第一篇：電子商務環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重組的探討畢業(yè)論文

電子商務環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重組的探討

[摘 要] 隨著電子商務的發(fā)展，商品的多樣化、商品個性化越來越突出，產(chǎn)品生命周期縮短，更新?lián)Q代加快，大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)無法滿足復雜多變的市場需求，基于傳統(tǒng)的專業(yè)化分工的企業(yè)越來越難以適應以“顧客、競爭、變化”為特征的市場環(huán)境。企業(yè)業(yè)務流程重組作為一種適應于現(xiàn)實需求的管理思想應運而生，并且在很多企業(yè)的實踐中，取得了卓著的成效。

[關(guān)鍵詞] 電子商務；業(yè)務流程重組；組織結(jié)構(gòu)

電子商務指的是利用簡單、快捷、低成本的電子通訊方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿(mào)活動。從貿(mào)易活動的角度分析，電子商務可以在多個環(huán)節(jié)實現(xiàn)，由此也可以將電子商務分為兩個層次：較低層次的電子商務如電子商情、電子貿(mào)易、電子合同等；最完整的也是最高級的電子商務應該是利用Internet網(wǎng)絡能夠進行全部的貿(mào)易活動，即在網(wǎng)上將信息流、商流、資金流和部分的物流完整地實現(xiàn)，也就是說，你可以從尋找客戶開始，一直到洽談、訂貨、在線付(收)款、開據(jù)電子發(fā)票以至到電子報關(guān)、電子納稅等通過Internet一氣呵成。業(yè)務流程重組(BPR)是美國哈默博士為了提高企業(yè)的競爭力、生存能力和發(fā)展能力，于20世紀90年代提出的一種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。其核心思想就是要不斷地對企業(yè)原有的業(yè)務流程進行根本性的思考和徹底的重組，從而使時間、成本、質(zhì)量、服務、速度和環(huán)境這些反映供應鏈和企業(yè)競爭力的要素得以改善和提高。業(yè)務流程是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種基本形式，企業(yè)實行BPR是企業(yè)管理創(chuàng)新的一種基本形式。企業(yè)業(yè)務流程重組的主要原則是：

1.以顧客為中心。全體員工建立以顧客而不是以“上司”為服務中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺營業(yè)員直接面對的是真正的顧客；也可以是內(nèi)部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺小組。每個人的工作質(zhì)量由他的“顧客”作出評價，而不是“領導”。

2.企業(yè)的業(yè)務以“流程”為中心，而不以一個專業(yè)職能部門為中心而進行。一個流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務。對“流程”運行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。

3.“流程”改進后具有顯效性。要求改進后的流程的確提高效率，消除浪費，縮短時間，提高顧客滿意度和公司競爭力，降低整個流程成本。

一、傳統(tǒng)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面常見的問題

組織結(jié)構(gòu)問題在企業(yè)經(jīng)營和管理中扮演著怎樣的角色?組織結(jié)構(gòu)本身并不是企業(yè)管理的一個目的，而是實現(xiàn)企業(yè)價值的一個手段。因此，考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問題需要從企業(yè)價值以及體現(xiàn)企業(yè)價值追求的企業(yè)競爭策略出發(fā)。對于特定的企業(yè)競爭策略和企業(yè)經(jīng)營計劃，就需要設計與其相適應的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對其加以支持。但是，從大量的實踐經(jīng)驗來看，企業(yè)在經(jīng)營中遇到的一些不盡人意之處往往是由于組織結(jié)構(gòu)中存在的缺陷而造成的。這些問題歸納起來主要包括以下幾個方面：

1.部門職責不清。部門職責往往會引起業(yè)務部門之間的業(yè)務爭奪或職責推諉。特別是當業(yè)務部門之間存在內(nèi)部競爭的時候，業(yè)務爭奪會造成企業(yè)資源的浪費，并且可能會給客戶留下不良印象。

2.業(yè)務銜接不暢。如果業(yè)務流程中相互緊密銜接的兩個環(huán)節(jié)分別歸屬于兩個部門，而且兩個部門對于各業(yè)務定單的重要性排序判斷存在差異，那么在業(yè)務鏈的銜接過程中往往會出現(xiàn)資源調(diào)度和日程安排的沖突，并且可能會導致部門間矛盾的產(chǎn)生。

3.內(nèi)部協(xié)作困難。由于目前商業(yè)領域逐漸出現(xiàn)了“全面服務提供商(Total Solution Provider)”的概念，即消費者能夠從一個商家獲得所需的所有服務。對于那些按照服務線進行部門劃分的企業(yè)來說，就需要克服各個部門之間細分的業(yè)務界限，從而為客戶提供一體化的服務。反之，則會導致客戶服務質(zhì)量下降。

4.資源難以共享。對于那些按照地域或客戶劃分部門但各部門都具有相似核心技術(shù)的企業(yè)來說，其知識積累也需要通過跨部門的機制來推行。如果上述部門之間無法進行良好的內(nèi)部溝通，那么就可能導致企業(yè)核心能力的流失。

面對上述問題，很多企業(yè)原有的經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)已無法支持企業(yè)經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，也無法保持公司的競爭優(yōu)勢。因此，從上世紀90年代初期以來，一些企業(yè)已經(jīng)開始積極探索各種解決方案，其中也包括了一些組織結(jié)構(gòu)方面的變革方案。其中，比較典型幾種新形態(tài)包括建立團隊型組織、推行結(jié)構(gòu)扁平化和構(gòu)建網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。團隊型組織的建立有助于面對個性化需求靈活安排生產(chǎn)。每一個團隊將面對特定的客戶提供全方位服務，其每個成員都擅長整個業(yè)務流程中的特定環(huán)節(jié)，并且還對其他的業(yè)務環(huán)節(jié)有所了解。團隊型組織的另一個優(yōu)勢在于團隊成員

可以進行工作輪換而減輕個人工作的單調(diào)性。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，原來的直線職能制結(jié)構(gòu)在很長時間內(nèi)還將被延續(xù)，但一些企業(yè)也已經(jīng)借助于信息技術(shù)手段而縮減其中間管理層級。這些企業(yè)逐漸形成了扁平化的組織結(jié)構(gòu)，即在高層中具有分工明確的管理人員和完備的研究人員，在基層有分工細致的業(yè)務人員，而中間管理層則得到壓縮。這種組織結(jié)構(gòu)將能夠提高信息的傳遞速度和決策的傳達速度。此外，還有一些企業(yè)面臨著地域方面、產(chǎn)品方面和客戶方面的多重劃分，其結(jié)構(gòu)也需要在各種維度上建立聯(lián)絡關(guān)系，因此便建立起了每個節(jié)點有多種管理關(guān)系或指導關(guān)系的網(wǎng)絡型組織。

二、電子商務對企業(yè)的影響分析

1.電子商務對企業(yè)的競爭環(huán)境的影響分析。首先是競爭的國際化，特別是國內(nèi)市場的國際化。隨著經(jīng)濟開放程度的增加，一些國際知名的大型企業(yè)紛紛進入中國，并且在中國設立分支機構(gòu)、開辦工廠和連鎖店，從而使國內(nèi)的市場競爭已經(jīng)具有了國際競爭的性質(zhì)。這一變化就要求國內(nèi)的企業(yè)必須具有一定的抗沖擊能力，在這一時期，搶占潛在市場并發(fā)展到相當?shù)囊?guī)模對于國內(nèi)企業(yè)的生存和發(fā)展是非常必要的。

