第一篇：項目管理要素

項目管理需要著重控制的要素

一、質量控制

工程項目管理中的質量控制五要素

1、人的因素

人的因素主要指領導者的素質，操作人員的理、技術水平，生理 陷，粗心大意，違紀違章等。施工時首先要考慮到對人的因素的控制，因為人是施工過程的主體，工程質量的形成受到所有參加工程項目施工的工程技術干部、操作人員、服務人員共同作用，他們是形成工程質量的主要因素。首先，應提高他們的質量意識。施工人員應當樹中五大

觀念即質量第一的觀念、預控為主的觀念、為用戶服務的觀念、用數據說話的觀念以及社會效益、企業效益（質量、成本、工期相結合）綜合效益觀念。其次，是人的素質。領導層、技術人員素質高。決策能力就強，就有較強的質量規劃、目標管理、施工組織和技術指導、質量檢查的能力；管理制度完善，技術措施得力，工程質量就高。操作人員 應有精湛的技術技能、一絲不茍的工作作風，嚴格執行質量標準和操作規程的法制觀念；服務人員應做好技術和生活 服務，以出色的工作質量，間接地保征工程質量。提高人的素質，可以依靠質量教育、精神和物質激勵的有機結合，也可以靠培訓和優選，進行崗位技術練兵。

2、材料因素

材料（包括原材料、成、半成、構配件）是工程施工的物質條件，材料質量是工程質量的基礎，材料質量不符合要求，工程質量也就不可能符合標準。所以加強材料的質量控制，是提高工程質量的重要保證。影響材料質量的因素主要是材料的成份、物理性能、化學性能等、材料控制的要點有：1）優選采購人員，提高他們的政治素質和質量鑒定水平、挑選那些有一定專業知識。忠于事業的人擔任該項工作。2）掌握材料信息，優選供貨廠家。3）合理組織材料供應，確保止常施工。4）加強材料的檢查驗收，嚴把質量關。

5）抓好材料的現場管理，并做好合理使用。6）搞好材料的試驗、檢驗工作。據統計資料，建筑工程中材料費用占總投資的70％或更多，正因為 樣，一些承包商在到工程后。為謀取更多利益，不按工程技術規范要求的 種、規格、技術參數等采購相關的成 或半成，或因采購人員素質低下，對其原材料的質量不進行有效控制，放任自流，從中收取回扣和好處費。還有的企業沒有完善的管理機制和約束機制，無法杜絕不合格的假冒、偽劣產 及原材料進入工程施工中，給工程留下質量隱患。科學技術高度發展的今天，為材料的檢驗提供了科學的方法。國家在有關施工技術規范中對其進行了詳細的介紹，實際施工中只要我們嚴格執行，就能確保施工所用材料的質量。

3、方法因素

施工過程中的方法包含整個建設周期內所采取的技術方案、工藝流程、組織措施、檢測手段、施工組織設計等。施工方案正確與否，直接影響工程質量控制能引順利實現。往往由于施工方案考慮不周而拖延進度，影響質量，增

加投資。為此，制定和審核施工方案時，必須結合工程實際，從技術、管理、工藝、組織、操作、經濟等方面進行全面分析、綜合考慮，力求方案技術可行、經濟合理、工藝先進、措施得力、操作方便，有利于提高質量、加快進度、降低成本。

4、機械設備

施工階段必須綜合考慮施工現場條件、建筑結構形式、施工工藝和方法、建筑技術經濟等合理選擇機械的類型和件能參數，合理使用機械設備，正確地操作。操作人員必須認真執行各項規章制度，嚴格遵守操作規程，并加強對施工機械的維修、保養、管理。

5、環境因素

影響工程質量的環境因素較多，有工程地質、水文、氣象、噪音、通風、振動、照明、污染等。環境因素對工程質量的影響具有復雜而多變的特點，如氣象條件就變化萬千，溫度、濕度、大風、暴雨、酷暑、嚴寒都直接影響工程質量，往往前一工序就是后一工序的環境，前一分項、分部工程也就是后一分項、分部工程的環境。因此，根據工程特點和具體條件，應對影響質量的環境因素，采取有效的措施嚴加控制。此外，冬雨期、炎熱季節、風季施工時，還應針對工程的特點，尤其是混凝土工程、土方工程、水下工程及高空作業等，擬定季節性保證施工質量的有效措施，以免工程質量受到凍害、干裂、沖刷等的危害。同時，要不斷改善施工現場的環境，盡可能減少施工所產生的危害對環境的污染，健全施工現場管理制度，實行文明施工。“百年大計，質量策一”。工程施工項目管理中，我們要站在企業生存與發展的高度來認識工程質量的重大意義，堅持 “以質取勝”的經營戰略，科學管理，規范施工，以此推動企業拓寬市場，贏得市場，謀求更大發展。

二、安全控制

1、充分認識安全工作的重大意義，堅持“安全第一、預防為主”的原則。

2、加強對項目相關人員的安全教育與資質確認，現場必須有安全員，安全員必須接

受過正規的培訓，必須持證上崗。施工中具有良好的安全記錄。

3、加強施工技術交底、安全交底，注重編制有針對性的安全技術措施 每個項目都有其不同的特點，施工隊伍應該針對每個項目的不同特點編制有針對性的安全技術措施和方案。為了確保施工隊伍在施工中采取正確有效的安全措施以保障項

