第一篇：全球最大零售商沃爾瑪的總裁兼首席執行官李

全球最大零售商沃爾瑪的總裁兼首席執行官李·斯科特.現年55歲的斯科特已經在沃爾瑪打拼了25年，他是一步步地攀上公司權力最高峰的。

因討債接觸沃爾瑪

1971年，斯科特從匹茲堡州立大學獲得商業管理學位，他向《財富》雜志全球500強企業之一的yellowfreight公司求職，進入 y ellowfreight公司做銷售。

當時沃爾瑪在美國還是一家小公司，斯科特奉上司之命前去討還7000美元債務。在接觸中，后來成為沃爾瑪總裁的大衛·格拉斯看中了這位小伙子，邀請他到沃爾瑪任職。

斯科特謝絕了格拉斯的好意，他當時的回答是：“我可不能跳槽到一家連7000美元都還不起的公司謀職。”1979年，格拉斯再次向斯科特發出了邀請，這一次，斯科特動心了，并且一干就是25年。

平民總裁作風勤儉

沃爾瑪的職員們都直接稱呼斯科特為“李”，他喜歡來到沃爾瑪商店，混在員工當中。這位總是面帶微笑的總裁做事不喜張揚，他繼承了山姆·沃爾頓一貫的勤儉作風。“沃爾瑪愚蠢地花掉的每一分錢都來自客戶的腰包”。

對老山姆勤儉風格耳濡目染的斯科特也繼承了這一傳統。斯科特自己開一輛大眾甲殼蟲汽車，他的辦公室也不過十幾平方米，房間中幾乎沒有任何擺設。如果只看房間的陳設，你根本想象不出這竟是世界頭號零售商、最大的私人企業總裁的辦公室。

商業帝國官司纏身

不過，斯科特領導下的沃爾瑪目前飽受訴訟之苦。據統計，沃爾瑪每分鐘面對員工或者前員工的投訴高達8000件。

在過去一年中，公司遭到集體訴訟的數量多達42件，其中多數是指控沃爾瑪迫使員工超時工作，有些是指控該公司沒有付加班費或歧視女性。

斯科特為此說過：“每天早上我先是閱讀銷量報告，然后就是見律師。”

第二篇：零售之王沃爾瑪——世界第一大零售商經營案例 美國和全球第一大

零售之王沃爾瑪——世界第一大零售商經營案例

美國和全球第一大零售商沃爾瑪2001年業績喜人，非常有可能超過美國石油巨擘埃克森石油公司，榮登世界第一大公司的寶座（500強第一）。據法新社報道，擁有45年歷史的沃爾瑪如今在全球擁有4150家連鎖店，其2001財政的收入超過了2200億美元。在過去的20年中，沃爾瑪以每年20％的增長速度膨脹，業務迅速擴張。

沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓于1945年在小鎮本頓威爾開始經營零售業，經過幾十年的奮斗，終于建立起全球最大的零售業王國。山姆·沃爾頓曾經被《財富》雜志評為全美第一富豪，因其卓越的企業家精神而于1992年被布什總統授予“總統自由勛章”，這是美國公民的最高榮譽。沃爾瑪是全美投資回報率最高的企業之一，其投資回報率為46％，即使在1991年不景氣時期也達32％。雖然其歷史并沒有美國零售業百年老店“西爾斯”那么久遠，但在短短的40多年時間里，它就發展壯大成為全美乃至全世界最大的零售企業。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯Ｓｅａｒｓ，雄踞全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志1995美國最大企業排行榜上名列第四。2001年，沃爾瑪一躍而成為《財富》500強排名的第二名，事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。如今沃爾瑪店遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。

它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。

沃爾瑪公司最基本的特點是：

一、由友善的員工以較低的價格、獨到的顧客服務向消費者提供種類齊全的優質商品，其經營的核心是：天天平價，物超所值，服務卓越。

二、使用領先的信息技術和后勤系統不斷地大幅降低其運營成本。

三、迫使其供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢等。本版將分兩次對沃爾瑪的經營進行總結，其中很大一部分是沃爾瑪在中國經營的現狀。

沃爾瑪的經驗－－顧客導向

★顧客第一。沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓曾說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。” 沃爾瑪這種服務顧客的觀念并非只停留在標記和口號上，它是深入到經營服務行動中的。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎﹖”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

