第一篇：第一節旅行社業務流程重組

第六章旅行社職能管理

第一節 旅行社的組織管理

旅行社業務流程重組

(2006-10-14 19:51:18)

中國已作為第143個成員正式加入WTO。按照WTO有關協議，外資旅行社將分兩個階段進入中國的旅行社業，是否會出現類似15%的中外合資合作賓館就能占居中國賓館行業90%以上利潤的“外資現象”還不得而知，但無疑會對中國的民族旅行社業將帶來巨大的沖擊。

目前，中國有8969家旅行社，但大多數尚處在“散、弱、差、小”的格局。普遍存在體制老化、機制僵化、管理弱化、經營承包化、人員散化、業務流程不規范等不佳狀況。如何迎接加入WTO后的挑戰，切實有效地改變現狀，提高競爭力，做好充分準備”與狼共舞”是絕大部分旅行社經營者急需解決的問題。本文以多年的旅行社管理實踐為基礎，導入美國哈佛大學米西爾.哈默博士的業務流程重組（Business Procedure Reengineer, BPR）理論，提出旅行社的業務流程重組的觀點和方法、及實施計劃，權當解決問題的途徑之一。

（一）業務流程重組是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以“顧客(Customer)，競爭(Competition)，變化(Change)”為特征的現代企業經營環境。在這個定義中，包含四個關鍵特征:“顯著的(dramatic)，根本的(Radical)，流程(Process)和重新設計(Redesign)”。BPR追求的是一種徹底的重構，而不是追加式的改進。

（二）我們應用哈默的BPR原理，對旅行社的業務流程進行價值鏈分析，發現附加值，強化增值部分，改進非增值部分，對業務流程進行重組設計。

1）將旅行社的主要業務流程（組接團、旅游線路設計和包裝、訂房訂票派車派陪的后臺保障、團隊核算、財務結算、部門效益考核、應收應付往來、內部銀行等）看作信息處理流程；每項業務活動都有信息源、信息的處理加工和信息的貯存、通過信息的標準化實現信息的共享，通過信息流來驅動人流、物流和資金流。

2）面向市場運作，及時采集和更新外部信息（客源信息和旅游資源信息），并將外部信息內部化；建立連鎖門市網點和互聯網上公司網站，為游客提供及時的全天候的服務。匯總團隊需求，統一采購，集中支付，降低組團成本。

3）內部信息流轉保持的一致性和共享性，以免重復輸入和查詢的差異，實現信息的有效流轉；各業務流程之間有著良好的信息連接。例如，外聯組團子系統將成團計劃數據→轉到計劃調度子系統，實現團隊接待落實→再轉到團隊結算子系統，進行團隊核算→最后接到財務會計子系統，控制應收應付；又如，國內游子系統將旅游線路資料和計劃→傳到網點柜面子系統銷售→國內游后臺計調子系統，落實團隊→再轉到團隊結算子系統，進行團隊核算→最后接到財務會計子系統，控制應收應付。這樣操作既保持數據的一致性，又改善了業務流程，大大提高了工作效率。

4）業務處理作為內部信息附加值的加工，由業務人員就是信息服務工作者；

5）內部信息資源以業務流程開發、集中管理、分權限使用；

6）各類業務人員必須將所有的業務資料和信息輸入到信息系統，提交給公司，成為公司的重要財產，未經公司同意不得提供給第三方；

員工離開公司時不得帶走有關資料。真正做到“鐵打的公司、流動的員工”。

7）新員工的培訓不僅依托經驗的傳授，更主要是借助信息系統的規程訓練。

通過實施旅行社的業務流程重組達到外部信息內部化、內部信息一體化、業務流程電腦化、營銷體系網絡化、財務結算電子化、統計數據一致化的目的。

（三）旅行社業務流程重組作為旅行社變革的創新思維之一，其核心在于：改進后的流程提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。

