第一篇：公司2011管理精髓分享

佳飾 2011 管理精髓分享（管控＆執(zhí)行）
【管控精髓之一】企業(yè)的成功 20%靠戰(zhàn)略，80%靠執(zhí)行。有戰(zhàn)略沒(méi)執(zhí)行，員工有方向卻沒(méi)有力量；有執(zhí)行沒(méi)戰(zhàn)略，員 工是有力量卻沒(méi)有方向。【管控精髓之二】領(lǐng)導(dǎo)大，個(gè)人的推動(dòng)力強(qiáng)，組織的執(zhí)行力就弱；制度大，就是個(gè)人的推動(dòng)力小，組織的執(zhí)行力大。權(quán)利大，制度的威力就小，權(quán)利小，制度的威力就大。【管控精髓之三】一個(gè)偉大的制度可以讓一個(gè)平凡的人變得偉大；一個(gè)糟糕的制度可以讓一個(gè)偉大的人變得平凡。不 是好人就有好報(bào)，而是好報(bào)造就好人。【管控精髓之四】凡事決定的就是對(duì)的，錯(cuò)的也是對(duì)的。透過(guò)錯(cuò)誤的執(zhí)行可以培養(yǎng)一種慣性，我們將這次錯(cuò)誤的執(zhí)行 可以視為培養(yǎng)正確執(zhí)行慣性的投資。【執(zhí)行精髓之一】只有制度沒(méi)有文化：要么有執(zhí)行力，要么執(zhí)行崩盤！只有文化沒(méi)有制度：要么自然推動(dòng)，要么軟弱 無(wú)力！文化和 制度是相溶相配的，才能將執(zhí)行力度發(fā)揮到極致！【執(zhí)行精髓之二】企業(yè)的成功 20%靠戰(zhàn)略，80%靠執(zhí)行。只有戰(zhàn)略沒(méi)有執(zhí) 行，企業(yè)有方向，團(tuán)隊(duì)卻沒(méi)有力量；有執(zhí) 行卻沒(méi)有戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)有力量卻沒(méi)有方向。執(zhí)行，就是在戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)下不折不扣的拿到成果。【執(zhí)行精髓之三】 沒(méi)有成果不好的下屬，只有執(zhí)行不力的上司。下屬不會(huì)做出你希望的結(jié)果，只會(huì)做 你將要檢查的 事情，檢查讓計(jì)劃落地生根。【執(zhí)行精髓之四】 獎(jiǎng)要舍得，獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得心花怒放！罰要狠心，罰要罰得心驚膽戰(zhàn)！獎(jiǎng)勵(lì)可以引發(fā)更大貢獻(xiàn)，懲罰可 以避免重復(fù)性損失。【執(zhí)行精髓之五】 一個(gè)不完善的制度，透過(guò)好的執(zhí)行慣性，也會(huì)拿到成果，只是成果不是最好而已。而好的制度沒(méi) 有 好的執(zhí)行慣性，照樣拿不到好的成果！有力的執(zhí)行優(yōu)先于更好的制度！【執(zhí)行精髓之六】 老板累都是“自找的”，只顧自我行動(dòng)而不是運(yùn)用團(tuán)隊(duì)整體的力量，導(dǎo)致自我行動(dòng)力與組織執(zhí)行力 成反比，更有甚者接受反授權(quán)或插手已授權(quán)，讓 自己更無(wú)力自拔，執(zhí)行，讓累的老板拔身解放！【執(zhí)行精髓之七】文化是滲透人心最重要的力量，你不需要雇傭軀體，只需要搶占心智。而心智是透過(guò)文化才能搶占！【執(zhí)行精髓之八】公司一定要有個(gè)強(qiáng)硬霸道的人，隨時(shí)要準(zhǔn)備得 罪人的人，并做好孤獨(dú)的準(zhǔn)備，只有這樣的公司才 能進(jìn)化！如果所有的下屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人是好人，那么他好壞不分，他是十足中庸派！【執(zhí)行精髓之九】一個(gè)強(qiáng)大的公司，他的股份體系肯定是系統(tǒng)多 元的，用股份吸引市場(chǎng)中沉淀下來(lái)的高端人才，越 分越多，越分才越大。財(cái)聚人散，財(cái)散人聚！光獎(jiǎng)物質(zhì)不獎(jiǎng)精神，會(huì)培養(yǎng)員工的唯利是圖，光獎(jiǎng)精神

第二篇：酒店管理精髓

酒店管理思想精髓

酒店服務(wù)“心意觀”：為社會(huì)服務(wù)，全心全意；為業(yè)主服務(wù)，專心專意；為客人服務(wù)，一心一意。

酒店系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)恒等式：服務(wù)性的經(jīng)營(yíng)+服務(wù)型的管理=服務(wù)化的酒店。酒店管理模式似如地球結(jié)構(gòu)：管理思想內(nèi)蘊(yùn)了地核，經(jīng)營(yíng)構(gòu)筑了地幔，服務(wù)特色形成了地殼，運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制尤如陽(yáng)光、雨露和空氣推動(dòng)著現(xiàn)代酒店可持續(xù)發(fā)展。

酒店建設(shè)要過(guò)的“三關(guān)”：星級(jí)與豪華無(wú)關(guān)，硬件與舒適有關(guān)，品位與文化密切相關(guān)。

現(xiàn)代酒店教育培訓(xùn)“五有五心”訓(xùn)導(dǎo)模式：“五有”——事業(yè)有為，團(tuán)隊(duì)有機(jī)，作業(yè)有序，溝通有效，跟進(jìn)有果；“五心”——擇業(yè)愛(ài)心，敬業(yè)恒心，專業(yè)細(xì)心，樂(lè)業(yè)貼心。

酒店整體運(yùn)作的權(quán)重導(dǎo)向是：管理出模式、經(jīng)營(yíng)求風(fēng)格、服務(wù)貴特色、運(yùn)轉(zhuǎn)靠制度、發(fā)展秉創(chuàng)新、思路重理念。

酒店經(jīng)營(yíng)“五恰說(shuō)”：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)膱?chǎng)合，以恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格，出售給恰當(dāng)?shù)目腿恕４思词袌?chǎng)細(xì)分原理在產(chǎn)品銷售上的實(shí)踐。

現(xiàn)代酒店管理者的“五星人”釋義：職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)新企劃人、文案主筆人、教育訓(xùn)導(dǎo)人、社會(huì)服務(wù)人。

酒店經(jīng)理人要隨身攜帶好手表（守時(shí)）、筆及小本子（記事）、紙巾（良習(xí)），它們是伴隨酒店管理者成長(zhǎng)的“三劍客”。

酒店職業(yè)規(guī)則一：客人永遠(yuǎn)都是對(duì)的；規(guī)則二：如果客人錯(cuò)了請(qǐng)參照規(guī)則一執(zhí)行。

