第一篇：管理的五要素

管理的五要素：

1、標準

2、要求

3、監督

4、培訓

5、處罰

第二篇：管理五要素

管理五要素

如何把企業做大，做強，已成為一些民營企業的老總們最為關注的課題。隨手看了一些有關文章，有一段很值得一看，這里送給大家共同學習。文章說：

一、在優秀的企業里，往往是全企業范圍內關注業績，關注自己對兄弟部門的配合，而不僅僅是關注本部門或者本人利益。

二、在優秀的企業里，人們將管理和工作全面定位服務，只不過是分工不同，企業所有干部員工的唯一目標是通過自己的努力，如何更好的為客戶服務。

三、在優秀的企業里，每個部門或者個人都會關注自己能夠為企業提供什么？能夠為企業創造多少價值？創造的價值是否有質量有效益的價值？非常關注現有企業有業務流程的重組，對流程中不合理的部分會不斷地向上級送建議案，而上級部門則會積極響應，召集相關部門負責人討論解決方案，一旦形成方案便會規定在具體時間內完成流程的改善。有人全面跟蹤并對成效顯著的建議案會給予獎勵，他們最恐懼的是如果不進步，沒有辦法再改善的話，而對手一直在進步，那么企業失敗的風險將會越來越高。

四、在優秀的企業里，人人都有一張資產負債表，企業對自己的各種投入和自己的付出成什么樣的比例，一旦自己所得超過自己所創造的價值，便會有巨大的危機感，因為企業需要的是能夠為企業創造價值的員工，這樣才會有企業與員工的共同進步。

五、在優秀的企業里，由于已經形成了全公司范圍內的科學經營管理觀，每一個部門和個人都得學會經營，管理好自己的那張資產負債表。因此，管理層與執行層緊密結合，根本就不會推脫責任，企業戰略戰術與執行觀無縫鏈接。

科學經營觀的樹立和落實到日常運營中，是企業組織贏得未來的根本保證，企業管理的革新，離不開我們每一天的進步，每天，每周，每月都必須進行反思和總結。只要我們認真的學習，不斷改善，就一定會有新的變化。

管理五要素

法國古典管理理論學家亨利·法約爾(Henri Fayol)對管理角色及相關行動的定義包含了五個要素。

管理的五個要素

法約爾指出?“管理?就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制?計劃?就是探索未來、制定行動計劃?組織?就是建立企業的物質和社會的雙重結構?指揮?就是使其人員發揮作用?協調?就是連接、聯合、調和所有的活動及力量?控制?就是注意是否一切都按已制定的規章和下達的命令進行。” 1.計劃 ?Prevoyance?

法約爾強調“管理應當預見未來”。他認為?如果說預見性不是管理的全部的話?至少也是其中一個基本的部分。

計劃工作表現的場合有許多?并且有不同的方法。它的主要表現、明顯標志和最有效的工具就是行動計劃。行動計劃既反映出了所要達到的結果?又指出了所遵循的行動路線、通過的階段和所使用的手段。擬訂行動計劃的依據是?

(1)企業的資源?如廠房、工具、原料、資本、人員、生產能力、銷售渠道、公眾關系等。

?(2)目前正在進行的工作的性質和重要性。

?(3)企業的未來發展趨勢?它部分地取決于技術的、商業的、財政的及其

他的條件。?

這些條件都在變化?所以計劃是每個企業最重要、也是最困難的工作之一。它涉及所有的部門和所有的活動——特別是管理活動。在制定計劃時?要考慮到下級管理人員以至一般工人的意見?這樣才能使所有的資源不致被遺漏?從而有利于企業的發展。法約爾的這種想法事實上是以后盛行的“參與管理”思想的萌芽。

法約爾還認為一個好計劃應具有以下特點：

? 統一性?每項計劃不僅有總體計劃還有具體的計劃。

? 連續性?不僅有長期的計劃還有短期的計劃。

? 靈活性?能應付意外事件的發生。

? 精確性?應盡量使計劃具有客觀性?不帶主觀的臆測。

制定長期計劃是非常重要的?這是法約爾對當時管理思想的一個比較大的貢獻。

2.組織?To organize?

法約爾指出好的計劃需要有好的組織。組織是對企業計劃執行的分工。組織一個企業就是為企業的經營提供所有必要的原料、設備、資本、人員。

組織大體可以分為物質組織和社會組織兩大部分。在配備了必要的物質資源以后?人員或社會組織就應該能夠完成它的6項基本職能?即進行企業所有的經營活動。

法約爾認為?社會組織應完成以下管理任務?