例如

（1）在財務管理流程中：傳統的財務人員主要精力忙于簿記、內部轉帳和對帳；通過BPR之后，財務人員的工作重點放在對組團社的客戶催帳、減少應收款；加強單團結算，用經濟杠桿（用毛利率等指標）考核業務人員，增加銷售收入；

（2）在旅游資源的采購流程中：傳統的國內、入境、出境各部門有自己的流程，各自為政；通過BPR之后，旅行社對賓館、餐廳、景點和民航等旅游資源統一采購、集中支付、降低采購成本，取得了市場競爭優勢；

（3）在線路銷售流程中：由于水平分工，面對中國公民一些部門只銷售國內游線路或出境出國游產品；通過BPR之后，各營業部和零售店應用柜面銷售系統和網絡技術，通過網上銷售，貼近最終客戶，把握客戶需求，使客戶可以直接得到最豐富的旅游產品；

（4）在收銀流程中：過去各營業部和業務人員分散收銀，會出現大量現金的沉資或坐支現象；通過BPR之后，獨立的收銀系統及時將資金信息匯總，并傳遞到總部，嚴格控制了現金流。同時，也使中國公民游業務的“先收后付”現金模式創造良好的經濟效益；

（5）在旅游產品的設計流程中：過去存在“產品同質化，價格市場化，成本社會化”特點；通過BPR之后，可以及時把握游客的需求，為客戶提供快捷的反應，設計差異性的和個性化的產品，提高客戶滿足度；

（6）在入境游接待流程中：過去的接待流程為外國游客先到零售商報名出游，再由批發商組團交給中國的中央社再轉到地方接待旅行社，其中的經營利潤已被層層削減；通過BPR之后，各家旅行社都有對外的互聯網，以網上銷售或多語種外聯系統，直接面對客戶，降低銷售成本，提高接團效益等。

（四）加入WTO后的中國旅行社業，必將會有各層面的變化，我們要抓住機遇，迎接挑戰，順應旅行社變革。

1、旅行社的生存和發展法則變革：從經驗到學習，從簡單勞動到思考創新，從規模經營到快捷經營。

2、旅行社的經營體制和機制變革：從國有獨資到投資主體多元化，從工資獎金的短期業績激勵機制到經營者持股、骨干員工擁有期權、期股的長期激勵機制，從一般雇員到自由職業者。

3、旅行社的管理方式變革：從業務管理到流程管理，從事務管理到信息資源管理，從團隊管理到客戶關系管理，從人事管理到“以人為本”的人力資源開發。

4、旅行社的營銷模式變革：從傳統的銷售到品牌營銷、連鎖門市營銷、網絡營銷。象多數保險產品一樣，保險公司的經營規模取決于代理人的規模和營業網點的規模。

5、旅行社的服務模式變革：從通常服務到個性化服務、快捷服務、旅游在線服務模式（Travel Online Service，縮寫為TOS）。

6、旅行社的組織結構變革：從“金字塔型”到扁平化組織。

7、旅行社的經營理念變革：從經營短線利潤到經營客戶關系。鎖定老客戶，遠比發展新客戶更有經濟效益。象航空公司一樣，建立游程計點獎勵。

8、旅行社的理財方式變革：從事后的會計方式到事前的財務預算、事中的應收應付的預警。旅行社營業收入大、有時帳面利潤多都沒用，應收帳款又多又長，造成大筆壞帳。現金流要快速，才是現代企業的特征。

9、旅行社的信息結構變革：從傳統的上情下達倒“金字塔”的同步報告系統。要使總經理能作出正確的決策，關鍵在于及時掌握全面動態信息。要徹底改變傳統文件傳遞中的“慢流”、“截流”和“斷流”現象。

10、旅行社的企業流程再造：從面向事務處理到面向信息資源處理、開發、利用和經營。

（作者簡歷：潘皓波，復旦大學管理碩士，高級工程師，中國旅行社協會理事，中國信息經濟學會理事，上海棕櫚電腦系統有限公司總經理，曾任上海市中國旅行社副總經理，香港中國旅游投資有限公司副總經理）