酒店管理“五有述”：酒店有為——系統(tǒng)有機(jī)——運(yùn)轉(zhuǎn)有序——作業(yè)有效——跟進(jìn)有果。

酒店運(yùn)轉(zhuǎn)管理的“四效”：企劃出效能、管理出效率、經(jīng)營(yíng)出效益、服務(wù)出效果。

為什么酒店可以謝絕客人自帶酒水？在超市買酒水是消費(fèi)，在酒店喝酒是文化消費(fèi)。——一個(gè)最簡(jiǎn)潔的解釋。

現(xiàn)代酒店運(yùn)轉(zhuǎn)的“四服務(wù)”：上級(jí)為下級(jí)服務(wù)、二線為一線服務(wù)、員工為客人服務(wù)、酒店為需求服務(wù)。

酒店管理者的職業(yè)形象：在外國(guó)人面前代表中國(guó)人、在外地人面前代表本地人、在社會(huì)面前代表職業(yè)服務(wù)人。

酒店管理者一直在履行“我做給你看——我們大家一起做——你做我?guī)汀钡亩綄?dǎo)者角色。

對(duì)酒店管理者和消費(fèi)者而言，選擇酒店就是選擇酒店的企業(yè)文化。現(xiàn)代酒店的企業(yè)文化應(yīng)該呈現(xiàn)“歐洲貴族文化（服務(wù)）+北美制度文化（管理）+東方人情文化（經(jīng)營(yíng)）”的集合效應(yīng)。

酒店終會(huì)因更新?lián)Q代而走進(jìn)“升星達(dá)標(biāo)”的硬件改造“不歸路”，而理念的創(chuàng)新則是“條條大路通羅馬”的捷徑——思路決定出路。

在酒店的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略尚未確定之前，任何經(jīng)營(yíng)策略和企劃作業(yè)都無(wú)所謂優(yōu)劣；如同對(duì)于一艘盲目航行的船來(lái)說(shuō)，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)。

沒(méi)有微笑的員工，就不會(huì)帶來(lái)客人的微笑；沒(méi)有滿意的員工，就不會(huì)帶來(lái)客人的滿意。

現(xiàn)代酒店運(yùn)營(yíng)的“五相互”：領(lǐng)導(dǎo)相互尊重、同事相互信任、同行相互理解、員工相互關(guān)心、部門相互協(xié)作。

現(xiàn)代酒店“十化”：運(yùn)作整體化、管理制度化、經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信化、服務(wù)特色化、運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制化、政策程序化、流程表式化、操作規(guī)范化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、星級(jí)品牌化。

現(xiàn)代酒店市場(chǎng)銷售由“黃金定律”（你希望別人怎么對(duì)待你，你就怎么對(duì)待別人）——酒店產(chǎn)品推銷階段的詮釋，流變到“白金定律”（別人希望你怎么對(duì)待他，你就怎么對(duì)待他）——酒店產(chǎn)品營(yíng)銷階段的詮升。

酒店餐飲“與食俱進(jìn)”的“十字訣”：色、香、味、形、器、潔、量、質(zhì)、境、情，“色香味”為美食核心要素，“形器潔”為美食基本要素，“量質(zhì)境”為美食權(quán)重要素，“情”為美食服務(wù)要素。

現(xiàn)代酒店“八規(guī)制”：垂直領(lǐng)導(dǎo)制、責(zé)任首問(wèn)制、指令服從制、督導(dǎo)管理制、團(tuán)隊(duì)協(xié)作制、民族參與制、全員監(jiān)督制、績(jī)效獎(jiǎng)罰制。

管理模式是現(xiàn)代酒店經(jīng)營(yíng)管理的法典，是酒店制度管理規(guī)范化、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)規(guī)程程序化的實(shí)踐概括。

酒店及至高服務(wù)的標(biāo)志是“滿意加驚喜”的金鑰匙服務(wù)理念。

現(xiàn)代酒店經(jīng)理人“六化”：深?yuàn)W的理論通俗化、復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)約化、零散的技巧系統(tǒng)化、枯燥的文字圖文化、國(guó)際的經(jīng)驗(yàn)本土化、酒店的經(jīng)理職業(yè)化。

酒店經(jīng)營(yíng)一直在做選擇：做“小市場(chǎng)里的大蛋糕”還是“大市場(chǎng)里的小蛋糕”。

現(xiàn)代酒店管理的“三行三效”模式：“三行”——理念先行、誠(chéng)心服務(wù)；企化先行、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)；效益先行、超越管理。“三效”——服務(wù)出效果、經(jīng)營(yíng)出效益、管理出效應(yīng)。

現(xiàn)代酒店職業(yè)經(jīng)理人“三步曲”：服務(wù)酒店——認(rèn)識(shí)自我；管理酒店——完善自我；經(jīng)營(yíng)酒店——超越自我。

酒店人的精神菜單：取“忠誠(chéng)”、“信任”充分?jǐn)嚢瑁⑷搿袄斫狻薄⑻砑印皩捜荨薄⑸稀翱鞓?lè)”，再用“激情”烘烤，每日調(diào)理。常年服用蘊(yùn)生心態(tài)健康、心智健全、心欲健美、心事健力的“四健”酒店人。

現(xiàn)代酒店系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)“四精四風(fēng)”：“四精”——服務(wù)精心、接待精細(xì)、方案精密、產(chǎn)品精良；“四風(fēng)”——服務(wù)有風(fēng)采、經(jīng)營(yíng)有風(fēng)格、管理有風(fēng)范、運(yùn)轉(zhuǎn)有風(fēng)律。

現(xiàn)代酒店詞匯：理念先行——意識(shí)始然——文化積淀——習(xí)慣凸現(xiàn)——制度根本——服務(wù)為魂。

走在前列的酒店是先研究顧客的需求，在著手設(shè)計(jì)并提供已有潛在需求的服務(wù)產(chǎn)品。這就是以服務(wù)營(yíng)銷為導(dǎo)向的酒店企劃戰(zhàn)略選擇。

企劃的最高境界是“無(wú)中生有”。“世界上沒(méi)有賣不出去的商品，只有不會(huì)賣商品的人”。這正應(yīng)驗(yàn)了酒店策劃的一句俚語(yǔ)“垃圾是放錯(cuò)位置的財(cái)富”。

“超值享受”是酒店站在自我立場(chǎng)上評(píng)估服務(wù)產(chǎn)品的結(jié)果；“超值服務(wù)”則是酒店站在客人立場(chǎng)上設(shè)計(jì)服務(wù)產(chǎn)品的結(jié)果。

