第一篇：管理案例作業(yè)觀后感

《公司的力量》不是一部介紹各大公司發(fā)展歷史的紀(jì)錄片，不是一部介紹公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)、體制、管理方法的紀(jì)錄片。在觀看了紀(jì)錄片《公司的力量

（七）》后，我不得不感慨日本在二戰(zhàn)后期使本土經(jīng)濟得到飛躍的速度是如此之快。在日本公司的崛起，使日本的經(jīng)濟曾躍居世界重要地位，也動搖了日本在之前所崇尚的“官尊民卑和重士輕商”的思想。

《公司的力量

（七）》在世界現(xiàn)代化進程的背景下，梳理近代以來日本國內(nèi)的“公司”的起源、發(fā)展、演變、創(chuàng)新的歷史脈絡(luò)，探討其與經(jīng)濟制度、思想文化、科技創(chuàng)造、社會生活乃至精神生活等諸多層面相互之間的推動和影響。而又以松下、夏普、豐田等多家公司的經(jīng)營方式和理念的提出和比較總結(jié)，使我們看到了日本促使公司在一個世紀(jì)內(nèi)蓬勃發(fā)展的主要因素。其根本宗旨在于：以公司為載體來觀察市場經(jīng)濟，思索國家發(fā)展進步的路徑。

解說詞里提到“人們發(fā)現(xiàn)，公司歸根到底是人的組織，在制度和理性之外要想調(diào)動人、激勵人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效益和利益的新來源，只有那些善于汲取先進文化并創(chuàng)造出自己獨特新文化的公司，才可能成為時代的佼佼者。”而在這點上，我們可以看到，只有不斷的學(xué)習(xí)別人的成功經(jīng)驗，但是也要避免拿來主義，所謂的我們要堅持“實事求是”原則，將理論聯(lián)系實際。而在紀(jì)錄片里提到的極力主張引入新文化的福澤諭吉，就并非一個簡單的拿來主義者，“福澤最重要的思想是盡管西洋的東西得到了很好的介紹和接納，但是在應(yīng)用的時候，如果不把日本人的精神和需求、日本社會的歷史傳統(tǒng)、社會風(fēng)氣以及社會自身的特點作為根本，只是把西洋的東西借來使用是不行的。”日本在吸收了美國公司成功的經(jīng)驗和管理模式以后，使之適應(yīng)了本國的發(fā)展，以來強身。

思想對于一個民族的進步是站在一個不可逾越的高度的，在紀(jì)錄片當(dāng)中，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣的一個細(xì)節(jié)，在一位前來觀察的英國記者在報告中寫道：“日本人非常懶惰，這么懶惰的國家，經(jīng)濟是不會發(fā)展的！”這讓日本人很氣憤，因為他們一直認(rèn)為自己很勤勞。而正是這個外國的記者的評論，我們補課否認(rèn)的是在某個層面上對日本民族思想上所帶來的刺激。而當(dāng)日本的經(jīng)濟學(xué)家們?nèi)ッ绹鴮W(xué)習(xí)后所得到的經(jīng)驗在日本公司得到應(yīng)用，這種現(xiàn)代化的生產(chǎn)方式，改變了日本人的時間觀念，所以日本人在工作上更是注重效率并且十分忌諱遲到的。只所以說日本的公司在二戰(zhàn)后期得到了飛躍的發(fā)展，是吸取了百家的精髓的，他們是個好學(xué)的民族，日本人不僅僅在美國公司中學(xué)習(xí)到成功的經(jīng)驗用來結(jié)日本公司的實際，福澤諭吉還借用了《勸學(xué)》“天不生人上之人，也不生人下之人”。用來教會日本人的第一件事就是人人都是平等的。只有這樣，才能激發(fā)人們對工作的熱情，對一個國家的責(zé)任感更得以增強，如解說詞中所說的“一個國家在多大程度上，解放了每一個國民，決定了它在人類進步歷程中的位置和高度，而這一點，將深深地鐫刻進本國公司的文化中，成為其最核心的競爭優(yōu)勢！”使得日本在公司的發(fā)展歷程中，我們可以看到，日本人不會說自己是單個的個人，當(dāng)你問到時，他們會很榮幸的告訴你，我是“松下人”、“東芝人”、“豐田人”等，無可厚非的是，日本人受到武士道的傳統(tǒng)思想影響，將其武士道精神融入到了現(xiàn)代公司之中，使得日本人都有一種為國家而努力的使命感。將個人的工作結(jié)合到公司之中，再上升為集體主義精神，為國家的努力，這種責(zé)任感往往會使得民眾的內(nèi)心更加的強大，從而激發(fā)了日本人在公司的建設(shè)中的潛力。

在紀(jì)錄片當(dāng)中，我們可以看到日本公司的崛起，是發(fā)展在“明治維新”這樣一個時代的社會背景之下的，而“明治維新”所提出的政策和思想引導(dǎo)在日本公司的發(fā)展上也起到了舉足輕重的作用。自明治維新以來，主導(dǎo)開放改革的日本精英階層就意識到：思想解放是國家進步的根本。明治維新也在一定的程度上確保了人的權(quán)利的平等和自由。猶如解說詞中提到“美國學(xué)者傅高義認(rèn)為，在日本對應(yīng)當(dāng)為集體利益攜手合作的認(rèn)同，仍然保留在所有的公司之中。這個社會所有的組織與個人都擁有國家的目的而造成共同努力的渴望。”所以在日本的公司里，我們可以看到的是，公司不是股東的，也不是經(jīng)營者的，而是公司職員的，整個公司就

像是職員的家，給職員有一種歸屬感，這是日本企業(yè)文化最大的特點。

著眼于世界的發(fā)展，不僅僅只看到自己公司的利益，所謂的在公司的建設(shè)上，還需要有獨到的眼光，就是企業(yè)的人都要知道社會所需而去滿足社會的需求，從而促進生產(chǎn)力的發(fā)展，不僅僅只著眼于當(dāng)前的利益。讓松下幸之助受益匪淺的“三方得利”之說，意思是說，做買賣要讓買方得利、賣方得利、還要社會得利，掙錢不是重要的，重要的是能持續(xù)地掙錢。也可以給我看到這也是一種可持續(xù)發(fā)展的的延伸，只有不斷的發(fā)展，適應(yīng)社會，才能得到更持久的獲利。而松下幸之助在后來公司的發(fā)展，也吸收了美國五天制的作息制度，讓那個員工們更好的得到了勞逸結(jié)合，日本公司首先關(guān)注人，他們認(rèn)為管理要以人為本，而不是以數(shù)量為本，或者以利潤為本，他們激發(fā)員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力，他們傾聽顧客的聲音，不斷考量自己的價值，是否有利于股東、有利于社會、有利于創(chuàng)造更加美好的世界。