第二篇：業務流程重組

業務流程重組(BPR)介紹

BPR（Business Process Reengineering）即業務流程重組是90年代由美國MIT教授哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的。1993年，在他們聯手著出的《公司重組--企業革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當 期密的勞動分工的思想來建立和管理企業，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟，而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革?！彼幕舅枷刖褪?-必須徹底改變傳統的工作方式，也就是徹底改變傳統的自工業革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。

BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據本企業的實際情況來進行。美國的許多大企業都不同程度地進行了BPR，主要方法有：

１、合并相關工作或工作組。如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那麼每一個人都會出現責任心不強、效率低下等現象。而且，一旦某一環節出現問題，不但不易於查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業可以把相關工作合并或把整項工作都由一個人來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并後的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立資料庫，資訊交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有資訊，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

２、工作流程的各個步驟按其自然順序進行。在傳統的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

３、根據同一業務在不同工作中的地位設置不同的工作方式。傳統的作法是，對某一業務按同一種工作方式處理，因此要對這項業務設計出在最困難最復雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用於這一業務的工作過程中。這樣做，將原來簡單的工作復雜化，大大降低了工作效率。如果針對不同的工作設置出對不同的業務處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。

４、模糊組織界線。在傳統的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發生磨擦，又增加了許多協調工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊至甚超越組織界線。如P＆G根據超級市場資訊網傳送的銷售和庫存情況，決定什麼時候生產多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進行統計，這就避免了很多協調工作。

另外，BPR的特性有：

* 強調顧客滿意

* 使用業績改進的量度手段

* 關注干更大范圍的、根本的、全面的業務流程

* 強調團隊合作

* 對企業的價值觀進行改造

* 高層管理者的推動

* 在組織中降低決策的層級

在實踐中，BPR得到廣泛的應用。90年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位於北美的應付帳款部有500多名員工，負責審核并簽發供應商供貨帳單的應付款項。按照傳統的觀念，這麼大一家汽車公司，業務量如此龐大，有500多個員工處理應付款是非常合理的。但日本馬自達汽車公司負責應付帳款工作的只有5個職員。5∶500，這個比率讓福特公司經理再也無法泰然處之了。應付帳款部本身只是負責核對“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業務流程。公司對采購進行了流程重組。重組後的業務流程完全改變了應付帳款部的工作和應付帳款部本身。現在應付帳款部只有125人（僅為原來的25％），這意味著節儉了75％的人力資源。相同的還有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通過業務流程重組工程，使信用卡發放周期由原來的七天縮小到4個小時，即提高生產能力100倍。

業務流程重組只有在企業強化戰略地位時才真正有可能實施。因此在業務流程重組之前，明確企業的經營戰略就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略因素有： １、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量及服務等方面產生優勢。

２、增加運營能力所需的戰略。

３、重新評估戰略選擇的需要：進人新市場或重新定位產品與服務。

４、核心運營流程基於過時的商業假設或技術建立。

５、企業的戰略目標似乎無法實現。

６、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現新的競爭對手等。

當企業出現以上因素時，業務流程重組會更加有效地得以實施。

隨著企業規模的不斷擴大和業務復雜程度的不斷提高，許多專業化分工所提高的效率已經遠遠小於由於分工所造成的各部門之間的不協調所降低的效率?，F代資訊技術的飛速發展和人類自身素質的不斷提高，使得許多原來必須進行分工才能提高效率的工作，現在無須進行分工，一個人或部門完全能夠勝任，而且會避免部門之間的協調工作。重新思考和改變過去效率低下的工作流程就是業務流程重組的核心所在。

第三篇：業務流程重組BPR

業務流程重組BPR

張靜

一、簡介

又叫企業流程再造（BPR），是90年代由美國麻省理工學院(MIT)的計算機教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯手著出的《公司重組—企業革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當·斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革。”它的基本思想就是—必須徹底改變傳統的工作方式，也就是徹底改變傳統的自工業革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。譚小霞