酒店訓(xùn)導(dǎo)員工“三我”要旨：客人在我心中、服務(wù)在我手中、質(zhì)量在我眼中。

寫在紙上的規(guī)則是制度，不言而喻的規(guī)則叫文化。比如：“必須打領(lǐng)帶上班”是制度，“不穿背心來(lái)上班”是文化。

表?yè)P(yáng)員工最好用公文，批評(píng)員工最好用電話，嘉獎(jiǎng)員工最好用照片。

第三篇：2018.6.5酒店管理精髓

企業(yè)文化核心價(jià)值觀

1、把服務(wù)當(dāng)成事業(yè)來(lái)做；把管理當(dāng)學(xué)問(wèn)來(lái)看；把問(wèn)題當(dāng)機(jī)遇來(lái)對(duì)；酒店業(yè)是“永恒的事業(yè)”。

2、酒店的產(chǎn)品是“滿意”，酒店經(jīng)營(yíng)的是“高興”，讓客人最大化滿意和高興是我們的追求，我們的幸福只能通過(guò)為別人創(chuàng)造幸福得以實(shí)現(xiàn)。

3、把簡(jiǎn)單的事情做徹底就是不簡(jiǎn)單，吃苦就是吃補(bǔ)，補(bǔ)意志、補(bǔ)能力、補(bǔ)精神，心態(tài)比能力更重要。

4、創(chuàng)新是永恒的話題，是動(dòng)力、競(jìng)爭(zhēng)力、生命力；一切資源都會(huì)枯竭，唯有文化生生不息；再好的設(shè)備設(shè)施都會(huì)老化，唯有人和服務(wù)可以不斷創(chuàng)新。

企業(yè)文化管理涵義

1、企業(yè)發(fā)展到今天，已進(jìn)入文化經(jīng)營(yíng)、文化管理、文化競(jìng)爭(zhēng)的階段。

2、企業(yè)制勝在文化，沒(méi)有強(qiáng)有力的文化，企業(yè)不可能有持久的生命力和核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

3、企業(yè)文化是滲透在企業(yè)肌體里的血液，是企業(yè)人格化的氣質(zhì)與內(nèi)涵，是一個(gè)企業(yè)在潛移默化中形成的集體風(fēng)格與性格。

4、文化管理就是通過(guò)塑造一種精神、一種觀念、一種信念來(lái)塑造員工良好的心態(tài)，激發(fā)員工的自覺(jué)行為，是一種“心態(tài)管理”。

5、企業(yè)文化是培養(yǎng)一種良好的養(yǎng)成，育人于品質(zhì)，是正激勵(lì)，是解決制度規(guī)范以外的東西，是沒(méi)有管理的管理。

6、企業(yè)文化是每個(gè)人的文化，是群體文化，是大家共同擁有的精神財(cái)富。經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)總綱

總體把握、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、獨(dú)具特色、分割經(jīng)營(yíng) 經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)方針

文化、形象、品質(zhì)、效益

經(jīng)營(yíng)策略

思想活一點(diǎn)、觀念新一點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)高一點(diǎn)、辦法多一點(diǎn)、步子快一點(diǎn)

經(jīng)營(yíng)理念

創(chuàng)造特色、塑造品質(zhì)、營(yíng)造滿意

管理理念

以顧客為導(dǎo)向、以員工為中心、以質(zhì)量為靈魂、以文化為源泉、以創(chuàng)新促發(fā)展

服務(wù)理念

一切為了客人，為了一切客人，為了客人一切

組織類型

工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化。把管理當(dāng)成課題，把服務(wù)當(dāng)成學(xué)問(wèn)。

酒店使命

建一流團(tuán)隊(duì)，造一流品牌，創(chuàng)一流效益。

酒店精神

以情服務(wù)，以質(zhì)取勝，用心做事 員工座右銘

將小事做成精品，將細(xì)節(jié)做到極至、將服務(wù)做成超值、將重復(fù)做出新彩、每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

道德準(zhǔn)則

寧可酒店吃虧，不讓客人吃虧；寧可自己吃虧，不讓酒店吃虧。

工作作風(fēng) 現(xiàn)場(chǎng)看，立即辦

服務(wù)準(zhǔn)則

一步到為，到我為止。預(yù)期服務(wù)，源頭管理。寧可自己麻煩十分，不讓客人不便一時(shí)

讓客人方便是服務(wù)最高準(zhǔn)則，客人的需求是服務(wù)最高命令。永不說(shuō)“NO”。

人才戰(zhàn)略

成長(zhǎng)、成才、成功；人人是才，嚴(yán)管厚愛(ài)；不拘一格，優(yōu)勝劣汰。

管理定位

零缺陷管理，無(wú)差錯(cuò)服務(wù)，無(wú)空缺記錄

管理追求

高、嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、新、活

高——標(biāo)準(zhǔn)高；嚴(yán)——管理嚴(yán)；細(xì)——服務(wù)細(xì)；實(shí)——作風(fēng)實(shí)；新——思路新；活——經(jīng)營(yíng)活

管理程式

走動(dòng)式管理 明查暗監(jiān)督 表格化控制 三環(huán)節(jié)把握 三關(guān)鍵定位 警戒線命令

管理風(fēng)格

嚴(yán)管厚愛(ài) 內(nèi)張外弛

管理原則

一個(gè)上級(jí)的原則：酒店中的每一個(gè)崗，每一個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)。

責(zé)權(quán)一致的原則：信任是管理的最重要素，在其崗，授其權(quán)，承其責(zé)，得其利。無(wú)重疊，無(wú)空白的原則：管理是張網(wǎng)，既不能有雙層，也不能有破洞 服從的原則：下級(jí)必須服從上級(jí)，沒(méi)有服從就沒(méi)有管理，不能自己認(rèn)為是不正確的或不公正的就不服從。

逐級(jí)的原則：下級(jí)可越級(jí)投訴，不可越級(jí)請(qǐng)示；上級(jí)可越級(jí)檢查，不可越級(jí)指揮（特殊或緊急情況例外）。

服務(wù)的原則：二線為一線，幕后為前臺(tái)，上級(jí)為下級(jí)，上道工序?yàn)橄碌拦ば颍珕T為賓客。

復(fù)命制原則：對(duì)任何命令，無(wú)論完成與否，都要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)復(fù)命。

重結(jié)果的原則：既看過(guò)程，更重結(jié)果。

運(yùn)作目標(biāo)

整體化管理實(shí)現(xiàn)責(zé)任化，單項(xiàng)式服務(wù)實(shí)現(xiàn)實(shí)效化，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范運(yùn)行實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，具體操作實(shí)現(xiàn)個(gè)性化，實(shí)物管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)化

服務(wù)成功的秘訣

一是細(xì)節(jié)，二是細(xì)節(jié)，三是細(xì)節(jié)

管理成功的秘訣

一是檢查，二是檢查，三是檢查 經(jīng)營(yíng)成功的秘訣

一是客我關(guān)系，二是客我關(guān)系，三是客我關(guān)系 服務(wù)內(nèi)涵

*服務(wù)是一種美好境界的創(chuàng)造活動(dòng)，是一種體驗(yàn)和提供體驗(yàn)的活動(dòng)；

*服務(wù)不是一種重復(fù)性的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，沒(méi)有給顧客留下美好感覺(jué)的服務(wù)是零服務(wù)。