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?(1)注意行動計劃是否深思熟慮地準備并堅決地執行了。(2)注意社會組織和物質組織是否與企業的目標、資源和需要相適合。(3)建立一元化的、有能力的堅強領導。(4)協調力量?配合行動。(5)做出清楚、明確、準確的決策。

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?(6)有效地配備和安排人員?每一個部門都應該由一個有能力的、積極的人來領導?每一個人都應該在他能夠最好地發揮作用的職位上。(7)明確地規定職責。(8)鼓勵首創精神與責任感。(9)對員工所做的工作給以公平而合適的報酬。(10)對過失與錯誤施加懲罰。(11)使大家遵守紀律。(12)注意使個人利益服從集體利益。(13)特別注意指揮的統一。(14)注意物品秩序與社會秩序。(15)進行全面控制。(16)與規章過多、官僚主義、形式主義、文牘主義等弊端做斗爭。

3.指揮 ?To command?

指揮是一種以某些工人品質和對管理一般原則的了解為基礎的藝術。法約爾要求指揮人員要做到?

(1)透徹了解自己的手下人員。領導者至少要做到了解他的直接部下?明白對每個人可寄予什么期望?給予多大信任。(2)淘汰沒有工作能力的人。領導是整體利益的裁決者與負責者?只有整體利益迫使他及時地執行這項措施。

?(3)十分通曉約束企業和雇員的協議。在各項工作中?領導者起雙重作用

?在職工面前?他起到維持企業利益的作用?在廠主面前?他起到維護職工利益的作用。

?(4)做好榜樣。領導做出榜樣?是使職工對領導者的管理心悅誠服的最有

效的方法之一。

?(5)對組織的賬目定期進行檢查?并使用概括的圖表來促進這項工作。?(6)召開會議。把主要的助手召集起來?參加醞釀統一領導和集中力量搞

好工作的會議。

?(7)不要在工作的細節上花費精力?在工作細節上耗費大量時間是一個大

企業領導的嚴重缺點?領導者不應因關心小事情而忽視了重大的事情?

工作組織得好?就能使領導者做到這一點。

4.協調 ?To coordinate??

協調就是使企業的一切工作都要和諧地配合?以便于企業經營的順利進行?并且有利于企業取得成功。

法約爾說?“協調就是指企業的一切都要和諧地配合?這樣做的目的就是使企業的工作能夠順利地進行?并有利于企業獲取成功。協調的另一種功能就是使職能的社會組織機構和物質設備機構之間保存一定的比例。這個比例是每

3個機構高效、保質保量完成任務的保證??總之?協調的目的是為了事情和行為都有一個合適的比例。”

法約爾還提出了關于判斷企業需要進行協調工作的依據?

(1)各部門不了解而且也不想了解其他部門?各部門在進行工作時好像它本身就是工作的目的和理由?不革新整個企業?也不關心毗鄰的部門。(2)在一個部門內部?各部門、各科室之間?與各不同部門之間一樣存在著一堵墻?互不通氣?各自最關心的就是使自己的職責置于公文、命令和通告的保護之下。

?(3)誰也不考慮企業整體利益?企業里沒有勇于創新的精神和忘我的工作

精神。?

法約爾認為?解決這一問題的最好方法就是部門領導每周的例會。召開例會的目的是根據企業工作進展情況講明企業發展方向?明確各部門之間應有的協作?利用領導們出席會議的機會來解決共同關心的各種問題。通常?例會不涉及制定企業的行動計劃?會議要有利于領導們根據事態發展情況來完成這個計劃?每次會議只涉及一個短期內的活動?一般是一段時間?在這一周內?要保證各部門之間行動協調一致。

部門領導會議是協調工作不可或缺的方法。如果沒有它?那么任務完成得不好的可能性就大?有了它并不是正常工作的絕對保證?還需要領導懂得很好使用這一方法?能夠使用各種工作方法是一種藝術?是管理人員應該具有的才能之一。

5.控制 ?To control?

控制就是要證實一下是否各項工作都與已定計劃相符合?是否與下達的指標及已定規則相符合。法約爾認為?控制的目的在于指出工作中的缺點和錯誤?以便糾正并避免重犯。

對物、對人、對計劃都可以進行控制。從管理的角度來看?應確保企業有計劃并且確實執行?而且更要及時地加以修正。

當某些控制工作顯得太多、太復雜、涉及面太大?不易由部門的一般人員來承擔時?就應該讓一些專業人員來做?即設專門的檢查員、監督員或專門的監督機構。

最好做到不管對什么工作都能夠回答以下問題?“怎樣進行控制呢?”由于控制作用于各種性質的工作和各級工作人員?所以控制有許多不同的方法

4?像管理的預測、組織指揮和協調一樣?控制這一要素在執行時總是需要有持久的專心工作精神和較高的藝術。

第三篇：管理五要素

管理五要素

第一是付出：即奉獻、給予、不計較個人得失、衷心地、不企求回報地付出、并把這種付出作為自己長期并且自覺的行為。這樣人與人之間的得失計較就會變化，人性中善性就會顯現，人的高尚與自信就會隨之而來。