背景

企業再造理論的產生有深刻的時代背景。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。定義

關于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點認為BPR就是對組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設計；有的觀點認為BPR是使用信息技術從根本上改變企業流程以達成主要企業目標的方法性程序；也有的觀點認為BPR是對企業流程的基本分析與重新設計，以獲取績效上的重大改變。盡管觀點的描述不盡相同，但它們的內涵是相似的，即BPR得實質是一個全新的企業經營過程（這里的企業經營過程是指為了達到某一經營目標而實施的一系列邏輯），這個過程要不受現有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設計企業經營過程，要面向經營過程設置企業的組織結構，以實現企業的重組。因此，較全面的BPR定義應是指通過資源整合、資源優化，最大限度地滿足企業和供應鏈管理體系高速發展需要的一種方法，它更多地體現為一種管理思想，已經遠遠超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代經營環境。

二、業務流程重組實質

1、診斷現有流程對長久以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經營過程、經營模式和運行機制進行重新思考，以顧客為中心考慮經營目標和戰略導向，根據顧客需求考慮應設計哪些經營過程。

2、重新設計業務流程要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框，在一張白紙上勾勒出一個全新的企業經營過程，要少受現有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設計企業業務流程，要面向流程設置企業的組織結構，以實現企業的目標。

三、企業內部業務流程重組的原則

業務流程重組能夠為企業創造優化的業務流程，提升企業的核心競爭力，在業務流程重組過程中的工作重點，就是要消除價值傳遞鏈中的非增值活動和調整核心增值活動。這里要遵循的原則如下。

1.清除應該發現并消除非增值活動，如過量生產或過量供應、等待時間、運輸、轉移和移動、不增值或失控流程中的加工處理環節、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重復任務、信息格式重排或轉移、調停、檢驗、監視和控制等。

2..簡化在盡可能清除了不必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化，如程序和流程、溝通流程、技術分析流程和問題區域設置流程等。

3.整合經過化簡的任務需要進一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實現面向訂單的單點接觸的全程服務，由一位員工獨立承擔一系列任務的工作任務整合；為了高效優質地滿足顧客需要，組建單個成員無法承擔的系列任務的團隊；整合顧客和供應商的資源等。

4.自動化在完成了流程與任務的清除、簡化和整合的基礎上，充分運用和發展信息技術的強大功能，實現以流程加速與提升顧客服務準確性為目標的自動化。

四、業務流程重組的主要方法

1、成本導向的流程簡化。這是一種最基本的流程簡化方法，它旨在通過對特定流程進行的成本分析，來識別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用于對產品的價格或成本影響較大的那些活動。操作前提是不能以損害那些必要地或關鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動為代價。

2、時間導向的流程簡化。這是一種在降低產品周期發面運作得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點是注重對整個流程各環節占用時間，以及各環節間的協同時間進行深入的量化分析。

3、重組性的流程簡化。一種立足長期大幅改進，而對整個業務流程進行根本性地

再設計的方法。該方法強調在企業組織的現有業務流程績效及其戰略發展需要之間尋找差距與改進空間。實施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業的執行計劃，相應的資源投入也是非常可觀的。

五、實施的戰略因素

業務流程重組只有在企業強化戰略地位時才真正有可能實施。因此在業務流程重組之前，明確企業的經營戰略就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略因素有：

1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量及服務等方面產生優勢。

2、增加運營能力所需的戰略。

3、重新評估戰略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與服務。

4、核心運營流程基于過時的商業假設或技術建立。

5、企業的戰略目標似乎無法實現。

6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現新的競爭對手等。當企業出現以上因素時，業務流程重組會更加有效地得以實施。