*優(yōu)質(zhì)服務(wù)不是沒(méi)失誤，而是如何彌補(bǔ)失誤。

*客人的投訴是我們的失誤，而客人帶著抱怨離開酒店則是我們的失職。*客人投訴是塑造客人第二個(gè)滿意的最佳契機(jī)，挑剔的客人是我們的老師，有抱怨的客人最容易成為回頭客。

*服務(wù)是一條鏈，由諸多環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)組成，每個(gè)環(huán)節(jié)都是服務(wù)的全部，每個(gè)細(xì)節(jié)都是服務(wù)的關(guān)鍵。創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)服務(wù)的真諦

*要站在顧客的角度思考，我們能給顧客帶來(lái)什么。

*“個(gè)性化細(xì)微服務(wù)”最能打動(dòng)人。

*給顧客意外驚喜，顧客就會(huì)牢牢記住我們

*“始終如一”最關(guān)鍵：做一半不如不做，做徹底才有奇跡。

*及時(shí)平息顧客的不滿和抱怨，做好跟蹤服務(wù)和延伸服務(wù)。

*“木桶”效應(yīng)：酒店的管理水平，永遠(yuǎn)以服務(wù)水平最低的那個(gè)員工為準(zhǔn)。

*“100—1≤0”法則：100次都好，有一次差就是差；100個(gè)環(huán)節(jié)都好，有一個(gè)環(huán)節(jié)差。

服務(wù)三要點(diǎn)

*“三超”服務(wù)——超前、超常、超值。

*“三位”服務(wù)——到位、補(bǔ)位、換位。

*服務(wù)“三寶”——微笑、問(wèn)好、周到。

*服務(wù)“三要素”——熱情對(duì)待你的顧客；細(xì)心發(fā)現(xiàn)顧客的需求；讓你的顧客意外驚喜。

*服務(wù)“三步曲”——熱情真誠(chéng)地迎接并稱呼客人的姓名及職務(wù)；預(yù)期滿足客人的需求；深情地送別客人，并熱情稱呼客人的姓名及職務(wù)，說(shuō)聲“再見(jiàn)”。

*“三優(yōu)員工”——語(yǔ)言優(yōu)美、氣質(zhì)優(yōu)秀、服務(wù)優(yōu)質(zhì)。

箴言篇

成功的法則

1、我們不是在做事上有區(qū)別，而是對(duì)問(wèn)題的不同態(tài)度才有區(qū)別；成功者找方法，失敗者找理由。

2、自己幸運(yùn)的辦法是使周圍的人幸運(yùn)，自己成功的辦法是讓客人先成功。

3、力量的效果和作用，不是取決于大小，而是取決于其作用點(diǎn)。

4、世界上沒(méi)有奇跡，只有集中和聚焦的力量。

5、成功者之所以成功，不是因?yàn)楸葎e人知道的領(lǐng)域多，而是比別人更專注于精通一個(gè)領(lǐng)域。

6、奧運(yùn)精神就是當(dāng)你走下領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)時(shí)，一切從零開始。

7、第一次就把事情做正確。

8、我告訴自己能做到，于是我成功了。

9、成功常常需要自我暗示、自我超越。

10、成功在于嘗試，更在于積累。

11、每天都向目標(biāo)前進(jìn)，哪怕有稍許的間歇，你也將取得成功。

12、當(dāng)你時(shí)時(shí)自省，時(shí)時(shí)不忘自己的信念時(shí)，你的行動(dòng)就是奔向成功。

13、當(dāng)你主動(dòng)在問(wèn)題中尋找自己的責(zé)任時(shí)，你成功的可能性就超出一般人。

14、幫助別人成功就是成就自己。

15、劍法永遠(yuǎn)比寶劍更重要。

16、成功最大的敵人是你自己，沒(méi)有人能夠打敗你，打敗你的只可能是你自己。

17、心動(dòng)不如行動(dòng)：荀子“道雖邇，不行不至；事雖小，不為不成”。

18、別人幫你，但不能替代你:天道酬勤，天助自助者。

19、敬業(yè)者成事，樂(lè)群者多助；敬業(yè)樂(lè)群者，無(wú)往而不勝。

20、挫折一定比成功多，辦法總比困難多；不是不可能，只是暫時(shí)還沒(méi)有找到解決問(wèn)題的方法。

21、多和成功者在一起:與烤紅薯的人在一起，最多紅薯烤得更香一點(diǎn)。與李嘉誠(chéng)在一起，學(xué)到一點(diǎn)小小的經(jīng)商技巧，就夠你吃一輩子。

22、每個(gè)決定不是離成功越來(lái)越遠(yuǎn)，就是離成功越來(lái)越近。思想決定態(tài)度，態(tài)度決定語(yǔ)言，語(yǔ)言決定行為，行為養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運(yùn)。

品格塑造：

1、你為自己的過(guò)錯(cuò)爭(zhēng)辯、為自己的優(yōu)點(diǎn)自豪時(shí)，你是狹隘的。

2、你學(xué)會(huì)欣賞別人的優(yōu)點(diǎn)時(shí)，你是偉大的。

3、你學(xué)會(huì)理解、同情和幫助他人的失誤和缺陷時(shí)，你是博大的。

4、你不再以私下議論別人的是非為樂(lè)時(shí)，你就擺脫了庸俗。

5、你抵制他人私下取笑別人的缺陷和非議別人的隱私時(shí)，你是仗義的。

6、你不再撲風(fēng)捉影懷疑別人時(shí)，你才真正對(duì)自己有了信任。

7、你學(xué)會(huì)原諒別人對(duì)自己的傷害時(shí)，你才真正堅(jiān)強(qiáng)。

8、你不再把所有人的議論和評(píng)價(jià)都看的那么重時(shí)，你就開始成熟。

9、你高居他人之上，卻總是承認(rèn)他人的高明時(shí)，你才是真正的高明。

10、你不再把別人看作傻子的時(shí)候，你才開始真正變得聰明起來(lái)。

11、你看到自己愚蠢時(shí)，你才開始減少愚蠢。

12、你勇于承認(rèn)自己的過(guò)失而并不覺(jué)得恥辱，并對(duì)自己的錯(cuò)誤加以改正時(shí)，你才真正進(jìn)步。

13、你不斷地施恩于人卻不求任何回報(bào)時(shí)，你才真正的幸福。

維納民謠 釘子缺，蹄鐵卸。蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶。戰(zhàn)馬蹶，騎士絕。騎士絕，戰(zhàn)士折。戰(zhàn)士折，國(guó)家滅。