第二是信任：這里面隱含著因果報應關系，你信任別人，別人也會信任你。信任是一種紐帶，是可以互相傳遞的，信任實際上是一種對人的尊重，只有建立了信任才能談得上精誠團結。

第三是欣賞：所謂欣賞就是作為每一個人來講，他有他的長處，當你以欣賞的眼光來看待一個人的時候，你應該喜歡他、愛護他，當一個人指責別人的時候他往往自己也是痛苦的，其實欣賞別人的時候亦是一種快樂、幸福的感覺，互相欣賞的人際關系是最融洽的，相互之間也會是一種鼓勵。

第四是溝通：人和人之間不可能沒有矛盾，意見不同的時候很多，但是不同不要緊，這就是個性，否則就沒有個性了。正因為有了矛盾才有個性的存在，那么對個性的存在怎么達成共識呢？只有通過溝通化解疙瘩、解決矛盾。企業管理中每一個方案都是大家坐在一起研究，對事不對人，講方案的是學生，評方案的是老師，這里每個人的智慧就變成大家的智慧。

第五是幫助：每一個人都有缺點，每個人都有個人性劣根性。幫助不同于指責，指責是不注意場合，不注意對他人的尊重。大多數指責別人的同時其實是自我人性劣根性的一種釋放。所以幫助在這里就顯得十分重要，是在考慮他人可以接受的前提下，使他人得以提高。幫助可以讓一個人找到自信。你在幫助一個人的時候，自己會同樣獲得快樂。

第四篇：IT戰略管理五要素

IT戰略管理五要素

管理內部市場，平衡供給需求；貫徹五大原則，提升技術價值。Jeff Kaplan 著

如今，大多數企業和IT主管面臨著一個共同的挑戰：如何知道企業的IT解決方案是否有效果，是否有效率？他們中的大多數感到茫然。有些人擔心IT的預算太大了，或者回報達不到要求。但是多大的預算才是太大，在IT上的投資要求得到多少回報？僅僅參考其他企業的標準，還不足以回答這個問題。

問題是比起二十年前，現今的主管對IT的作用和成本結構了解得很不夠。有些公司的年銷售額達200億美元，但是它們卻不知道每年在業務應用程序上的開支有多少。你知道公司每個IT項目每年的成本是多少嗎？你知道用戶每打一個電話給服務臺，它的成本是多少嗎？你知道有多少人力花在維持現狀上－－－對現有系統小修小補，對企業的利潤很少或根本沒有貢獻？

對這些問題有所了解有著重要的意義，因為如果要提高IT的價值和作用，就必須對“內部IT市場”進行管理：使IT產品和服務的供求相適應。要管理內部IT市場，還需要進行意義深遠的企業行為模式的轉變－－－這種轉變意義非常重大，即使最睿智的首席信息官也無法獨自辦到。

僅僅通過雄心勃勃的項目管理、聘用能人、甚至參考其他公司的IT開支額和采購內容，都無法使公司對IT的應用更具成效。要在這方面取得突破性進展，并且使成果得以保持，企業的整個管理團隊必須致力于貫徹IT戰略管理的五個核心要素：自上而下進行規劃、統籌治理、采用標準化的實施方法、平衡供求以及平臺管理。

自上而下進行規劃

在對IT進行規劃時，很多企業把大部分精力花在了解決中層經理日常所遇到的棘手問題的項目上。此類項目被稱作“維持性項目”，它們可能在很多方面有用，但它們的凈現值往往很低或為負值。維持性項目能輕輕松松地花掉企業10%到20%的IT預算，但它們中的大多數都不能提高企業的盈利能力。

為了使企業在IT上的投資取得更大回報，它們必須改進自己的規劃過程，讓IT項目更好地反映業務目標和商業戰略，獲得真正的效益。傳統上，企業的高級主管把大部分時間花在決定企業的未來走向上，具有先進理念的企業高級主管則至少花同樣多的時間、甚至更多的時間，研究如何才能達到目標以及為什么這么做能夠成功。

讓我們看看某個保險公司的規劃過程。該公司的高級主管用三個月的時間制定公司的戰略，他們僅僅選擇了諸如營業收入和凈利潤之類的財務指標。然后又用三個月的時間制定下一財年的預算。當被問及他們用多少時間思考企業如何才能達到他們所制定的戰略目標時，他們回答說在預算完成后并沒有再專門進行這方面的規劃，而是由業務經理制定各自的計劃。由于他們沒有首先決定如何達到目標，所以也就無法知道目標是否可行。他們也沒有采取各種措施去爭取理想的結果和收 1