日本企業(yè)的文化，就是在政治制度的引導(dǎo)下，在思想學(xué)家的思想指引下，以人為本打造企業(yè)自身的模式。就像明治維新時期一樣，這位優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者總是善用自己所長，創(chuàng)造性地運用所學(xué)。豐田汽車的生產(chǎn)線上，有一根特別的拉繩，被稱為“安東繩”。任何一名員工只要發(fā)現(xiàn)異常，就可以拉動繩索，停止生產(chǎn)，以防止次品注入下一道工序。而這也看出了日本人做事更嚴(yán)謹(jǐn)，更注重細(xì)節(jié)。

吸收別人優(yōu)秀的精髓，結(jié)合到自身的發(fā)展中去，公司更需要以人為本，以創(chuàng)新的精神為引導(dǎo)，把握經(jīng)濟的發(fā)展和趨向，打造自身的企業(yè)文化。無論身處何種文化環(huán)境，惟有更好地調(diào)動起自身文化中激發(fā)個潛能的優(yōu)勢，更好地解讀人與組織的關(guān)系，才有可能贏得競爭！美國是公司發(fā)展茁壯成長的地方。但是，在世界的東方----日本，卻向這位老大哥的霸主地位發(fā)起了挑戰(zhàn)，我們?nèi)缃窨吹降乃上隆⑺髂帷⒓涯堋⒛峥怠⒇S田等一些享譽世界的大公司。日本公司最大的一個特點就是我們現(xiàn)在將的“以人為本”，公司將員工的地位提高到了一個更高的地位。它與美國公司的以個人為中心的模式截然不同，這也極大地提升了員工的積極性。公司不是個人的公司，而是集體的公司，讓每一位員工感受到當(dāng)家做主的滋味。由于各種原因，日本的終身雇傭制也是從那時開始，一直沿用至今。

公司的不斷發(fā)展，隨著全球化進程的不斷加速，公司在這個過程中的作用也越來越明顯。其中，技術(shù)的創(chuàng)新為公司的發(fā)展提供了很大的保障，在世界許多的大公司，他們都將創(chuàng)新提到一個新的高度。在如今的時代，公司已經(jīng)不能光靠模仿被人來做大做強。真正的創(chuàng)新，就是向外輸出別人無法貢獻的東西。

公司的成長史，猶如一部好萊塢大片。需要我們?nèi)ズ煤眯蕾p，在回望歷史的過程中，也不要忘記歷史的一些慘痛記憶，讓我們從歷史從吸取教訓(xùn)，更好地向前邁進，迎接公司更美好的明天，迎接中國公司在歷史大舞臺上的精彩表演。在《創(chuàng)新先鋒》這一集，讓我們看到了日本在二戰(zhàn)之后的崛起之路，以及美國對日本崛起的恐慌。而到了20世紀(jì)90年代之后，美國再次依靠創(chuàng)新、軟件、互聯(lián)網(wǎng)、晶體管等核心技術(shù)成為全球經(jīng)濟的主導(dǎo)者。看了該集，讓我們認(rèn)識到了創(chuàng)新對國家經(jīng)濟發(fā)展的重要性，同時也讓我們看到了創(chuàng)新誕生的先決條件是自由，創(chuàng)新的主體是公司，創(chuàng)新的保證不是技術(shù)而是管理。美國之所以可以擁有如此多的核心技術(shù)，源自于美國政府建立的大學(xué)、企業(yè)、研究機構(gòu)的產(chǎn)學(xué)研模式，而中國也在推行這種模式。

但是我們的大學(xué)和研究機構(gòu)卻并未有美國如此高的技術(shù)轉(zhuǎn)化率，這也讓我們不得不深思，每年國家向大學(xué)和研究機構(gòu)投入的巨資，是否都得到了回報，為何無法得到有效回報的原因還是因為公司組織機構(gòu)不健全，這些都是我們應(yīng)該努力的方向。或許杜邦公司從知名大學(xué)聘請

教授做科研，最終研發(fā)出可用于多種商品的尼龍材料，應(yīng)該成為中國產(chǎn)學(xué)研模式的榜樣 我看完《大國崛起-日本》以后，有一種深思感，我覺得日本人的那種頑強的精神、對于做事認(rèn)真的態(tài)度以及樂觀的心態(tài)感染了我，一個大國崛起，不僅僅是各項經(jīng)濟指數(shù)等指標(biāo)的上升，更重要的是一種國民的氛圍，這種過敏氛圍就是一種勤奮、向上的氛圍，日本人對于做事的態(tài)度的人真是毋庸置疑的，這也是成為了其在二戰(zhàn)之后經(jīng)濟快速起飛的原因之一。這種嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍，可能有些死板，有些不會走捷徑，但是，這造就了日本電子工業(yè)的輝煌以及在科學(xué)界的成就。日本的企業(yè)等級森嚴(yán)，這就很便于管理，在其管理精密、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋澈螅瑒t是日本人的做事的一貫的態(tài)度---一絲不茍。日本人做每一樣產(chǎn)品，都會對其質(zhì)量、精密度、技術(shù)參數(shù)指標(biāo)等等做嚴(yán)格的要求，這樣，才能使日本的產(chǎn)品暢銷全世界，這也是日本崛起的重要因素之一。眾所周知，日本是海洋性文化，對于船舶制造等專長，日本人把握的非常之好，這也是日本的核心競爭力，日本人對于船舶制造的重視是全世界空前的，這也造就了日本人在船舶制造業(yè)的霸主地位，這是日本人能夠在國際上取得一些地位的重要原因，但是，在船舶制造當(dāng)中，日本人的性格就體現(xiàn)出來了----嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍、力求完美。可以說，透過日本的船舶制造業(yè)，可以觀察出整個日本社會的端倪。但是，日本還有一個更為驚人的奇跡-----就是在其經(jīng)濟、科技等保持高速發(fā)展的時候，環(huán)保工作做得十分之到位，日本的森林覆蓋率在亞洲名列前茅，高于中國，這是中國做得不足的地方，從這也可以看得出來日本人對自己生活的環(huán)境的高要求，也正是日本人追求完美的性格的綜合體現(xiàn)。

第二篇：2014：管理案例作業(yè)