其次是需求的個性化。需求個性化早已是發(fā)達國家企業(yè)面臨的困境。這一變化主要是由社會生產(chǎn)水平的提高、商品的日益豐富和消費者對生活質(zhì)量的不斷追求等因素綜合影響而形成的。隨著賣方市場向買方市場的過渡，消費者在供求關(guān)系中逐漸占據(jù)了主動，人們已經(jīng)不再滿足于彼此雷同的標準化生產(chǎn)的大批量商品，而是希望能夠突出個性，滿足個人的特定需要。從組織結(jié)構(gòu)上來說，這一趨勢使得企業(yè)不得不調(diào)整原來適合于大批量生產(chǎn)的組織形態(tài)，以一定的靈活性和動態(tài)性來應對市場需求的多樣性和多變性。

最后是產(chǎn)品的服務化。這一趨勢與需求個性化趨勢是相匹配的。產(chǎn)品的個性化程度會受到成本因素的限制，同時現(xiàn)代商品使用的復雜程度也與大工業(yè)時代的商品無法同日而語，因此售前、售后服務成為了彌補上述兩項缺陷的必要手段。此外，為了深入了解消費者不斷變化的需求，從而使商品在功能、外觀、質(zhì)量、服務等方面更具競爭力，企業(yè)就有必要建立有效的客戶反饋機制，而服務體系將能夠很好地承擔這一職能。總之，在面臨上述宏觀變化趨勢的挑戰(zhàn)時，企業(yè)只有采取必要的應對措施才能夠在激烈的競爭中生存并取勝，而組織結(jié)構(gòu)的變革往往是企業(yè)的一個必然選擇。

2.電子商務對企業(yè)生存環(huán)境和生存方式的影響分析。電子商務手段的采用，使得經(jīng)濟生活完全打破文化習俗的影響，排除了語言交際的障礙和意識形態(tài)的差異，使整個世界聯(lián)為一體。網(wǎng)絡本已客觀存在，無論你上不上網(wǎng)都面臨著由網(wǎng)絡帶來的全球化競爭。這對我們的企業(yè)而言，明顯是一個很大的挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡本身所能提供的降低企業(yè)的產(chǎn)品成本、經(jīng)營成本的作用是十分明顯的，從這些功能角度說，它無庸置疑地已成為對我們的企業(yè)比較成本發(fā)生巨大影響的現(xiàn)代工具手段，所以電子商務本身是我們的企業(yè)發(fā)展的一個新的增長點。經(jīng)濟的全球化，在全球范圍內(nèi)配置資源，再加上電子商務的運用，經(jīng)濟增長和效率的提高是顯而易見的，因此我們必須正視電子商務所造成的新的經(jīng)營環(huán)境。當然，在發(fā)展電子商務問題上，必須十分強調(diào)物流配送能力，強調(diào)物流體制方式的改造。海爾集團公司認為：電子商務，關(guān)鍵是商務。海爾公司現(xiàn)在做的大量的工作，特別是商流整合之后，主要是解決銷售網(wǎng)點和配送網(wǎng)絡的問題。海爾集團從一級市場、特大型城市，到一般城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)村莊，建立了一個龐大而嚴密的銷售網(wǎng)絡。如果沒有這樣一個銷售網(wǎng)絡，開展電子商務就沒有基礎。

就結(jié)算方式上，傳統(tǒng)企業(yè)之間普遍存在三角債，在我們企業(yè)的運作環(huán)境當中，整個銀行服務和企業(yè)自身對資金流控制能力以及在企業(yè)運作當中的信用形象、結(jié)算的變化，面臨一系列的挑戰(zhàn)。電子商務一般采用統(tǒng)一集中的結(jié)算模式，即在指定的商業(yè)銀行開設統(tǒng)一的結(jié)算賬戶，對結(jié)算資金實行統(tǒng)一管理，有效地避免了多形式、多層次的資金截留、占用和挪用，提高了資金的風險防范能力。

3.電子商務對企業(yè)經(jīng)營理念的影響分析。信用是在電子商務當中的獨特的資本能力和對電子商務活動的發(fā)動能力。我們的企業(yè)必須建立起完全適應市場經(jīng)濟的現(xiàn)代信用觀念，這恐怕是我們的經(jīng)濟生活當中需要特別強調(diào)的概念，因為在電子商務活動當中完全憑借著你自身的陳述、你的帳號、你的密碼，銀行可能在其中提供服務、進行監(jiān)督。但是，筆者認為在我們的法律和整個電子商務活動的秩序還不完全規(guī)范的情況下，更多的就取決于我們企業(yè)自身的自律能力。在這里，現(xiàn)代電子商務活動和談判活動當中的信用背景、信用支撐實際上發(fā)揮一種獨特的資本作用。

整個訂貨過程當中的觀念要轉(zhuǎn)變，過去是見貨數(shù)錢，一手交錢一手交貨。但是，在電子商務交易方式下，過去的那種眼見為實的商務活動觀念就必須轉(zhuǎn)變，由于不能看到貨，只是在網(wǎng)上把貨物的品種、規(guī)格、報價、需求量報出來，對于我們企業(yè)自身而言，商品的質(zhì)量、商品的標準以及在商品買賣過程中，所謂標準合約方式的很多新的標準

必須要建立起來，因此需要有新的適用于電子商務企業(yè)經(jīng)營的標準。可見，電子商務對企業(yè)管理提出了挑戰(zhàn)。

三、電子商務環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重組探討

企業(yè)的內(nèi)部管理與外部管理之間關(guān)系的調(diào)整。在電子商務信息網(wǎng)絡媒體手段下，要求企業(yè)內(nèi)外保持良好的互動能力，也即內(nèi)部管理、內(nèi)部流程通過網(wǎng)絡與外部環(huán)境之間的一種互動的能力。因為電子商務活動已經(jīng)清楚地告訴我們能夠大大

減少采購成本，能夠大大地放大可選擇的采購對象，作為供應者來說可以放大需求者的對象范圍，對供應者和需求者都會產(chǎn)生直接的巨大的沖擊和變化，因此無論你是作為采購者上網(wǎng)還是作為供應者上網(wǎng)，都必須根據(jù)電子商務活動信息規(guī)律本身的要求來重組內(nèi)部的流程體系，改變自己內(nèi)部的管理標準。在網(wǎng)絡化時代，數(shù)字化時代，消費者本身的消費行為發(fā)生了變化，你如何提供個性化服務，改變大批量少品種的生產(chǎn)方式?如何形成企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的柔性制造體系?根據(jù)用戶需要，加以特別的設計以至于在你的流水線上面能夠很好的處理這種個性化產(chǎn)品，如何保證原材料供應要求到位，已成為企業(yè)商務活動的核心。