人生態(tài)度

*你不能決定生命的長(zhǎng)度，但你可以控制它的寬度；

*你不能左右天氣，但你可以改變心情；

*你不能改變?nèi)菝玻憧梢哉宫F(xiàn)笑容；

*你不能控制他人，但你可以掌握自己；

*你不能預(yù)知明天，但你可以利用今天；

*你不能樣樣順利，但你可以事事盡力。

理念篇

做事的宗旨：

不要害怕把事情做糟，而是時(shí)刻想著如何把事情做的更好。畏難便生難，不難也難，迎難便消難，在困難面前，要永遠(yuǎn)保持自信和興奮，相信自己。做事的理念：

知道是什么，說(shuō)明你進(jìn)步了 懂得如何做，說(shuō)明你提高了 知道如何做好，說(shuō)明你升華了。

懂得如何贏得信任，說(shuō)明你成熟了 能夠讓人滿意了，說(shuō)明你有價(jià)值了。能夠超越別人想象了，說(shuō)明你會(huì)創(chuàng)造了。做事的標(biāo)準(zhǔn)

超越客人的想象是我們做事的唯一標(biāo)準(zhǔn)，要超越客人的想象，必須站在客人的肩上思考問(wèn)題，然后用自己或酒店100%的努力去創(chuàng)造；每一名員工必須明白，我們的老師不是總經(jīng)理、經(jīng)理而是我們的客人，挑剔的客人是我們最好的老師，只要我們虛心好學(xué)，盡心、盡力、盡責(zé)、盡智，我們一定能夠超越客人的想象。

管理理念：

管理不是知道，而是做到。

管理不是使事情復(fù)雜，而是使事情變簡(jiǎn)單。

管理不是控制別人，而是給發(fā)揮的自由。

管理無(wú)小事，真正優(yōu)秀的酒店沒(méi)有激動(dòng)人心的事情發(fā)生，要達(dá)到這種境界，就是把看似簡(jiǎn)單的事情做上一萬(wàn)遍都不出錯(cuò)誤，至少不出低級(jí)錯(cuò)誤。

管理從管好自己開始。

管理不是一門技術(shù)，也不是一門藝術(shù)，而是一項(xiàng)修煉。

管理的原則:

公平：每個(gè)人都是酒店的一份子，都很重要，沒(méi)有小角色，只有小演員。

上至總經(jīng)理，下至普通員工，大家在人格上是平等的。

能力的高低不是區(qū)分高低貴賤的標(biāo)準(zhǔn)，我們看重的是品德。

公正：對(duì)事不對(duì)人。

公開：?jiǎn)T工知道應(yīng)該知道的事

服務(wù)理念：

忠誠(chéng)的客人不是生來(lái)具有，要靠實(shí)力去爭(zhēng)取，靠真誠(chéng)去維護(hù)。服務(wù)就是為客人創(chuàng)造附加值的過(guò)程，服務(wù)永無(wú)止境。

只有向客人學(xué)習(xí)，才能為客人服務(wù)。

服務(wù)不僅是一種事業(yè)，更是一種精神，一種品質(zhì)。

服務(wù)就是讓客人感受到一顆真誠(chéng)幫助他們成功的心。

競(jìng)爭(zhēng)

競(jìng)爭(zhēng)理念

成功的蛋糕是切不完的。

與其與別人切蛋糕，不如做塊蛋糕獨(dú)享。

想超越對(duì)手，首先超越自己。

如果你跟著對(duì)手熟悉的腳步跳舞，那么每一步踏下去的都是陷阱。

領(lǐng)先對(duì)手的最好辦法就是讓對(duì)手跟你學(xué)習(xí)，領(lǐng)先對(duì)手的唯一優(yōu)勢(shì)就是創(chuàng)新的速度。

企業(yè)拉大了與顧客的距離，就等于拉大了與競(jìng)爭(zhēng)者的距離。

對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原則

尊重、學(xué)習(xí)、勇于競(jìng)爭(zhēng)、不做評(píng)論、不計(jì)較對(duì)手的評(píng)論

品牌理念

品牌是一種戰(zhàn)略，而非策略。

品牌不是為了競(jìng)爭(zhēng)，而是超越競(jìng)爭(zhēng)。

品牌不是為了現(xiàn)在，而是未來(lái)。

品牌是以客人為中心，而非以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心，所謂的品牌不是為了追求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，而是目標(biāo)客源的消費(fèi)價(jià)值觀不同。品牌的核心是附加價(jià)值。所謂附加價(jià)值就是企業(yè)家的想思、追求、員工的行為，消費(fèi)者的感受和對(duì)品牌的期望。

品牌的成長(zhǎng)之路漫長(zhǎng)，消亡之路瞬間。

關(guān)于學(xué)習(xí)： “三自”： 自我學(xué)習(xí)

自我發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 自我解決問(wèn)題 “三理念”：

通過(guò)自我批評(píng)學(xué)習(xí)（通過(guò)事后分析報(bào)告，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)）

通過(guò)信息反饋學(xué)習(xí)（處理投訴是最好的學(xué)習(xí)途徑）

通過(guò)交流共享學(xué)習(xí)（交換一個(gè)蘋果，每人一個(gè)蘋果，交換一個(gè)智慧，每人兩個(gè)想法。）

第四篇：學(xué)習(xí)制造業(yè)管理精髓

制造業(yè)管理--豐田管理“黑匣子”

歐陽(yáng)嚴(yán)明

輕視日本企業(yè)者必吃大虧，日本經(jīng)濟(jì)迷失的十年，導(dǎo)致我們更多地把目光投向了美國(guó)。但是，一個(gè)事實(shí)不要忘記：日本經(jīng)濟(jì)的迷失與日本金融的落后有關(guān)，卻與日本制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)關(guān)。

《帝國(guó)啟示錄》作者白益民指出：

上世紀(jì)90年代日本企業(yè)的“衰落”，其實(shí)是剛吃了高調(diào)擴(kuò)張?zhí)澋娜毡酒髽I(yè)在借機(jī)“弱化自己”。

人們喜歡用世界500強(qiáng)排名衡量企業(yè)實(shí)力。而日本綜合商社排名從1994年的前5位一直下滑，是日本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的結(jié)果，比如：大型綜合商社三井物產(chǎn)2004年將經(jīng)營(yíng)額最大的能源和礦產(chǎn)部門分立出去，使其驟跌到177位，掩蓋了它的實(shí)力。如果它想排在世界500強(qiáng)第一，只要把部分投資公司的收入計(jì)入賬目就可以。因此，日本經(jīng)濟(jì)的迷失在于宏觀，而非微觀。而我們的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，恰與之相反，正面臨宏觀走強(qiáng)、微軟走弱的危險(xiǎn)。

當(dāng)日本產(chǎn)業(yè)界直言：中國(guó)經(jīng)濟(jì)了不起，中國(guó)企業(yè)沒(méi)什么了不起時(shí)，我們還有什么理由不去重新認(rèn)真研究，學(xué)習(xí)日本制造業(yè)的管理精髓呢？