目的安全，作為項目經理要組織進行詳細的施工技術交底和現場調查。一個合理、有

效的施工安全技術措施并能夠在項目施工過程中得到認真的執行是項目得以順利實施的良好保障。

4、加強安全檢查制度是項目安全管理工作的重要手段

5、加強現場危險源控制，加強施工與生產的協調

總之，安全管理是大事。每個項目經理在每個項目的管理過程中，都必須結合項目本

身的特點對安全予以高度的重視。只有安全管理做好了，才能真正將項目管理搞好。

三、進度控制

1、高度重視工程項目施工準備

工程項目施工準備是施工生產的重要組成部分，是擬對工程目標，資源供應和施工方案的選擇，及其空間布置和時間排列等諸方面統籌安排，是土建施工和設備安裝得以順利

進行的根本保證。因此，認真做好施工前的技術準備、物資準備、勞動組織準備、施工

現場準備、施工場外準備等，對合理供應資源加快施工速度，提高工程質量，確保施工

安全，贏得社會信譽都有重要作用，要加強工程項目進度控制，就必須高度重視工程項

目準備，做好施工前準備。

2、按照項目合同工期要求，編制施工進度計劃

按合同工期，完成施工任務，這既是合同要求也是實現企業經營目標的需要。在這一點

上，建設單位(業主)同施工單位雙方的利益是完全一致的。因此，加強施工進度控制，確保合同工期履約，是項目經理的基本職責和主要工作內容。計劃是控制的前提，沒有

計劃，就談不上控制，控制就是將實際值與計劃值進行比較，找出期間的偏差，然后進

行反饋調整。編制施工進度計劃，就是確定一個控制工期的計劃值，并制定出保證計劃

實現的有效措施，保證工期計劃合同工期的完成。

3、項目進度計劃的編制依據

依據長期從事施工生產經營管理實踐和施工進度控制理論知識，筆者認為，項目施工計

劃的編制依據：

(1)本項目的工程承包合同。合同中工期的規定是確定工期計劃值的基本依據，合同規

定的工程開工、竣工日期，必須通過進度計劃來落實。

(2)本項目的施工組織設計。這個資料明確了施工能力部署與施工組織方法，體現了項目的施工特點，因而成為確定施工過程中各個階段目標計劃的基礎。

(3)企業的施工生產經營計劃，項目進度計劃是企業計劃的組成部分，要服從企業經營方針的指導，并滿足企業綜合平衡的要求。

(4)項目設計進度計劃。圖紙資料是施工的依據，施工進度計劃必須與設計進度計劃相銜接，必須根據每部分圖紙資料的交付日期來安排相應部位的施工時間。

(5)材料和設備供應計劃。如果已經有了關于材料和設備及周轉材料供應計劃，那么，項目施工進度計劃必須與之相協調。除上述五點編制項目進度計劃作為主要依據考慮外，還應注意有關現場施工條件的資料，主要包括施工現場的水文、地質、氣候環境資料，以及交通運輸條件，能源供應情況，輔助生產能力等。還要在編制項目施工進度計劃之前，對已建成的同類或相似項目的實際施工進茺項目施工進度計劃之前，對已建成的同類或相似項目的實際施工進度進行收集，并認真進行分析、整理，列出控制的約束條件，明確影響工期達到強制時限，為編制項目進度作好充分準備。項目管理論壇。

4、項目施工進度計劃的優化

用來控制項目施工進度的計劃應該是優化的計劃。計劃的優化，是提高經濟效益的關鍵。施工工期、資源投入量與成本消耗量，是三個相互聯系又相互制約的因素。項目施工進度網絡計劃的優化，就是通過合理的改變工序之間的邏輯關系，充分利用關鍵工序的時差，科學地調整工期與資源消耗使之最小，不斷地改善初始的計劃，在一定約束條件之下，尋求優化的項目進度計劃。在項目施工中，采用不同的施工組織方案，工程成本會不相同。尋求成本最低的計劃方案，是施工進度網絡計劃優化的重要內容。工程成本由直接費用和間接費用組成。一般說來，直接費用低的計劃方案，工期比較長;為了縮短工期，需要采用效率更高的施工機械或施工工藝，直接費用往往就要增加;如果不改變效率，就需要投入更多的人力和物力，增加資源的使用強度，那就勢必要擴大現場的臨時設施和附屬企業的生產規模，增加一次性費用的投入，其結果也要導致直接費用的增加。通常項目經理部總是優先彩用那些增加費用不多而縮短工期效果顯著的方法。不過，隨著工期的縮短，直接費會更快的增加。間接費與項目施工的關系不那么直接，無論現場施工情況如何，每天大體上總要發生那么多費用。工期越長費用越多，費用與工期成正比。