實行電子商務，就是根據(jù)用戶的需要進行生產(chǎn)。過去的那種大生產(chǎn)方式已經(jīng)改變，以至于整個企業(yè)的庫存在減少，通過電子商務，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了柔性生產(chǎn)體系。我們整個企業(yè)的流程中，信息的源點是在消費者需求的信息上，整個企業(yè)內(nèi)部的物資采購，物資在生產(chǎn)車間當中的配送，以及組裝線本身的工作秩序，最后送到消費者手中，整個過程如何做到井然有序，對企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。大型企業(yè)習慣了大批量生產(chǎn)，而今天個性化的市場占有率的概念變了，信息的流程以及信息的標準考核方向都在改變。比如BEA公司從內(nèi)部業(yè)務組合和組織結(jié)構(gòu)上實行了業(yè)務重組策略，這種重組完全是以開拓電子商務應用市場為目的，以電子商務市場的需求為導向，以用戶的服務為己任的。該公司將產(chǎn)品的開發(fā)、銷售、服務集于一體，重新架構(gòu)了4個組織部門。重組后的BEA公司的各部門分別公布了各自的近期和遠期計劃，共同點是幫助企業(yè)用戶快速開展在線業(yè)務，縮小網(wǎng)絡用戶對于網(wǎng)絡服務的期望與網(wǎng)絡服務現(xiàn)實之間的差距，并作為專業(yè)的電子商務交易平臺公司以其先進的技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和服務優(yōu)勢得到了用戶和市場的認可。

四、企業(yè)業(yè)務重組的實例分析

傳統(tǒng)企業(yè)成功向互聯(lián)網(wǎng)和電子商務轉(zhuǎn)型最成功的例子是Dell。Dell一開始還只是一家通過電話直銷電腦的公司，盡管也很成功，但當互聯(lián)網(wǎng)革命開始之時，其毫不猶豫地選擇了把握機遇，將自己的全部業(yè)務搬到了網(wǎng)上去，并按照互聯(lián)網(wǎng)的要求來對自己原有的組織和流程進行梳理，開發(fā)了包括銷售、生產(chǎn)、采購、服務全過程的電子商務系統(tǒng)，并充分利用了互聯(lián)網(wǎng)手段，為用戶提供個性化定制和配送服務，大大提高了客戶的滿意度，奇跡般地保持了多年50%以上的增長速度，成為當今世界最大的電腦廠商之一，也對其他轉(zhuǎn)型較慢的競爭對手形成了巨大的威脅和挑戰(zhàn)。

從Dell我們看到，企業(yè)在開展了電子商務業(yè)務后給企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)帶來很大的沖擊，他打破了企業(yè)傳統(tǒng)的職能部門之間所依賴的分工與協(xié)作關(guān)系。企業(yè)的傳統(tǒng)作業(yè)方式、信息處理方式和資金調(diào)度方式都可能不適應電子商務環(huán)境下新的要求。電子商務體系將重新處理企業(yè)的物流、資金流和信息流。電子商務企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平化，以及決策的相對集中都要求企業(yè)實施業(yè)務流程重組，首先在信息流方面借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，實現(xiàn)高效傳遞。決策過程將在信息流的支持下，更快捷高效。企業(yè)的管理信息系統(tǒng)在為決策者提供足夠的信息的同時也將與合作伙伴實現(xiàn)信息共享，這樣才足以支持電子商務的正常運行。電子商務要求企業(yè)的各部門并行工作來完成整個營銷過程，在電子商務環(huán)境下，企業(yè)組織單元間的傳統(tǒng)邊界將被打破，生產(chǎn)組織形式將重新整合，并開始建立一種直接服務于顧客的工作組合。

電子商務下，企業(yè)業(yè)務流程重組能給企業(yè)的市場績效帶來改善和提高，但是結(jié)合我國尚未實現(xiàn)工業(yè)化，大多數(shù)企業(yè)管理水平還較低的實際情況，我們在實行BPR過程中，一要立足于管理創(chuàng)新，他取決于企業(yè)的思想創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。二要同步運用其他先進管理思想和方法，相輔相成，互為作用。三在制定BPR目標時要切實可行，要對具體問題作具體分析。企業(yè)實行BPR一定要從與業(yè)務流程的科學性和合理性有著緊密關(guān)聯(lián)的企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、營銷體系、管理模式、管理方法、組織結(jié)構(gòu)和員工評價體系等方面的改進和創(chuàng)新入手，為企業(yè)實行BPR創(chuàng)造一個良好的基礎。

參考文獻：

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第二篇：業(yè)務流程重組

業(yè)務流程重組(BPR)介紹

BPR（Business Process Reengineering）即業(yè)務流程重組是90年代由美國MIT教授哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的。1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組--企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當 期密的勞動分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟，而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革。”它的基本思想就是--必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。

BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實際情況來進行。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進行了BPR，主要方法有：

１、合并相關(guān)工作或工作組。如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那麼每一個人都會出現(xiàn)責任心不強、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易於查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項工作都由一個人來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并後的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立資料庫，資訊交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有資訊，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

２、工作流程的各個步驟按其自然順序進行。在傳統(tǒng)的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

３、根據(jù)同一業(yè)務在不同工作中的地位設置不同的工作方式。傳統(tǒng)的作法是，對某一業(yè)務按同一種工作方式處理，因此要對這項業(yè)務設計出在最困難最復雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用於這一業(yè)務的工作過程中。這樣做，將原來簡單的工作復雜化，大大降低了工作效率。如果針對不同的工作設置出對不同的業(yè)務處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。

４、模糊組織界線。在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊至甚超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級市場資訊網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什麼時候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進行統(tǒng)計，這就避免了很多協(xié)調(diào)工作。

另外，BPR的特性有：

* 強調(diào)顧客滿意

* 使用業(yè)績改進的量度手段

* 關(guān)注干更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務流程

* 強調(diào)團隊合作

* 對企業(yè)的價值觀進行改造

* 高層管理者的推動

* 在組織中降低決策的層級

在實踐中，BPR得到廣泛的應用。90年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位於北美的應付帳款部有500多名員工，負責審核并簽發(fā)供應商供貨帳單的應付款項。按照傳統(tǒng)的觀念，這麼大一家汽車公司，業(yè)務量如此龐大，有500多個員工處理應付款是非常合理的。但日本馬自達汽車公司負責應付帳款工作的只有5個職員。5∶500，這個比率讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。應付帳款部本身只是負責核對“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務流程。公司對采購進行了流程重組。重組後的業(yè)務流程完全改變了應付帳款部的工作和應付帳款部本身。現(xiàn)在應付帳款部只有125人（僅為原來的25％），這意味著節(jié)儉了75％的人力資源。相同的還有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮小到4個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍。

業(yè)務流程重組只有在企業(yè)強化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務流程重組的一些戰(zhàn)略因素有： １、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

２、增加運營能力所需的戰(zhàn)略。

３、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進人新市場或重新定位產(chǎn)品與服務。

４、核心運營流程基於過時的商業(yè)假設或技術(shù)建立。

５、企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)。

６、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現(xiàn)新的競爭對手等。

當企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務流程重組會更加有效地得以實施。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務復雜程度的不斷提高，許多專業(yè)化分工所提高的效率已經(jīng)遠遠小於由於分工所造成的各部門之間的不協(xié)調(diào)所降低的效率。現(xiàn)代資訊技術(shù)的飛速發(fā)展和人類自身素質(zhì)的不斷提高，使得許多原來必須進行分工才能提高效率的工作，現(xiàn)在無須進行分工，一個人或部門完全能夠勝任，而且會避免部門之間的協(xié)調(diào)工作。重新思考和改變過去效率低下的工作流程就是業(yè)務流程重組的核心所在。

第三篇：業(yè)務流程重組BPR

業(yè)務流程重組BPR

張靜

一、簡介

又叫企業(yè)流程再造（BPR），是90年代由美國麻省理工學院(MIT)的計算機教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當·斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革。”它的基本思想就是—必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。譚小霞

背景

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學術(shù)界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。定義