另外，沃爾瑪還從顧客需求出發提供多項特殊的服務類型以方便顧客購物：

★免費停車。例如深圳的沃爾瑪店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。

★沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。

★免費咨詢。店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。

★商務中心。店內設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內的多項服務。

★送貨服務。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內收取廉價的費用 因為商品價格中不含送貨成本。

★開到鄉鎮。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開店。

沃爾瑪的經驗－－天天低價

★讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。

沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8角，如果標價1元，銷售數量就是標價1．2元的3倍我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖。”所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”，為實現這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式、營銷費用、行政開支等一切辦法節省資金，把利潤讓給顧客。

★爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規模大、實力強而肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價。

★完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分：

1．高效率的配送中心--沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85％都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。

2．迅速的運輸系統--沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一個無可比擬的優勢。在1996年的時候，沃爾瑪就已擁有了30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85％的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5％，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業平均銷售成本2％～3％，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。

3．先進的衛星通訊網絡--沃爾瑪巨資建立的衛星通訊網絡系統使其供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單-各分店訂單匯總-送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。

★營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的1／3，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1．5％，商品損耗率僅為1．1％，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5％和2％。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。

沃爾瑪的經驗－－激勵員工

★沃爾瑪擁有近40萬員工。沃爾瑪的員工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。山姆·沃爾頓提出“關心自己的同事，他們就會關心你”，培養職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃：利潤分享計劃，雇員購股計劃，損耗獎勵計劃。

1．利潤分享計劃。公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享利潤。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸人這個計劃，員工們離開公司時可以現金或股票方式取走這個份額。

2．雇員購股計劃。員工可以通過工資扣除方式，以低于市值15％的價格購買股票。

3．損耗獎勵計劃。因為損耗是零售業的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達200美元。結果，沃爾瑪的損耗只是行業平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。

4．例會制度。沃爾瑪把每周的例會定在星期六早晨。例會是探討和辯論經營思想、管理戰略的地方。在會議上可以提出建議，表揚先進，發現問題并討論解決辦法。這樣，發現的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結隊伍。公司經常在星期六晨會后舉行聯誼活動，喊口號、鼓勁、聯歡，減輕每一個員工的負擔，使員工身心得到愉悅，同時也增強了凝聚力、團結了隊伍。員工們很容易把星期六聯歡所產生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。

5．微笑服務。公司還規定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員3米時，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓員工，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓。公司掀起“給總經理寫信”的運動，鼓勵員工給總經理寫信。這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪的信條是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業巨人的中流砥柱。

沃爾瑪的經驗－－永遠領先一步

永遠領先一步。除了三大競爭法寶之外，沃爾瑪還有一個異常突出的特點，即永遠領先一步的經營思想和策略。具體表現為以下幾個方面：

★最新的立體戰略。當沃爾頓與其合伙人已有15家富蘭克林50～10美分特許商店時，一種新的業態產生了，即在城區出現的早期折扣店。沃爾頓以其獨到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農村和小城鎮市場有發展潛力，但他向合伙人建議在小城鎮開辦折扣店的設想遭到了拒絕。按美國零售業經營常識，在人口不到5萬的小城鎮開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。1962年，沃爾頓與其兄弟一起開設了第一家沃爾瑪折扣店，此后更不斷擴張漸成燎原之勢。當連鎖之風盛行全球，傳統連鎖店將經營、定價、促銷權高度集中在公司一級時，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來，令顧客在其所需的時間和地點拉動產品，從而真正達到最有效的滿足顧客要求。沃爾頓早年服役于陸軍情報團的經歷使其特別重視信息溝通。事實上，在沃爾瑪的龐大的集團式購銷網絡中，以衛星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯絡方式起著舉足輕重的作用。80年代初，當其他零售商還在鉆“信息化”這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費2400萬美元建造了一顆人造衛星，并于1983年發射升空和啟用。沃爾瑪先后花費6億多美元建起了目前的電腦與衛星系統。借助于整套的高科技信息網絡，沃爾瑪的各部門溝通、各業務流程都可以迅速而準確暢通地運行。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統中所獲得的力量，成為競爭時的一大優勢。”

