第一篇：集團公司技改基建管理規程

第B版(06.9.1發布)職責范圍與規章制度工程-3A-12-001

集團公司技改基建管理規程總則

1.1 為加強技術改造與基本建設（以下簡稱“技改基建”）的管理工作，嚴格按照國家和公司規定的技改基建程序和財經紀律，明確各環節、各部門的工作關系，特制定本規程。

1.2 公司技改基建管理工作，在分管總經理的領導下，由工程部門歸口負責。2 技改基建項目的建立

2.1 在堅持科學技術進步的前提下，堅持“質量、品種、效益”和替代進口的原則，加快高新技術產業化、高新技術改造傳統產業步伐，進一步優化產業結構，實現以市場為主導，擴大生產，從而達到提高產品質量，促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，滿足市場需要，以不斷提高公司綜合競爭力。

2.2 技改基建的內容

2.2.1 為改造老產品，開拓新產品，調整產品結構，擴大出口，實現產品更新換代和采用新工藝、新技術、新材料所必須增添的設備和研制開發手段。

2.2.2 為了提高產品質量和生產技術水平而必須相應地調整工藝路線，更新或改造。

2.2.3 為提高生產效率，減少物耗，節約能源所必須增添的關錠設備和裝置。

2.2.4 為治理三廢污染，確保安全生產，改善勞動條件，防治職業病等所必須采取的措施。

2.2.5 為提高管理水平和培訓職工所必須增添的現代化設備和儀器。

2.2.6 以本公司為依托，建立和加強與行業服務的檢測試驗、研究中心所必須增添的裝置和儀器。

2.2.7 為適應上述要求，在現公司區內調整作業場地，改造和擴建部分廠房及生產輔助設施；或因特殊原因需要增加的土建面積(技改項目中的土建投資不得超過總投資的20%，新增土建面積不得超過原有面積的30%，但危房面積不計)。

共6頁第1頁技改基建項目的管理

3.1 技改基建項目前期階段

3.1.1 按照公司規劃及國家有關政策規定，由工程部門負責技改基建項目建議書的編制。

3.1.2 項目建議書經上級主管部門批準后，由工程部門負責委托設計院編制項目可行性研究報告、環境影響評價分析，并辦理項目的規劃定點。

3.1.3 可行性研究報告批準后，按批復要求，由工程部門負責委托有關設計院進行項目初步設計文件的編制及申報。

3.1.4 項目初步設計批準后，由工程部門負責或委托有關單位(房開)辦理有關的施工手續，并負責項目的實施。

3.2 技改基建項目的實施階段

3.2.1 工程部門負責編制技改基建項目的詳細實施計劃。

3.2.2 工程部門負責項目中新增標準設備(包括引進設備、建安設備)、裝備的采購和非標準設備、裝備的制造審核，經公司領導批準后，安排采購和制造，并組織安裝、調試和驗收。

3.2.3 對基建項目和技改項目的土建工程由工程部門負責或委托房開實施。

3.3 技改基建項目的竣工驗收及達產達效階段

3.3.1 技改基建項目實施結束后，由工程部門按國家和公司有關規定，組織竣工驗收工作。

3.3.2 項目竣工驗收后，須按項目可研報告設計目標，對達產達效實際情況進行評估，并上報上級有關部門。技改基建類年度計劃的編制

4.1.1 新建項目必須具備批準的初步設計（或可研報告）的總概算，經綜合平衡后列入年度技改基建計劃。

4.1.2 年度投資實施計劃內容包括：總進度實施計劃、年度實施計劃、分季度實施計劃。

4.1.3 年度新增設備采購或本公司制造計劃。

4.1.5 年度廠房、設備移交計劃。技改基建項目土建的組織與實施

5.1 基建、技改、技措、土建工程經批準后，由工藝部門提供工藝等技術文件。

5.2 按計劃項目組織或委托有關部門進行設計。征土拆遷，領取執照，按規定組織招標，落實施工力量，編制施工預算及開工報告，檢查施工進度及施工質量。

5.3 在實施計劃中應按階段對工程進度進行具體的檢查，發現問題應及時組織有關單位和人員采取措施，提出解決辦法。

5.4 單項工程竣工后應于三個月內組織有關人員編制竣工資料，交公司技術檔案室。

5.5 負責對工程預算的審核及結算工作。技改基建項目新增設備管理

6.1 根據公司批準年度技改基建計劃編制詳細的新增設備采購計劃。

6.2 凡年度新增設備或廠房改造項目，均須按公司有關規定辦理有關立項、簽約審批手續。

6.3 已列入年度計劃的基建、技改項目中的設備，如需進行變更必須先經列出變更理由，經公司主管副總批準后，才能購買。如果變更數量較大(當年計劃數的10％)，必須報上級有關部門同意批準后，始可購買。

