，夢想成真！

2、銷售團隊管理的四大原則：①22%-78%原則：銷售人員要把最大量的時間、最好的服務向22%的客戶傾斜，產生最大的價值和作用。②安息日原則：團隊靠活動，關系靠走動！③信任原則：信任=機會=平臺=銷售團隊管理的穩定；④主動退出或果斷原則：自知者英，自勝者雄，自知又自勝者英雄！

3、銷售團隊管理七大系統：①增裁員；②訓練系統；③目標；④過程管控；⑤PK機制；⑥激勵機制；⑦獎罰機制。

4、銷售團隊管理之一：增裁員。企業要發展，銷售團隊的壯大都需要人才。優秀銷售人員的品質表現為高度的敬業精神、優秀的專業技能、敏銳的洞察力、堅強的承受力、準確的決策力、豐富得知識面、較強的包容度（親和力）。如何建立增裁員體系不僅僅是人力資源的重中之重，更是作為每一位銷售管理者的首要事情！

5、銷售團隊管理之二：訓練系統，這一部分的內容就不多做說明，相信所有銷售管理者都非常清楚。接下去就來分享下銷售團隊管理之三：目標。目標是方向、是標尺，企業是由無數個目標組成的集體，不是因為有了工作才有目標，而是因為有了目標才能確定每個人的工作，設定目標是在于區分誰優秀、誰差！而作為一名銷售人員，經常問自己，我到底來這個世界是為了什么？未來我希望擁有一個什么樣的生活？在你公司、你的行業、你的職位，你想創造什么奇跡？有什么樣的目標？目標是在一定期限內無論如何、不惜一切代價都要兌現的承諾！

6、昨天分享了要設定目標，那如何設定目標，又實現目標呢？這時就需要引入銷售團隊管理之四——過程管控。在每年、每半年、每季度、每月、每周甚至每日，都應該進行考核，將目標量化，讓過程形成結果！

7、銷售團隊管理之五：PK機制。現在是一個勝（剩）者為王的時代，只有內部競爭比外部競爭更激烈，才能最終在市場競爭中贏得勝利！PK機制讓銷售團隊富有激情和戰斗力，若加上PK四化妙招（視覺化、聽覺化、視頻化、會務化），PK將有可能讓您創造奇跡！

8、PK過程中難免會出現疲倦和松懈，如何保持銷售團隊長久的戰斗激情呢？此刻就需要進行激勵，也就是銷售團隊管理系統之六。激勵方法諸多，此處就分享幾大激勵方法：以薪換心、重“賞”制造“勇夫”、授權激勵、榜樣激勵、情感激勵、溝通激勵、尊重激勵、贊美激勵、競爭激勵。

9、好，到了銷售團隊管理最后一個系統也是讓許多銷售團隊管理者非常頭疼的一個問題——獎罰。銷售人員最終希望的還是得到成果上的回饋，那么，如何更好地做獎罰，讓所有人都可以心悅臣服呢，那就要處理好非常微妙的獎罰制度：獎要舍得，是團隊最想要的，罰要狠心，是即刻最痛苦的；領導者要以身作則，明斷功過，善用物質獎勵和精神獎勵結合促使團隊效能最大化！

10、你想要猛虎就要給他森林，你想要雄鷹就要給他天空，你想要鯊魚就要給他海洋！最緊的心門都會以為信念而融化，信念是一面旗幟，它驅動人的思想和行動，產生價值！

補充：

1、世界上擁有財富最多的民族是猶太民族，而猶太民族的智慧都《塔木德》里。作為猶太人最高的智慧基因庫及商業法典的《塔木德》，有何值得我們學習和借鑒的呢？接下來分享《塔木德》銷售十二句真言。今天分享第一句：投資是銷售的開始。學習是成長最快的方法，而學習則是最賺錢的投資。

2、《塔木德》銷售十二句真言之二：毀約等于褻瀆上帝。律法是相對的，政治是相對的，國界是相對的，甚至道德也是相對的，只有你承諾過的合同是永恒的。銷售人員應當銘記自己與客戶之間任何一種形式的約定，并為此達成付出努力！遵守契約，尊重契約，你獲得的將不只是尊重。

3、《塔木德》銷售十二句真言之三：敢向上帝討價還價。客戶是銷售的上帝，而在銷售修煉的過程中，許多銷售人員在面對客戶的時候不敢開口說話，若要達成最大的業績，便要在堅持底線的情況下與上帝進行討價還價！

4、《塔木德》銷售十二句真言之四：做種子的小麥不可食用。倍增和燎原的火種不可熄滅！種子是不可食用的，是用來交換金秋的，作為銷售人員也一樣，不到最后一刻不能將自己的人生底牌亮開。