★有理有節的擴張策略。沃爾瑪有整套的擴張策略。在業態上，沃爾瑪選擇了以60～80年代剛好處于業態壽命周期中成長期的折扣店，從而最有利于早期擴張。在產品和價格決策上，沃爾瑪以低價銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流管理上，采用配送中心擴張領先于分店擴張的策略，并極其慎重地選擇營業區域內的最合適地點建立配送中心。在地點上，采用以壟斷當地市場后再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略。在數量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻毫不妨礙其銷售額上的優勢和行業公認的領袖地位。在跨國業務上，沃爾瑪也是相當有節制的。沃爾瑪海外投資相當穩健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國家，海外銷售額不足銷售總額的1％。但2000年1月結束的財務中，沃爾瑪國際分部公布了它第一筆營業利潤--2400萬美元。

隨著世界經濟的全球化，沃爾瑪必將加緊其國際化步伐。

沃爾瑪在中國－－步步為營

★長期準備。與另一個進入中國的跨國零售巨人家樂福大張旗鼓的迅猛擴張相比，沃爾瑪的中國征途幾乎不動聲色。沃爾瑪猶如一位棋風穩健的圍棋高手，謹慎布子，穩打穩扎。

為了進入中國市場，沃爾瑪曾做了長達6年的準備。早在1992年7月，沃爾瑪就獲得了中國國務院的批準，并在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，包括中國的經濟政策、官方支持、城市經濟、國民收入、零售市場、消費水平、消費習慣等。這些都為沃爾瑪在中國的發展奠定了堅實的基礎。

★選擇深圳。深圳本來是成不了主戰場的，因為沃爾瑪最早希望進入的是華東地區的上海，在與合作者的談判失敗后沃爾瑪就將中國總部移師深圳。著名零售專家顧國建教授就此分析指出，這一移師從戰略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業戰略要地。同時，南方地區多為規模較小的供應商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進行全國市場的布局。

在上海遭拒后，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見的。這個新興的移民城市集合著中國的人才；經濟發達，市場的生活水準相對較高；地理位置上毗鄰香港，與國際市場有著密切的聯系；由于開放早，其優惠政策完善，法律法規健全；政府的辦事效率很高。

1996年，沃爾瑪在深圳開設第一家購物廣場和山姆會員店，引起當地業界一片震動，“狼來了”的呼聲不絕于耳。當時有十幾家企業聯手，希望政府干預。據有關人士透露，當時為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調，甚至在開業前幾次將商品價格上調。因此，近幾年，多數人看到的是一個并不可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業企業的頭銜，但沃爾瑪的真正實力如何，或許只有沃爾瑪自己知道。

沃爾瑪進軍中國采用深圳單點進入，然后全國鋪開的方式，是一種適應當地環境的發展模式，雖然發展速度慢，但風險較低。沃爾瑪曾經表示在深圳最多開15家店鋪，自己在深圳市場便會處于飽和狀態，因此，沃爾瑪今后的發展重點在深圳以外。可以想象，如果沃爾瑪在深圳過于張揚，很容易引起其他城市零售企業的反感和警惕，在目標放全國的情況下，沃爾瑪的做法似乎可以理解。

在深圳，沃爾瑪并不想挑起戰爭。在多數人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動，而且在對外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調和謹慎。進入中國的這幾年中，沃爾瑪把大部分時間花在考察市場方面，以及培訓以后在中國發展的管理班底上。在無聲無息之間，沃爾瑪編織一面撒向全國巨網的腳步從來沒有停止，深圳之后是東莞、昆明、大連、福州、汕頭。它悄悄地等待著時機。

一位深圳的政府官員估計，1999年沃爾瑪在深圳的5家分店的收入達到了1億美元。沃爾瑪自己說，2000年，它在中國銷售了價值超過40億美元的商品。沃爾瑪亞洲地區總裁喬伊·哈特菲爾德（Ｊｏｅ Ｈａｔｆｉｅｌｄ）聲稱，在中國的分店是盈利的，盡管他不愿給出具體數字。在沃爾瑪工作了26年的他說：“最艱難的工作已經完成，盡管這并不意味著今后的工作就簡單了。”