6.4 工程部門全面負責設備訂貨、催貨，辦理設備付款手續以及開箱、驗收工作。

6.5 設備固定資產移交工作，由工程部門、財務部門及使用部門共同進行。一般設備到公司后一個半月移交，精密、大型設備可在設備到公司后三個月內辦理完移交手續，任何部門都不得無故拖延移交時間。

6.6 開箱驗收時，發現問題應及時處理，在未解決前應將設備封存不得動用。技改基建技術資料圖紙的歸檔管理

7.1 基建、技改所有設計文件(包括立項報告及其批文、可行性研究報告及批文、初步設計、實施方案、施工設計的圖紙、竣工圖及質量監督、驗收報告、預、決算及竣工批文等)，各種起點文件，施工報告，更改通知等，凡和基建，技改項目各種有關文件、資料圖紙、計算手稿等，均屬歸檔范圍。

7.2 上述資料必須按歸檔要求，進行系統整理，分類編號，裝訂成冊，向檔案室移交存檔。

7.3 技術檔案室必須將保管的圖紙進行建卡、建帳、分類和歸檔。凡外借圖紙資料等應辦理借閱手續，歸還時應按銷借手續進行。技改基建工程竣工驗收管理

8.1 竣工驗收范圍。凡新建、擴建、改建的基本建設項目(工程)和技術改造項目，按批準的設計文件所規定的內容建成，符合驗收標準的，必須及時組織驗收，辦理固定資產移交手續。

8.2 竣工驗收依據。批準的設計任務書、初步設計或擴大初步設計、施工圖和設備技術說明書，以及現行施工技術驗收規范和主管部門有關審批、修改、調整文件等。

從國外引進新技術或成套設備的項目以及中外合資建設項目，還應按照簽訂的合同和國外提供的設計文件等資料，進行驗收。

8.3 竣工驗收的要求

8.3.1 生產性項目和輔助性公用設施，已按設計要求建完，能滿足生產使用。

8.3.2 主要工藝設備配套設施經聯動負荷試車合格，形成生產能力，能夠生產出設計文件所規定的產品。

8.3.3 必要的生活設施，已按設計要求建成。

8.3.4 生產準備工作能適應投產的需要。

8.3.5 環境保護設施、勞動安全衛生設施、消防設施已按設計要求與主體工程同時建成使用。

建設項目(工程)基本符合竣工驗收標準，只是零星土建工程和少數非主要設備未按設計規定的內容全部建成，但不影響正常生產，亦應辦理竣工驗收手續。

對剩余工程，應按設計留足投資，限期完成。有的項目投產初期一時不能達到設計能力所規定的產量，不應因此拖延辦理驗收和移交固定資產手續。有些建設項目或單項工程，已形成部分生產能力或實際上生產方面已經使用，近期不能按原設計規模續建的，應從實際情況出發，可縮小規模，報主管部門批準后，對已完成的工程和設備，盡快組織驗收，移交固定資產。

國外引進設備項目，按合同規定完成負荷調試、設備考核合格后，進行竣工驗收。項目在驗收前要安排試生產階段?？⒐を炇展ぷ饔蓪嵤┎块T負責。

8.4 竣工驗收程序

8.4.1 根據建設項目(工程)的規模大小和復雜程度，整個建設項目(工程)的驗收可分為初步驗收和竣工驗收兩個階段進行。規模較大、較復雜的建設項目（工程），應先進行初驗，然后進行全部建設項目(工程)的竣工驗收。規模較小、較簡單的項目(工程)，可以一次進行全部項目(工程)的竣工驗收。

8.4.2 建設項目(工程)在竣工驗收之前，由工程部門、實施部門組織施工、設計及使用等有關單位進行初驗。初驗前由施工單位按照國家規定，整理好文件、技術資料，向工程部門提出交工報告。接到報告后，應及時組織初驗。

8.4.3 建設項目(工程)全部完成，經過各單項工程的驗收，符合設計要求，并具備竣工圖表、竣工決算、工程總結等必要文件資料，由項目(工程)主管部門代表本公司向負責驗收的單位提出竣工驗收申請報告。