四、成本控制 ⒈加強事先控制的措施。

一是要加強制度建設。項目開始前，應結合企業的特點和實際情況,必須建立嚴格的成本管理制度,并具有一定的操作性、可行性。項目成本管理制度一旦建立,必須按規章制度進行操作,具體落實到每個人或部門任何領導或任何人首先要以身做責。但是制定制度時一定要詳細具體,包括數量、質量、費用、責任大小、職責范圍、獎罰辦法、工期、措施等一系列問題制度建立越嚴密越詳細越能保證項目進行過程中不出現漏洞,避免建設過程中預想不到的意外情況發生而帶來的后果,沒有規矩不成方圓,對具體的操作人員來講能夠有章可循,規章制度的順利執行,才能為企業的經濟效益創造條件。

二是對項目成本費用的進行預測與計劃。項目開工前必須作科學的分析論證,預測出完整項目所需要的總成本額,以此作為進行計劃成本控制與目標考核的依據。對每一個項目的開展,都應當有精心的預測,以免造成不應有的失誤。項目部人員應做好項目開工前的準備工作,選定先進的施工方案,選好合理的材料供應商,制定好該項目的成本計劃,做到心中有數。在建設中嚴格審批,從而達到控制支出的目的。

三是控制主要材料成本支出。一方面，在數量上,首先把住材料進場關,防止備料過程中材料數量虧噸現象。其次還要避免在項目開展過程中材料數量的損失浪費現象和料場保管過程中的流失現象,如果控制好材料運行中這“三個環節”完全可以保證材料數量避免虧噸現象。另一方面，在價格上,防止價格偏高現象。首先要了解市場價格以及產地、質量、廠家實力信譽情況,做到貨比多家,以最低的價格選購同樣數量的材料,既保證質量又達到成本價最低。

⒉加強事中控制(程控制)的措施。

應做到：一是加強信息化管理,提高統計分析的管理水平。要積極創造條件、優化施工方案、改進施工工藝、嚴格落實質量責任、克服質量通病,用杜絕質量事故、不停工、不返工來有效節約成本。安全是獲取效益的保證。首先安全是項目管理中最重要的任務。項目安全管理必須要及時進行危害辨識,確定項目中安全管理重點部位,加大安全設施投入,落實管理責任和保證措施,同時項目安全主管經理和安全員要深入施工現場,確保萬無一失。三是加強檢查監督工作。要隨時檢查制定的規章制度落實和執行情況,與每道工序工藝和技術規范操作情況,控制好管理人員手中的權力,各負其責,檢查監督各個環節的落實情況,發現問題及時解決、及時處理,做到信息反饋及時。

⒊加強事后控制的措施。

進行事后分析是下一個循環事前控制科學預測的開始,是成本控制工作的繼續。在堅持每個項目都實行綜合分析的基礎上,及時檢查、分析、修正、補充,以達到控制成本和提高效益的目標。這些措施包括：一是進行成本費用分析。成本費用分析要以施工管理強弱、技術管理高低、材料費用節超、人工費用多少、機械使用費用大小、其他直接費支出情況、管理費用增減、預算收入余缺等為切入點。成本費用分析內容、數據必須真實準確,常用因素分析法進行分析對比,找出偏差原因,提出挖潛措施,改進成本管理工作,以提高企業的經濟效益。二是開展項目責任成本執行情況考核。必須落實項目責任,做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。

第二篇：IT項目管理十要素

IT項目管理十要素

1.項目需求

當項目混亂和不可控的時候，往往是源頭出了問題，解決源頭才能治本。

軟件項目中的范圍管理重點就是項目需求，需求包括原始需求，用戶需求，產品需求和軟件需求。需求是項目的源頭，需求生命周期包括了需求收集，需求挖掘和開發，需求定義和分解，需求實現，需求驗證，需求確認等諸多過程。需求不明確和后期的頻繁需求變更是軟件項目十大風險之一，項目的計劃和可預見性完全是建立在需求穩定基礎上的，需求一變化整個計劃就得不斷調整，計劃的頻繁調整導致后期的項目執行無任何計劃基線參照，后期項目完全不可控制。

需求就是用戶需要的一個個可確認的功能點，需求分解后各個需求點的需求狀態的追蹤自然就變成了對整個項目進展狀態的追蹤。對項目內部談進度計劃的跟蹤，對外部客戶談需求功能點狀態的追蹤。如果10個需求點都進行到編碼狀態，實際項目進展已經完成80%，但只要沒有完全完成的獨立需求點對用戶來講進度都是0%。從這個意義上可可以進一步看到瀑布模型和迭代模型的重要區別，迭代是使項目進展真

正可視。

2.組織類型

一群有技術，有文化和有目標的人卻做不好一件事情是組織和文化的問題。

組織類型有項目型，職能型還是矩陣型組織。各種類型的優缺點有專門的文章比較，重點就是組織類型的選擇要和組織本身的發展需求和項目本身的特點相結合。比如對于大型的產品驅動的項目，更強調跨職能組織的產品開發團隊PDT，就能夠更好的實現以產品研發驅動的目標需要，使整個工作都能夠圍繞產

品研發進行，加快溝通效率和加強團隊協作。

矩陣型結構中由于多頭領導是最容易發生沖突的，因此前期必須定義明確的職責。職能經理負責的是人員的管理，企業文化建設，培訓和職業發展和多項目間資源的分配和協調。而項目經理是對項目成敗負