益。

作為比較，讓我們再看看一個成功的公司是如何進行第一流的、自上而下的規劃的。該公司的高管團隊首先提出大致的目標，可能是財務目標，或以定性方式對業績的提高提出要求。由經理層確定如何才能實現這些目標并相應提出一組行動方案，涉及人員、流程和技術方面的變化。由高管團隊決定這些方案和投資是否能以節約成本或增加收入的方式帶來恰當的回報，以及計劃是否與公司的財務能力、股東的期望等因素相匹配。

然后高管團隊批準投資計劃，并根據投資回報修改原先的目標。經理層得到授權，實施投資方案，并對每個項目的投資回報負責。最后一步由高管團隊來做，他們根據營業收入、銷售量和業績等方面，對各個業務經理的預算和目標進行調整。

有效的自上而下的規劃過程打破了各職能部門在預算上各自為戰的局面，迫使高層管理人員仔細地考慮如何在各個內部部門之間分配IT投資（即各部門在“內部市場”中的份額）。此方法比“掃雪機”式預算法（在去年預算的基礎上僅僅做些許改動）或“零基”預算法更具效率（零基預算不考慮去年的預算額，因此業務單元的領導不得不給出花每一分錢的理由）。從業務戰略出發，自上而下的規劃過程回答了以下問題：

●在業務轉型時，我們必須投入什么樣的人員、多少資金，以取得可以量化的收益－－－增加企業的真正價值，提高其盈利能力？

●運行現有系統（在生產支持和運營上維持現狀）的成本有多高？

●為提高現有業務能力（其收益無法量化），我們最多能投入多少資金？

統籌治理

一旦投資方案得到了批準，企業就應當把人員、流程和技術方面的轉型作為一個不可分割的項目來進行管理，以保證效果。很多公司都試圖把企業資源計劃（ERP）系統或者客戶關系管理系統（CRM）松散地依附于一些小項目。這種辦法不會成功，因為它沒有考慮到有關人員、流程和技術的決策是相互依賴的。比如，在集中實施ERP流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績效，你不可能做出正確的決策。又如，不了解調整現有系統、使其能支持新流程的代價有多大，你不可能就改變流程問題做出正確決策。

沒有縝密計劃但是也能成功實施轉型項目的經理們，通常依靠的是個人關系和達成目標的強制力－－－這種辦法不是對任何項目經理都行得通的。缺乏統籌安排常常使項目不得不推倒重來或需要糾偏。此外，還會發生項目趕不上進度、資源浪費、為等待決策而原地踏步的情況。

在項目早期，管理人員有很多機會可以提出自己對項目的要求，但這段時間不會持續很長。在項目醞釀和計劃階段，高層經理需要給項目定位，推動對企業盈利能力有實質性影響的流程、系統和工作職責的轉變。一旦項目開始實施，管理人員再要對項目做出改動，代價非常高，因為項目的各項費用主要發生在這個階段。對管理人員來說，他們在IT項目中所面臨的挑戰包括項目范圍和目標的優化、取得高層管理人員的支持、以及確保項目所帶來的變化能保持下去。統籌規劃可以提 2

高IT項目的投資回報率、降低項目失敗的風險、使項目預算和進度安排更加精確。

在項目進入收尾階段時，高層管理人員應確保系統經過了合理和徹底的測試。他們必須確保整個組織在各個方面（溝通、培訓、標準運作流程、政策等等）都已經發生變化，當系統改造真正實現時員工不會抗拒變化。如果沒有勤勉盡職地進行組織變革管理，員工就有可能回復到老的工作方法，變化無法持久，投資回報率則受到影響。

企業運用統籌治理（integrated governance）的方法，為轉型項目的實施制定全面的計劃（IT管理是公司的信息及信息系統的運營，確定IT目標以及實現此目標所采取的行動；而IT治理是指最高管理層（董事會）利用它來監督管理層在IT戰略上的過程、結構和聯系，以確保這種運營處于正確的軌道之上－－－編者注）。各業務單元和支持部門（IT部門、人力資源部門、財務部門等等）作為一個整體密切合作，共同對項目的成功承擔責任。各部門經理必須避免戰略導向不清晰、需求描述不完整、對人員和流程任務的管理不力、以及系統測試不嚴密。

僅僅聘用適合的人做項目還不夠，還需要對項目進行治理。有些經理人認為員工自然而然地就會把事情做好。大多數員工都有良好的愿望，也會努力去做他們認為正確的事。但是公司中的每個員工都從自己的立場出發判斷什么是對的、什么是錯的。缺乏全局觀的人所做出的決定對整個組織來說可能不是最佳的。有效的項目治理可以克服這個難題，它確保你能以更廣闊的視角看待問題，并使關鍵的利益相關方和決策者參與到項目中。