關(guān)于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點認為BPR就是對組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設計；有的觀點認為BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達成主要企業(yè)目標的方法性程序；也有的觀點認為BPR是對企業(yè)流程的基本分析與重新設計，以獲取績效上的重大改變。盡管觀點的描述不盡相同，但它們的內(nèi)涵是相似的，即BPR得實質(zhì)是一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程（這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指為了達到某一經(jīng)營目標而實施的一系列邏輯），這個過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設計企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)的重組。因此，較全面的BPR定義應是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠遠超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。

二、業(yè)務流程重組實質(zhì)

1、診斷現(xiàn)有流程對長久以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、經(jīng)營模式和運行機制進行重新思考，以顧客為中心考慮經(jīng)營目標和戰(zhàn)略導向，根據(jù)顧客需求考慮應設計哪些經(jīng)營過程。

2、重新設計業(yè)務流程要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框，在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程，要少受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設計企業(yè)業(yè)務流程，要面向流程設置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)的目標。

三、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程重組的原則

業(yè)務流程重組能夠為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務流程，提升企業(yè)的核心競爭力，在業(yè)務流程重組過程中的工作重點，就是要消除價值傳遞鏈中的非增值活動和調(diào)整核心增值活動。這里要遵循的原則如下。

1.清除應該發(fā)現(xiàn)并消除非增值活動，如過量生產(chǎn)或過量供應、等待時間、運輸、轉(zhuǎn)移和移動、不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重復任務、信息格式重排或轉(zhuǎn)移、調(diào)停、檢驗、監(jiān)視和控制等。

2..簡化在盡可能清除了不必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化，如程序和流程、溝通流程、技術(shù)分析流程和問題區(qū)域設置流程等。

3.整合經(jīng)過化簡的任務需要進一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實現(xiàn)面向訂單的單點接觸的全程服務，由一位員工獨立承擔一系列任務的工作任務整合；為了高效優(yōu)質(zhì)地滿足顧客需要，組建單個成員無法承擔的系列任務的團隊；整合顧客和供應商的資源等。

4.自動化在完成了流程與任務的清除、簡化和整合的基礎上，充分運用和發(fā)展信息技術(shù)的強大功能，實現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務準確性為目標的自動化。

四、業(yè)務流程重組的主要方法

1、成本導向的流程簡化。這是一種最基本的流程簡化方法，它旨在通過對特定流程進行的成本分析，來識別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用于對產(chǎn)品的價格或成本影響較大的那些活動。操作前提是不能以損害那些必要地或關(guān)鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動為代價。

2、時間導向的流程簡化。這是一種在降低產(chǎn)品周期發(fā)面運作得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點是注重對整個流程各環(huán)節(jié)占用時間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時間進行深入的量化分析。

3、重組性的流程簡化。一種立足長期大幅改進，而對整個業(yè)務流程進行根本性地

再設計的方法。該方法強調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務流程績效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進空間。實施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業(yè)的執(zhí)行計劃，相應的資源投入也是非常可觀的。

五、實施的戰(zhàn)略因素

業(yè)務流程重組只有在企業(yè)強化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

2、增加運營能力所需的戰(zhàn)略。

3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務。

4、核心運營流程基于過時的商業(yè)假設或技術(shù)建立。

5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)。

6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現(xiàn)新的競爭對手等。當企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務流程重組會更加有效地得以實施。

六、業(yè)務流程重組的實施

試運行一般可以分為四個階段，啟動準備、試運行組織、試運行控制、試運行驗收，其中第二與第三階段并行。

一、啟動準備

步驟

一、實施動員會，總裁發(fā)布命令，實施啟動。具體內(nèi)容包括：

1、總裁宣布流程實施啟動，強調(diào)對流程管理部門的授權(quán)，激勵員工為流程實施成功而努力；

2、流程管理部門介紹流程實施內(nèi)容；

3、其他部門代表承諾對流程實施的支持。目的：營造流程實施氣氛，使全體員工對流程成功實施充滿信心。

步驟

二、進行部門職責和崗位職責相應調(diào)整。具體內(nèi)容包括：

1、按照流程文件的要求，調(diào)整部門間職責；

2、按照流程文件的要求，調(diào)整部門內(nèi)崗位職責。目的：調(diào)整部門職責與流程工作相匹配，流程中的工作要求通過調(diào)整崗位職責來執(zhí)行。步驟

三、流程管理部門組織各部門根據(jù)流程文件制修訂管理標準。具體內(nèi)容包括：

1、將流程按部門編制，分發(fā)到部門；

2、部門按照流程報告，結(jié)合部門職責和崗位職責，同時由相關(guān)部門提交資料，編寫管理標準；

3、流程管理部門對管理標準進行審核；

4、各部門對涉及到的管理標準進行會簽。

目的：通過制修訂相關(guān)管理標準，使流程具有可操作性。

二、試運行組織

步驟

一、流程試運行開始，流程管理部門組織流程培訓。具體包括：

1、流程管理部門負責牽頭組織，針對流程方案培訓業(yè)務骨干；

2、業(yè)務骨干針對流程作業(yè)說明書內(nèi)容培訓流程執(zhí)行人。

目的：讓每一個流程執(zhí)行人了解流程內(nèi)容，初步掌握流程方法。

步驟

二、指定具體的執(zhí)行人，即流程的主負責人。具體包括：

1、流程管理部門信息部為每個流程指定相應主負責人，主體負責人必須是具體的執(zhí)行人；

2、主負責人對該流程的效率和效果負責；

3、主負責人負責相應流程的維護。目的：保證試運行期間流程問題及時協(xié)調(diào)解決。步驟

三、各部門實施當期可以執(zhí)行的流程。具體包括：

1、流程管理部門根據(jù)流程執(zhí)行周期的長短，確定當期實施的流程；

2、各部門實施當期可以執(zhí)行的流程；

3、流程主負責人推進監(jiān)督流程中各環(huán)節(jié)工作進度和質(zhì)量，協(xié)調(diào)處理問題；

4、流程問題解決依靠細致的流程作業(yè)說明書。

目的：落實流程方案。

步驟

四、試運行3周后，舉行流程考試。具體包括：

1、流程管理部門編制流程試題；

2、分部門同時進行流程考試；

3、將考試結(jié)果提交集團領導，并進行公布；

4、集團領導根據(jù)考試結(jié)果，提出獎懲意見。

目的：了解各個部門對流程掌握情況，提升整個集團的流程管理意識和執(zhí)行意識。

六、實施的戰(zhàn)略因素

業(yè)務流程重組只有在企業(yè)強化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

2、增加運營能力所需的戰(zhàn)略。

3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務。

4、核心運營流程基于過時的商業(yè)假設或技術(shù)建立。

5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)。

6、市場上有了新變化。如需要擴大，出現(xiàn)新的等。當企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務流程重組會更加有效地得以實施。

七、實施BPR的效果與問題

“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。（）通過再造，每年減少費用超過10億美元。司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈茫⑹蛊髽I(yè)達到了前所未有的收入。

在企業(yè)再造取得成功同時，另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。大家認為，企業(yè)再造理論在實施中易出現(xiàn)的問題在于：

①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。

②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。

③未考慮經(jīng)營流程的設計與管理流程的相互關(guān)系。

總體來說，企業(yè)再造理論順應了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設計、構(gòu)造、運轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應問題。可以說，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。

八、案例

第四篇：BPR_業(yè)務流程重組

業(yè)務流程重組

業(yè)務流程重組最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。強調(diào)以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的巨大改善。