作業(yè)：要求總字?jǐn)?shù)在2000字以上。（用長江大學(xué)的材料紙）

一、案例分析

“捐款門”震及企業(yè)形象

2008年 5月27日下午兩點，商務(wù)部研究院二樓那間可容納百人的會議室里，座無虛席。諾基亞、寶潔、雀巢、西門子、IBM、現(xiàn)代汽車、百勝??這些知名跨國企業(yè)的政府與公共事務(wù)總監(jiān)、公關(guān)總監(jiān)甚至副總裁同時出現(xiàn)在會場。

在主管官員一個簡短的開場白之后，一些外企代表開始激動地上臺發(fā)言，他們憤怒地向商務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)訴說自己企業(yè)的苦衷和委屈，所有發(fā)言都對最近廣泛流傳的“國際鐵公雞排行榜”表示嚴(yán)重不滿。

在汶川大地震發(fā)生后，許多外資企業(yè)的品牌形象也發(fā)生了“大地震”。一些沒有及時捐款的外企遭到網(wǎng)絡(luò)輿論的強烈抨擊。同樣處境的，還有至今未被部分民眾原諒的王石和萬科。當(dāng)然，更多的國產(chǎn)品牌在這場碰撞中獲得了公眾的空前追捧。

“鐵公雞榜”：在華外企備受指責(zé)

地震一周后，一個“國際鐵公雞排行榜”的短信廣為流傳，將對跨國企業(yè)的攻擊推上頂峰。

“在中國發(fā)大財而又不捐款的國際鐵公雞排行榜：可口可樂、肯德基、麥當(dāng)勞、諾基亞、LV、大金、寶潔、摩托羅拉。如果你有良心，共同抵制，相互轉(zhuǎn)發(fā)！”這是廣為流傳的鐵公雞排行榜的其中一個版本。5月19日，許多中國人都收到了這條短信。“鐵公雞排行榜”的版本幾經(jīng)更替，最初的版本現(xiàn)已無從查找。

這個帖子的信息并不準(zhǔn)確。5月12日地震當(dāng)晚，百勝餐飲集團(肯德基母公司)已決定捐款300萬元。5月14日，麥當(dāng)勞宣布捐款100萬元。

事實尚不清楚，憤怒已然集結(jié)。“鐵公雞”身后，還陸續(xù)出現(xiàn)了寶潔、戴爾、IBM等跨國公司的身影。

“鐵公雞榜”突然像發(fā)生核裂變般爆傳于各大論壇、聊天室、MSN及QQ。“鐵公雞榜”還通過手機短信海量傳播，從商務(wù)部部長陳德銘到正在麥當(dāng)勞就餐的中學(xué)生，手機里收到了同一條信息。

跨國公司頓時陷入千夫所指的境地。

但是，真正令跨國公司們始料未及的是，這場斗“雞”大會迅速地從網(wǎng)絡(luò)和短信上的口誅筆伐轉(zhuǎn)向了消費者的身體力行上。

5月20日上午10點左右，四川南充市五星商業(yè)步行街上的一家麥當(dāng)勞餐廳的門口，被貼上了超大打印版的“國際超級鐵公雞”。

寶潔的經(jīng)營也受到影響，一些超市和商場不敢從寶潔進貨。5月25日，可口可樂華南區(qū)接到了福建一位經(jīng)銷商要求終止合作的通知。

諾基亞5月17日從300萬元追加到1000萬元；寶潔在5月19日追加了1000萬元用于“希望工程賑災(zāi)教育基金”；可口可樂從500萬元追加到1700萬元；肯德基所屬的百勝餐飲集團19日也從300萬元追加至1580萬元，28日又增加了520萬元員工捐款。

不在榜單上的BP中國5月20日從140萬元追加到1050萬元，戴爾5月22日從210萬元追加到800萬元??

隨著一些網(wǎng)民指出“鐵公雞”們并非一毛不拔，再加上跨國公司的陸續(xù)追加捐款，網(wǎng)民開始對追加表示“欣慰”。

萬科危機：追加1億元災(zāi)后重建

這場前所未有的企業(yè)形象危機，同樣降臨在了一個秉承西方公司治理理念的中國企業(yè)家身上。

這個人就是王石，他用二十年鍛造出了中國房地產(chǎn)業(yè)第一品牌萬科，并屢獲企業(yè)公民獎；他的公司治理方式成為無數(shù)企業(yè)的楷模。

然而這半個月來，他的形象和萬科的形象如同汶川地震中的房屋一樣倒塌過半，這與兩 1

個數(shù)字有關(guān)——“200萬”和“10”。

因為在地震當(dāng)天萬科捐出的200萬元被網(wǎng)民認(rèn)為太少，與萬科企業(yè)實力不相匹配。5月15日，王石在博客中回應(yīng)：“萬科捐出的200萬元是合適的。這不僅是董事會授權(quán)的最大單項捐款數(shù)額，即使授權(quán)大過這個金額，我仍認(rèn)為200萬元是個適當(dāng)?shù)臄?shù)額。”

2006年股東大會對萬科每年的企業(yè)公民建設(shè)費用的授權(quán)額度為1000萬元。在地震之前，2008年的這筆錢已經(jīng)使用了近800萬元。只剩下200萬元。

接下來的話成為網(wǎng)友炮轟的焦點：“中國是個災(zāi)害頻發(fā)的國家，賑災(zāi)慈善活動是個常態(tài)，企業(yè)的捐贈活動應(yīng)該可持續(xù)，而不成為負(fù)擔(dān)。萬科對集團內(nèi)部慈善的募捐活動中，有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。其意就是不要讓慈善成為負(fù)擔(dān)。”

王石就此得到了兩個新名字“王十”、“王十塊”。甚至有網(wǎng)友調(diào)侃地說：“做人不能太王石”。“不讓賑災(zāi)成為企業(yè)負(fù)擔(dān)”的說法，更令網(wǎng)民覺得空前國難之下，此種言論過于冷血。5月21日，王石通過媒體向網(wǎng)民道歉：“這段時間，我也為我這句話感到相當(dāng)不安！主要基于三方面原因，一是引起了全國網(wǎng)民的分心，傷害了網(wǎng)民的感情；二是造成了萬科員工的心理壓力；三是對萬科的公司形象造成了一定的影響。在這里對廣大網(wǎng)友表示歉意！”5月21日萬科同時發(fā)布公告稱，董事會批準(zhǔn)公司在未來3-5年內(nèi)支出1億元參與四川地震災(zāi)區(qū)的臨時安置、災(zāi)后恢復(fù)與重建工作，并以綿竹市遵道鎮(zhèn)為重點；該項工作為純公益性質(zhì)，不涉及任何商業(yè)性的開發(fā)。