有效的項目治理要具備這樣兩層結構：項目團隊負責項目的規劃、建議和執行，該團隊必須向由高級管理人員組成的項目審批委員會或指導委員會匯報工作。項目審批委員會（PAC）對整個項目的成功負責。由此可以看出，項目要取得成功，項目審批委員會必須能從正確的角度觀察問題并給予項目團隊恰當的授權。

標準化的實施方法

自上而下的規劃、統籌治理只能夠保證公司“做正確的事”，而為了讓項目能夠取得最后的成功，公司還必須學會“正確地做事”。

被分派到項目小組中的員工往往缺乏必要的經驗。在當今快節奏、流水線化的工作環境中，高級管理人員常常過高估計員工的能力。因此，他們隨意地讓員工承擔起新的責任，而不考慮其是否勝任。此外，很少有公司能夠確保在項目實施的每個階段，所有的項目成員都能完成自己的工作職責。造成項目失敗的另外一個關鍵原因就是，公司未能明確界定項目成員承擔的具體角色和職責，成員也沒有就這一點達成共識。

項目失敗的肇因常常出現在項目的開始和結束階段。在項目周期的初始階段，對業務目標和需求的定義不精確會延誤項目的進展。最常見的不足之處是項目的發起人無法清晰地描述業務需求。因此就項目方向的選擇出現多次反復；在有些公司內，直到項目臨近結束還會出現這種反復。這類失誤的代價非常高：它可以使一個項目的成本高出預算達一倍。這種情況就出現在一個大型的現金周轉（cash-to-cash）管理系統項目中。雖然項目預算只有1,000萬美元，但最終公司在這個項目上的投資超過了2,000萬美元。

在項目周期的收尾階段，無法使員工改變日常工作中的行為模式是導致項目失敗的常見原因之一。這種情況出現在很多銷售自動化項目中。銷售人員不愿意使用公司領導強加給他們的技術。高層主管可能完全支持此項目，但是中層經理和各個相關業務人員卻沒有給予全面支持。如果各級別的主管人員沒有全身心地投入，沒有在必要的人員和流程轉變過程中給予支持，項目目標就不可能實現。

這種項目失敗的情況完全可以被避免。有幾條專門原則可以使管理人員降低犯錯的概率。實踐證明，“組織準備度”（組織為變革準備就緒的程度）的方法是行之有效的，它囊括了項目成功所需的所有關鍵步驟。例如，“傾聽顧客聲音（VOC）”保證企業已經徹底評估了項目在人員、流程和系統方面的業務需求，它使各方在“項目能為企業帶來什么、不能帶來什么”這個問題上形成一致看法。

其他能降低項目失敗概率的方法還包括：為測試新流程進行試點，用分析手段保證有關人員對角色和職責有清晰的了解，以實施預演的方法保證各部門的具體需求在項目周期的早期就被考慮到。運用這些可重復運用的、標準化的方法大大提高了項目的成功概率。

平衡供求

很多企業都說它們的項目有輕重緩急之分，但是很少有企業真正把優先次序落到實處。顧名思義，優先級別高的項目可以“借用”優先級別低的項目的資源。但是真正做到這一點則意味著企業中某些人的利益受到損失，因此很多經理常常過于謹慎地回避利益沖突，而不能在優先次序和利益關系之間進行正確的權衡取舍。

當企業同時進行多個項目時，就會出現瓶頸，每個項目得不到足夠的資源，人員在項目之間趕場，浪費了時間。不幸的是，管理人員很少意識到資源過分攤薄的嚴重性。如果現有項目所需資源超過企業的能力，如果員工排不出時間休假或接受培訓，如果某個部門發現它缺乏應付意外事件的靈活機動性，那么經理人員應該斷定公司同時進行的項目太多了。

要真正使信息化項目和服務的供求取得平衡，企業需要提高以下信息的透明度：人們在干什么（核查其所需的時間和技能），成本有多大（項目和成本核算），需要什么樣的服務水平（績效考核）。未能搜集、整理這些信息，并根據這些信息做出決策，可能是很多IT部門最大的失誤。他們掌握的這些信息常常不夠完整和精確，散布在不同的數據庫中。但是只要處置得當，這個困擾IT部門的難題是可以被克服的。

讓我們考慮一下數據問題。目前，有效管理IT項目和服務所需要的數據散布在不同數據庫中。如，項目的財務信息在財務系統中，資源信息在人力資源系統中，項目的進展情況則需要到階段評價報告和項目計劃中去尋找。而項目成本核算信息通常就不存在。

通常，只有IT經理才會定期接觸到這些數據，所以項目決策的重擔落在了他們身上。但在很多公司，業務部門經理和IT經理沒能跨越職能部門攜手合作，平衡供給和需求。如果IT部門所提供的解決方案太過超前以至于業務部門無法采用，那么對企業來說一點兒好處也沒有。每個項目的資源模型不僅要考慮IT資源，而且還要包括完成項目所需的業務資源。項目核算應當兼顧項目的 4