8.5 竣工驗收的組織

大中型和限額以上基本建設和技術改造項目(工程)，由國家計委或由國家計委委托項目主管部門、地方政府部門組織驗收。小型和限額以下基本建設和技術改造項目(工程)，由項目(工程)主管部門或地方政府部門組織驗收?？⒐を炇找鶕こ桃幠４笮?、復雜程度組成驗收委員會或驗收組。驗收委員會或驗收組應由銀行、物資、環保、勞動、統計、消防及其它有關部門組成。建設單位、接管單位、施工單位、勘察設計單位參加驗收工作。

驗收委員會或驗收組，負責審查工程建設的各個環節，聽取各有關單位的工作報告；審閱工程檔案資料，實地察驗建筑工程和設備安裝情況，并對工程設計施工和設備質量等方面作出的全面評價。不合格的工程不予驗收。對遺留問題提出具體解決意見，限期落實完成。

8.6 竣工決算的編制

所有竣工驗收的項目(工程)在辦理驗收手續之前，須對所有財產和物資進行清理，編好竣工決算，分析預(概)算執行情況，考核投資效果，報上級主管部門(公司)審查。竣工項目(工程)經驗收交接后，應及時辦理固定資產移交手續，加強固定資產的管理。

8.7 整理各種技術文件材料，繪制竣工圖紙。建設項目(包括單項工程)竣工驗收前，各有關單位應將所有技術文件材料系統整理，由建設單位分類立卷，在竣工驗收時，交生產單位統一保管，同時將與所在地區有關的文件材料交當地檔案管理部門，以適應生產、維修的需要。

制訂部門：工程處審核：馮志明管理處審定：宣建清

第二篇：基建(技改)工程管理制度

HRLS/N.S/JJ 山西華潤南山煤業有限公司 基建（技改）工程管理制度

7、負責重大項目簽訂承包責任書。

8、負責工程資金使用計劃的審核，配合財務、審計部門對工程資金使用情況進行監督檢查。

9、管理技改項目的監理工作。

10、參與審核工程的年終決算工作。

11、負責審查技術改造的規劃，組織編制本單位技術改造等規劃。

（二）財務部門職責

1、財務部門是工程財務監督的專業管理部門。

2、負責將生產部門擬定的技改項目計劃納入企業總預算進行平衡，并提出調整意見。

3、負責對月度技改工程用款進行審查、撥付。

4、負責對工程資金的使用情況實行財務管理監督。

（三）審計部門負責組織對工程項目的概（預）算、結算（決算）等全過程審計監督。

（四）安監部門職責

1、安監部門是工程項目安全監督的專業管理部門。

2、負責組織對施工現場的安全監督、檢查、指導工作。

3、負責監督、檢查、指導外包工程安全管理、施工隊伍的安全資質審查等工作。

業應在每年9月1日前完成項目計劃和三年滾動規劃的制定工作，并報送分支機構審核。申報項目時不得將一個獨立項目分解，也不得將沒有聯系的若干獨立項目合并為一個項目。

2、項目計劃的編報和審批

（1）自定項目及計劃建議書，經企業主管領導批準后，報集團 主管部門備案。

（2）單項費用在20萬元-100萬元之間的一般技術改造項目和小型基建項目，項目計劃及建議書報集團公司主管部門批準后實施。（3）單項費用在100萬元-500萬元之間的重點項目，應單獨提交立項申請，內容包括：項目名稱和概況、可行性分析報告、初步設計方案、工程概算、技術經濟效果分析、項目實施計劃等，立項申請經集團公司批準后實施。

（4）單項費用在500萬元-1000萬元之間的重大項目，應單獨提交立項報告，內容包括：項目名稱和概況、可行性研究報告、初步設計相關文件、工程概算、技術經濟效果分析、項目實施計劃等，立項報告經集團公司批準后實施。

（5）單項費用在1000萬元以上的項目，提出立項申請報集團公司批準后，開展可行性研究并編制可行性研究報告報集團公司相關部門審批。對需國家綜合經濟部門審批的，按建設程序報批；不需國家綜合經濟部門審批的，經集團公司批準后實施。

（6）當年實施的一般和重點項目應提前半年報出；重大項目應提前一年報出，且原則上應是三年滾動規劃中所列項目。

（7）三年滾動規劃包括重點和重大項目。三年滾動規劃每年應進行

修訂，隨計劃一并上報，經集團公司批準列入規劃的項目方可開展前期工作。

（8）已列入計劃的項目一經批準，不得隨意變更。在執行過程中因情況發生變化確需調整時，必須經原批準部門審查批準。（9）遇特殊情況需增加項目時，應按規定提出專項申請，按規定程序報批，經集團公司批準列入計劃后組織實施。