業(yè)務流程重組

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業(yè)務流程重組)也譯為：業(yè)務流程重組、企業(yè)流程再造，該理論是當今企業(yè)和管理學界研究的熱點。BPR理論是于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾.漢默先生提出，美國的一些大公司，如IBM、科達、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己，實踐證明，這些大企業(yè)實施BPR以后，取得了巨大成功。

關(guān)于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點認為BPR就是對組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設計；有的觀點認為BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達成主要企業(yè)目標的方法性程序；也有的觀點認為BPR是對企業(yè)流程的基本分析與重新設計，以獲取績效上的重大改變。盡管觀點的描述不盡相同，但它們的內(nèi)涵是相似的，即BPR的實質(zhì)是一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程（這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指為了達到某一經(jīng)營目標而實施的一系列邏輯），這個過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設計企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)的重組。

因此，較全面的BPR定義應是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠遠超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。

企業(yè)業(yè)務流程重組，英文全稱為business process reengineering（以下簡稱BPR），是90年代初興起于美國的最新管理思想。隨后，在美國及西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。

BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。

專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時代，進行了最詳盡的描述，并預言其時代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。

BPR理論1995年左右進入中國，目前上海復旦大學的BPR理論研究較為深入，但至今未在國內(nèi)見到有企業(yè)全面采用BPR的系統(tǒng)報導。[1]

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

業(yè)務流程重組

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學術(shù)界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。

目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導企業(yè)流程再造項目成功實施的基礎，也是理論走向成熟的需要。

[2] 企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。

在圖2-1描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結(jié)構(gòu)。企業(yè)流程再造過程是框架的核心內(nèi)容，包括組成過程的各個活動，以及活動之間的關(guān)系。企業(yè)流程再造原則是進行企業(yè)流程再造的指導思想，涵蓋了管理學家的研究成果，和各個實施企業(yè)流程再造廠家的實踐經(jīng)驗。企業(yè)流程再造的方法和工具促進了企業(yè)流程再造的實踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設計和實施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進行。

在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務流程成為備受關(guān)注的四個核心內(nèi)容。

根本性

根本性再思考表明業(yè)務流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運營的商業(yè)假設是過時的，甚至是錯誤的。

徹底性

徹底性再設計表明業(yè)務流程重組應對事物進行最根溯源。對自己已經(jīng)存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務流程，而不是改良、增強或調(diào)整。

業(yè)務流程重組 戲劇性

戲劇性改善表明業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著地增長、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點和取得成功的標志。

業(yè)務流程

業(yè)務流程重組關(guān)注的要點是企業(yè)的業(yè)務流程，并圍繞業(yè)務流程展開重組工作，業(yè)務流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈弗商學院的Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務流程描繪為一個價值鏈。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)——業(yè)務流程進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)“再造”就是重新設計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：

①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責利脫節(jié)，并會造成組織機構(gòu)設計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。

③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。

2．設計新的流程改進方案，并進行評估。

為了設計更加科學、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：

①將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務或工作組合，合并為一；

②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；

③給予職工參與決策的權(quán)力；

④為同一種工作流程設置若干種進行方式；

⑤工作應當超越組織的界限，在最適當?shù)膱鏊M行；

⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；

⑦設置項目負責人（Case manager）。

對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

3．制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

企業(yè)業(yè)務流程的實施，是以相應組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預期的目的。

4．組織實施與持續(xù)改善。

實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。

企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。

BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實際情況來進行。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進行了BPR，其中一些主要方法有：

l、合并相關(guān)工作或工作組。

如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那么每一個人都會出現(xiàn)責任心不強、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

2、工作流程的各個步驟按其自然順序進行。

在傳統(tǒng)的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

3、根據(jù)同一業(yè)務在不同工作中的地位設置不同工作方式。

傳統(tǒng)的作法是，對某一業(yè)務按同一種工作方式處理，因此要對這項業(yè)務設計出在最困難最復雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用于這一業(yè)務的工作過程中。這樣做，存在著很大的學雜費，因此，可以根據(jù)不同的工作設置出對這一業(yè)務的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。

4、模糊組織界線。

在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P&G根據(jù)超級市場信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進行統(tǒng)計，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。

業(yè)務流程重組能夠為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務流程，提升企業(yè)的核心競爭力，在業(yè)務流程重組過程中的工作重點，就是要消除價值傳遞鏈中的非增值活動和調(diào)整核心增值活動。這里要遵循的原則如下。

1.清除

應該發(fā)現(xiàn)并消除非增值活動，如過量生產(chǎn)或過量供應、等待時間、運輸、轉(zhuǎn)移和移動、不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重復任務、信息格式重排或轉(zhuǎn)移、調(diào)停、檢驗、監(jiān)視和控制等。

2.簡化

在盡可能清除了不必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化，如程序和流程、溝通流程、技術(shù)分析流程和問題區(qū)域設置流程等。

業(yè)務流程重組

3.整合

經(jīng)過化簡的任務需要進一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實現(xiàn)面向訂單的單點接觸的全程服務，由一位員工獨立承擔一系列任務的工作任務整合；為了高效優(yōu)質(zhì)地滿足顧客需要，組建單個成員無法承擔的系列任務的團隊；整合顧客和供應商的資源等。

4.自動化

在完成了流程與任務的清除、簡化和整合的基礎上，充分運用和發(fā)展信息技術(shù)的強大功能，實現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務準確性為目標的自動化。

通常，重組之后的業(yè)務流程將呈現(xiàn)以下特點：組織扁平化，決策權(quán)下放或外移；審核與控制明顯減少；取消裝配線式的工作環(huán)節(jié)；同步工作代替了順序工作方式；通才或?qū)０竼T主導型的工作方式；管理者的工作職責轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇А椭椭С帧?/p>

在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程重組過程中，主要存在以下幾種基本的流程改進原理：1.消除浪費；2.減少浪費；3.簡化流程；4.需要時可能組合流程步驟；5.設計具有可選路徑的流程；6.并行思考；7.在數(shù)據(jù)源收集數(shù)據(jù)；8.應用信息技術(shù)改進流程；9.讓用戶參與流程重組。其中較為重要的就是“簡化流程”。

由于設計不完善、需求變化、技術(shù)過時、官僚主義的滋生等原因，組織中許多流程會不由自主地包含了大量效率不高，或者說在輸出創(chuàng)造價值方面做的不盡人意的流程。流程化正是一種解決這一問題行之有效的技術(shù)。

時機

通常而言，在實施BPR的過程中，若發(fā)現(xiàn)以下三類現(xiàn)象，那么，企業(yè)就可以考慮有選擇地展開流程簡化工作。

（1）問題解決流程所占用的時間成本存在改進的可能。

業(yè)務流程重組

（2）瞄準標桿的結(jié)果表明，與競爭者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務的配送成本或包括服務或技術(shù)支持的響應速度上存在明顯的劣勢。

（3）在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)對滿足顧客需要貢獻甚微或幾乎無法貢獻的活動。

作用

通過將非增值性步驟從業(yè)務流程中剔除出去或盡可能地簡化，能有針對性地提高為顧客提供產(chǎn)品與服務的效率，提高對質(zhì)量管理環(huán)節(jié)的監(jiān)控能力。流程簡化的作用主要表現(xiàn)為以下四點：

（1）提高響應能力。這主要表現(xiàn)在為顧客提供支持性服務的產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)。由于每個子環(huán)節(jié)的周期速度加快了，就促使緊隨其后的環(huán)節(jié)跟進性動態(tài)改變，最終提高了顧客的滿意度。