成本和利潤。

平臺管理

業務管理人員必須了解，對于每個投入使用的信息化解決方案來說，每年的運營、維護和安全保障費用是其實施預算的20%到40%。因此，在大多數公司里，固定的IT營運費用占到IT預算的70%之多。也就是說，大部分IT開支僅僅被用于維持系統現有的性能。

為了使信息化項目和服務更加有效，企業必須從這些錯誤中吸取教訓，提高對應用和技術平臺的管理水平。重要的是企業在對平臺進行計劃時應更加主動。具體說來，就是：

●在引進新的平臺時進行更深入的分析，明確新的系統如何才能在整個公司范圍內更有效地發揮作用；

●在系統升級前周密計劃，使公司能更好地利用整個平臺的新功能，以降低成本、改進工作流（workflow）或提高信息的可獲得性，提高決策能力；

●明確平臺之間的依賴關系，整合各業務部門所使用的平臺，以此加快業務運轉，使業績信息具有透明度。

聰明的IT經理可以憑一己之力提高系統的效率，但是大幅降低固定運營成本最好的辦法是從源頭抓起。能對平臺進行有效管理的企業知道，技術管理不能脫離組織行為管理，就像組織行為管理離不開技術管理一樣。

在平臺管理中，最重要的決策不是選擇哪家供應商的應用程序，而是公司如何才能最有效地運用系統來提高盈利能力。在投資購買一項高達幾百萬美元的資產之后，公司應當知道如何才能從這項投資中獲得最大回報。

信息系統戰略管理的五個要素是相互促進的。例如，跨部門的管理結構對平臺管理有幫助，使項目的運作視角更加具有全局性。自上而下的規劃使公司專注于實現自己的目標，而不是讓中層經理們各自為戰。如果在商業可行性的分析中采用公認的最佳模式，可以保證企業在投資時已經考慮過項目的總體擁有成本（TCO）。

考慮到投資回報，落實五項核心要素的成本并不是太高。例如，一家公司如果每年把銷售收入的3%投入到IT上，通常在今后的五年中，它每年因此可以節省的成本占到銷售收入的1%。而我們并沒有把IT投資所帶來的增量收益計算在內。落實五項要素、進一步完善IT投資所耗費的資金每年不到IT預算的1%。

但是節約成本需要付出一定的代價。首先，企業必須愿意為了降低成本而投入資金。不過，這些措施的投資回收期大多為一年，所以企業可以迅速地收回投資。

其次，高級管理人員還必須積極地參與對IT產品和服務“內部市場”的管理。前文所提到的企業行為模式的轉變威脅到現行的授權方式，因為它改變了大多數企業多年以來形成的預算和責任 5

體系。僅僅讓首席信息官負責管理內部IT市場是遠遠不夠的。雖然他可以改變企業在IT預算上各自為戰的局面，但是還得有人去推動跨部門的全局性的改造。

第五篇：五要素

1、五要素 〃企業環境是指企業的性質、企業的經營方向、外部環境、企業的社會形象、與外界的聯系等方面。它往往決定企業的行為。

〃價值觀是指企業內成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識。價值觀是企業文化的核心，統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標準，并以此來選擇自己的行為。

〃英雄人物是指企業文化的核心人物或企業文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，給企業中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業文化的形成和強化起著極為重要的作用。

〃文化儀式是指企業內的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業中發生的某些事情戲劇化和形象化，來生動的宣傳和體現本企業的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領會企業文化的內涵，使企業文化“寓教于樂”之中。

〃文化網絡是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態。

2、層次結構 企業文化結構可以分為四層。第一層是表層的物質文化；第二層是幔層的（或稱淺層的）行為文化；第三層是中層的制度文化；第四層是核心層的精神文化。

1、企業文化的物質層。企業文化的物質層也叫企業的物質文化，它是企業職工創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態為主要研究對象的表層企業文化。企業生產的產品和提供的服務是企業生產經營的成果，它是企業物質文化的首要內容。其次是企業創造的生產環境、企業建筑、企業廣告、產品包裝與設計等，它們都是企業物質文化的主要內容。

2、企業文化的行為層。企業文化的行為層又稱為企業行為文化。如果說企業物質文化是企業文化的最外層，那么企業行為文化可稱為企業文化的幔層，或稱為第二層，即淺層的行為文化。是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業精神、企業價值觀的折射。主要分為企業家的行為、企業模范人物行為、企業員工行為。