沃爾瑪在中國－－突然提速

★培養管理層。經過幾年的時間，沃爾瑪已經基本上完成了全國分片區設點的戰略意圖，為中國入世后的發展做好了準備。作為全球最大的零售商，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回在中國的海岸線上，它在熟悉環境和等待ＷＴＯ。今天，它的時機已漸成熟，這只猛虎將真正發起進攻。

2000年10月，沃爾瑪公司總裁兼ＣＥＯ李斯閣來到中國。對于入世之后在中國的進一步投資，李斯閣謹慎而樂觀。他表示，沃爾瑪將盡快在中國五六個城市增開8家分店。至于在其他城市擴大投資，則要看沃爾瑪能否在當地盡快培養出合格的管理層。由于有在韓國零售業競爭激烈中獲得的成功經驗，李斯閣對在中國的發展信心十足。如果能在當地培養一個優秀的領導層，沃爾瑪仍將加快投資的速度。當然，沃爾瑪在中國的擴展還是會以一種理性、合理的方式來進行。

★要開50家店。僅在2001年，沃爾瑪就在中國開了4家店，分別分布在福州、昆明、大連、沈陽。這一數字使沃爾瑪在中國的總店達到了15家，而1年來沃爾瑪新開的店鋪數則接近其進入中國前4年所開店的總和。據一位接近沃爾瑪的業內人士透露，沃爾瑪的目標是未來5年在中國的門店數要達到50家店，銷售額要達到180億元人民幣。業內人士認為，這個規模還有可能隨競爭的需要不斷升級。如2001年6月，沃爾瑪選址廣州海珠區；2001年8月，沃爾互選址成都錦江區。

★加快速度。沃爾瑪要進入北京的消息已得到了確認，國家經貿委和外經貿部的審批業已完成，對相應管理人員的培訓更是早已展開。研究沃爾瑪店址的分布，關注沃爾瑪動態的人士不難發現沃爾瑪在中國的版圖；除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區域發展格局已初具雛形。隨著各區域的中心店的開業，沃爾互在中國的發展戰略已經鋪開。

從業態分布上來看，進入中國前四年，沃爾瑪只在深圳開了一家山姆會員店，而今年則在中國東西的福州和昆明連開兩家山姆會員店。山姆會員店是倉儲式會員制商店，大包裝、低價位是其經營特色，服務對象以團體，大家庭、小店鋪為主，沃爾瑪在這方面的提速，個中深意不難理解。

有了前幾年的鋪墊，從2001年開始，沃爾瑪的發展速度加快便不足為奇。再加上中國入世和北京申辦奧運的成功，未來中國的商業環境無疑將更加開放。因此，在沃爾瑪看來，擴張市場的時機已經成熟，這個時候沃爾瑪到其他地方開店，也已經有足夠的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中國布點的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國公司今后工作的重點。

★資本運作。此外，前幾年沃爾瑪在中國的擴張速度趕不上家樂福的另外一個原因是，從開店方式看，沃爾瑪在中國采取的是配送中心建設在前，店鋪發展在后的方式，這也是其在自有發展的標準模式。這種模式在發展初期會帶來較高的營運成本，同時也會制約跨區域的店鋪發展速度。沃爾瑪堅持了多年的配送中心先行的發展方式可能不會輕易在中國改變，這就意味著解決發展速度要通過其他途徑。不容忽視的是，沃爾瑪非常擅長資本運作，這在其中外多次并購活動中已經表現出來。今后，它也可能會通過兼并和收購的方法把那些在中國獲得市場先機的企業納于自己旗下。

沃爾瑪在中國－－采購與拓展

★采購中國商品。沃爾瑪從1996年起開始從深圳進入中國市場，與其緩慢的擴張形成鮮明對照的是，不斷地加大采購中國商品，并輸出到其全球連鎖店中。從這方面分析，我們甚至可以說，沃爾瑪不僅看中了中國巨大的潛在消費市場，而且看中了中國的商品，而且就過去的幾年而言，后者甚至被擺在了一個更重要的位置。