而這些，日本人早就做過(guò)了。

1928年，戴季陶就發(fā)表過(guò)文章，說(shuō)日本人已經(jīng)把中國(guó)放在“手術(shù)臺(tái)”上研究過(guò)幾百上千遍了，而我們對(duì)日本人卻一直沒(méi)有研究，一直不屑于研究，這個(gè)將來(lái)要吃很大的虧。而歷史證明，我們確實(shí)吃了太多的虧。

因此，我們相信：中國(guó)企業(yè)重新抖擻精神學(xué)習(xí)以豐田為代表的日本制造業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，將是“made in china”真正走向“了不起”的必由之路！

武藏曲線讓制造業(yè)笑起來(lái)

新的秘密在誕生.豐田是只“黑匣子”！豐田是家令人不可思議的公司！

一個(gè)事實(shí)已經(jīng)佐證如上評(píng)價(jià)。2007年，豐田汽車可望超越通用汽車，成為全球最大汽車制造商，終結(jié)通用長(zhǎng)達(dá)80年的汽車龍頭地位。當(dāng)1936年9月，豐田AA型轎車初次問(wèn)世時(shí)，相比汽車制造史的起點(diǎn)——1896年美國(guó)的社里埃兄弟制造并出售13輛以汽油為燃料的四輪汽車，晚了整整40年。

為什么起步如此晚的豐田汽車卻能笑到最后？

事實(shí)上，這只黑匣子的最大秘密已廣為世界所知，那就是豐田精益求精的生產(chǎn)方式（TPS）、持續(xù)改善的文化。豐田的生產(chǎn)方式和管理文化改變了21世紀(jì)全球制造業(yè)的存在形式和秩序。《中外管理》第二次組織50多位中國(guó)企業(yè)高管去日本考察豐田，是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式新的秘密又在誕生——TOTAL TPS，而非傳統(tǒng)的TPS。

另一秘密被忽略……

日本制造業(yè)還有另一個(gè)秘密。其實(shí)，早在2005年6月它就已公示于眾，只是，鮮被中國(guó)企業(yè)和媒體所重視。因?yàn)椋珊昊I(lǐng)導(dǎo)人施振榮提出的“微笑曲線”理論，讓一批中國(guó)制造企業(yè)集體彌漫著悲觀情緒。

把業(yè)務(wù)流程當(dāng)作橫軸而描繪出的利潤(rùn)率曲線，就是著名的“微笑曲線（Smile Curve）”。曲線左側(cè)主要是研發(fā)、設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)；曲線右側(cè)主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲線”認(rèn)為這兩端附加價(jià)值高，利潤(rùn)空間大，而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術(shù)含量不高，附加價(jià)值低，利潤(rùn)微薄。如今，整個(gè)中國(guó)制造業(yè)似乎都能聽(tīng)到利潤(rùn)在微笑曲線底谷的哭泣聲。

2005年6月，日本曾經(jīng)發(fā)表《2004制造業(yè)白皮書》。該報(bào)告在對(duì)不到400家制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，提出了在“研究”、“開發(fā)·設(shè)計(jì)·試制”、“制造·組裝”、“銷售”、“售后服務(wù)”等業(yè)務(wù)階段（工程）中，“哪一個(gè)業(yè)務(wù)階段的利潤(rùn)率最高”的問(wèn)題，而得到的結(jié)果是：

---------認(rèn)為“制造·組裝”利潤(rùn)率最高的企業(yè)非常多。

這份調(diào)查驗(yàn)證了中村末廣的判斷。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所長(zhǎng)中村末廣就提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤(rùn)源正是在“制造”上。

而之所以中國(guó)制造業(yè)被微笑曲線所迷惑，是因?yàn)椋何覀兤髽I(yè)管理水平不高，“制造”應(yīng)有的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。

發(fā)現(xiàn)管理的原點(diǎn)！

我們想像這樣一幅場(chǎng)景：一輛在高速公路上行駛的汽車，一側(cè)的輪胎飽滿有力，一側(cè)的輪胎松軟干癟。駕駛員就必須降低速度，才能保持車子的穩(wěn)定行駛。一側(cè)輪胎就是經(jīng)營(yíng)，一側(cè)輪胎就是管理。美國(guó)重視的是經(jīng)營(yíng)，日本重視的是管理（經(jīng)營(yíng)與管理的區(qū)別請(qǐng)參見(jiàn)《中外管理》雜志2006年第9期。）。而我們過(guò)多地學(xué)習(xí)美國(guó)商學(xué)院的經(jīng)營(yíng)思維，忽視了另一個(gè)輪胎（管理）的飽滿，造成今天的中國(guó)企業(yè)在機(jī)會(huì)與資源分配即將完成時(shí)，后力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。

日本中部產(chǎn)業(yè)連盟執(zhí)行理事兼豐田生產(chǎn)方式研究會(huì)主管佐佐木元對(duì)《中外管理》說(shuō)：28年的中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，培養(yǎng)了大批的經(jīng)營(yíng)人員，但是，沒(méi)有培養(yǎng)一批管理人員，致使因?yàn)榻?jīng)營(yíng)能力而獲得的大量資金、資源和機(jī)會(huì)、人才沒(méi)有效率最大化，這是中國(guó)企業(yè)面臨的最大問(wèn)題。

因此，我們中國(guó)企業(yè)的管理者要回歸原點(diǎn)，捫心自問(wèn)：大量的產(chǎn)品維修成本和設(shè)備維護(hù)成本流失了多少利潤(rùn)？在管理上，有很多企業(yè)家理所當(dāng)然地認(rèn)為自己做不好，而請(qǐng)別人來(lái)幫助，這又流失了多少利潤(rùn)？因?yàn)榘踩芾聿簧疲斐墒鹿寿r償而流失的利潤(rùn)又有多少？因?yàn)椴荒軜?gòu)建“以人為本”的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失……進(jìn)而重新招聘員工、培訓(xùn)員工，使我們的利潤(rùn)又流失了多少？因?yàn)閷?duì)管理認(rèn)識(shí)不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無(wú)效的投入又帶來(lái)多少利潤(rùn)的流失？因?yàn)楣芾砣笔г斐纱罅康膸?kù)存，而庫(kù)存就是現(xiàn)金，現(xiàn)金流的吃緊使多少企業(yè)背負(fù)了高額的負(fù)債，從而增加了多少資金的成本？