3、計劃的實施與調整

（1）企業應嚴格實行項目開工、竣工報告制度，重點和重大項目開工報告應經集團公司批準。對一般項目開工、竣工報告，應同時報集團公司項目主管部門和分支機構備案；對經批準的項目應迅速組織實施，落實專人管理；同時應加強過程控制，嚴把安全質量關。（2）嚴格控制外包工程，對一般和重點技術改造工程原則上不外包。凡外包工程項目，均應按項目的建設規模、工期、工程質量等要求按有關規定進行招議標，擇優選擇施工單位。

（3）企業必須嚴格按批準的概算控制項目投資，加強預算管理，努力降低造價，如因不可預見原因造成項目方案變更并可能超預算的，必須書面報集團公司審批。

（4）企業應在項目竣工一個月內，組織進行項目驗收，編寫竣工報告。重點及以上項目的竣工報告應報集團公司項目主管部門和分支機構。對重大項目，一年內應進行項目后評估工作，內容包括：項目運營情況、技術評價、投資分析及效益分析等，并編寫項目評估報告報集團公司項目主管部門。

（5）企業應及時做好各項帳務、物資、債權、債務的清理結算，做

到工完賬清，并及時按投資估價增加固定資產，以及時提取折舊。

4、工程規劃的編制

（1）規劃編制的原則是必須在設備進行綜合技術評估和安全性評價的基礎上，以提高設備的健康水平和綜合經濟效益為目的，根據國家、行業、集團公司的規定，進行統籌安排、綜合平衡。

（2）報送工程項目計劃的同時報送工程規劃。生產技術部門組織對設備進行綜合評估和安全性評價。

（3）應根據下發的工程規劃和實際情況，及時調整規劃。

5、工程資金管理

（1）集團公司內部核算企業技改項目資金由集團公司統一管理、統籌使用。為便于企業自行安排投資額較小的技改項目及小額零星購置，按固定資產折舊資金總額的10%左右自留，其余部分全部上交集團公司，集團公司在下達計劃時依據具體情況進行適當調整。集團公司控股企業技改項目及費用經集團公司審核后報董事會批準。

（2）企業應嚴格按批準的項目和資金（含自留資金）專款專用。自留資金必須納入企業預算管理中統籌安排，用于投資額在20萬元以下的技改項目、技改項目前期工作及單項費用在5萬元以下的零購項目，其中直接用于生產性設備改造的費用不得小于80%，不得用此資金購買小汽車等消費性物資。

（3）對需跨實施的技改項目，其費用應統一預算，分控制。

6、工程全過程管理

（1）工程項目實行“六制管理”（項目負責人制、招投標制、合同

管理制、工程監理制、概預算制、后評估制）。根據項目的進展，有關部室不定期進行現場監督和抽查，對重點工程項目進行后評估。（2）接到下達的工程計劃后應編制技改的實施計劃。（3）對重點工程和機組大修項目，在項目或大修開工前與有關部門簽訂目標責任書。對指定的重點工程項目實施垂直管理模式，即：成立專門的領導小組或工作小組，定期對工程的進展情況進行分析、協調和監督，根據情況組織工程竣工驗收、工程后評估和工程審計。（4）應認真組織實施已批準的工程項目，確保工程的安全、質量和按期竣工，及時向集團公司匯報重點工程進展情況和資金的使用情況。集團公司對工程的實施情況、施工中的質量管理、安全管理、技術管理以及資金的使用情況進行監督檢查。

（5）在工程結束后，在規定的時間報送驗收總結、竣工報告，生產技術部門、財務審計部門對單項費用在100萬元以上的工程項目的實施情況、竣工報告和總結報告進行審核和評估。

（6）項目完工后，對工程項目的相應指標進行調整。對重點技改工程進行抽查，并對有代表性的項目進行審計和后評估。

（二）檢查與考核

1、本辦法的執行情況由生產技術部門負責檢查與考核。

2、依據本辦法和企業經濟責任制相關規定進行考核。

負責檢查和解釋。

二○一一年一月

南山煤業公司基建科

第三篇：集團公司基建合作工作匯報

集團合作工作匯報

各位領導大家好！

我叫xx是xx集團基建部部長，自工作以來主要負責基建這一塊，中間有負責監察部兩次。我的指導思想是（集團口號），按照公平.公開.公正的原則，對工作對象和工作內容要全部了解。在基建上嚴防特權的產生，做到人人平等，一視同仁。嚴禁吃拿卡要，助長不正之風，在檢查工作中，重點抓典型，形成高壓態勢，高壓線列明原則性錯誤，從輕不從重。目的就是，防微杜漸，懲前毖后。在處罰和懲戒中必須知會本人，對于不合理，不公平的懲罰，員工有申述的權利。我們都知道無論是招人或某項工程都要按簽訂合同，根據《合同法》來規范人的行為，規范安全質量，否則將是一盤散沙，時間長了不可收拾。