部分網(wǎng)民并沒有原諒?fù)跏腿f科。一些網(wǎng)民認(rèn)為，王石選擇遵道鎮(zhèn)是因為那里得天獨厚的旅游資源，重建只是為商業(yè)目的而遮人耳目。“這只是堵塞眾人口水的一種公關(guān)技巧、一種轉(zhuǎn)移人們視線的營銷手段而已，和那些真正向災(zāi)區(qū)捐獻億元資金或者物資的行為不可同日而語。”

商業(yè)倫理：普通人難以理解

5月24日，萬科不得不再次發(fā)布關(guān)于地震后捐款情況的說明：公司參與四川地震災(zāi)區(qū)的臨時安置、災(zāi)后恢復(fù)與重建工作，為完全無償?shù)募児嫘再|(zhì)。

6月5日，萬科將為追捐億元召開臨時股東大會。“萬科正經(jīng)歷著前所未有的危機。”萬科集團副總裁肖莉在給記者的短信中這樣寫道。

一些國產(chǎn)品牌在這場東西觀念的碰撞中獲得了公眾空前的追捧。

捐款1億元的涼茶飲料王老吉受到追捧。5月18日的央視賑災(zāi)晚會，王老吉的母公司香港加多寶集團捐款1億元。網(wǎng)上馬上出現(xiàn)了所謂“封殺王老吉”的帖子：“王老吉，你夠狠！捐一個億，膽敢是王石的500倍！為了整治這個囂張的企業(yè)，買光超市的王老吉！上一罐買一罐！”網(wǎng)絡(luò)輿論的影響力同樣延伸到了現(xiàn)實生活當(dāng)中。王老吉也適時地出現(xiàn)在了很多原來并沒有覆蓋到的銷售渠道上。

網(wǎng)民們開始自發(fā)地為王老吉策劃廣告詞，流傳最廣的一句就是，“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉”。同時，網(wǎng)上開始討論可樂等碳酸飲料的危害，以凸顯出王老吉作為一種涼茶飲料有益于身體健康的特點。

而一旦有人認(rèn)為王老吉只是一種成功的營銷手段而已，馬上就會被人罵作“槍手”。“就算它是成功的營銷，我也要力挺，至少它給災(zāi)區(qū)人民捐了1億元。這樣的企業(yè)，越多越好。”一位把日常飲料從可樂改成王老吉的白領(lǐng)這樣告訴記者。

不過，為王石和萬科辯護的也大有人在。有評論說，對于上市公司的管理層來說，做公益、捐善款當(dāng)然是善，但尊重公司的管理章程，在既定的游戲規(guī)則范圍內(nèi)行使權(quán)力，同樣是“善”，甚至是一種更大的善。

5月22日，商務(wù)部部長陳德銘在國新辦新聞發(fā)布會答記者問時表示：“網(wǎng)上傳的公司都有很大的捐贈，一般都在千萬元以上”。“捐助是以自愿為前提的，我們必須尊重每一個自然人和法人的權(quán)利。”

記者采訪的數(shù)十家跨國公司，無一例外表示，捐款需要與總部的溝通，而且第一筆只能根據(jù)當(dāng)時的災(zāi)情確定，后續(xù)的才能就嚴(yán)重程度繼續(xù)申請。

其實，即便跨國企業(yè)總部考慮全球股東的利益而不愿意捐款，這也符合西方商業(yè)倫理的觀念。美國經(jīng)濟學(xué)家弗里德曼說過，企業(yè)的主要社會責(zé)任，那就是為股東負(fù)責(zé)，遵守法律，賺取利潤。

只是，在大災(zāi)難來臨之后，普通的中國人難以理解或者難以認(rèn)同這些價值觀。

作業(yè)題：

1、“捐款門”事件說明了什么問題？

2、結(jié)合案例分析說明企業(yè)應(yīng)如何承擔(dān)社會責(zé)任。

二、論述題

聯(lián)系企業(yè)成功案例論述企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要作用。

第三篇：工程項目管理案例分析作業(yè)

5.3.1 案例場景

某行業(yè)省公司(A 單位)信息應(yīng)用系統(tǒng)工程項目(A 項目)通過招標(biāo)方式選擇承建單位，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI 以 1800 萬元的標(biāo)底獲得 A 項目工程合同。A 項目包含 1000 萬元設(shè)備采購安裝和800 萬元軟件開發(fā)費用。其中設(shè)備采購安裝預(yù)計有 150 萬元利潤，CSAI 渴望通過 A 項目的建設(shè)能夠獲得 600 萬元純利潤。

為了能夠最大限度地獲取利潤空間，CSAI 在組建項目小組，制定工程費用預(yù)算的時候，盡力壓縮工程費用預(yù)算。CSAI 安排劉工擔(dān)任 A 項目的項目經(jīng)理，劉工在對項目進行工作分解的基礎(chǔ)上，制訂了工程實施資源計劃，編制了項目實施預(yù)算經(jīng)費。根據(jù)劉工的預(yù)算，項目實施經(jīng)費預(yù)算(人員工資、差旅費、會議費、行政管理費等)為 220 萬元，其中人員工資占了很大比例，為 150 萬元，CSAI領(lǐng)導(dǎo)在審核經(jīng)費預(yù)算的時候，認(rèn)為人員工資所占份額太大，CSAI 要求劉工將人員工資預(yù)算減少為120 萬元，．并列入對劉工的績效考核指標(biāo)。由于人員工資預(yù)算的減少，劉工面臨兩種選擇，要么將招聘軟件工程師的能力等級降低，要么減少項目組成員數(shù)量。李工在權(quán)衡利弊后認(rèn)為，項目組員工工資高，容易引起公司其他部門的忌妒，工作不好開展，于是，劉工只能采取降低項目組成員工資的方法。為此李工所組建的項目小組有 8人沒有達到李工預(yù)期的技術(shù)資質(zhì)等級。

A 項目經(jīng)過 18 個月(延期 3 個月)的建設(shè)周期，項目建設(shè)完成并交付用戶使用。CSAI 也如愿以償?shù)孬@得了預(yù)期的利潤，項目實施經(jīng)費 190 萬元，預(yù)提項目維護經(jīng)費 60 萬元(兩年免費維護)，商務(wù)費用 50 萬元，超期 3 月賠償 A 單位 15 萬元，CSAI 認(rèn)為實現(xiàn)的利潤 635 萬元，已經(jīng)達到了計劃的目標(biāo)。