這與沃爾瑪對中國零售業市場的競爭判斷有關。雖然與沃爾瑪同具外資背景的家樂福和麥德龍等國際零售商紛紛殺入中國市場，盡管它們也都具有很強的國際市場開拓能力，但畢竟中國正處于由計劃經濟向市場經濟過渡的轉型期內，這個市場對它們來說同樣陌生。況且中國本土零售業在國家政策的階段性保護下，占領市場的熱情近乎瘋狂。華聯、超市發、天客隆、京客隆、萬方超市、萬佳超市等中國零售企業的競爭異常激烈。在這種情況下，沃爾瑪不愿冒開拓陌生市場的風險。正如前面所說的，它等待的只是時機，一旦時機成熟，沃爾瑪將憑借其多年開發全球市場的秘訣，立即開始攻城略地（當去年中國加入ＷＴＯ已成定局后，沃爾瑪的表現已說明了這一點）；而在此之前，先采購中國的商品不失為上策。

★采購量每年以20％的速度遞增。沃爾瑪在深圳開店，其最初目的也許并不在贏利，而是將其作為挺進中國的一個哨所。在這期間，凡是廣東省的一些商貿交易會、展會，都經常能看到沃爾瑪采購部門人員忙碌的身影。深圳的高交會、廣州的廣交會和食博會、順德的國際家用電器博覽會，都是沃爾瑪采購人員光顧的對象。在這些會上，采購人員每次都能簽下大量的訂單。據了解，沃爾瑪僅在廣東一年的采購額就達80億美元，占其在中國采購商品總額的80％，并且這個采購量仍將以每年20％的速度遞增。

沃爾瑪的采購目標并不僅僅局限在廣東。它在云南也發現了自己青睞的商品，于是積極尋找和開發云南當地的名、特、優商品，力求與供貨商建立良好的合作伙伴關系，幫助供應商了解市場需求，改進和優化生產，提高產品質量和包裝，降低成本。沃爾瑪在昆明連開兩家店也就順理成章。目前，沃爾瑪從云南省直接采購的商品達百余種，云南的野山菌等商品，通過沃爾瑪的采購渠道和銷售網絡，每月都有集裝箱發往世界各地。

從沃爾瑪在中國的發展軌跡來看，沃爾瑪僅2000年就從中國采購了100億美元的商品，而其5年時間卻只在中國開了8家店鋪，這種明顯對比的含義不言而喻：采購中國商品能夠保證沃爾瑪獲得巨額利潤。一般零售商業企業的純利潤大約在8％左右，以此計算，沃爾瑪通過采購商品一年就從中國賺走近70億人民幣。

★采購總部搬到深圳。2001年，沃爾瑪又決定把其全球采購總部搬到深圳。沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰預計到2002年2月份搬遷籌備工作就會結束，屆時沃爾瑪全球采購總部將在深圳正式掛牌運營。從進入中國一直到現在，沃爾瑪中國市場運營部門和采購部門都是截然分開的，在深圳的沃爾瑪采購辦事處獨立運營。這個名稱并不引人矚目的采購辦事處，每年都從中國采購上百億的商品，可以預見在變成全球采購總部后，沃爾瑪的胃口將有多大，這將為沃爾瑪帶來多么巨大的收益。

沃爾瑪在中國－－經營管理

★計算機管理。雖然進入中國的時間并不長，但沃爾瑪在競爭中的優勢和特點已凸現出來：首先，管理高度規范化和經營理念科學化是沃爾瑪最大的特點。沃爾瑪的所有管理均通過信息技術來完成，無論總部管理人員還是商場營業員都是按計算機的指令工作行事。可以說，沃爾瑪在價格上對國內企業的殺傷力遠不及其先進的經營理念和科學化的管理。

★促銷講究技巧。沃爾瑪在賣場布置和商品促銷方面非常有特色。沃爾瑪并不是完全靠犧牲供應商和自己的利益來做促銷，總體上講，沃爾瑪的促銷活動非常講究技巧，能很好地迎合消費心理。沃爾瑪謹慎地維護著公司的品牌形象，確保每家店都能維護公司的形象，希望每一個進入沃爾瑪商店的顧客都能很滿意地走出去。沃爾瑪不在乎店的數目發展有多快，而是希望每一家店鋪都很成功，能給消費者很好的服務，給股東很好的回報。

★培訓體系健全。沃爾瑪培訓體系健全化也是多數國內商業企業業無法比擬的。沃爾瑪的每個員工從入職前到入職后的培訓內容相當完善。中國員工入職前的培訓量一般都不少于3個月，這使員工培訓后對本崗位的知識能全面掌握。