自xx集團合作以來，根據雙方備忘錄要求，權利獨立，合作共贏。但他們名義上是走程序，嚴管理，實際上是無管理，沒規律。例如所簽訂的x千萬的大工程建設，根本就沒有監理。后來急忙找一家才拿來簽合同。

坦誠在于毫不避諱，有一說一，知無不言，言無不盡。把矛盾都擺在桌面上，以理性、平等的方式嚴格依據備忘錄行事。如：

1、圍墻墻頭到時間按合同60%，一次不給，手續不知咋出動作后又 才付款，為此我受到嚴厲批評。

2、第一次xx過來，我說介紹一下情況沒同意，結果自己帶xx說工程不合格，又拍照并讓拿出國家標準墻頭方案才行。

危機面前，矛盾面前，信任是最好的潤滑劑，而要化解矛盾，確立彼此信任，最重要的就是老板的坦誠態度和下屬的合理應對。但是，在工作實際中你們是怎樣做的，當合作大局定下就要雙方緊密配合，不能你們，我們，而是咱們。

1、開會不通氣或不參加：

2、凈找負面東西，而不是積極協商解決。

3、當決策大局確定后，溝通就成為關鍵。生產大路，我和備戰多次提出，本地特點是三合土或山皮為基礎才能鋪墊上層。這樣直接用磚不行，見水下陷。

合作中最重要是不平等，必須處處聽你的，就是你常說的話，世上無難事，只要肯出錢。實際你并不是這樣，你并不肯出錢：

1、環保工程

2、環評申報

3、車間等都答應了，委托了都未付款。

4、個別付點小款，馬上就說：老子出錢，給老子搞好。項目部整天開車車跑來跑去，問題自稱個人協調，協調不了說我們不配合，說我們不管了。同時調查了解那些虛無渺茫的東西，又是拍照，又是錄音，還把自己門上貼上做人要誠信的信條。這是抓工程基建人干的事嗎？

最近北工地保安我們派駐，是因為你們保安極不負責，牛羊成群也不管理，甚至有電動車，建筑材料被盜，保安也不簽合同，不辦三金，更沒有制度可言，值班期間睡覺嚴重，放任自留。對外影響我集團形象，多次受到縣領導批評。為此，我們集團統一派保安24小時值班巡邏，保證工地及周邊安全。

最后，希望我提出的意見和建設能引起貴單位的重視，徹底改變合作態度和工作信念，攜手并進，共創未來。

第四篇：隆化招金基建技改年終工作總結

隆化浩政礦業有限責任公司 2011年基建技改項目年終工作總結

2011年作為隆化招金有色的開局之年，也是基建技改至關重要的一年，在公司各級領導有力的敦促和指導下，統籌安排，全體職工團結一心、克服困難，狠抓生產建設質量與進度兩關，本我礦基建技改取得了可喜的成績，但是也存在一些不足之處?，F將本基建技改項目進展情況總結如下。

一、項目簡介

我公司基建技改項目是1000t/d鉛鋅采選能力配套項目，主要包括選廠技改、礦區建設和科研項目。選礦技改主要是選廠六大系統（破碎、球磨、浮選、供水、尾礦、供電）的局部改造和完善；礦區建設包括道路硬化、礦區生產設施配備、探礦工程及井巷工程開拓三項?？蒲许椖恐饕信c中南大學合作的成礦系統、探礦靶區確定項目和與湖南有色研究院合作的選礦技術革新項目。

二、項目建設進展情況

1.選廠技改與整修改

完成車間航車大梁改造、安裝，車間電纜架、礦漿管路、高低壓配電室、尾礦泵、管道泵、低壓配電盤改造、水泥散裝罐等30余項整改項目，粗碎車間、球磨車間、浮選車間、供水系統、尾礦車間、供電系統的六大基礎改造工程告罄，基本完成了初期技改計劃，具備試車條件。

2.礦區建設 本年完成土建工程量8183平方，其中完成礦區辦公區建設307平方米，生活區118平方米，生產區332平方米；選廠廠區硬化375平方米，從選廠到礦區路面硬化5201平方米；改造地磅房，修建了臨時爆破物品發放點、加油庫、+1112中段硐口砌碹噴砼、選廠土建改造和尾礦壩加固等工程。