（2）降低成本。徹底消除無效預算。

（3）降低次/廢品率。隨著那些容易導致次/廢品出現(xiàn)的無效低能環(huán)節(jié)的減少，次/廢品率也將出現(xiàn)明顯的下降。

（4）提高員工滿意度。降低流程的無效性和復雜性，意味著員工將被授予更多的權(quán)力對自身工作進行具體決策，這無疑會大大提高員工參與工作的熱情和干勁。

主要方法

（1）成本導向的流程簡化。這是一種最基本的流程簡化方法，它旨在通過對特定流程進行的成本分析，來識別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用于對產(chǎn)品的價格或成本影響較大的那些活動。操作前提是不能以損害那些必要地或關(guān)鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動為代價。

（2）時間導向的流程簡化。這是一種在降低產(chǎn)品周期方面運作得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點是注重對整個流程各環(huán)節(jié)占用時間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時間進行深入的量化分析。

（3）重組性的流程簡化。一種立足長期流程能力大幅改進，而對整個業(yè)務流程進行根本性地再設計的方法。該方法強調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務流程績效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進空間。實施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業(yè)的執(zhí)行計劃，相應的資源投入也是非常可觀的。

定義

業(yè)務流程重組BPR（Business Process Reengineering）的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。

來源

1993年，在Michael Hammer和James Champy合著的《公司重組--企業(yè)革命宣言》一書中提出了BPR的思想。這是西方發(fā)達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進，該理論在20世紀90年代的經(jīng)營思想中占有重要的一席。

演變

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，業(yè)務流程重組與企業(yè)ERP建設更多的結(jié)合起來。

應用

業(yè)務流程重組的原則和方法是：

1、圍繞結(jié)果而不是工序進行組織

業(yè)務流程重組

2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想

3、將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去

4、將各地分散的資源視為一體

5、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系它們的產(chǎn)出

6、使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序

在實際操作過程中還要注意以下幾點：

1、建立扁平化組織

2、新流程應用之前應該做可行性實驗

3、再造必須估計受影響人們的個人需求，設計變革方案必須邀請當事人參與

4、再造應該在12個月內(nèi)初見成效

案例

從99年開始，海爾開始進行流程再造，實施了“并行工程”，使海爾“美高美”彩電在產(chǎn)品設計上打了一個漂亮的速度戰(zhàn)。按原有的開發(fā)程序，產(chǎn)品從設計到整體投放市場需要6個月；按國際最快的產(chǎn)品開發(fā)程序，需要3個月，而海爾“美高美”彩電僅用了2個月。

第五篇：電子商務環(huán)境下稅收征管問題探討畢業(yè)論文

電子商務環(huán)境下稅收征管問題探討

【摘要】近年來，由于電子商務在全球范圍內(nèi)迅猛發(fā)展，電子商務對傳統(tǒng)的稅收征收、管理和稽查產(chǎn)生了強烈沖擊，由此引發(fā)稅收征管稽查難度加大。針對電子商務的特點，本文從電子商務對現(xiàn)行稅收征管的影響和挑戰(zhàn)的角度出發(fā)，提出在電子商務環(huán)境下的稅收征管對策。

【關(guān)鍵詞】電子商務；稅收征管；對策

20世紀90年代以來，伴隨著電子數(shù)據(jù)交換、電子資金賬戶和安全認證等相關(guān)技術(shù)的日益成熟，特別是互聯(lián)網(wǎng)在全球的普及，使用人數(shù)急劇增加，電子商務迅猛發(fā)展。目前。電子商務的業(yè)務已涉及網(wǎng)上信息服務、電子購物、電子貨幣、電子銀行和金融服務等多個領域。與傳統(tǒng)商務模式相比，電子商務顯示了巨大的優(yōu)越性，但同時也帶來了許多問題，特別是給現(xiàn)行稅收政策和征收管理等造成了很大的沖擊。電子商務在我國的起步雖然較晚，但發(fā)展趨勢迅猛，它作為一種未來的主流商務模式已不容置疑，因而加緊研究并制定我國電子商務稅收原則和政策，已成為亟待解決的問題。

一、電子商務的特點

電子商務一般是指交易雙方通過INTERNET(國際戶聯(lián)網(wǎng))進行的商品或勞務的交易。

廣義上講它不僅指基于國際互聯(lián)網(wǎng)上的交易，而且指所有利用國際互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和局域網(wǎng)來解決問題、降低成本、增加附加值并創(chuàng)造新的商機的所有商務活動。

電子商務具有以下幾個方面的特點：

(一)電子商務的交易具有無國界性、無地域性。由于互聯(lián)網(wǎng)是開放的，人們傳統(tǒng)貿(mào)易中刻意追求的國界概念在互聯(lián)網(wǎng)下變得毫無意義，國內(nèi)貿(mào)易和跨國間貿(mào)易并無本質(zhì)上的不同。很多跨國交易甚至可以不受海關(guān)檢查而自由進行，因而網(wǎng)上貿(mào)易是突破了地域觀念的貿(mào)易。

(二)電子商務中使用的貨幣是電子貨幣，是一種可轉(zhuǎn)換貨幣，它已經(jīng)被數(shù)字

化、電子化，可以迅速轉(zhuǎn)移。從稅收的角度看，傳統(tǒng)的現(xiàn)金逃稅是有限的，因為現(xiàn)金交易數(shù)額不可能巨大，然而電子貨幣中由于交易金額巨大，且隱蔽、迅速、不易被追蹤和監(jiān)督，因此，逃稅的可能性大大增強。

(三)電子商務中的交易人員具有隱匿性。企業(yè)只要擁有一臺電腦、一個調(diào)制解調(diào)器就可以輕而易舉地進行交易，交易雙方的名稱和經(jīng)營地點不易確定，具有隱蔽性。

(四)電子商務中的交易場所是虛擬市場，電子商務通過虛擬手段縮小傳統(tǒng)市場的時間和空間界限。互聯(lián)網(wǎng)上的商店是一個虛擬市場，在這樣的市場中，看不到傳統(tǒng)概念中的商場、銷售人員，就連涉及商品交易的手續(xù)，包括合同、單證甚至資金等，都以虛擬方式出現(xiàn)。

(五)電子商務中的信息載體是數(shù)字化和無形的。能在互聯(lián)網(wǎng)上傳輸?shù)男畔⒋蠖际嵌M制的數(shù)字化的信息，這些信息在傳輸時一般都已被壓縮。所以除非進行轉(zhuǎn)換，否則很難了解所傳輸?shù)膬?nèi)容。

二、電子商務對稅收的影響和挑戰(zhàn)

電子商務的出現(xiàn)和發(fā)展，對提高我國信息技術(shù)和知識經(jīng)濟在國民生產(chǎn)總值中的份額，促進企業(yè)技術(shù)進步和提高經(jīng)濟效益起到了積極作用。但是電子商務交易“虛擬化、數(shù)字化、隱蔽化”的特點，也給現(xiàn)行稅收帶來影響和挑戰(zhàn)。

(一)稅收缺位導致稅款流失。由于電子商務帶給用戶更加便捷的交易方式和低廉的交易成本，電子商務得以迅猛發(fā)展，致使稅務管理部門來不及研究相應的征管政策，更沒有系統(tǒng)的法律、法規(guī)來規(guī)范和約束企業(yè)的電子商務行為，出現(xiàn)了稅收管理的真空和盲點，導致應征的稅款大量流失。從理論上分析，從互聯(lián)網(wǎng)上流失的電子商務稅收主要有關(guān)稅、消費稅、增值稅、所得稅、印花稅等。一些企業(yè)紛紛通過上網(wǎng)規(guī)避稅收，牟取暴利，在逃避大量稅收的同時，擾亂了正常的市場秩序。