責，是按項目目標申請資源，根據需求執行項目計劃和按時完成項目。

3.項目團隊

為了一個項目走到一起的成員，激勵他們的是工作本身和共同的價值觀，而不是職位或頭銜。

一個人可能成功，而另一個人可能失敗，這兩者的區別并不重要。重要的是，一旦他們相互協作，結成聯盟，偉大的事情就可能發生。項目中每個成員都有自己的技能專長，性格特征和職業發展規劃，項目成員的目標只有團隊的目標一致后才可能真正發揮出團隊的價值和力量。項目經理的一個重要角色就是教

練，團隊建設工作將貫徹整個項目。項目管理者聯盟，項目管理問題。

成功的項目團隊必須是每個成員都認可項目的目標為之努力，項目成功也幫助項目成員提升自我價值。項目中每個人都清楚自己在團隊中的位置，該做什么，如何做到，如何做好。團隊成員之間相互信任和對

自己的工件負責任。

4.項目計劃

靠個人的直覺和經驗可以保證你一時成功，靠系統的計劃可以保證你長久成功。

只有有了計劃你才可能真正知道項目目標是否是可以達到的，是可以預測和可見的。有了項目計劃才可能使項目從無序到有序的轉變，從點點滴滴小檢查點和里程碑的實現，最終達到了整個項目目標的實現。目標驅動如何落地？就是我們做任何一件事情都不是隨意的，目標驅動計劃，計劃驅動我們去執行一個個

實際的任務。

6.項目監控

一套好的監控體系是通過預警機制將意外或突發事件消滅在襁褓之中。計劃本身也是一種控制，只不過是事前控制；出了問題我們再分析，并采取糾正措施是一種事后控制。監控絕對不能只監不控，如果沒有糾正措施，就很難算做真正的項目的控制。而且項目控制不能簡單的理解為實際項目運行情況和計劃基準之間的差異比較，而是從識別控制事件->確定控制標準->實施控制機制->執行工作一系列的系統的流程控制。

項目控制分為很多類型的活動，其一是差異控制，即項目在執行過程中關于項目進度，成本，質量和范圍等要素和計劃階段定的基準目標發生了偏離或者說偏離超過了某個限度，我們就必須進行控制和采取糾正措施。其二是過程控制，即項目的執行本身必須遵守相關的過程和流程，比如范圍的變更，溝通渠道和風

險管理等，這些活動在執行過程中都必須遵守相關的過程和規則。

任何一個控制體系和流程都不應該僵化，死板和專斷。控制應該在正規和隨意的自由之間尋求最佳平衡。控制不應該抑制創造性，控制應該讓項目團隊有充分的自由來主動尋求解決方案。德魯克曾強調：有意義的控制系統，應該和所控制的任務的復雜成都和任務的規模相適應。他們應該隨時可用，易于使用，與被

控對象相適應。

總之，事前主動控制和事后被動控制包括以下幾個方面內容:

相關性：不能專橫武斷，對單因素進行控制的時候要考慮到對其它因素的影響。

高效性：設計控制流程的時候，僅僅收集確實需要和有用的數據信息。

簡單性：盡量使控制流程簡單化。

及時性：控制流程應該可以及時提供各種預警信息，以便于采取糾正措施。

7.項目可見性

正確做事情的方式不止一種，但是正確的觀察事物的方式僅此一種，就是要觀其全部。項目可見性的目的就是對項目實施事后反應管理，良好的可見性通過事后總結又可以很好支持事前的主動管理。項目可見性

就是指你和你的團隊，以及項目的重要干系人都能夠清楚的知道項目的狀態和正在做的事情。

敏捷項目管理為項目可見性提供了很好的實踐，比如關于問題和風險的十大風險問題清單，關于進度的項目停車場圖等，這些信息都可以及時的反映到白板上被所有項目成員知曉。對于一個項目需要可見的信息有,項目的進度，成本，質量和范圍四要素信息。項目的風險跟蹤表，問題清單，項目的待處理問題Issue清單，項目的資源信息(文檔資源和人力資源)。當這些信息都可見的時候，項目是否可以按照目標成功完

成就可以很好的預測和跟蹤。

項目可見的一個重要作用就是要讓每個項目成員不僅僅是關注自己做的事情，不僅僅是把自己做的部分干好，而是要關注整個項目的目標和進展，要將個體目標和項目總目標結合起來，要讓每個人看到自己對項

目的貢獻和作用，看到自己在項目中的位置。并且傳達一種信息：項目是所有人的項目，不是項目經理的項目，只有項目成功了團隊中的每個人才談得上成功和收獲。

8.項目狀況

項目狀況體現了項目是否正常的按照預期進行，是否能夠成功按計劃完成。沒有比較，就沒有好壞之分，項目可見性的一個重要內容也就是需要時刻反映出項目當前的狀況。項目狀況匯報的第一要點就是同計劃的差異比較，究竟進度有無延期，成本有無超支等等，只有通過這種差異比較才能夠知道后期應該采取什么糾正措施，后期應該如何決策。第二要點是項目狀態不僅僅是進度，也不僅僅是項目的范圍，進度，質量和成本四要素，還包括了項目問題，風險，人員等各種更項目相互的狀態信息，因此項目狀況是一個能夠真實反映項目是否健康的各種項目屬性的綜合體，這些信息必須同時被反映出來的，才能夠觀察和分析