當年完成設備訂購38臺（套），完成設備安裝35臺（套），包括選廠設備、鏟運機、礦車、配電設施等工程機械設備。

本年井巷工程預計完成開拓237標準米，工程量948m3，采掘總量2702噸。

各項基建技改效果較為理想，任務完成順利。3.科研項目

投入地質科研費用45萬元，簽訂了由中南大學承擔的“成礦系統與深部礦體定位預測研究”項目，預期今年12月中旬提交中期報告，2012年5月份結題。最終查明成礦條件、成礦規律，建立成礦系統模型，提出找礦靶區，再根據科研成果，設計施工驗證鉆孔。

投資25萬元，與湖南有色研究院合作，進行選礦工藝試驗，確定最佳工藝指標。

三、項目投資概況

本項目計劃總投資4892萬元，2012年底建設完畢，其中礦區建設3562萬元，選廠技改1130萬元，其他配套費用（財務、礦業相關證件及設計科研等辦公費用）200萬元；本計劃項目投資1200萬元，實際已完成投資1306萬元，其中建筑安裝340萬元，設備購置483萬元，其他配套費用483萬元；預計本年年底完成投資1500萬元。

四、存在問題

1、原礦主與其施工隊交接太晚，工程施工延遲；

2、當地相關村民征地難度大，進度緩慢；

3、當地氣候異常，封凍期長，凍土層厚達1.5米，雨季連陰雨天氣，冬季10月份氣溫驟降至零下10度，嚴重影響基建工程施工質量和進度；

4、地區招商引資政策落后，采礦證及爆破物品批令手續繁瑣，基建工程未能按計劃開展。

五、2012年項目計劃

1、項目計劃

以2012年基建技改計劃和采掘計劃為指導，加大工作力度，合理調配生產材料和生產資源，使我公司2012年基建技改工作再邁上新臺階。

本項目2012年計劃投資3692萬元，其中礦區基建2932萬元。選廠技改760萬元。其中礦區基建包括礦區生活設施、高位水池、庫房及機修車間、道路整修及礦區排水管路等局部改造項目，土建工程1514平方米，施工開拓工程5432米，采準工程545米。選廠技改主要包括精礦倉建設和尾礦廢水回收處理系統建設。

計劃擬新增基建項目一項，投資3000萬元，即新建尾礦庫一座，解決尾礦堆放接續問題，2013年投入使用。其中2012年計劃投資1800萬元，2013年計劃投資1200萬元。

2、進度保障措施

（1）、加強工程監督管理，落實各項基建技改管理制度，把好質量、進度兩關；

（2）、分析地區氣候變化情況，提出“工程施工應急預案”，防范因氣候異常變化導致的施工進度延滯；

（3）、引進施工隊伍考核機制，從招標至工程施工，全方位執行工程競爭制度；

（4）、合理分解工程建設指標并落實，在生產材料及生產資源調配上做文章，統籌計劃，集中分配；

（5）、堅決落實項目建設“三同時”制度，深入研討當地招商引資政策，規避完善各項政策制度，使得生產建設相關證件合理化、合法化；

（6）、高標準、嚴要求，以基建技改管理制度為準繩，勇建埠外一流礦山。

隆化縣浩政礦業有限責任公司

二〇一一年十二月七日

第五篇：與時俱進觀念創新——馬鋼重點基建技改項目管理初探

與時俱進 觀念創新

——馬鋼重點基建技改項目管理初探

面對加入WTO后的經濟全球化大潮，面對國內的鋼鐵企業激烈競爭。馬鋼領導層高瞻遠矚、從容應對，及時做出了“在“十五”前期通過開展大規模的基建技改活動，完成對生產工藝和技術裝備的改造，從而實現產品結構的調整，有效提高產品的科技含量和附加值，全面提升公司經濟效益”的正確決策。

“十五”期間計劃投資近百億。要求以“兩板”工程為核心，實施一鋼平爐改造、圓坯連鑄、三鋼六流連鑄、2500高爐移地大修、港務原料場擴建、三燒2＃燒結機、2＃焦爐移地大修、四萬制氧機、車輪輪箍廠壓軋線改造、高線改造、彩涂板生產線、公輔系統配套改造等重點基建技改項目。其投資規模之大、工期之緊、施工難度之大、技術含量之高、工藝裝備之新，各方面均堪稱馬鋼建設之最。如何圓滿完成公司基建技改的艱巨任務，實現公司的戰略決策。是公司基建技改管理必須回答的問題。

基建技改管理觀念的創新

馬鋼長期以來在重點建設項目管理中采用工程建設指揮部的管理體制，由公司派出的指揮部領導有關單位，并協調設計、施工、設備材料供應、生產單位及各職能部門等各方面的關系。這種管理體制主要以行政手段協調關系、配置資源。在全面走向世界經濟市場的21世紀，規模遍及全公司的基建技改工程采用這樣的管理體制顯然是不可能的。