六、業務流程重組的實施

試運行一般可以分為四個階段，啟動準備、試運行組織、試運行控制、試運行驗收，其中第二與第三階段并行。

一、啟動準備

步驟

一、實施動員會，總裁發布命令，實施啟動。具體內容包括：

1、總裁宣布流程實施啟動，強調對流程管理部門的授權，激勵員工為流程實施成功而努力；

2、流程管理部門介紹流程實施內容；

3、其他部門代表承諾對流程實施的支持。目的：營造流程實施氣氛，使全體員工對流程成功實施充滿信心。

步驟

二、進行部門職責和崗位職責相應調整。具體內容包括：

1、按照流程文件的要求，調整部門間職責；

2、按照流程文件的要求，調整部門內崗位職責。目的：調整部門職責與流程工作相匹配，流程中的工作要求通過調整崗位職責來執行。步驟

三、流程管理部門組織各部門根據流程文件制修訂管理標準。具體內容包括：

1、將流程按部門編制，分發到部門；

2、部門按照流程報告，結合部門職責和崗位職責，同時由相關部門提交資料，編寫管理標準；

3、流程管理部門對管理標準進行審核；

4、各部門對涉及到的管理標準進行會簽。

目的：通過制修訂相關管理標準，使流程具有可操作性。

二、試運行組織

步驟

一、流程試運行開始，流程管理部門組織流程培訓。具體包括：

1、流程管理部門負責牽頭組織，針對流程方案培訓業務骨干；

2、業務骨干針對流程作業說明書內容培訓流程執行人。

目的：讓每一個流程執行人了解流程內容，初步掌握流程方法。

步驟

二、指定具體的執行人，即流程的主負責人。具體包括：

1、流程管理部門信息部為每個流程指定相應主負責人，主體負責人必須是具體的執行人；

2、主負責人對該流程的效率和效果負責；

3、主負責人負責相應流程的維護。目的：保證試運行期間流程問題及時協調解決。步驟

三、各部門實施當期可以執行的流程。具體包括：

1、流程管理部門根據流程執行周期的長短，確定當期實施的流程；

2、各部門實施當期可以執行的流程；

3、流程主負責人推進監督流程中各環節工作進度和質量，協調處理問題；

4、流程問題解決依靠細致的流程作業說明書。

目的：落實流程方案。

步驟

四、試運行3周后，舉行流程考試。具體包括：

1、流程管理部門編制流程試題；

2、分部門同時進行流程考試；

3、將考試結果提交集團領導，并進行公布；

4、集團領導根據考試結果，提出獎懲意見。

目的：了解各個部門對流程掌握情況，提升整個集團的流程管理意識和執行意識。

六、實施的戰略因素

業務流程重組只有在企業強化戰略地位時才真正有可能實施。因此在業務流程重組之前，明確企業的經營戰略就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略因素有：

1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量及服務等方面產生優勢。

2、增加運營能力所需的戰略。

3、重新評估戰略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與服務。

4、核心運營流程基于過時的商業假設或技術建立。

5、企業的戰略目標似乎無法實現。

6、市場上有了新變化。如需要擴大，出現新的等。當企業出現以上因素時，業務流程重組會更加有效地得以實施。

七、實施BPR的效果與問題

“再造工程”在歐美的企業中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，涌現出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調查。調查的結果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。（）通過再造，每年減少費用超過10億美元。司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變為最好，并使企業達到了前所未有的收入。

在企業再造取得成功同時，另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業實施中高失敗率的原因。大家認為，企業再造理論在實施中易出現的問題在于：

①流程再造未考慮企業的總體經營戰略思想。

②忽略作業流程之間的聯結作用。

③未考慮經營流程的設計與管理流程的相互關系。

總體來說，企業再造理論順應了通過變革創造企業新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內容是以流程為基本的控制單元，按照企業經營戰略的要求，對流程的規劃、設計、構造、運轉及調控等所有環節實行系統管理，全面考慮各種作業流程之間的相互配置關系，以及與管理流程的適應問題。可以說，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業經營活動的所有流程實行統一指揮，綜合協調。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業再造仍在繼續發展。