他們直接的聯系，并指導后期的決策。

狀態審查會議，狀態報告，里程碑報告，問題清單，掙值分析，人力資源分析等都是常用的檢查項目狀態的方法。通過狀態審查可以識別和分析差異，并采取糾正措施。同時，有意義的狀態審查依賴于經過良好

制定的計劃，沒有很好計劃過的項目完全不能很好的反映出實際情況。

9.糾正措施

如果一種思想沒有付諸于行動，那么就毫無意義；如果一種行動不是一種思想指導的結果，那么同樣毫無意義。在狀態審查后我們會發現差異，當差異超過我們允許范圍后必須進行糾正。糾正措施是對檢測出的不可接受的差異有效，必備的事后反應管理步驟。沒有跟蹤貫徹糾正措施的狀態審查是毫無意義的。

項目越執行到后期，要糾正一個問題對成本和進度的影響越大。項目經理往往受到來自客戶和管理層的雙重壓力，在采取糾正措施這件事情上往往是說起來容易做起來來。糾正措施是一種事后補救的方式，在我們發現了突發事件后第一要做的是采取糾正和應急措施，但更重要的是必須進行反省和經驗總結，改進我們的管理過程，在項目團隊中樹立一種及早的發現問題并第一次就把問題做對的思想。

10.項目領導能力

領導能力的恰當使用必須能保證其他9個元素被人接受，并得到熱情支持和忠實的履行。就項目管理而言，領導代表著對個人和團隊的激勵能力，每一位項目成員都應該感到被激勵，鼓勵和自我激勵是領導能力的根本。德魯克曾強調，領導能力如果只是停留在廣交朋友，就會走向阿諛奉承。領導能力應該體現在提升個人的目標遠景，提高個人表現的度量標準，開發超乎尋常的個人能力上。領導能力是做正確的事，而管

理能力則是正確的做事情。

為項目團隊創造遠景，使團隊目標和個人目標融合；為團隊創造良好的參與式和充分信任的環境以實現這種遠景；在項目中以身作則，身體力行為團隊樹立榜樣和強化規則；獎勵團隊中的突出貢獻和成就以激勵團隊成員；通過分析組織和進行團隊培訓，以當好教練的角色。在項目中積極的進行溝通，正面和解決各種沖突，以保證良好和諧的團隊氛圍。這些都是為了說明，當項目管理過程或組織規程不成熟的時候，高

超的個人技能和領導能力是保證項目成功的必要條件。

第三篇：項目管理有四個要素

項目管理有四個要素

項目管理有四個要素：工作范圍、時間、質量、成本。

1.范圍（Scope）。也稱為工作范圍，指為了實現項目目標必須完成的所有工作。一般通過定義交付物（Deliverable）和交付物標準來定義工作范圍。工作范圍根據項目目標分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以達到項目的目標”，或者說 “完成哪些工作項目就可以結束了”。后一點非常重要，如果沒有工作范圍的定義，項目就可能永遠做不完。要嚴格控制工作范圍的變化，一旦失控就會出現“出力不討好”的尷尬局面：一方面做了許多與實現目標無關的額外工作，另一方面卻因額外工作影響了原定目標的實現，造成商業和聲譽的雙重損失。

2.時間（Time）。項目時間相關的因素用進度計劃描述，進度計劃不僅說明了完成項目工作范圍內所有工作需要的時間，也規定了每個活動的具體開始和完成日期。項目中的活動根據工作范圍確定，在確定活動的開始和結束時間還要考慮他們之間的依賴關系。

3.成本（Cost）。指完成項目需要的所有款項，包括人力成本、原材料、設備租金、分包費用和咨詢費用等。項目的總成本以預算為基礎，項目結束時的最終成本應控制在預算內。特別值得注意的是，在IT項目中人力成本比例很大，而工作量又難以估計，因而制定預算難度很大。

4.質量（Quality）。是指項目滿足明確或隱含需求的程度。一般通過定義工作范圍中的交付物標準來明確定義這些標準包括各種特性及這些特性需要滿足的要求，因此交付物在項目管理中有重要的地位。另外，有時還可能對項目的過程有明確要求，比如規定過程應該遵循的規范和標準，并要求提供這些過程得以有效執行的證據。時間、質量、成本這三個要素簡稱TQC。在實際工作中，工作范圍在《合同》中定義；時間通過《進度計劃》規定，成本通過《預算》規定，而如何確保質量在《質量保證計劃》規定。這幾份文件是一個項目立項的基本條件。一個項目的工作范圍和TQC確定了，項目的目標也就確定了。如果項目在TQC的約束內完成了工作圍內的工作，就可以說項目成功了。

對一個項目來說當然最理想的情況就是“多、快、好、省”。“多”指工作范圍大，“快”指時間短、“好”指質量高，“省”指成本低。但是，這4者之間是相互關聯的，提高一個指標的同時會降低另一個指標，所以實際上這種理想的情況很難達到。