(二)對現(xiàn)行稅收政策產(chǎn)生影響。電子商務的特殊性，使某些活動在稅收政策的適用方面出現(xiàn)了真空。

1．征稅對象的認定。現(xiàn)行稅制以有形交易為基礎，對商品銷售收入、勞務收入以及特許權(quán)使用費收入等規(guī)定不同的稅種和稅率。而互聯(lián)網(wǎng)使得有形產(chǎn)品和服務的界限變得模糊，將原來以有形產(chǎn)品形式提供的商品轉(zhuǎn)化為以數(shù)字形式提供，企業(yè)可以通過任何站點向用戶發(fā)赦專利或非專利技術(shù)以及各種軟件制品等，用戶只需通過有關(guān)密碼將產(chǎn)品打開或從網(wǎng)頁上下載就可以了，并且可以根據(jù)需要進行

復制。這就徹底打破了傳統(tǒng)的銷售概念，給稅務管理部門確定征稅對象，核實銷售收入造成了困難。

2．應稅行為的判定缺乏依據(jù)和標準。一是應稅行為與非應稅行為的判定：根據(jù)現(xiàn)行稅法規(guī)定，貨物的贈送、抵債、以物易物等，都應認定為“視同銷售”的應稅行為，而在電子商務活動中發(fā)生的類似行為，是否應判定為應稅行為，目前沒有明確規(guī)定。二是應稅行為種類的判定：對電子商務中的經(jīng)濟活動，是按傳統(tǒng)標準進行判定，還是新設標準進行歸類判定。如助銷行為的經(jīng)濟性質(zhì)是代為銷售還是中介服務；發(fā)布商業(yè)信息行為的經(jīng)濟性質(zhì)是廣告還是信息服務等。

(三)對稅務征收管理的影響

1．稅收管轄權(quán)的確定。國際稅收管轄權(quán)包括居民稅收管轄權(quán)和地域稅收管轄權(quán)，發(fā)達國家側(cè)重于居民稅收管轄權(quán)，原因是發(fā)達國家的公民有大量的對外跨國經(jīng)營，能夠取得大量的投資收益和經(jīng)營所得。而發(fā)展中國家正好相反，更側(cè)重于維護自己的地域管轄權(quán)。目前我國實行的是居民管轄原則和地域管轄原則并重的方法。在電子商務環(huán)境下，稅收管轄應遵循的原則和可適用的方式是否需要改變，將面臨嚴峻考驗。

2．納稅義務發(fā)生地的確定。納稅義務發(fā)生地的確定，是實施稅收管轄的重要前提。在傳統(tǒng)商務活動中，納稅人的經(jīng)營地點相對固定，相關(guān)經(jīng)營行為所圍繞的地理中心也相對明確，因此，納稅義務發(fā)生地比較容易確定。在電子商務活動中，納稅人從事經(jīng)營活動的地點是多變的，流動性很大，交易地點是很難確定的，致使納稅義務發(fā)生地難以確定。

3．進出口管理。在傳統(tǒng)商務活動中，海關(guān)管理是進出口貿(mào)易不可逾越的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但電子商務的跨國直接交易，使海關(guān)管理從交易過程中消失了。這給對外貿(mào)易的進口和出口應如何判別提出了新的課題，也直接影響到稅收管理制度的調(diào)整和制定。

4．源泉管理和代扣代繳方式的采用。源泉管理和代扣代繳是一種簡單易行的稅收征收方式，不僅效率高，而且征收成本很低，在傳統(tǒng)商務狀態(tài)下運行非常有效。但在電子商務狀態(tài)下，實行網(wǎng)上支付，由于生產(chǎn)的多樣化、交易的頻繁化、支付的小額化，以及收受者的經(jīng)濟性質(zhì)、法律地位、稅收待遇等并不能被支付人真實準確的把握，使得傳統(tǒng)意義上的代扣代繳方式如何適用、代扣代繳的義務如何設定、代扣代繳的方式如何操作等均面臨著新問題。

5．稅務日常管理。在傳統(tǒng)商務狀態(tài)下逐步建立和完善的稅收日常管理制度，如稅務登記、發(fā)票管理、日常檢查、納稅申報等稅收征管制度，在電子商務狀態(tài)

下出現(xiàn)根本性的不適應。傳統(tǒng)意義上的稅收征管是以納稅人的真實合同、賬簿、發(fā)

票、往來票據(jù)和單證為基礎的，稅務管理部門可以據(jù)此進行檢查和監(jiān)督。但是，電子貨幣和電子銀行的出現(xiàn)使紙質(zhì)憑證均不復存在，電子商務過程中發(fā)票、賬簿均可在計算機網(wǎng)絡中以電子形式填制，且容易被修改，不留任何痕跡，這使稅務管理部門無賬可查，稅收征管便成為一紙空文。再者，電子貨幣可以實現(xiàn)匿名交易，稅務管理機關(guān)無法追蹤供貨途徑和貨款來源，客戶身份模糊化，同時，隨著計算機加密技術(shù)的開發(fā)，企業(yè)使用加密技術(shù)設置計算機密碼，即使稅務管理部門實施網(wǎng)絡數(shù)據(jù)共享，仍然無法獲取所需的檢查資料，稽查工作難度加大，企業(yè)偷漏稅的可能性更大，導致稅款大量流失。

(四)國際避稅問題加劇，國家稅收流失風險加大。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展大大促進了跨國企業(yè)集團內(nèi)部功能的一體化，電子郵件、IP電話等技術(shù)為企業(yè)架起了適時溝通的橋梁，通過網(wǎng)絡將產(chǎn)品的開發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售“合理化”地分布于世界各地將更加容易，在避稅地建立基地公司也將輕而易舉。隨著銀行網(wǎng)絡化和電子支付系統(tǒng)的日益完善，一些公司已開始利用電子貨幣在避稅地的“網(wǎng)絡銀行”開設資金賬戶，開展境外投資業(yè)務，同時電子貨幣和信息加密技術(shù)的廣泛運用，也使納稅人在交易中的定價更為靈活和隱蔽。這一切均能導致國家稅收經(jīng)營受到制約，使國家稅收大量流失。(五)常設機構(gòu)的概念需要重新界定。在現(xiàn)行國際稅收中，常設機構(gòu)是指一個企業(yè)在某一國境內(nèi)進行全部和部分經(jīng)營活動的固定經(jīng)營場所，包括管理場所、分支機構(gòu)、辦事處、工廠、作業(yè)場所等。按國際慣例，企業(yè)只有在某一國家設有常設機構(gòu)，并取得歸屬于該常設機構(gòu)的所得，從而由該國對其進行征稅。而在電子商務環(huán)境下，只需裝入事先核準軟件服務器，消費者在滿足了付款等先決條件后，在任何地方都可以下載服務器中的任何數(shù)字化商品，這與訂立銷售協(xié)議完全不同。由于服務器中只有數(shù)字化資訊，進貨和庫存變動的概念不復存在，商品被誰下載也就難以認定，而且服務器能否算作常設機構(gòu)，現(xiàn)行稅收政策尚未明確。