八、案例

第四篇：BPR_業務流程重組

業務流程重組

業務流程重組最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。

業務流程重組

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業務流程重組)也譯為：業務流程重組、企業流程再造，該理論是當今企業和管理學界研究的熱點。BPR理論是于1990年首先由美國著名企業管理大師邁克爾.漢默先生提出，美國的一些大公司，如IBM、科達、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發展壯大自己，實踐證明，這些大企業實施BPR以后，取得了巨大成功。

關于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點認為BPR就是對組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設計；有的觀點認為BPR是使用信息技術從根本上改變企業流程以達成主要企業目標的方法性程序；也有的觀點認為BPR是對企業流程的基本分析與重新設計，以獲取績效上的重大改變。盡管觀點的描述不盡相同，但它們的內涵是相似的，即BPR的實質是一個全新的企業經營過程（這里的企業經營過程是指為了達到某一經營目標而實施的一系列邏輯），這個過程要不受現有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設計企業經營過程，要面向經營過程設置企業的組織結構，以實現企業的重組。

因此，較全面的BPR定義應是指通過資源整合、資源優化，最大限度地滿足企業和供應鏈管理體系高速發展需要的一種方法，它更多地體現為一種管理思想，已經遠遠超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代經營環境。

企業業務流程重組，英文全稱為business process reengineering（以下簡稱BPR），是90年代初興起于美國的最新管理思想。隨后，在美國及西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。

BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業僵化、官僚主義的徹底改革。

專業制分工及組織分層制是西方工業國家取得大規模工業化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對“大就是好”的大規模生產時代，進行了最詳盡的描述，并預言其時代的終結。但十多年過去了，大企業并未消失，而是采用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。

BPR理論1995年左右進入中國，目前上海復旦大學的BPR理論研究較為深入，但至今未在國內見到有企業全面采用BPR的系統報導。[1]

企業再造理論的產生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。

業務流程重組

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。

目前迫切需要建立企業流程再造的理論框架，研究企業流程再造的實施策略，包括開發流程分析模型及規范化程序，構造企業流程再造組織體系與管理結構等，這是指導企業流程再造項目成功實施的基礎，也是理論走向成熟的需要。

[2] 企業流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業流程再造的過程（一系列的活動和它們的內部關系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業流程再造過程中的作用。企業流程再造框架涵蓋了再造的重要環節，企業自己可以按照框架的內容順利地完成企業流程再造過程。

在圖2-1描繪了企業流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結構。企業流程再造過程是框架的核心內容，包括組成過程的各個活動，以及活動之間的關系。企業流程再造原則是進行企業流程再造的指導思想，涵蓋了管理學家的研究成果，和各個實施企業流程再造廠家的實踐經驗。企業流程再造的方法和工具促進了企業流程再造的實踐，為企業流程再造提供了具體的分析、設計和實施技術，確保企業流程再造的順利進行。

在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業務流程成為備受關注的四個核心內容。

根本性

根本性再思考表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如“我們為什么要做現在這項工作”、“我們為什么要采用這種方式來完成這項工作”、“我們為什么必須由我們而不是別人來做這份工作”等等。通過對這些企業運營最根本性問題的思考，企業將會發現自己賴以生存或運營的商業假設是過時的，甚至是錯誤的。

徹底性

徹底性再設計表明業務流程重組應對事物進行最根溯源。對自己已經存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是拋棄所有的陳規陋習，并且不需要考慮一切已規定好的結構與過程，創新完成工作的方法，重新構建企業業務流程，而不是改良、增強或調整。

業務流程重組 戲劇性

戲劇性改善表明業務流程重組追求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業業績有顯著地增長、極大地飛躍和產生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點和取得成功的標志。

業務流程

業務流程重組關注的要點是企業的業務流程，并圍繞業務流程展開重組工作，業務流程是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈弗商學院的Michael Porter 教授將企業的業務流程描繪為一個價值鏈。競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環節——業務流程進行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。

企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。

根據企業現行的作業程序，繪制細致、明了的作業流程圖。一般地說，原來的作業程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一 定的組織結構、作業規范作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以適 應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業流程的問題：