舉個可能每個人都遇到過的例子—裝修。假定原計劃需要兩個月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個半月內完工。因此，“時間”的要素發生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢？

★ 措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現改為買整體廚房；顯然代價是成本提高了。

★ 措施二：原來墻面要刷4遍立邦漆，這非常耗費時間，現在刷2遍就算了；但代價是質量降低了。

★ 措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時您已經改變工作范圍了。從這個例子可以看出，在項目中很難保證每個目標同時達到最佳。在實際工作中往往只能均衡多種因素做出取舍，使最終的方案對項目的目標的影響最小。

第四篇：項目管理五要素

如何做好項目管理 推薦答案

在項目管理中，存在一個鉆石五角，包含了一個項目所需考慮的五大要素，分別包括： 成本，質量，進度，功能，持續發展力，一個好的管理者，應該要綜合這五個要素，全面規劃項目，帶領項目組弟兄做好計劃，需求，設計和編碼，測試和發布幾個階段的工作。

一、在成本方面，分為人工成本，差旅成本，采購成本，其中最主要的還是人工成本的控制，一個好的項目規劃，必定要在項目確定之前，分析規劃好人工成本，而這跟用戶的需求是息息相關的，有了對用戶需求的正確全面的判斷，以及有效的用戶需求管理，才能有效控制好成本支出，不因為不必要的需求變更導致成本的成倍增加，因此，要想做好該階段的工作，除了用經驗和能力做好成本預算之外，最關鍵的還是做好需求分析。

二、在質量方面，我覺得關鍵還是對需求的把握，用戶的需求決定了項目所要的質量范圍。是否要進行設計評審，是否要進行代碼review，是否要進行單元測試，是否要進行性能測試，這些都由用戶所要的效果和項目的價值，利潤范圍所決定。（如果已定項目價錢的話）如果項目價值高，客戶有發展前景，那么質量的要求上理所當然要高點，倘若只是一些日常且價值低的項目，又或者只是一些很小且無潛在發展前景的客戶，質量要求可以適當降低，以預算和項目組工作人員工作強度為重。

而在質量的保證上，要盡量和客戶多溝通交流，盡早讓客戶體驗產品，通過客戶的反饋和項目組內部的評審，來保證項目的質量。

三、在項目的進度方面，首先我們得在計劃階段就確定好幾個關鍵的時間節點，包括初驗時間，換個直白的說法這是公司收錢的時間，至關重要，要放在主要位置，還有就是首個版本發布時間，需求調研時間，終驗時間這三個。這些都是檢驗和保證項目的進度的途徑和關鍵點，同時我們還得做好用戶需求變更的準備，做好突發情況的應對方案，以有力保證項目進展順利，按時按質完成。

四、至于功能，首先要在需求上下功夫，確保項目設計和開發之前確定下的需求的正確性。在開發過程中不生搬硬套生命周期模型，可以適當的根據具體情況做相應的改動，以保證開

發的順利，要盡早的讓客戶試用，讓客戶參與對產品的評測，減少bug，實現客戶的需求。

五、最后是持續發展力的問題，其實在這方面，我了解得不算深，我淺淺的談下我的認識，一個項目的好壞，除了要對外滿足客戶的需求外，對內，還要看看能不能利用這個項目做點什么，而持續發展力的問題就體現在這里了。我們可否借這個項目發展內部的人員？增加內部技術的積累？嘗試著在一些項目中做點新的變化，為以后的項目發展項目進化做點準備？是否可以借此項目穩定一些客戶關系，一直做這些客戶心目中的專家，方便日后的需求變更控制？這四種嘗試都只是持續發展力的幾個方面，一個項目若能在完成客戶要求之余同時做到這四個方面，無疑是完美的，為此我們應該在做項目的過程中，一并把這些因素考慮進去，才能真正的做好一個項目。

第五篇：項目管理成功有哪些關鍵要素

項目管理成功有哪些關鍵要素

發布人：圣才學習網 發布日期：2010-04-29 09:23 共

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企業面臨著不斷變化的客戶需求，新產品開發日益成為企業成功經營的核心。持續推出成功的新產品將使企業保持活力，發展成為市場的“常青樹”。然而，一個研發項目的失敗率很高，使得企業不得不對之慎重對待。那么研發項目成功的因素主要有哪些呢？它們包括：

項目的目標、范圍是否明確

項目可行性研究和計劃是否完整和適當

項目的組織是否健全、穩定；是否獲得領導的積極支持

是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道

是否具有有效、全面的項目管理，嚴格的變更控制

是否建立了良好的、積極的、團隊合作的文化氛圍

需求識別

“萬事開頭難”，好的開始意味著成功了一半。一個項目的成功，也是如此。研發項目的成果，無論它是一個實體產品，還是一個軟件或是一項服務，其最終目的都是為了企業的利潤。企業為了實現利潤，新產品就需要得到市場和客戶的認同和擁護。而設計人員的主要誤區之一就是，過于關注產品本身的技術，而忽略了產品的使用性（客戶需求）。設計人員往往為了產品的性能而設計產品，出于職業上的習慣，設計師經常容易將其所負責的產品項目看作自己的一件藝術品，很容易陷入對產品的性能追求“完美主義”的陷阱，卻忽略了用戶的真正需求，不能充分考慮產品在市場上的價格性能比和商業受歡迎程度。事實上，功能最齊全、性能最好的產品往往并不是市場上最暢銷的產品。