為完成基建技改的艱巨任務，必須根據基建技改的新形勢，與時俱進、改革創新；探討基建技改管理的新思路。公司領導及時做出了創新工程建設管理體制的決策。這次工程建設管理觀念創新的核心是“項目”，把每個基建技改工程作為具體的項目，按照現代化項目管理和市場經濟規律進行項目管理。縱觀“十五”基建技改的具體工程盡管建設內容各不相同，但都具有以下作為“項目”的特點：

* 有具體的時間計劃要求

* 由一系列有區別而又密切聯系的具體任務組成。

* 涉及到許多不同的技術和專業。

* 各種工作之間有明顯的順序關系。

* 建成后都是公司生產經營的一個環節。

* 建設過程中具有許多不確定因素。

針對這些特點并結合馬鋼的具體情況，公司決定建立以項目部為項目管理實施單位，以基建技改部為業務管理的矩陣式項目管理的組織。采用先進、規范的項目管理方法，實現基建技改的管理創新。

項目部使管理組織順暢高效

公司于2001年成立了13個項目經理部。具體實施每個項目。項目部由項目所在基層生產廠和公司基建技改部等部門抽調精干人員組成，根據公司的授權對項目進行全周期管理，對公司負責確保項目目標的全部完成。從各項目部一年的運行情況來看，項目部明確了項目實施過程中各相關單位的組織關系和聯系渠道，有力的控制了項目實施過程中的不確定因素，協調了各方面的關系，整合了各部門的管理力量。各項目部都能夠代表甲方在與各承包商的合同執行中正確處理好協作關系，有效的實行現場控制。從已經建成的三鋼六流方坯、一鋼圓坯等項目來看，項目部的管理對項目建設和生產經營的銜接，也起了很好的促進作用。這兩個項目不但完成了項目目標，而且都做到投產即順產，在試生產和功能考核期內達到了設計的生產能力。

精細管理、科學決策

“十五”基建技改項目管理取得成功的基礎是公司領導對基建技改項目的科學決策，“十五”基建技改工作是由公司基建技改領導小組直接抓建設項目的研究與決策。公司基建技改的每一個項目都經過了反復的論證，公司領導直接參與和組織有關專家和投資咨詢機構進行項目評估工作。項目前期的準備工作特別細化了對市場和投資的分析。每一個重點基建技改項目的立項都經過公司董事會的研究、批準。在科學、細致的項目前期工作的基礎上，公司為每個項目部制定了明確的工期、質量、投資控制目標，為每個項目部指明了管理目標。“十五”基建技改在目標確定方面與以往有一個明顯的區別，每個項目都與公司簽訂了項目目標責任書。在精細測算和科學決策的基礎上，公司測算出各項目的投資、工期、質量控制指標并將其作為項目目標責任書的基本內容。

建章立制、規范管理

“十五”基建技改項目投資總額近百億；涉及公司各個生產環節和主要生產單位。由眾多項目部負責具體的項目管理。各種各樣的業務管理工作可謂千頭萬緒。要保證基建技改管理到位，必須采用先進的管理技術，進行科學規范的管理。在公司領導的直接指導下，2001年公司基建技改部編制了各項基建技改工作管理規章制度以及業務工作程序，2001年7月份—10月先后制定頒發了《基建技改工作領導小組職責》、《基建技改工作領導小組辦公室職責》、《項目經理部的工作職責》、《項目經理工作責權》、《基建技改工作程序及流程框圖》；陸續編制、下發了《“十五”基建技改項目設計管理辦法（試行）》、《基本建設和技術改造工程現場管理辦法（試行）》、《基建技改工程質量管理辦法（試行）》、《基建技改工程甲供材料供應與結算管理辦法》、《基建技改工程圖紙資料管理辦法（試行）》、《“十五”基建技改項目投資統計管理實施細則（試行）》等管理制度；修訂了《馬鋼股份有限公司工程合同管理辦法》、《馬鋼股份有限公司工程建設項目招標管理辦法》、《馬鋼股份有限公司工程設備招標采購管理辦法》、《馬鋼股份有限公司總圖管理辦法》。這些制度與程序的建立，規范了全公司的基建技改業務管理工作。為2001年“十五”基建技改工程項目有序推進奠定了基礎。信息化管理作為現代化項目管理的重要環節，公司建立了基建技改工作網站，溝通了全公司范圍內的基建技改管理信息，大大提高了業務管理工作效率。矩陣式管理模式運行前期，作為基建技改的綜合管理部門，經常組織基建技改業務工作講座。很快在設計管理、資料管理、招投標管理、投資統計管理等業務管理方面做到了規范、科學、高效。