①功能障礙：隨著技術的發展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發生變化，這就會使原來的作業流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節，并會造成組織機構設計的不合理，形成企業發展的瓶頸。

②重要性：不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展，顧客對產品、服務需求的變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。

③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。

2．設計新的流程改進方案，并進行評估。

為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：

①將現在的數項業務或工作組合，合并為一；

②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；

③給予職工參與決策的權力；

④為同一種工作流程設置若干種進行方式；

⑤工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行；

⑥盡量減少檢查、控制、調整等管理工作；

⑦設置項目負責人（Case manager）。

對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

3．制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。

企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。

4．組織實施與持續改善。

實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業再造的順利進行。

企業再造方案的實施并不意味著企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要對企業再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。

BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據本企業的實際情況來進行。美國的許多大企業都不同程度地進行了BPR，其中一些主要方法有：

l、合并相關工作或工作組。

如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那么每一個人都會出現責任心不強、效率低下等現象。而且，一旦某一環節出現問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業可以把相關工作合并或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立數據庫，信息交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

2、工作流程的各個步驟按其自然順序進行。

在傳統的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

3、根據同一業務在不同工作中的地位設置不同工作方式。

傳統的作法是，對某一業務按同一種工作方式處理，因此要對這項業務設計出在最困難最復雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用于這一業務的工作過程中。這樣做，存在著很大的學雜費，因此，可以根據不同的工作設置出對這一業務的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。

4、模糊組織界線。

在傳統的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發生磨擦，又增加了許多協調工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P&G根據超級市場信息網傳送的銷售和庫存情況，決定什么時候生產多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進行統計，同樣，這也就避免了很多協調工作。

業務流程重組能夠為企業創造優化的業務流程，提升企業的核心競爭力，在業務流程重組過程中的工作重點，就是要消除價值傳遞鏈中的非增值活動和調整核心增值活動。這里要遵循的原則如下。

1.清除

應該發現并消除非增值活動，如過量生產或過量供應、等待時間、運輸、轉移和移動、不增值或失控流程中的加工處理環節、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重復任務、信息格式重排或轉移、調停、檢驗、監視和控制等。

2.簡化

在盡可能清除了不必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化，如程序和流程、溝通流程、技術分析流程和問題區域設置流程等。

業務流程重組

3.整合

經過化簡的任務需要進一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實現面向訂單的單點接觸的全程服務，由一位員工獨立承擔一系列任務的工作任務整合；為了高效優質地滿足顧客需要，組建單個成員無法承擔的系列任務的團隊；整合顧客和供應商的資源等。

4.自動化

在完成了流程與任務的清除、簡化和整合的基礎上，充分運用和發展信息技術的強大功能，實現以流程加速與提升顧客服務準確性為目標的自動化。

通常，重組之后的業務流程將呈現以下特點：組織扁平化，決策權下放或外移；審核與控制明顯減少；取消裝配線式的工作環節；同步工作代替了順序工作方式；通才或專案員主導型的工作方式；管理者的工作職責轉變為指導、幫助和支持。

在企業內部業務流程重組過程中，主要存在以下幾種基本的流程改進原理：1.消除浪費；2.減少浪費；3.簡化流程；4.需要時可能組合流程步驟；5.設計具有可選路徑的流程；6.并行思考；7.在數據源收集數據；8.應用信息技術改進流程；9.讓用戶參與流程重組。其中較為重要的就是“簡化流程”。

由于設計不完善、需求變化、技術過時、官僚主義的滋生等原因，組織中許多流程會不由自主地包含了大量效率不高，或者說在輸出創造價值方面做的不盡人意的流程。流程化正是一種解決這一問題行之有效的技術。