★價格優勢明顯。沃爾瑪部分國際品牌商品的價格優勢非常明顯。這一點不表現在價格標簽上，而是體現在其取得的采購回扣上。比如美國寶潔公司對中國國內各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔總部取得可觀的采購傭金。如果中國的商家一味在某些大品牌商品上和沃爾瑪進行價格戰的話，損失會比較大。

★信息系統。全世界都知道沃爾瑪的信息系統是最先進的，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯網。沃爾瑪在信息技術方面的投資不遺余力，公司專門負責軟件設計的工程師就有2000多名。目前，沃爾瑪中國公司與美國總部之間的聯系都是通過衛星來傳送的。沃爾瑪美國公司使用的大多數系統都已經在中國得到充分的應用發展，已在中國順利運行的系統包括：存貨管理系統、決策支持系統、管理報告工具以及掃描銷售點記錄系統等。這些技術創新使得沃爾瑪得以成功地管理越來越多的營業單位。當沃爾瑪的商店規模成倍地增加時，它們不遺余力地向市場推廣新技術。如沃爾瑪的“電子數交換”（ＥＤＩ）已在其他國家發展了10年以上，預計在中國可以在兩年內投入商業應用。

另外沃爾瑪打算引進到中國來的技術創新是一套“零售商聯系”系統。“零售商聯系”系統使沃爾瑪能和主要的供應商共享業務信息。舉例來說，這些供應商可以得到相關的貨品層面數據，觀察銷售趨勢、存貨水平和訂購信息甚至更多。通過信息共享，沃爾瑪能和供應商們一起增進業務的發展，能幫助供應商在業務的不斷擴張和成長中掌握更多的主動權。技術在沃爾瑪的發展中所起的作用主要遵循一個原則：在供應商和沃爾瑪之間的配送渠道方面，沃爾瑪必須控制商品的變動情況。沃爾瑪需要掌握從商品所在位置到貨品抵達時間的所有信息，這樣沃爾瑪的人員就可以確定時間并準確地把貨品送到商店，保證它們的貨品儲存量達到最優，而這一點是至關重要的。“除非你在消費者需要的時候提供貨品，否則你就沒有東西可以賣出去。”在沃爾瑪工作的一位銷售經理如是說。當然，過分神化和夸大這個系統的“無所不能”的功能可能會阻礙沃爾在中國的發展。因為任何信息系統都是人力智慧的結晶，當企業進入了一個新的市場，由于市場條件的變化，企業的業務流程應該發生相應的變化，信息系統也應作相應的調整。如果將一個在美國形成的信息系統照搬到中國來，這個系統可能很難支持沃爾瑪在中國進行本土化經營。

從實際情況來看，沃爾瑪的信息系統和以總部為中心的管理模式，只有當店鋪數達到相當的規模才會顯示出其高效、可控、低成本營運的特點，但出于種種原因沃爾瑪在中國并沒有做到高速發展，沃爾瑪強大的信息系統在中國的功效如何，還有待時間進一步檢驗。

沃爾瑪在中國－－本土化戰略

★管理團隊本土化。沃爾瑪明白，要真正實現其全球擴張的戰略，在中國扎下根，就必須堅決地實行本土化戰略。沃爾瑪公司一直以其良好的團隊建設及對員工的有效培訓著稱。1996年在中國開設第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個月的時間對其主管級以上的管理層進行系統的培訓。盡管到目前為止，沃爾瑪的決策層基本上仍然是美國人，但它希望在今后幾年，創建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團隊，這些本地管理人員將負責當地的人力資源、財務及營運。管理人員將被授權靈活地處理沃爾瑪的章程，以便更好地為當地市場服務。一個很好的例子是現任沃爾瑪大連店的總經理鄭毅偉先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大連人。

★采購本土化：“采購中國”是沃爾瑪中國發展戰略的一部分。本土化采購不僅可以有效地節約成本，而且還能促進與當地政府、商界的關系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國公司經營的商品有95％以上是由中國生產的。2000年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應商間接采購的中國產品總額，超過了任何一家外貿出口企業的業績。如果按照每個工業職工年均產品銷售收入10萬人民幣計算，沃爾瑪公司的采購額相當于解決了我國80多萬人的就業問題。