一個(gè)企業(yè)的管理好壞就體現(xiàn)在現(xiàn)金流、庫(kù)存、制造過(guò)程所需要的時(shí)間上。豐田的TPS就是為企業(yè)的現(xiàn)金流做貢獻(xiàn)、消除庫(kù)存，縮短制造時(shí)間。佐佐木元給出一個(gè)令人震驚的數(shù)據(jù)：制造過(guò)程降低10%的成本=經(jīng)營(yíng)層面在市場(chǎng)擴(kuò)大銷售額的一倍，資金周轉(zhuǎn)率提高1%=市場(chǎng)占有率提高10%。如果銷售額是10億日元，周轉(zhuǎn)率提高1%，那么，對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)是100億。佐佐木元曾經(jīng)站在某家中國(guó)工廠的現(xiàn)場(chǎng)，觀察一個(gè)工人30秒。他發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)浪費(fèi)太大！工人們工作起來(lái)沒(méi)有章法、沒(méi)有節(jié)奏，太亂。最后，佐佐木元的結(jié)論是：如果別的因素不考慮，在中國(guó)有效推行豐田生產(chǎn)方式，只要進(jìn)行作業(yè)改善，不需要花錢進(jìn)設(shè)備，就可以給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)巨大的收益！

杜拉克在《管理未來(lái)》里指出：我們必須以生產(chǎn)率和創(chuàng)新這兩座燈塔為指標(biāo)。假如獲得利潤(rùn)的代價(jià)是降低生產(chǎn)率或者沒(méi)有創(chuàng)新，那么，這些利潤(rùn)就不是真正的利潤(rùn)，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關(guān)鍵資源的生產(chǎn)率并提高我們的創(chuàng)新水平，最終將一定會(huì)創(chuàng)造利潤(rùn)。

從TPS到TOTAL TPS

也許你急著想了解TOTAL TPS，但是，我們還是不得不先給你講述一段關(guān)于TPS動(dòng)人的故事。講這個(gè)動(dòng)人的故事，不是要講TPS體系，而是講TPS背后的“大野耐一精神”。我們弘揚(yáng)這種精神，是因?yàn)槿绻覀兿胱尮芾磉@個(gè)車輪飽滿起來(lái)，我們就必須寄望于管理者，而非經(jīng)營(yíng)者。

大野耐一是誰(shuí)？他是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)建者與倡導(dǎo)者，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。

大野耐一精神

大野耐一其實(shí)生于中國(guó)大連。1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校（現(xiàn)名古屋工業(yè)大學(xué)）機(jī)械科后，旋即進(jìn)入豐田紡織工業(yè)株式會(huì)社。1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉(zhuǎn)到豐田自動(dòng)車工業(yè)株式會(huì)社，為豐田創(chuàng)始人豐田佑吉之子、豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎效力。

據(jù)原豐田工程技術(shù)公司董事長(zhǎng)堀切俊雄對(duì)《中外管理》介紹：第二次世界大戰(zhàn)后，豐田曾陷入非常危險(xiǎn)的境地，年汽車銷量下降到了區(qū)區(qū)3275輛。汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。為了挽救豐田，日本銀行組成一個(gè)銀行團(tuán)為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經(jīng)營(yíng)層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等于豐田重新從原點(diǎn)再來(lái)一遍。那時(shí)的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應(yīng)不足，而且日本汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率與美國(guó)差距巨大。在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費(fèi)。(遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,減員,削減產(chǎn)量,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,降低采購(gòu)成本,重塑文化素質(zhì))用三年時(shí)間趕上美國(guó)！否則，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將難以為繼！

“三年趕超美國(guó)”，創(chuàng)業(yè)者的雄心壯志與迫在眉睫目標(biāo)讓大野耐一這位職業(yè)經(jīng)理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識(shí)，大野耐一從此把眼睛死死盯住現(xiàn)場(chǎng)。他日思夜想：為什么美國(guó)的生產(chǎn)率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費(fèi)！那么如何能找到更好的生產(chǎn)方式呢？眾所周知，豐田生產(chǎn)方式的兩大原則是準(zhǔn)時(shí)化和自働化。讓我們看看這兩個(gè)原則的雛形。

準(zhǔn)時(shí)化

關(guān)于消除浪費(fèi)，豐田喜一郎有過(guò)這樣一種構(gòu)想，他說(shuō)：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個(gè)必要的零部件，非常準(zhǔn)時(shí)地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量。”

大野耐一把豐田喜一郎這個(gè)思路應(yīng)用到汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”體系。

首先是生產(chǎn)線的整流化：大野耐一學(xué)習(xí)福特的流水線工作方式，將“以設(shè)備為中心進(jìn)行加工“的生產(chǎn)方式改變?yōu)椤案鶕?jù)產(chǎn)品的加工工藝來(lái)擺放設(shè)備”，形成專線生產(chǎn)，并計(jì)算出每個(gè)產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間。所謂節(jié)拍時(shí)間，即如生產(chǎn)A產(chǎn)品，一天需要480個(gè)，一天的勞動(dòng)時(shí)間是480分鐘，那么就可以計(jì)算出，生產(chǎn)一個(gè)A產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間是1分鐘。有了這個(gè)節(jié)拍時(shí)間概念，生產(chǎn)線只要按節(jié)拍時(shí)間持續(xù)流動(dòng)生產(chǎn)即可。節(jié)拍時(shí)間是TPS中最重要的概念。

其次是拉動(dòng)式生產(chǎn)。TPS之前的生產(chǎn)方式是生產(chǎn)計(jì)劃部門把計(jì)劃發(fā)給各個(gè)工序。由于各個(gè)工序發(fā)生故障時(shí)間不同，導(dǎo)致有的工序生產(chǎn)的部件多，有的生產(chǎn)的部件少，不僅導(dǎo)致生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)不流暢，而且循環(huán)往復(fù)地造成庫(kù)存。為了解決這些問(wèn)題，大野耐一從美國(guó)超市的取貨受到了啟發(fā)——其實(shí)，大野耐一根本就沒(méi)有見(jiàn)過(guò)美國(guó)超市，只是聽(tīng)說(shuō)而已。但這一點(diǎn)也沒(méi)有妨礙他的思考和獲益——他開始產(chǎn)生了一種沒(méi)有浪費(fèi)的流程假設(shè)。基于這種假設(shè)，大野耐一創(chuàng)造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動(dòng)式生產(chǎn)變成了拉動(dòng)式生產(chǎn)。最后一道工序每拉動(dòng)一下，這條生產(chǎn)繩就緊一緊，帶動(dòng)上一道工序的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而消除了庫(kù)存。

自働化

戰(zhàn)后，日本從歐美進(jìn)口了很多自動(dòng)化設(shè)備。盡管是自動(dòng)機(jī)械，實(shí)際上在每臺(tái)機(jī)床邊還需配備一名工人看管，當(dāng)發(fā)生故障時(shí)，再去叫修理人員來(lái)修理。

大野耐一認(rèn)為：這種事真是愚蠢到極點(diǎn)，買來(lái)了自動(dòng)機(jī)械，一點(diǎn)好處沒(méi)發(fā)揮出來(lái)，于是就開始考慮如何做到不靠人監(jiān)視也行呢？