時機

通常而言，在實施BPR的過程中，若發現以下三類現象，那么，企業就可以考慮有選擇地展開流程簡化工作。

（1）問題解決流程所占用的時間成本存在改進的可能。

業務流程重組

（2）瞄準標桿的結果表明，與競爭者相比企業在產品或服務的配送成本或包括服務或技術支持的響應速度上存在明顯的劣勢。

（3）在分析問題解決流程過程中，發現對滿足顧客需要貢獻甚微或幾乎無法貢獻的活動。

作用

通過將非增值性步驟從業務流程中剔除出去或盡可能地簡化，能有針對性地提高為顧客提供產品與服務的效率，提高對質量管理環節的監控能力。流程簡化的作用主要表現為以下四點：

（1）提高響應能力。這主要表現在為顧客提供支持性服務的產品配送環節。由于每個子環節的周期速度加快了，就促使緊隨其后的環節跟進性動態改變，最終提高了顧客的滿意度。

（2）降低成本。徹底消除無效預算。

（3）降低次/廢品率。隨著那些容易導致次/廢品出現的無效低能環節的減少，次/廢品率也將出現明顯的下降。

（4）提高員工滿意度。降低流程的無效性和復雜性，意味著員工將被授予更多的權力對自身工作進行具體決策，這無疑會大大提高員工參與工作的熱情和干勁。

主要方法

（1）成本導向的流程簡化。這是一種最基本的流程簡化方法，它旨在通過對特定流程進行的成本分析，來識別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用于對產品的價格或成本影響較大的那些活動。操作前提是不能以損害那些必要地或關鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動為代價。

（2）時間導向的流程簡化。這是一種在降低產品周期方面運作得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點是注重對整個流程各環節占用時間，以及各環節間的協同時間進行深入的量化分析。

（3）重組性的流程簡化。一種立足長期流程能力大幅改進，而對整個業務流程進行根本性地再設計的方法。該方法強調在企業組織的現有業務流程績效及其戰略發展需要之間尋找差距與改進空間。實施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業的執行計劃，相應的資源投入也是非常可觀的。

定義

業務流程重組BPR（Business Process Reengineering）的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：“BPR是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現代企業經營環境”。

來源

1993年，在Michael Hammer和James Champy合著的《公司重組--企業革命宣言》一書中提出了BPR的思想。這是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進，該理論在20世紀90年代的經營思想中占有重要的一席。

演變

隨著信息技術的發展，業務流程重組與企業ERP建設更多的結合起來。

應用

業務流程重組的原則和方法是：

1、圍繞結果而不是工序進行組織

業務流程重組

2、注重整體流程最優的系統思想

3、將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去

4、將各地分散的資源視為一體

5、將并行工作聯系起來，而不是僅僅聯系它們的產出

6、使決策點位于工作執行的地方，在業務流程中建立控制程序

在實際操作過程中還要注意以下幾點：

1、建立扁平化組織

2、新流程應用之前應該做可行性實驗

3、再造必須估計受影響人們的個人需求，設計變革方案必須邀請當事人參與

4、再造應該在12個月內初見成效

案例

從99年開始，海爾開始進行流程再造，實施了“并行工程”，使海爾“美高美”彩電在產品設計上打了一個漂亮的速度戰。按原有的開發程序，產品從設計到整體投放市場需要6個月；按國際最快的產品開發程序，需要3個月，而海爾“美高美”彩電僅用了2個月。

第五篇：旅行社電子商務應用 錦江國際業務流程重組案例

第九章 旅行社電子商務應用

1、錦江國際業務流程重組的目的是：

錦江國際業務流程重組的目的是為了通過資源整合、資源優化，最大限度地滿足企業和供應鏈管理體系高速發展的需要，是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代經營環境。

2、錦江國際使用內聯網的目的是：

使用內聯網可以快速安全的將數據實時傳送回數據中心，有利于保護企業數據的安全，并且從信息傳送的速度與效率上來看，內聯網也大大優于互聯網。

3、錦江國際業務流程重組得到了那些好處：

通過業務流程重組，上海錦江國際可以達到全局化控制、專業化分工、規范化流程、規模化經營、集約化管理、計算機化操作、一體化運作的經營效果，實現提高效益和效率的目標、增強整體競爭力。