3、企業文化的制度層。企業文化的制度層又叫企業的制度文化，主要包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三個方面。企業領導體制的產生、發展、變化，是企業生產發展的必然結果，也是文化進步的產物。企業組織機構，是企業文化的載體。包括正式組織機構和非正式組織。企業管理制度是企業在進行生產經營管理時所制定的、起規范保證作用的各項規定或條例。

上述三者，構成企業制度文化。企業制度文化是企業文化的重要組成部分，制度文化是一定精神文化的產物，它必須適應精神文化的要求。人們總是在一定的價值觀指導下去完善和改革企業各項制度的，企業的組織機構如果不與企業目標的要求相適應，企業目標就無法實現。卓越的企業總是經常用適應企業目標的企業組織結構去迎接未來，從而在競爭中獲勝。制度文化又是精神文化的基礎和載體，并對企業精神文化起反作用。一定的企業制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎。企業文化總是沿著精神文化——制度——新的精神文化的軌跡不斷發展、豐富和提高的。

企業的制度文化也是企業行為文化得以貫徹的保證。同企業職工生產、學習、娛樂、生活等方面直接發生聯系的行為文化建設得如何，企業經營作風是否具有活力、是否嚴謹，人際關系是否和諧、職工文明程度是否得到提高等，無不與制度文化的保障作用有關。

4、企業文化的精神層。企業文化的精神層又稱為企業精神文化，相對于企業物質文化和行為文化來說，企業精神文化是一種更深層次的文化現象，在整個企業文化系統中，它處于核心的地位。

3、定義、特征

企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

無形性與有形性的統一

企業文化的內核中包含著各種價值因素、信念因素、道德因素、心理因素等，是作為一種精神氛圍存在于特定人群之中的，因此，它具有無形性，是看不見、摸不著的。然而，任何無形的事務都是寓于有形事物之中的，企業文化也不例外。無形的價值因素、信念因素、道德因素、心里因素等通過各種有形的載體，如人的行為方式、企業的各種規章制度、經營政策體現出來。人們往往是通過有形的事務去觀察、分析、研究和培植企業內在文化的。無形性是指內容而言；有形性是對形式和載體而言的。因此，企業文化是內容與形式、載體的統一。無形性與有形性的統一。觀念性與實踐性的統一

企業文化在形態上表現為一種觀念、一種認識、一種群體意識。但是，馬克思認為：”觀念的東西不外是移入人的頭腦并在頭腦中改造過的物質的東西而已。”這說明，人的認識是客觀世界在人的頭腦中的反映，任何認識都以客觀的具體事務為其實在的內容。客觀世界是認識的對象，但它只有在實踐中才可能被人所充分認識。認識來源于實踐。無疑，企業文化的核心內容——價值觀作為一種認識，也離不開企業的生產經營活動，它既來源于實踐，同時又指導實踐，為實踐服務。因此，用馬克思主義認識論的觀點看待企業文化，它是觀念性和實踐性的統一。了解企業文化的這一特點，有利于企業文化建設更加貼近實際，具有針對性，對于克服企業文化建設中脫離實際、拔苗助長，或束之高閣、只做表面文章的傾向具有重要意義。

抽象性與具體性的統一

企業文化所反映的基本經營理念和管理哲學往往是概念性的，優秀的企業文化往往引導大家追求卓越，追求成效，追求創新，內涵清晰而目標“模糊”。它不像企業的生產計劃、產品標準、規章制度、管理規范那樣明確具體，它只給人們提供一種指導思想，一種價值判斷，一種行為規則。它不會告訴人么你每個問題用什么具體方式和具體方法去處理，它只會告訴人們應該根據什么樣的思想和標準去處理每個具體的問題，因此，它是一種抽象性的概念。但是，企業文化又是具體的，它是由各種具體言行都在不同的角度具體體現著企業文化；同時也感受到企業文化的導向、激勵和制約作用。盡管這種作用是微妙的、暗示性的，但在多數情況下，決定著人們的行為方向，為人們提供者行為動力。

經濟性與社會性的統一

如前所述，企業文化具有經濟屬性，是一種經濟文化，它反映著企業的經濟倫理、經營價值觀和目標追求，以及實現目標的行為準則等。企業文化的經濟屬性是由企業作為一個獨立的經濟組織的性質決定的。在這一點上，企業文化與“軍隊文化”、“校園文化”、“醫院文化”、“機關文化”、“社區文化”等有明顯區別。同時，還必須看到，企業不僅作為獨立的經濟組織而存在，而作為社會的一個細胞而存在。從其功能來講，它不僅有推動企業創造物質財富的功能，而且也具有社會功能。在中國，企業文化體現著社會主義生產關系的要求，具有為思想政治工作創造條件，培育有思想、有道德、有文化、有紀律的與員工隊伍，促進社會主義精神文明建設等重要工作。因此，企業文化也具有社會屬性或一定的政治屬性。況且，企業從事經濟活動，也不是在封閉的系統中進行的，企業員工生活在社會的各個層次，每時每刻都會受到社會大文化的感染和熏陶所以，企業文化是經濟性和社會性的完美統一。