★經營方式本土化：這幾年，沃爾瑪除了在中國培養人才外，進行適應中國市場的調整也一直在進行。近來，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經有不小的變化，調整的范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專柜國外沃爾瑪店沒有專柜，而且，沃爾瑪也和中國的零售企業一樣，對供應商的付款，也延長了賬期--給供貨商的貨款結算周期從以往的3～7天一舉延長到2個月，這將大大改變沃爾瑪的商業風格。

沃爾瑪在中國的本土化戰略已初見成效。今天，沃爾瑪已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣1美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Ｍａｃａｒｅｎａ（一種現代舞）這些舉動都得到了顧客的積極反應。正如《華爾街日報》在一篇文章中所寫的：在中國登陸5年后，沃爾瑪已不再像初來乍到時那樣手足無措了。

沃爾瑪在中國－－政府公關

★搞好關系。在中國加入ＷＴＯ前，中國零售業并不是一個全面開放的市場，政府的認可與支持顯得尤其重要。早在1992年，沃爾瑪就拿到了中國經營零售業的許可證，而每進入一個城市，都與當地的政府建立良好的關系。

★遵紀守法。進入中國市場之初，沃爾瑪在深圳摸索經驗的同時，在對外擴張上一直保持少有的謹慎。盡管沃爾瑪早就籌劃進入部分重點地區，但只要政府不批準，沃爾瑪便不去開店。因此沃爾瑪在政府眼中，也是副遵紀守法的形象。

★多行善事。除了以優良的出口采購業績得到主管部門的青睞以外，沃爾瑪還形成慣例，邀請中國的政府官員訪問沃爾瑪在本頓維爾Ｂｅｎｔｏｎｖｉｌｌｅ的總部，向沃爾瑪商店所在地的福利機構捐款，甚至還建立過一所學校。結果是，沃爾瑪往往能得到它所希望要的位置建立分店。2000年4月份，沃爾瑪和大連市政府公布了建立一項新的巨型超市的計劃，該超市位于該市新建的足球場的下方。該店在開業的第一周內就吸引了100萬人。

沃爾瑪建立與政府良好關系的努力效果十分顯著。2001年初，由于涉嫌非正當途徑進入中國市場，在向中國政府道歉之后，沃爾瑪的主要競爭對手家樂福開店的速度不得不放慢。而在家樂福被“叫停”后不到一個月，沃爾瑪就拿到了中央政府在國內一些城市的開店許可證。

第三篇：樂語中國總裁兼首席執行官費東平

■樂語中國總裁兼首席執行官費東平

隨著移動互聯時代的來臨和3G應用的普及，中國的通訊零售行業也將經歷一場從經營模式到服務模式的歷史性變革。以前手機連鎖行業更多的是以手機銷售為主的連鎖模式，現在則需要將銷售轉化為運營。

雖然3G為中國的通訊零售行業帶來了無限的機遇，但整個行業也面臨著前所未有的全新挑戰。最大的挑戰來自于智能終端，無論是iPhone或是安卓與黑莓。這些主流操作系統逐漸把每一部手機變成除打電話以外，還有眾多的豐富應用功能的生活工具。所以老百姓現在買手機不僅僅是問這個手機的型號，也不僅僅問手機的廠家，更多的是討論這個手機的操作系統是什么，能干什么。而這正是手機賣場今天無法滿足卻需要滿足的要求。其次則是3G帶來的挑戰，消費者并不了解通信制式與運營商套餐的變化，面對這些琳瑯滿目的套餐消費者更多的是無所適從。

正因為如此，賣場需要給消費者一個最佳的辦法，這是我們的價值所在。基于這兩種變化，賣場需要做兩種轉型，從產品到服務的轉型和從銷售到運營的轉型。什么叫產品到服務轉型，就是“無線互聯”的概念。就是無論你買到的是iPhone、Moto還是諾基亞，賣場都應該提供給你的是一站式服務，即包括硬件終端、運營套餐、應用服務、配件、增值服務。