索尼公司的“機器人”就是一個再好不過的例子。公司在研發早期就發現了“技術并不完美”，想要讓機器人完成任何一項家務事都是那么的困難。然而，索尼公司很快就認識到，不必追求完美，為什么一定要開發“完成任務型”的機器人呢？如果功能達不到消費者的預期，只能為企業帶來災難性的后果。還不如創造一種供人娛樂，功能簡單的機器人！正是這一英明的決斷為索尼公司的機器人產品迎來了巨大的成功。相反，我們卻看到本田公司耗時15年花費上億美元，但最終都沒有拿出可以推向市場的產品。原因就在于它將機器人定位于功能型機器人，而造成消費者對其期望過高。所以一個好的市場切入點，準確地需求識別能力是研發項目成功的首要因素。也只有這樣，項目才可能有明確的目標和范圍，目標是企業在市場這個大海里航行的明燈。

項目可行性研究和計劃

“凡是預則立，不預則廢”，項目計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。在進行產品預研和立項之前應該做好充分的調研工作，調研內容至少應當包括：

市場可行性調研

技術可行性調研

經濟及成本可行性調研

知識產權調研

企業在發現目標市場以后，還需要具備了各種資源條件，確定自己是否能夠達到目標，如果發現欠缺，就應當及時創造條件去彌補。一個完整的項目計劃應當包括一下內容：

清晰的目標

資源

成本、質量

時間進度

完成標志

任務名稱、層次及其分解

上層任務的約束

下層任務的配合 階段里程碑

團隊組建

“有什么樣的開發團隊，就有什么樣的新產品。”人，無疑是項目運行中最重要的因素。許多項目最終的失敗，就是由于項目缺乏有力的領導，沒有得到高層管理者的支持，團隊協作不力等人力資源因素造成的。那么如何建立一個高效的團隊呢？

首先是領導者的支持。有些關乎企業整體研發項目，沒有一把手的支持，是很難想象的。研發項目往往不是單個研發小組的問題，它牽涉到技術部門、生產部門、采購部門等多個團隊的協作，沒有企業最高權力層的支持，有時很難得到資源的分配，導致項目陷入困境。另一方面，企業的高層管理者需要擺正自己的位置。他們當中的很多人并不是產品專家，他們對于新產品開發的管理更多地體現為對新產品開發團隊的管理支持，而具體問題應當放手讓研發專家去做。研發項目需要創新精神，如果企業一把手，總是以自己以前成功的經驗來干涉研發團隊，往往適得其反。杉杉集團董事長鄭永剛，在企業多元化戰略發展的過程中，就做好了老板的角色。他對新項目團隊充分放權，同時又給予了強大的后勤保障，使得企業在新的領域迅速壯大。

其次，充分考慮組織形式的優缺點。“矩陣式組織結構”是最常用的項目組形式，它可以看作是跨部門的臨時團隊。它的優點在于：有利于充分利用各部門的人力與物力，有利于員工的專業增長，有利于擴展員工的知識面與眼界，易于適應工作任務與客觀需要的變化。然而它的缺點亦很明顯，首先，部門之間存在著觀念和信息的“隱性文化壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘”，恰恰是新產品開發管理的關鍵。為保持各部門之間的平衡，需要管理上進行不斷的調整。同時雙重報告制度引起矛盾和“多頭管理”的混亂，渠道的增生會創造信息的阻塞，責任的重疊會引起利益地盤的爭奪等等。所以企業需要對項目的組織結構精心考慮，盡量避免可能會形成的障礙，發揮團隊工作的優勢。

最后，要形成好的研發團隊機制和文化。建設好的信息傳播機制，及時發現項目進行中的問題，建立開發團隊的協調機制，其目的在于溝通信息、明確責任、協調進度。平衡好正式機制和非正式機制。正式機制多體現為團隊會議，非正式機制則是不同部門的開發人員之間的隨機交流。非正式的團隊機制是不好用制度規定下來的，而恰恰是這種地下的機制有時是項目成敗的關鍵，可以想象一個謠言四起的組織內，是很難形成凝聚力和戰斗力的。而這就需要在很大程度上依靠團隊文化的建設。企業應當鼓勵并支持研發團隊形成：

創新性，鼓勵原創性的工作

協同性，鼓勵隨時隨地通暢的交流

風險性，重視細節和不同意見

容錯性，容忍一定水平的試錯

溝通管理

溝通在團隊工作中的重要不言自明。除了企業要制定好溝通計劃安排，定期根據項目各相關利益主體的信息需求、溝通的要求進行進度交流、績效報告和信息處理以外，企業還應當重視與客戶的溝通。產品的最終使用者和評價者是客戶，不論它是一家企業，還是廣大的消費者，保持有效的溝通渠道，是保證項目按正確方向行進的有效方法。溝通中糾纏于細節，是十分不明智的，有時這樣的溝通成本非常昂貴。企業應當鼓勵多從大局出發，多考慮客戶真實需求的溝通文化，建立一支高效的溝通團隊。