5、《塔木德》銷售十二句真言之五：用錢敲門沒有敲不開的門。錢是萬能之門的鑰匙！但要清楚地認識到錢是工具，是達成目標的工具！

6、《塔木德》銷售十二句真言之六：金錢沒有姓氏，更沒有履歷。金錢不問出身，你唯一能做的，就是把沒有姓氏和履歷的錢放在自己的口袋！人生中所有幸福的事情都應該拿生命去爭取。

7、《塔木德》銷售十二句真言之七：穿鞋的永遠比赤腳的跑的快。成功來自于準備，速度取決于工具！拜訪客戶之前請一定帶上以下東西：名片、公司簡介、客戶見證（文字或視頻）等。

8、《塔木德》銷售十二句真言之八：讓年輕人先發言。新思想才有新未來！公司要持續發展只有讓更多的年親人承擔更大的責任，讓新的思想新的思維激發團隊活力！

9、《塔木德》銷售十二句真言之九：靠體力是賺不到錢的。要通過腦力去賺錢，銷售也是如此，要動腦筋想辦法。

10、《塔木德》銷售十二句真言之十：迷一次路不如問十次路，猶太人不主張貿然行動，他們在行動前總要把目標方向了解清楚。銷售行動之前亦然如此，必須在出發前確認此次銷售的目標是什么。

11、《塔木德》銷售十二句真言之十一：跟每一個客戶都是初交，謹慎熱情對待。任何人都可以成為你朋友，也都有可能成為你成功的關鍵之人，客戶更是如此，因此，避免與客戶熟悉之后就出現怠慢客戶的做法，無論何時何地，只要見到客戶就需要熱情對待！

12、《塔木德》銷售十二句真言之十二：捐出十分之一的收入，感恩在于回饋，回饋企業、老板、家人、社會！

第五篇：跨國公司共享服務模式研究

跨國公司是科學技術和社會生產力發展的結果，是生產集中、資本集中和經濟全球化的產物，是當代世界經濟技術合作的新型的企業組織形式。王志樂在《靜悄悄的革命----跨國公司向全球公司轉型》（2008）認為，近年來在全球范圍內企業界正在進行一場靜悄悄的革命――跨國公司向全球公司轉型。隨著企業產品多元化、經營國際化，跨國公司的規模不斷擴大，內部業務流程日趨復雜，管控難度加大，在企業經營中被長期忽視的后臺職能部門的服務成本和服務質量日益受到關注。目前，針對財務、人力資源、IT等參謀部門的變革方式――共享服務，正被眾多跨國公司所采用。

自2001年中國加入WTO以來，我國企業加快了向國際化進軍的步伐，成為全球化的新興力量。借鑒、學習發達國家跨國公司先進的管理和組織模式，對已經成為或計劃成為跨國公司的我國企業提高駕馭全球企業的能力會有所幫助。

1、共享服務管理模式的作用

從已經實施共享服務的企業實踐來看，共享服務管理模式有如下作用：

1.1 降低成本。實施共享服務中心最直接的目的就是把分散在各個分支機構的職能集中起來，將固定成本分攤到更大數量的產品上，并使用更為高效的大生產技術和流程，發揮規模經濟效應，從而大幅節約成本。企業通過讓原有成本中心就流程業務與外部服務提供商展開競爭，可持續地節約成本。規模經濟(economies of scale)，是指所有的投入要素以相同的比例增加時單位成本下降。

1.2 提高服務質量。通過集中原先分散在組織中的事務性工作，共享服務中心能夠在優異的工作、技術專家、技術發展水平之間取得平衡以提供理想的服務。并可根據最佳實踐優化流程，服務更為標準化，并以統一的信息系統來實現，服務更為自動化。

1.3 聚焦核心業務。業務單位管理層聚焦核心業務，而非事務性的工作。

1.4 加速企業的標準化進程。共享服務中心為企業的工作流程，特別是內部服務工作流程的標準化以及各種管理數據的統一、綜合提供了平臺。

1.5 增強企業靈活性。共享服務給了組織增加新事業單元、消化兼并、迅速擴展的靈活性，并使業務單元專注于核心業務和追逐新機會。共享服務可以增加重組、兼并和分拆的靈活性，在不增加支持人員的條件下適應公司發展。

1.6 強化集團管控。共享服務中心通過現代信息技術與管理信息系統，以一個集中的專業化的服務中心按照市場原則為各子公司提供服務，子公司削減了成本并獲得更為專業化的服務，集團公司通過共享服務中心能更為快速、準確、完整了解子公司的運營狀況，為集團管控提供數據支持，減少母子公司之間的信息不對稱程度，防止道德風險。陳志軍認為，母子公司管理控制是母公司為了實現其目標，以信息溝通為基礎，權變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實施業績考核激勵子公司以促進其實現母公司的意圖。