項目驗收交付使用后，CSAI 為項目維護配備 2 位工程師，每位工程師工資加管理成本共計 10萬元/人年，其他輔助設(shè)備購置 10 萬元/年。但是，A 項目的運行維護并不像 CSAI 想像的那樣好，由于 A 項目定制軟件的質(zhì)量存在很多隱患、缺陷，如軟件代碼質(zhì)量差，導(dǎo)致系統(tǒng)運行效率低；技術(shù)文件缺乏或文件與實際情況不相符，或技術(shù)文件縱向及橫向?qū)ο鄳?yīng)內(nèi)容的描述不一致；這些問題使得 A 項目的維護工作難以高質(zhì)量地開展，經(jīng)常給 A 單位的業(yè)務(wù)開展帶來不良的影響。A 單位要求CSAI 必須得保證系統(tǒng)運行，不能影響 A 單位業(yè)務(wù)的開展，否則 CSAI 將被追究法律責(zé)任。這樣，CSAI 的兩位維護人員長時間處于救火式工作方式，疲于奔命，仍然維護不好 A 系統(tǒng)，在 A 單位多次嚴(yán)厲追問后，CSAI 不得不增加一位熟練的軟件工程師來配合 A 系統(tǒng)的運行維護。這樣，CSAI 在兩年的系統(tǒng)維護中，因增加一位工程師而多支出了 25 萬元維護費用。

CSAI 在維護 A 系統(tǒng)的過程中，曾有一次，由于自己員工的失誤，當(dāng)然，A 應(yīng)用軟件系統(tǒng)中隱藏的缺陷也是導(dǎo)致問題發(fā)生的原因之一，使得 A 系統(tǒng)的運行癱瘓了。由于要應(yīng)急修復(fù) A 應(yīng)用系統(tǒng)，A 單位付出了約 10 萬元應(yīng)急費用，CSAI 也付出了 8 萬元應(yīng)急費用。而且，由于系統(tǒng)的癱瘓，使 A單位的業(yè)務(wù)停止了一整天，給 A 單位造成了嚴(yán)重?fù)p失和不良影響，A 單位按照合同約定，向 CSAI提出了 50 萬元索賠要求。

A 單位認(rèn)為 CSAI 的軟件工程過程能力存在問題，決定在新的工程項目的建設(shè)中，不再將 CSAI作為候選合作伙伴。

【問題1】請以 200 字內(nèi)回答，CSAI 壓縮項目的工資支出是否合理？壓縮工資支出直接帶來什么問題？

【問題2】請以 200 字左右回答，CSAI 所承建的 A 項目由于質(zhì)量問題將直接或間接引起哪些方面的項目成本損失？

【問題3】請以 300 字內(nèi)回答，如果你是此項目經(jīng)理，你將怎樣進行項目管理，以減少不良質(zhì)量所帶來的成本損失，你的決策又會遇到什么問題？

第四篇：成本管理案例分析作業(yè)

淺析豐田公司成本管理案例

在本案例中，豐田公司在成本管理過程中，極為突出地顯示出 “成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的企業(yè)成本管理思想精髓。豐田公司采用的是典型的低成本戰(zhàn)略，使其以高效的生產(chǎn)模式實現(xiàn)了快速發(fā)展并在世界汽車制造業(yè)占有主導(dǎo)地位。在豐田公司的成本管理過程中始終圍繞著目標(biāo)成本這一永恒的目標(biāo)，其成本控制的思路可以用“擰干毛巾上的最后一滴水”來高度概括；而事實上也表明，豐田公司靠著這種幾乎自虐的成本控制模式，極大影向了相應(yīng)的生產(chǎn)模式，使其生產(chǎn)模式以降低成本為唯一的決策依據(jù)，其有代表性的“總預(yù)算控制制度”使用每月數(shù)據(jù)監(jiān)控所有部門的預(yù)算，連最細(xì)微的開支都嚴(yán)格控制；這些成本控制戰(zhàn)略的確為豐田公司的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，使得豐田公司的業(yè)績一度超過美國三大汽車公司利潤總和的非凡業(yè)績表現(xiàn)。由此看出，豐田公司圍繞著目標(biāo)成本最小化在日常生產(chǎn)中持續(xù)實現(xiàn)了成本有效降低。

與此同時，我們在案例中看到了問題的另外一面：豐田公司的成本管理控制戰(zhàn)略是完全有效而科學(xué)的嗎？一方面，豐田公司的確通過成本近乎極致的控制手段的確給帶來巨大利潤，而企業(yè)的利潤往往會成本企業(yè)價值的風(fēng)向標(biāo)；但是，另外一方面，豐田公司在質(zhì)量管理控制、企業(yè)文化整合級供應(yīng)商危機等方面不斷暴露出問題，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科學(xué)的管理模式。以豐田公司2009為例，不斷曝光出“剎車們”、“召回門”、“隱瞞門”、“爬坡門”。如此密集的問題產(chǎn)生，涉及世界各個市場，其實對公司形象的塑造、產(chǎn)品品牌的提升、公司未來潛在競爭力及盈利能力都產(chǎn)生致命的負(fù)面影響；從公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略角度看，極致的、極端的成本控制手段其實與豐田公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)是不一致的。真正有效而科學(xué)的成本管理應(yīng)該是對公司長遠(yuǎn)發(fā)展有利的，應(yīng)該是有助于公司實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的。在成本控制過程中，降低成本固然重要，但是，質(zhì)量、服務(wù)、品牌信譽等方面也是不容忽視的。

針對此，要提升成本管理的有效性和科學(xué)性，需要做到以下幾點：

1、正確理解“低成本”。與福特推崇“規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)”完全不同，豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是：以“徹底杜絕浪費的思想為基礎(chǔ)，追求制造汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式”。由此，可以看到豐田生產(chǎn)方式核心理念的關(guān)鍵詞是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”。

相比生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，豐田更看重從生產(chǎn)者到供應(yīng)商以及物流配送、零售商，大家都來合理地調(diào)整自己，按照下游對產(chǎn)品的需求時間、數(shù)量、結(jié)構(gòu)，以及其他的要求組織好均衡生產(chǎn)、供應(yīng)和流通。在豐田看來，單位成本低只是在生產(chǎn)領(lǐng)域，但對整個供應(yīng)鏈來說，這之后所付出的成本可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于規(guī)模經(jīng)濟所節(jié)約的成本。

2、“低成本”只是結(jié)果而不是根本。降成本也可以用飲鴆止渴的方式實現(xiàn)，而浪費才是衍生成本的真正源頭，因而只有抓住“杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”緊緊不放，才能真正健康合理地實現(xiàn)“低成本、高品質(zhì)”。