時間管理

時間管理是項目管理中的一個關鍵職能，也稱為進度管理，它對于項目進展的控制至關重要。在范圍管理的基礎上，通過確定、調整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態。進度是計劃的時間表，應該按計劃安排進度。計劃決定需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。項目時間管理由下述5項任務組成：活動定義、活動順序、活動時間的估計、項目進度編制、項目的進度控制。

我國的三峽工程實施了項目管理，其中進度管理很有特點。針對三峽工程的特點、進度計劃編制主體及進度計劃涉及內容的范圍和時段等具體情況，確定三峽工程進度計劃分為三個大層次進行管理，即業主層、監理層和施工承包商層。通常業主在工程進度控制上要比監理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業主對進度的控制要相對深入和細致。這是因為三峽工程規模大、工期長、參與工程建設的監理和施工承包商多，任何一家監理和施工承包商所監理的工程項目及施工內容都僅僅是三峽工程一個階段中的一方面或一部分，而且業主在設備、物資供應、標段交接和協調上的介入，形成了進度計劃管理的復雜關系。為滿足三峽工程總體進度計劃的要求，各監理單位控制的工程進度計劃還需要協調一致，這個工作自然要由業主來完成，這也就是三峽工程進度計劃為什么要分三大層次進行管理的客觀原因和進度計劃管理的特點。

在時間管理中，“項目里程碑”的制定十分重要。項目里程碑要確定的一個關鍵點就是“交付物”。到某個階段，項目組要拿出實現定義好的“交付物”。企業及時對交付物進行評審，確認前一個階段的工作，才能繼續下一階段的工作。這對于項目時間和質量控制來說，都是十分重要的。如果在一定階段，沒有明確定義的“工作成果”，會對項目會帶來莫大的風險，因為任何工作沒有得到評估和肯定，以后一旦出現反復，不但會浪費時間，還會影響員工士氣，直接導致延誤項目的進度，超時、超支情況的發生。

成本管理

成本控制，并不僅限于現場管理、降低物耗、提高生產效率的聯想，事實上企業的成本包括了設計（研發）成本、制造成本、銷售成本三大部分。我們在關注制造成本、銷售成本等方面的同時，還應把目光放得更高一點，以研發過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是從整體出發，全面控制成本的關鍵。

產品研發和設計是生產、銷售的源頭之所在，一個產品的目標成本其實在設計成功后就已經基本成型，作為后期的產品生產等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只是降低生產過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。有一個觀點是被普遍認同，就是產品成本的80%是約束性成本，并且在產品的設計階段就已經確定。也就是說，一個產品一旦完成研發，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設計留下的先天不足。所以研發項目的成本管理，就決定了未來的整個生產成本，對于企業的利潤起著決定性的作用。

在研發過程中，成本控制應當遵循的原則：

1、以目標成本作為衡量的原則。目標成本一直是我們關注的中心，通過目標成本的計算有利于我們在研發設計中關注同一個目標：將符合目標功能、目標品質和目標價格的產品投放到特定的市場。

2、剔除不能帶來市場價格卻增加產品成本的功能。我們認為顧客購買產品，最關心的是“性能價格比”，也就是產品功能與顧客認可價格的比值。

3、從全方位來考慮成本的下降與控制。有時一個小的技術細節，看似對成本的影響不大，但是一旦考慮到各個部門的協同運作，譬如采購、生產、工藝等相關部門，就會有較大的隱性成本暴露出來。所以成本控制，更應當聽取多方的意見，杜絕為了降低某項成本而引發的其他相關成本急劇增加的現象。

風險管理

在項目管理中，風險的定義是“能夠影響項目一個或多個目標的不確定性”。這里，想強調的就是相關性。那些與目標不相關的不確定性，應該被排除在風險管理過程之外。譬如，我們在上海實施一個IT項目，那么蘇州的產業政策變化是個不確定性因素，但是與上海的項目就是完全不相關的風險。把風險和目標相聯系，就可以確保風險識別過程關注于那些起作用的不確定性，而不要被不相關的風險分散了我們寶貴的精力。

風險識別以后，我們就應當考慮這種不確定性會導致的后果。我們可以假定不確定性的幾種情況，分別分析它們會導致的結果，這就是“情景分析”方法。然后，企業就可以為各種情況制定應對措施。根據項目風險特性、項目組織抗風險能力、可供選擇的風險應對措施和辦法、機遇和威脅等因素，采用購買保險、制定應急計劃、從外部獲取各種資源、設立應急的不可預見費用、制定可代替的項目總體方案或具體實施方案等等。

風險的控制和管理對于，及早識別項目的風險，努力避免風險事件的發生，積極消除風險事件的后果，充分吸取項目風險管理中的經驗與教訓來說，十分重要。

結束語

研發項目對于企業來說，日益顯得重要起來，特別是中國加入世貿組織以后，面臨更大的競爭性挑戰環境，每個企業都應當認真思考這一問題。