2、國內外共享服務應用比較分析

相對于西方發達國家成熟的市場經濟，我國1992年鄧小平南巡后才明確宣布發展社會主義市場經濟，按照市場經濟原則建立的現代企業歷程較短，“走出去”的國際化企業數量不多，在現代管理理念、管理模式上，與領先的跨國公司存在差距。事實上，國內企業一直在學習、借鑒西方發達國家的管理理論與經驗，不斷縮小差距，依托對國內的成本優勢和對國內市場的熟悉程度，在家電、電信等行業的國內市場贏得與跨國企業的競爭。近年來，華為、中興、聯想等中國企業在國際市場的競爭力也不斷提高，成為全球市場的領先者之一。

國內銀行、保險、證券、電信等企業原來實施分散的服務管理模式。2000年以來，先后實施變革，實現業務流程統一、IT系統集中，降低了成本，集團管控能力大為加強，并創新業務模式，為客戶提供更便捷、豐富的服務。在此基礎上，部分企業也在開始實施共享服務管理模式，例如中國平安、太平洋保險、國泰君安證券等。國泰君安證券在用友軟件的幫助下，2007年完成了100多家分支機構的集中會計作業、費用支出集中審批、集中支付資金，并做到包括預算、核算、業績分析在內的全過程動態管理監控，從而有效地降低成本和風險，提升運營效率和效益，并更加聚焦核心業務經營和企業整體業績管理，實現盈利和風險博弈下的財務共享服務。

華為公司是國內率先實施共享服務管理模式的跨國公司之一。2006年4月，華為技術毛里求斯有限公司財務共享服務中心成立。該中心將為華為公司在非洲撒哈拉以南的20家分支機構提供全面的財務服務，使公司在非洲市場有更大的發展。

但總體而言，在共享服務方面，相對于西方發達國家的跨國公司，我國正在國際化征途中的跨國企業還有不小的差距，主要體現在如下幾個方面：

2.1 目前國內共享服務的主要應用者是西方跨國公司。跨國公司在國內的共享服務中心，不但服務于其在中國的各業務單位；而且利用中國的成本優勢，服務于亞洲乃至北美的業務單位。

2.2 國內企業的共享服務應用尚處于起步階段。主要表現為已實施的企業屈指可數，且運營時間比較短。

2.3 服務內容方面，IT共享服務相對較早，財務共享服務最近開始出現，至今尚未有關于國內企業在人力資源管理方面實施共享服務的報道。在信息技術支持方面，部分企業在20世紀初就已經成功地實施了共享服務管理模式，例如：寶鋼集團的寶信軟件，一汽集團的一汽啟明，雙匯集團的雙匯軟件等。而在財務方面采用共享服務模式，則在2006年才出現。例如中興通訊、物美集團、平安保險、太平洋保險等。

2.4 共享服務中心對于海外業務的服務支持能力不強。例如TCL集團物流、呼叫中心等共享服務目前限于國內，而對海外業務還不能提供支持，資金管理服務則處于探索階段。

2.5 對于集團型企業如何管理，國內大多數企業還存在一些困惑和難題。主要是：目前集團公司和下屬各級子企業大多數是多級法人關系，下屬企業是一級法人，有自己的法人治理結構，特別是上市公司，還必須遵守資本市場相關規定。集團公司要創新集團管理模式，加強集團控制力，應該對子企業集中管哪些事情，管到什么程度？集團公司是不是要統一各企業的管理系統？下屬企業已經開發應用的財務、資金等管理系統是不是必須推倒重來？

2.6 我國跨國公司在共享服務方面的差距，表明我國企業的國際化業務管理能力不足。到2007年，全球70%以上的財富500強企業正在應用共享服務，90%的跨國公司正在實施共享服務。我國對外直接投資額僅占全球的0.5%。當然，這主要是由于我國企業的國際化經營起步較晚。相信隨著這些走出去的跨國公司在與國際巨頭競爭中，會不斷學習對手的經驗，提高共享服務的應用水平，縮小與領先跨國公司的差距，提高自身的跨國經營能力。

3、關于我國跨國公司實施共享服務的模式建議

理論研究和國際、國內的實踐表明，共享服務中心在降低成本、提高服務質量、提高管控水平等方面卓有成效。學習、借鑒國內外最佳實踐，我國跨國公司采用共享服務模式變革目前的財物、人力資源、IT等參后臺職能部門很有必要而且是可行的，有利于提高我國國際化企業的全球運營能力和管控能力。根據我國跨國公司的具體情況和國內外的共享服務實踐，就我國跨國公司實施共享服務的模式提出如下幾點建議：

3.1 高層管理者支持是關鍵

建立共享服務中心對企業而言是一個非常大的組織和管理模式變革。從已經實施共享服務的企業案例來看，共享服務實施成功的最關鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確地戰略決策及強有力的支持。作為一項新的變革，需要重新分配組織的權力；把某項職責從一個地方轉移到另外一個地方，總會遇到一些阻力。當這種阻力出現時，就需要高級管理部門的支持以確保共享服務成功實施。