3、管理理念的效力，首先是基于與之相適應(yīng)的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，對同一種理念表述的理解就會大為不同。這也正是我們古人所說的“南橘北枳”。因此，借鑒任何一種管理理念，都首先應(yīng)該正確理解醞釀它的文化土壤，進而才能真正準(zhǔn)確理解其含義，準(zhǔn)確把握其精髓，從而恰當(dāng)取舍，為我所用，而不是在一知半解的自以為是中東施效顰、誤入歧途。

我國企業(yè)應(yīng)從中吸取的教訓(xùn)：

1、正確處理產(chǎn)量與質(zhì)量的關(guān)系。豐田汽車、本田汽車在中國、在世界都是有非常好的產(chǎn)量，但是現(xiàn)在看來，產(chǎn)量上去以后要保質(zhì)量是比較難的，因為規(guī)模大了，所以控制質(zhì)量、監(jiān)控質(zhì)量可能是關(guān)鍵。我們現(xiàn)在（汽車）生產(chǎn)和銷售去年也成為世界第一了，在這種情況下，一定要注意產(chǎn)量和質(zhì)量的關(guān)系，要保質(zhì)量為第一。

2、正確處理成本與質(zhì)量的關(guān)系。豐田和本田由于金融危機，他們想要壓低成本，質(zhì)量也就不關(guān)注了。所以在我們生產(chǎn)汽車的過程當(dāng)中，（控制）成本是一個公司的目標(biāo)，或者說，成本就是利潤，但是最終還是質(zhì)量。所以我想，成本、利潤和質(zhì)量之間的關(guān)系一定要處理好，目標(biāo)還是要以質(zhì)量為主。

3、正確處理品牌與質(zhì)量的關(guān)系。如果去大街上看一下，本田、豐田等日系車是非常多的。在人們的心目中，他們就是品牌。但是有一個，品牌并不是質(zhì)量。質(zhì)量原來好，未來可能不好，所以我們在創(chuàng)品牌的同時，一定要保質(zhì)量。我們要創(chuàng)品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后還是要被質(zhì)量壓倒的。

4、危機公關(guān)能力必須具備及強化。危機公關(guān)是企業(yè)面對危機或潛在危機的處理能力，表現(xiàn)為對內(nèi)對外的態(tài)度和措施。在“召回門”事件中，豐田的問題在于過分相信自身能力，危機公關(guān)遲緩，反應(yīng)偏差，力度不足，上下溝通出現(xiàn)障礙。工程部門在發(fā)生問題后，不敢向上匯

報，導(dǎo)致問題被忽略，日后無限擴大，直至大爆發(fā)才是主要問題，這 就說明在溝通上存在問題。

從豐田公司案例中表明：成本管理是一個系統(tǒng)的管理科學(xué)。企業(yè)的成本管理基礎(chǔ)需要逐步提升，企業(yè)選擇成本管理工具需要充分考慮自身經(jīng)營環(huán)境特點和管理基礎(chǔ)，而并非所有的企業(yè)都適應(yīng)使用最新的成本管理工具；同時，成本管理目標(biāo)應(yīng)該是有戰(zhàn)略眼光的，應(yīng)該提高企業(yè)綜合競爭實力和未來盈利能力；單一追求成本降低的成本管理模式給企業(yè)帶來的并不是永遠(yuǎn)都是正面的影響。我國企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)該吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，從而改善自身的管理思維和手段，有效進行成本管理，使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。

第五篇：《品牌管理》案例分析作業(yè)

案例分析（注意要點、分析簡要）

一、（新浪財經(jīng)）每經(jīng)記者 趙春燕 發(fā)自北京

繼運動品牌、戶外服飾品牌之后，來自國際環(huán)保機構(gòu)綠色和平國際(以下簡稱綠色和平)最新的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全球20家時尚品牌的服裝在生產(chǎn)過程中使用了有毒有害物質(zhì)。此20家品牌中既包含Armani(阿瑪尼)、Victoria’sSecret(維多利亞的秘密)、CalvinKlein等國際大牌，也包含內(nèi)地的Vancl(凡客誠品[微博])等品牌。所檢測出的有毒物質(zhì)涉及壬基酚聚氧乙烯醚、鄰苯二甲酸酯以及偶氮染料釋放出的致癌芳香胺。

該項調(diào)查表明，有毒有害物質(zhì)可以在生命周期的任何一個階段被釋放，并最終進入江河湖海，“隨著‘快時尚’的興起，大量的服裝被生產(chǎn)和銷售，對于環(huán)境的影響又被放大了，尤其是源于有毒有害物質(zhì)的污染。”

綠色和平在該項《全球時尚品牌有毒有害物質(zhì)殘留調(diào)查》中呼吁，大品牌服裝公司應(yīng)該做出可信的 “去毒”承諾，承諾的內(nèi)容包括在2020年1月1日前，在其全球的供應(yīng)鏈及所有產(chǎn)品上，淘汰所有的有毒有害物質(zhì)。

假如你是Armani(阿瑪尼)的董事長，那么，在遇到上述突發(fā)事件時： 1.你如何面對公眾危機（如何恢復(fù)公眾的信心）？ 答：第一及時道歉承認(rèn)錯誤。

第二成立專項調(diào)查小組，找到有害物質(zhì)的來源。第三設(shè)計方案，優(yōu)化生產(chǎn)，防止類似情況發(fā)生。第四及時將上述情況通報給大眾。

2.你將如何調(diào)整貴公司的營銷策略（包括產(chǎn)品、價格、分銷和促銷策略）？ 答：第一步是將檢查出的含有毒物質(zhì)的產(chǎn)品立即召回，防止在市場上流通；

第二步快速設(shè)計、生產(chǎn)出不含有毒物質(zhì)的產(chǎn)品，做好前期的推廣和廣告； 第三步做一個關(guān)于健康方面的活動或行動，倡導(dǎo)健康穿衣，發(fā)放本公司的產(chǎn)品，以此打開銷路。

3.請列舉至少一家中國企業(yè)的實例加以詳細(xì)論述。答：《企業(yè)危機公關(guān)成功案例--大白兔成功突圍甲醛門》

大白兔奶糖在突然遭遇“甲醛門”事件后，冠生園公司積極應(yīng)對，在4天時間內(nèi)便成功“突圍”，從此次危機事件的處理給了我們四點啟示：應(yīng)對危機公關(guān)必須主動、及時、統(tǒng)一、權(quán)威。