超前性與滯后性的統一

生產力是推動社會發展的根本力量，是最活躍的要素。企業是生產力的直接組織者，在經營管理活動中產生的企業文化，相對于社會文化是超

前的，往往最先反應時代的新觀念、新思想、新氣息。企業文化的超前性決定了它的社會價值。但企業文化相對于科學技術的飛速發展，相對于企業設備的快速更新和組織的急劇變革等，往往顯得變化緩慢，具有一定的滯后性。解決企業文化的滯后性，即隨著科學技術的發展、設備的更新、組織的變革等及時推動企業文化的變革與進步，是企業文化實踐中需要解決的突出問題。

吸收性與排他性的統一

一種積極的企業文化形成以后，對于外來的優秀文化仍具有很強的吸收學習能力，能夠吸收經濟發展、文化進步和社會變革中的積極因素，吸收其他企業在實踐中形成的好的思想和經驗；同時，對于與企業文化主流相悖的其他思想意識也有相應的抵御能力。一般來講，一種消極的企業文化往往不具備這一特點。這個特點也是區分或衡量企業文化優劣的標志之一。

4、社會責任、內涵 企業社會責任（Corporate social responsibility,簡稱CSR）是指企業在創造利潤、對股東承擔法律責任的同時，還要承擔對員工、消費者、社區和環境的責任。企業的社會責任要求企業必須超越把利潤作為唯一目標的傳統理念，強調要在生產過程中對人的價值的關注，強調對消費者、對環境、對社會的貢獻。八大社會責任

任玉嶺建議，應從以下八個方面來確立我國企業的社會責任標準。明禮誠信

科學發展可持續發展保護環境文化建設

發展慈善事業保護職工健康發展科技

5、實踐的發展趨勢

從理論和實踐上把握企業文化的發展方向

1、加強企業文化研究工作

新形勢下企業文化的研究應該堅持理論研究與應用研究相結合、定性研究與定量研究相結合的原則，主要側重于以下三個方面：一是在中國文化背景下，探討企業文化的基礎理論，研究企業文化與中國傳統文化和當代社會文化的關系、企業文化與企業管理、企業環境、企業發展和企業創新的關系等，提出有中國特色的企業文化理論；二是加強企業文化的應用研究，關于企業文化的測量、診斷、評估和咨詢的實證研究，在此過程中，推動企業文化實踐的發展；三是加強企業文化的追蹤研究，企業文化的塑造不是一次性完成的作品，它要隨著企業的發展

和變化而作出及時的調整和改變，才能對企業的長期發展產生深遠的影響。所以對企業文化進行追蹤研究的價值是不可低估的。

2、正確處理好企業文化與社會文化的關系

企業文化作為社會文化的一個組成部分，它既是社會文化變遷的縮影，又通過其新技術、新產品所倡導的理念引導市場潮流、引領社會時尚，改變人們的生活方式，改變人們的觀念，從而為社會文化的發展注入新的活力，豐富社會文化的內涵。不同的社會文化會影響人們對市場的價值選擇和對市場的適應性，社會文化的變化也會引起人們在價值選擇和對市場的適應性方面的變化，影響人們對產品的認同程度和心理需求。因此，企業在塑造自己企業文化、確定企業經營理念時，一定要把握社會文化變化的趨勢，在產品的目標定位、企業的經營策略、新產品的研究與開發方向上作出相應的調整，使產品、經營和社會文化之間產生協調與相容，在此基礎上，企業為社會提供的就不僅僅是一種產品，而是一種文化。

3、注重企業環境變化對企業文化發展的影響

企業環境包括企業的技術環境、人力資源環境、金融環境、投資環境、市場需求環境等，這是企業發展所依存的客觀環境，直接影響著企業的短期效益和生存。此外，還有政策、法制、社會評價、公平競爭、社會信譽等主要由人為因素控制的社會發展軟環境，對企業文化發展的影響看起來較為隱含較為間接，然而實際上對企業長期的經營業績和企業的競爭力有著潛在而深刻的影響。這些環境因素今后會呈現出更加復雜的聯系和難以想象的變化，企業要立于不敗之地，就要在其發展戰略、經營策略和管理模式方面及時作出相應的調整。企業文化的內涵也要反映出環境的復雜性和緊迫性所帶來的挑戰和壓力，對企業內部要保持較高的整合度，對外要有較強的適應性，通過對企業主導價值觀和經營理念的改革，推動企業發展戰略、經營策略的轉變，使企業文化成為不斷孕育企業創新與企業發展的源泉，從而形成企業競爭力。