銷售到運營則是手機賣場商業模式的根本轉變。本質而言，銷售是屬于一次性的，營運是多次性的收入。從行業來講，我們是有能力和條件把自己變成運營型企業，其中的關鍵是對用戶的服務。在運營過程中，最核心的是如何把每個顧客變成一對一終身服務對象的問題。樂語有成千上萬的顧客，我們怎么能夠通過一次性消費，就能知道用戶第二次什么時候購機，第二次會賣什么樣機型，需要什么樣的套餐，從而在他第二次購買的前幾個月，就把相關信息發給他。

正因為如此，樂語在后臺準備了一套商業智能系統或者客戶關系管理系統，對客戶生命周期的管理，對客戶的消費行為作出分析。3G時代，更多的變化來自于用戶的需要。在經營模式上，需要擺脫以“以硬件終端售賣”為核心的傳統模式，轉向以“硬件終端+運營商套餐+內容應用+增值服務”為核心的一站式服務。

第四篇：從墨西哥受賄案到如今的孟加拉大火,全球最大零售商沃爾瑪再一次對供應商收緊采購政策。

從墨西哥受賄案到如今的孟加拉大火，全球最大零售商沃爾瑪再一次對供應商收緊采

購政策。

從墨西哥受賄案到如今的孟加拉大火，全球最大零售商沃爾瑪再一次對供應商收緊采購政策。“天貓可能取消‘雙十一’促銷活動，實際上阿里巴巴集團內部已經就這個問題討論了很長時間。”歲末年初，對于員工而言，年終獎是一個最具期盼的事情，而年終紅包“厚薄”的程度，也相當程度上反映了行業、企業的發展現狀。法國媒體稱，2012年法國的服裝消費下跌2.1%，從中國進口的紡織品也減少了2.1%，這是自取消配額以來中國占法國紡織品服裝市場份額首次下降。阿里集團昨日宣布，已與相關物流企業、資本及金融機構敲定共同籌建“中國智能物流網”。騰訊與日本手游開發商GREE的合作，表明了其在移動互聯網時代繼續做強它在PC互聯網時代最賺錢業務的決心。

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第五篇：全球最大一家公司的首席執行官跪在地上,請求原諒的場景并不多見···

全球最大一家公司的首席執行官跪在地上，請求原諒的場景并不多見，這卻是上周在美國佛羅里達舉行的產業會議上，發生在英特爾公司首席執行官貝瑞特身上的一幕。

據最新一期英國《經濟學人》雜志的報道，“貝瑞特當然只是在開玩笑。但他為其Pentium 4新一代芯片取消上市而道歉，英特爾近來一系列產品研發不順，再度迫使該公司屈居規模較小但卻越來越具爆發力的競爭對手AMD之后”。

《經濟學人》分析認為，“現在需要討論的問題，是制造速度較快的芯片，還是應采行的最好方法”。近幾年來，英特爾不斷地在增加其處理器的運行速度。當前最快的一款，其速度已達3.4GHz，或每秒34億ticks。“運轉速度提升后的芯片，卻成為報酬遞減定律的犧牲者”。雖然強化處理器的運行速度，也增強了芯片運作效能，但速度提升卻使得芯片的能源消耗量增加，并衍生出冷卻芯片的問題。

因此，英特爾摒棄將心力集中在提升運行速度的做法，在未來幾年，將其芯片轉為以多模核心(multi-core)的方式設計等其他方式，來提升芯片的表現。多模核心的設計法是將多模核心置入單一芯片中。如此一來，這些核心芯片即能以較緩慢的速度運轉，除了可減少運轉消耗的能量，也能減少運轉生成的熱量。此外，集眾核心芯片之力，可提供較單一核心芯片更大的處理能量。

《經濟學人》報道指出，“英特爾決定淡化運行速度的做法，只是公司不愿在AMD目前已處于領先的領域上多加著墨，最后淪為AMD追隨者的策略”。今年稍早，AMD才迫使英特爾對其64位位的芯片做出180度的策略轉變。AMD上周推出的新版Athlon 64 4000+芯片，其標明速度雖然僅達2.4GHz，但實際上卻有相當于Intel 4GHz芯片的運轉速度。

預定將于明年五月接替貝瑞特的英特爾第2號人物Paul Otellini，上個月曾認為“轉為多模核心制造，將為計算機行業帶來巨大的改變，并成為產業的主要轉折點”。