1.主動：3日內(nèi)完成溝通、檢測、媒體公關(guān) 雷厲風(fēng)行本身就是積極的信號，等到危機事件出現(xiàn)以后，不要拖，不要滿不在乎，應(yīng)該積極響應(yīng)，這是非常重要的。該公司及時與相關(guān)聯(lián)方進行溝通，了解彼此的信息，給了社會大眾積極信號。

2.及時：權(quán)威機關(guān)及時發(fā)聲，快速消除疑慮

獲知大白兔奶糖被禁售的消息后，上海市質(zhì)監(jiān)部門和國家質(zhì)檢總局及時派員在第一時間介入，出具了權(quán)威檢測報告。

3.統(tǒng)一：媒體報道客觀公正，化危機為商機

“甲醛門”事件，盡管海外媒體炒得熱火朝天，但國內(nèi)傳媒在對待這一民族品牌上，汲取了以往“見風(fēng)就是雨”的教訓(xùn)，在報道時不是盲目跟風(fēng)、夸大其辭，而是遵循新聞游戲則，冷靜而又客觀地在第一時間傳遞最新的來自權(quán)威管理部門和權(quán)威檢測機構(gòu)的消息，其實也為“大白兔”這一國內(nèi)糖果第一品牌樹立了正面的形象。4.權(quán)威：側(cè)面突圍，“第三方”鑒定功不可沒

由第三方權(quán)威部門發(fā)布的、具有普遍公信力的數(shù)據(jù)以及對數(shù)據(jù)的客觀解釋性分析是應(yīng)對國際危機事件中非常重要的一步棋。7月18日，新加坡政府的檢驗機構(gòu)從冠生園新加坡經(jīng)銷商福南公司倉庫中抽樣大白兔奶糖進行檢驗，檢測結(jié)果：大白兔奶糖不含甲醛，符合世界衛(wèi)生組織的安全標(biāo)準(zhǔn)；7月19日，國際公認(rèn)的權(quán)威檢測機構(gòu)SGS(通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)有限公司上海分公司)對大白兔奶糖檢測得出結(jié)果：未檢出甲醛(福爾馬林)；7月20日，文萊衛(wèi)生部發(fā)表聲明，宣布經(jīng)過該部檢測表明，中國產(chǎn)的“大白兔奶糖”不含甲醛，完全可以放心食用??這些“完全一致”的檢測結(jié)果，讓中國產(chǎn)的“大白兔奶糖”含甲醛這一不實說法不攻自破。

這次“大白兔”突圍“甲醛門”的成功實踐告訴國內(nèi)企業(yè)，永遠(yuǎn)都要有憂患意識，在平時就要注意培養(yǎng)和學(xué)習(xí)危機處理的意識和方法，練好基本功。只有這樣，才能在關(guān)鍵時刻巧妙地化解危機。

4.（一）新浪網(wǎng)（早報記者 沈靚 鄔佳文 張少杰）

二、“酒鬼酒有毒”

昨日上午，21世紀(jì)網(wǎng)發(fā)布記者李耳的調(diào)查報道《致命危機：酒鬼酒塑化劑超標(biāo)260%》，文章的第一句話再次震驚了中國消費者，也震驚了酒鬼酒公司和股市。

21世紀(jì)網(wǎng)是中國著名財經(jīng)網(wǎng)站之一，李耳在文中寫道，“經(jīng)第三方檢測，酒鬼酒中的塑化劑含量竟然超標(biāo)高達260%”，“塑化劑對人體危害極大，會造成孩子性別錯亂，嚴(yán)重的還會導(dǎo)致肝癌”。這一消息讓經(jīng)歷過三聚氰胺奶粉、臺灣塑化劑食品藥品陰影的消費者再次緊張，在A股上市的酒鬼酒緊急臨時停牌。

影響更大的是，李耳在文中稱，“其他品牌的白酒，也存在塑化劑超標(biāo)的情況”。這一消息導(dǎo)致其他白酒上市公司紛紛跳水，帶動滬指一度跌穿2000點，酒類指數(shù)昨日收盤時下跌4.58%，市值蒸發(fā)約327.79億元。

危機面前，酒鬼酒公司指責(zé)為21世紀(jì)網(wǎng)提供檢測的上海天祥質(zhì)量技術(shù)服務(wù)有限公司是商業(yè)機構(gòu)，其檢測標(biāo)準(zhǔn)、手段均不具權(quán)威性。真相到底如何？網(wǎng)友呼吁國家質(zhì)量檢測部門應(yīng)立即介入，消除公眾疑慮。

請根據(jù)你的經(jīng)歷、所見所聞以及對酒鬼酒的了解，簡要論述： 1，酒鬼應(yīng)該如何從營銷的角度更好的解決企業(yè)面臨的突發(fā)問題？

答：第一酒鬼酒企業(yè)應(yīng)該積極回應(yīng)，做好自檢和讓具有公信力的第三方來進行檢查。檢查結(jié)果及時公布；

第二繼續(xù)做好市場推廣和廣告； 第三堅守好渠道及分銷商陣地。

2，白酒企業(yè)應(yīng)該如何平衡企業(yè)利益和社會影響？

答：白酒行業(yè)在我國如此發(fā)達，有其特殊的歷史和現(xiàn)實原因。作為一個行業(yè)來說，獲取利潤是無可厚非的，但企業(yè)作為社會的組成部分，也有其社會責(zé)任。一味的追求利潤而破壞了社會制度甚至是社會道德，這樣的企業(yè)不是社會所需要的，也最終會被社會所淘汰。所以作為白酒企業(yè)來說，應(yīng)該獲得合理利潤，并要積極的回報社會。3，一般而言，如何面對企業(yè)面臨的“危機事件”？ 答：一：快速反應(yīng)，查明原因

企業(yè)在危機發(fā)生時，應(yīng)該以最快的速度設(shè)立危機處理機構(gòu)，調(diào)集訓(xùn)練有素的專業(yè)人員，配備必要的危機處理設(shè)備或工具，以便迅速調(diào)查、分析危機產(chǎn)生的原因及其影響程度，進而通過媒體把危機的真相公諸于眾，以確保危機消息來源的統(tǒng)一，消除公眾對危機的各種猜測和疑慮。因此，越早發(fā)現(xiàn)危機并迅速反應(yīng)控制事態(tài)，越有利于危機的妥善解決和降低各方利益損失。