“十五”基建技改中的設計管理

冶金行業的建設項目設計有著工藝性、技術性、專業性要求很強的特點。公司“十五”基建技改又對設計有著明確的目標要求和特定的條件約束。設計成為項目目標能否達到的關鍵環節，因而設計管理成為項目管理的關鍵任務。

基建技改部和各項目部十分重視項目的設計管理工作是公司“十五”基建技改項目管理的一個共同特點。項目部普遍在項目初步設計之前就開始關注設計管理工作。項目部具有熟悉項目環境、專業技術配置齊全的優勢。基建技改部對設計管理的加強使其成為代表業主執行項目全面管理的機構，同時各項目部對設計管理的積極參與進一步夯實了項目管理實施過程的基礎。

項目部與公司職能部門的工作在設計管理方面緊密結合，有效的實現了矩陣式管理。是馬鋼“十五”基建技改管理的又一特色。公司主動下沉管理重心，在設計管理中發揮自身業務管理能力，積極為各項目部服務。在為各項目的服務中，職能管理部門能更早、更快、更準獲取到設計信息；在匯集處理和及時反饋全公司設計信息的同時，職能管理部門的監督、指導、協調的管理功能也得到了強化。

由于形成了矩陣式的項目管理模式，在為設計單位提供設計條件，對設計進度、設計深度、設計質量進行監督和控制，對工藝技術設計進行研究，對公輔總圖設計進行優化，在設計過程的各個階段；對設計信息的溝通交流，對設計標準的控制選用，對概算指標的審核修訂，對設計管理的每項業務；實行基建技改項目管理后速度、深度、精度都有很大提高。由管理體制創新帶來的設計管理模式創新已經成為保證“十五”基建技改各項目“進度、質量、投資”處于受控狀態的一個重要因素。

“十五”基建技改中的投資控制

項目的投資控制是公司職能部門和每個項目部的工作目標之一。每個項目部都把項目投資的有效控制當作項目管理的重要內容之一。過去出現的公司內部基層生產單位與職能管理單位在投資數額方面的不協調得以控制。出現了公司上下一心控制投資的良好局面。

馬鋼“十五”基建技改中投資控制的具有以下特點：

* 公司為每個項目都制定了投資控制目標。

* 投資控制貫穿于項目的全過程。

* 前期工作和設計管理成為投資控制的支持點。

* 采用了工程技術與工程造價相結合，現場執行與職能管理相結合的投資控制手段。

* 投資控制追求項目全周期的性價比最優化。

* 通過盤活公司存量資產控制投資。

* 溝通了造價調整的渠道，及時通過造價調整使投資控制目標始終處于最佳狀態。

公司在項目前期就對市場需求、工藝技術方案、資源總體配置等經濟技術因素進行了預測、調研、分析和論證完成了技術經濟和財務評價。在初步設計階段在確定生產規模、資源消耗、工藝路線、裝備水平的基礎上完成了設計概算和工程經濟分析。在這些工作的基礎上確定的項目投資目標對于項目的投資控制具有明確的指導性和現實的可操作性。

通過矩陣式的設計管理模式在設計階段合理選用工藝裝備和控制水平，實現對技術設計的優化。專業技術部門與基建技改部（工程造價職能）合作，尋求最佳性價比的方案。以此為基礎編制修訂預算并進行施工圖設計。對施工圖設計采用控制設計標準和設計主要參數的方法，保證設計深度和設計質量。通過施工圖審查和施工圖預算審核，減少設計變更、控制項目造價。

在“十五”基建技改項目中通過招投標確定設計、制造、施工等承包商的方式被越來越多的采用。從近兩年的實踐情況來看，招投標方式有利于發揮公司規模采購的優勢確立馬鋼在市場競爭中的有利態勢。在招投標過程中，項目部和公司職能部門的相互支撐、及時溝通顯得十分重要。經過一個階段的磨合，目前在招投標中基本實現了專業技術與招標業務，現場執行與職能管理的有機結合。招投標已經成為項目管理投資控制的有效手段。

由于公司領導的正確決策，馬鋼基建技改項目管理在觀念創新的指導下，通過管理體制創新實現了管理模式創新，有了一個良好的開局。盡管還有許多困難有待克服；還有許多未知因素需要探索；我們始終堅信在公司的正確領導下，團結一心、堅持改革創新，“十五”基建技改的目標一定能夠實現。