3.2 選擇合適的時機、服務項目和服務客戶開始啟動

建設共享服務中心需要較大的投資、較長的建設期，是對企業管理模式和組織模式的大變革。

變革能否成功，與變革時機的選擇也關系密切。很多企業之所以選擇了錯誤的變革時機，往往是這樣的情況，或者是準備不充分，團隊成員尚沒有心理準備來接受，甚至是持抵制心態。或者大部分人都選擇了停留在目前的短暫舒適安全區，而具有遠見的領導人則看到了未來的危機，知道必須進行必要的轉型，并力圖引入強烈的危機感。當然，有遠見的領導人，也可能會出現遠視癥，看不到近期的現實困難與障礙，有些石頭不搬開，企業組織機構就運轉不起來，現有組織成員并不會跟隨有遠見領導人的想法去思考，更不要說認同和順利進行變革了。因此，變革前的客觀審查和評估，是必須要做好的基礎工作，這是變革存在的前提。

在啟動初期的服務內容和服務客戶方面，可以先從事務性的業務開始整合，分期分批擴大服務客戶范圍，循序漸進，不斷總結改進，穩步推進。可以從某一地區、某幾個企業、某個領域試點，試點成熟后再推廣。最初的服務建議為基礎服務，起步階段可能過多表現為集中化的特點，暫由集團公司指令推行而不引入外包商競爭，服務收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據情況變化調整模型直到最終市場化運作。

3.3 統一標準流程、統一IT系統

共享服務中心能降低成本的原因在于發揮其規模化的優勢。建立全集團統一的標準流程，流程一樣了，就可以用統一的IT系統將其固化，并且所有的后臺的支持和服務也可以統一由一個部門執行。

例如，西門子集團統一了全球的基礎流程，給其帶來了管理和成本上的優勢，比如西門子公司所有中國業務集團的財務都由在北京的西門子中國公司統一負責，采用相同的結算方法，不用在每個分支機構都設財務部門；所有業務集團的IT服務，也統一由西門子商業服務部門（SBS）提供，即使用戶人在烏魯木齊、青島或者大連，任何IT服務的請求，只要打一個全國統一的電話號碼，SBS會通過標準桌面操作系統平臺，進行遠程IT服務或者很快派人前去現場支持。

3.4 以中國為共享服務中心總部基地

共享服務中心選址對其成功與否關系密切。中國作為國內跨國公司的總部所在地，員工數量最多，人力資源成本適中，通訊、交通便利，綜合多種因素，惠州是共享服務中心總部最佳選擇。必要時可以設置共享服務中心的海外分支機構。

3.5 加強對共享服務中心的治理

共享服務中心的股權結構，可以包括集團公司和主要控股企業，甚至還可以考慮引入共享服務中心高管和核心員工。

共享服務中心的董事會組成人員，由集團公司代表、主要客戶的代表、共享服務中心的高管、職工代表組成。

共享服務中心的高管、財務主管由集團總部通過共享服務中心董事會任免。

建立對經營者的考評和激勵機制。集團公司、業務單位與共享服務中心共同制定考核標準，制定考核標準時，一方面是服務中心與業務單位簽訂的服務水平協議，另一方面，要參考行業標準和行業水平，不斷調整考核標準，促進共享服務中心不斷提高其服務的競爭力。

在共享服務中心開始運營初期，必須給予大力支持。例如，建設期的投入由集團負責，運營后各業務單元不得在各自企業內部設置相同的職能，在寬限期內不得將其服務轉移至其他外部服務提供商。業務單位要和服務中心共同努力，優化流程和運作體系，降低業務單位成本，提高共享服務中心競爭力。

4、結論

經濟全球化、全球市場一體化的趨勢不可逆轉，中國已經融入全球化的浪潮中，并且扮演著越來越重要的角色。我國企業在國內市場面臨跨國企業的競爭，正在走出去的企業在國際市場面臨的競爭更為激烈，風險因素更多，必須不斷學習、借鑒國際上先進的管理理念和管理模式，不斷提高企業的管理水平，再結合中國的本土優勢，“師夷長技以制夷”，建立起在全球市場的競爭力。

對于我國已經走出去或計劃走出去成為跨國公司的我國企業，很有必要學習、借鑒領先

跨國企業已經廣泛采用的共享服務管理模式，不斷降低成本，提高服務質量，加強集團管控水平，提高企業的競爭力。當前正在進行的服務業跨國轉移和外包的熱潮，對我國跨國公司的共享服務中心承接發達國家的服務外包是一個難得的機會。海爾、寶鋼、中興通訊和TCL等企業已經在探索共享服務，并取得了較好的效果，相信這一新的管理模式將在我國跨國公司得到更廣泛的應用。

參考文獻：

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