二：真誠坦率地面對媒體和公眾

通常情況下，任何危機的發(fā)生都會使公眾產(chǎn)生種種猜測和懷疑，媒介的作用也會擴大事件的傳播。這時危機企業(yè)必須認(rèn)識到只有誠懇的態(tài)度才是挽救企業(yè)的有效途徑，因為，大眾媒體和社會公眾最不能容忍的事情并非危機本身，而是企業(yè)千方百計隱瞞事實真相或故意說謊。企業(yè)必須以真誠負(fù)責(zé)的態(tài)度面對公眾與媒體，及時與公眾和媒體溝通，這樣大眾對事件的看法會友好得多，更愿意從樂觀的角度去看待事件和企業(yè)。

三：主動承擔(dān)責(zé)任

1、無論面對的是何種性質(zhì)、類型及起因的危機事件，企業(yè)都應(yīng)該主動承擔(dān)責(zé)任，積極進行處理。即使受害者對于危機的爆發(fā)負(fù)有一定的責(zé)任，也必須明確一點，那就是危急時刻決不是爭辯是非曲直的時候，不論責(zé)任應(yīng)該由誰承擔(dān)，企業(yè)也不應(yīng)急于追究，否則容易加深矛盾，不利于問題的解決。

2、企業(yè)要以一種勇于負(fù)責(zé)的姿態(tài)出現(xiàn)在公眾面前，毫不猶豫地把社會公眾利益放在首位。特別是出現(xiàn)造成人員傷亡或重大財產(chǎn)損失的事件的時候，企業(yè)更應(yīng)表現(xiàn)出以人為本的態(tài)度，組織專門的聯(lián)絡(luò)小組，及時而誠懇的安慰其親友。有時還須由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人親自出面公開道歉和進行撫慰以示誠意，并告知公眾企業(yè)正在采取的措施，表示企業(yè)有承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任和社會責(zé)任的決心。

四：言辭一致，統(tǒng)一對外

在危機之中，企業(yè)無論是對內(nèi)，還是對外，都必須統(tǒng)一宣傳口徑，保持前后言論的一致，言詞一致是建立可信度相當(dāng)重要的因素。危機處理者必須傳遞基調(diào)一致的信息給相關(guān)公眾，如果不能傳遞一致的信息內(nèi)容，會引發(fā)更多對企業(yè)不利的謠言和不必要的疑惑，而使岌岌可危的企業(yè)信譽和形象更加脆弱。

三、茅臺自建直營店博弈經(jīng)銷商

2012年04月16日09:40 來源：21世紀(jì)經(jīng)濟報道作者： 陶曉晨 閱讀(8038)一瓶53度飛天茅臺到底該賣多少錢? 4月初，茅臺廠家給出了一個答案：1519元。

這是貴州茅臺酒股份有限公司(下稱茅臺股份)給經(jīng)銷商的最新市場供應(yīng)指導(dǎo)價。“這次公司沒有發(fā)文，只是口頭通知。”4月12日，位于重慶渝中區(qū)一國有大型酒水批發(fā)商負(fù)責(zé)人說。

繼2011年終端限價969元、1099元之后，茅臺股份再一次下發(fā)關(guān)于飛天茅臺的“限價令”。

但這次限價茅臺股份將通過全資建設(shè)的直營店。“前兩次都沒有成功。茅臺股份擬通過自建終端，來干預(yù)茅臺酒的市場價格。”萬杰千策品牌顧問機構(gòu)負(fù)責(zé)人、貴州白酒專家萬興貴說。4月9日，茅臺股份董事會公告稱，公司一期計劃投入8.5億元，在全國3個省會城市和直轄市布局31個直營店。位于重慶冉家壩的茅臺直營店已完成選址，正待裝修。

“這一輪限價多大程度上能執(zhí)行到位，還不好說。”萬興貴坦言，這是茅臺直營店和傳統(tǒng)經(jīng)銷商基于利益的一場渠道博弈。

限價令出臺，是否將引發(fā)茅臺酒出廠價再上漲?白酒專家鐵犁說，茅臺酒計劃外價格已上調(diào)至819元。茅臺集團企劃科負(fù)責(zé)人稱，提價屬于企業(yè)核心機密，一切以公告為準(zhǔn)。

請根據(jù)你的經(jīng)歷、所見所聞以及茅臺集團的做法，論述： 1，茅臺為何要自建直營店？

答：茅臺自建直營店的目的是為了控制終端價格，達到控制經(jīng)銷商，獲得利潤同時穩(wěn)定市場的目的。

2，茅臺應(yīng)該如何平衡直營店與經(jīng)銷商的利益關(guān)系？

答：茅臺應(yīng)與各地的經(jīng)銷商共同發(fā)展直營店，將各方利益捆綁在一起。可以讓大的代理商持有一定比例的股份。同時對于零售商，要給予一定的優(yōu)惠政策。

3，試總結(jié)中國高端白酒市場的營銷策略？有無普遍存在的問題，應(yīng)該如何改進？ 答：中國高端白酒市場的營銷策略：

高端白酒產(chǎn)品策略：白酒主力目標(biāo)消費群集中在25—44歲；收入越高的階層越是善于交際，注重人際關(guān)系的和諧，他們飲用白酒的消費者比例就越大。此外，高端白酒送禮市場大于自飲市場，送禮市場主要集中在中高檔：消費者購買考慮的因素主要是品牌和價格等，其中品牌越來越受消費者的關(guān)注。

高端白酒渠道策略：從市場的角度看，多元化的渠道競爭，扁平化的發(fā)展趨勢，細(xì)分營銷渠道。增強針對性，進一步減少分銷層級。在調(diào)查中，有經(jīng)銷商分析說。很多品牌白酒現(xiàn)有的大型經(jīng)銷商一般更多的是把精力在做分銷擴銷量上，對終端運作特別是深度分銷這樣的細(xì)節(jié)問題沒有給予應(yīng)有的重視。因而，高端白酒操作終端要在渠道上下功夫。目前，很多經(jīng)銷商都較認(rèn)同茅臺提出的要一個城市由一家經(jīng)銷商來經(jīng)營的渠道運作模式。

存在的問題及改進辦法：

二、高端白酒市場存在的問題分析

1、高端白酒市場營銷模式同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。

2、高端白酒市場消費特征單一。

3、高端白酒市場渠道布局難以開展。

三、高端白酒站穩(wěn)市場的營銷攻略

1、要營建一個高端品牌與消費者的“距離感”

2、在企業(yè)定位方面，向品牌運營商轉(zhuǎn)型。

3、在品牌定位方面，力求文化營銷轉(zhuǎn)型。

4、品牌傳播方面，小眾營銷是打造高端白酒消費的有效途徑