三、加強電子商務稅收征管的探討

隨著電子商務進一步的發(fā)展和更為廣闊的應用，改革和完善現(xiàn)行稅制，加強國際間稅收征收管理的協(xié)調(diào)和合作已成為我國稅務管理部門的一項迫切任務。

(一)建立我國電子商務的征稅原則

1．尊重經(jīng)濟行為基本性質(zhì)的原則。電子商務是伴隨著經(jīng)濟發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新應運而生的，體現(xiàn)著社會生產(chǎn)力的發(fā)展。要正確認識稅收制度和稅政策的地位，理順與電子商務的關(guān)系，現(xiàn)行稅收制度和稅收政策應適應電子商務的發(fā)展。

2．有利于國民經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的原則。電子商務是一種新型交易形式，在改革和整合時，要把有利于國民經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展作為發(fā)揮稅收政策宏觀調(diào)控作用的基本目標，要平衡電子商務與傳統(tǒng)商務之間的關(guān)系，按照稅收中性理念，不對任何貿(mào)易形式歧視，既不對電子商務開征新稅種，也不對電子商務實行全面的免稅，但可基于發(fā)展的目的對電子商務予以適當?shù)姆龀帧?/p>

3．以現(xiàn)行稅制為基礎的原則。以現(xiàn)行稅制為起點，研究制定有關(guān)電子商務的稅收政策，并隨著電子商務的發(fā)展，而不斷改革和完善稅收政策，應該是較好的選擇。這樣，既能保證稅收制度的相對穩(wěn)定和發(fā)展，又能降低改革的財政風險。

4．便于稅收征收管理的原則。稅收制度和稅收政策的效用，是建立在有效征收管理基礎之上的，合理的稅收制度和稅收政策，只有通過正確、及時的征收管理才能予以落實。因此，在改革和整合稅收制度和稅收政策時，要充分考慮目前的征收管理水平及手段，力求稅制簡化，便于充分考慮操作。

5．合理分配國際稅收利益的原則。國際稅收利益的合理分配，不僅是為了維護國家的稅收利益，更重要的是為國際利益的分配建立更為公平合理的環(huán)境和更加規(guī)范的秩序。國際稅收利益的分配格局，會影響各主權(quán)國家對國際經(jīng)濟活動中的貨物和勞務進出口貿(mào)易、跨國投資活動、知識產(chǎn)權(quán)保護等的基本態(tài)度。只有形成國際稅收利益合理分配的格局，才能為國際間的經(jīng)濟交流和合作提供最為良好的環(huán)境。

(二)加強電子商務稅收征管的措施和設想

1．在稅收政策方面，為了使稅收征管有法可依，有關(guān)部門應當對電子商務中出現(xiàn)的新問題及時做出解釋。

(1)制定直接電子商務形式下數(shù)字化信息交易的應稅行為類別的判定標準；

(2)對網(wǎng)上無償提供具有商品性質(zhì)的數(shù)字化商品，應規(guī)定屬于“視同銷售”的應稅行為，適用有關(guān)稅收法律、法規(guī)征稅；(3)對助銷行為，即凡在網(wǎng)頁上制作、發(fā)布了有關(guān)助銷商品信息的，則該助銷行為應被認定為代理銷售；(4)對網(wǎng)上發(fā)布商業(yè)性信息而取得等價支付的行為，應被認定為屬于廣告服務；(5)對勞務發(fā)生地的認定，根據(jù)間接稅最終由消費者負擔這一原理，應將勞務接受者所在地作為判定勞務發(fā)生地的基本標準。

2．在稅收征管方面，要改革和完善現(xiàn)行的征收管理制度。建立專門的電子商務稅務登記制度。從事電子商務的納稅人必須到主管稅務管理部門辦理專門的電子商務稅務登記，按要求填報有關(guān)電子商務稅務登記表，除了現(xiàn)有的規(guī)定內(nèi)容外，還要增加網(wǎng)址、服務器所在地、應用軟件、支付方式等有關(guān)網(wǎng)絡資料，以便稅務機關(guān)實施有效的監(jiān)控和管理。

建立電子發(fā)票制度。在現(xiàn)行發(fā)票制度中增加電子發(fā)票，作為電子商務活動的核算依據(jù)，并指定電子發(fā)票的制作、使用、保管、繳銷等規(guī)程，通過在電子商務主體的交易終端上加稅控裝置或是在相應的認證平臺上加載電子發(fā)票裝置，向納稅人提供電子發(fā)票服務。

建立網(wǎng)絡稽查制度。通過網(wǎng)絡對納稅人的電子賬務進行稽核檢查。

建立跟蹤監(jiān)測制度。建立在線跟蹤監(jiān)測工作站，對網(wǎng)絡信息傳輸進行必要的跟蹤和監(jiān)測，篩選出有價值的電子商務信息和稅收監(jiān)管信息。

完善網(wǎng)絡申報制度。自我申報和預繳，須經(jīng)審核后匯算清繳。

3．在國際稅收利益分配方面，應對現(xiàn)行的分配原則和分配方法做合理調(diào)整。

(1)對居民管轄原則和來源地管轄原則的適用范圍進行調(diào)整，主要是擴大來源地管轄原則的適用范圍，相應縮小居民管轄原則的適用范圍。同時進一步明確

來源地管轄權(quán)的優(yōu)先適用和來源地管轄權(quán)優(yōu)先行使后，居民購買力管轄權(quán)再行使時締約國在避免雙重征稅方面的義務。(2)對常設機構(gòu)的判定方法和標準進行補充完善。主要是明確規(guī)定，服務器在一般情況下均構(gòu)成常設機構(gòu)。但有例外，即在特定情況下，可不構(gòu)成常設機構(gòu)。特定情況是指：服務器的功能只是發(fā)布一般性的商業(yè)信息和介紹商品的主要功能，但不參與商務交易活動全過程的任何一個階段。

(3)調(diào)整營業(yè)利潤與特許權(quán)使用費劃分方法的標準。此項調(diào)整工作，可結(jié)合前面所述有關(guān)數(shù)字化商品有償提供的應稅行為類別判別的方法和標準來進行。凡是屬于商品銷售和提供勞務費而取得的所得，應被認定為營業(yè)利潤；凡是屬于有償轉(zhuǎn)讓受法律保護的許可使用權(quán)轉(zhuǎn)讓所得，應被認定為特許權(quán)使用費。

4．在完善相關(guān)法律體系方面，應通過修改現(xiàn)有的法律、法規(guī)，制定新的法律法規(guī)，將有關(guān)電子商務的一些特定內(nèi)容，納入法律、法規(guī)之中。

5．要積極加強國際間稅收政策的協(xié)調(diào)和稅收征管的合作，進一步完善和建立國際稅收協(xié)調(diào)機制。隨著電子商務的發(fā)展和廣泛應用，各國國內(nèi)稅法之間在跨國電子商務交易的稅收征管方面的沖突，會越來越激烈。目前的協(xié)調(diào)和協(xié)作機制，已遠遠不能適應客觀上的需要，必須進一步完善現(xiàn)行的國際稅收協(xié)調(diào)機制和適時建立新型的國際稅收協(xié)調(diào)機制。

6．培養(yǎng)精通電子商務的專業(yè)稅收人才。稅務管理部門應加大科技投入，對稅務人員進行國際稅收、法律、計算機、財務會計，財經(jīng)英語等專業(yè)知識的培訓，引進專業(yè)技術(shù)人才，引入競爭機制，提高稽查人員財務軟件的操作水平，使稅務人員的整體素質(zhì)適應信息時代的要求。