他想到了豐田創(chuàng)始人豐田佐吉的發(fā)現(xiàn)。

以前的織布機(jī)在織造過(guò)程中，如果一根經(jīng)線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發(fā)現(xiàn)停車處理，不然就會(huì)出現(xiàn)大量的不合格品。能不能給設(shè)備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)是否正常的裝置，使之在出現(xiàn)上述情況時(shí)自動(dòng)停車，從而提高勞動(dòng)效率又減少不合格品？

1901年，豐田佐吉開始研制這種自動(dòng)跳閘的織布機(jī)。在當(dāng)時(shí)的條件下，豐田佐吉既沒(méi)有顧問(wèn)也沒(méi)有助手，既沒(méi)有專門的研究室又沒(méi)有參考資料，他有時(shí)連續(xù)幾天從早到晚把自己關(guān)在居室里，仰視著“塌塌米”，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費(fèi)了整整25年的光陰，終于在1926年研制成功了具有類似人的“智能”的自動(dòng)織機(jī)。

大野耐一受豐田佐吉的啟發(fā)，想到了把傳感器裝到機(jī)械上。然而雖然傳感器裝上了，卻不知道哪里的機(jī)械停了，這下組長(zhǎng)可忙壞了，來(lái)回在生產(chǎn)線中奔跑。這時(shí)，大野耐一又想出了一個(gè)辦法，裝了一個(gè)燈光顯示板——指示燈，這個(gè)指示燈與各個(gè)機(jī)床相連接，放在一個(gè)地方，哪里發(fā)出異常可以馬上知道，大大地提高了組長(zhǎng)及修理科的工作效果，有效地保證了生產(chǎn)正常進(jìn)行。

如果一道工序出現(xiàn)故障所有的工序都要停止，問(wèn)題就會(huì)立刻被表面化，被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，所有的人就都會(huì)想辦法及時(shí)解決這一問(wèn)題。改善由此開始。結(jié)果，生產(chǎn)線的有效運(yùn)轉(zhuǎn)率提升到了95%！改變世界的機(jī)器

大野耐一總是愛(ài)在車間走來(lái)走去，停下來(lái)向工人發(fā)問(wèn)。他反復(fù)地就一個(gè)問(wèn)題，問(wèn)“為什么”，直到回答令他滿意，被他問(wèn)到的人也心里明白為止——這就是后來(lái)著名的“五個(gè)為什么”。

大野耐一推廣TPS的生產(chǎn)方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產(chǎn)習(xí)慣，所以在初期階段沒(méi)有人愿意跟他合作。

堀切俊雄回憶說(shuō)：“當(dāng)時(shí)，我和大野耐一在一起工作。說(shuō)實(shí)話，他讓人害怕。當(dāng)時(shí)大野耐一到哪個(gè)工廠，哪個(gè)工廠的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)躲起來(lái)！”

當(dāng)時(shí)的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒(méi)有夭折。

為了實(shí)施成功，達(dá)到目的，大野耐一不斷地鼓動(dòng)那些高級(jí)經(jīng)理們。在鼓動(dòng)和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。“看板生產(chǎn)”至少花了10年以上的時(shí)間才得以在豐田推行成功——直到1973年的第一次石油危機(jī)，整個(gè)汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫(kù)存，這時(shí)的豐田不但沒(méi)虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。

大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經(jīng)挫折和失敗之后，創(chuàng)造了一套完整的、超常規(guī)的、具有革命性的全新生產(chǎn)方式——豐田生產(chǎn)方式（TPS）。他于1990年去世。

正是1990年，一個(gè)周末的清晨。麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·沃麥克被急促的電話聲驚醒，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：“沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機(jī)器》，你覺(jué)得如何？”這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國(guó)麻省理工學(xué)院籌資500萬(wàn)美元的研究項(xiàng)目，是美國(guó)人第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為L(zhǎng)ean Production，即精益生產(chǎn)方式。這個(gè)研究成果掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。

據(jù)《豐田創(chuàng)業(yè)史》所述：

大野耐一所創(chuàng)始的精益生產(chǎn)方式受到來(lái)自各方面的贊揚(yáng)，但他從不炫耀自己的理念。大野耐一不為創(chuàng)立豐田生產(chǎn)方式而沽名釣譽(yù)、邀功請(qǐng)賞，反而一再聲稱其思想精髓來(lái)自于豐田佐吉和豐田喜一郎并對(duì)他們大加歌頌。

在中國(guó)企業(yè)中，有多少的職業(yè)經(jīng)理人能如此之忠誠(chéng)，想盡各種管理方式將經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)如此之持之以恒執(zhí)行下去？在中國(guó)企業(yè)管理匱乏時(shí)期，難道我們不應(yīng)該呼喚大野耐一式的職業(yè)經(jīng)理人精神嗎？

總動(dòng)員時(shí)代

截止到目前，我們看到的大量資料還是大野耐一時(shí)代的豐田生產(chǎn)方式。事實(shí)上，自上而下的強(qiáng)壓式的推廣曾招致豐田工人們的不斷反抗。直到上世紀(jì)80年代，豐田內(nèi)部開始出現(xiàn)了自主研發(fā)活動(dòng)，工人們要自主研究現(xiàn)場(chǎng)管理的改善方法。TPS的基本思想開始滲透到業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)。于是全面的TPS誕生了。其誕生標(biāo)志著豐田生產(chǎn)方式出現(xiàn)了另一個(gè)偉大的原則——活性化原則。

活性化

活性化原則的本質(zhì)是調(diào)動(dòng)員工的上進(jìn)心及積極性。和美國(guó)工廠最大的不同是：美國(guó)公司給作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，工人們按標(biāo)準(zhǔn)做就行了。而豐田的TOTAL TPS充分相信工人們的智慧，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的活性化，提倡“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物”。

現(xiàn)在的豐田，一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入量產(chǎn)前，都有制造準(zhǔn)備活動(dòng)。以前由技術(shù)人員進(jìn)行的改善活動(dòng)，現(xiàn)在，由一線工人提出思路，參與完成。豐田會(huì)抽調(diào)出大量的人力和精力來(lái)做量產(chǎn)前的改善，充分發(fā)揮一線工人的聰明才智。

在豐田汽車所屬主辦工廠之一的岐阜車體工廠，《中外管理》記者一行看到現(xiàn)場(chǎng)到處都有著醒目的“改善看板”。看板的內(nèi)容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。改善效果產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、改善承擔(dān)者的姓名及得到的獎(jiǎng)勵(lì)都寫在看板上公布于眾。

在豐田眼里，沒(méi)有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發(fā)活力。因?yàn)椋硕枷Ｍ袣w屬感，個(gè)別人的落后也會(huì)在集體向上的帶動(dòng)下，發(fā)生變化。只不過(guò)，時(shí)間不同而已。

堀切俊雄給我們畫了一個(gè)圖，告訴我們員工的活力是如何一點(diǎn)點(diǎn)被激發(fā)的。他說(shuō)：讓員工做事情，不求100%的改善或者達(dá)到，只要有50%的可能，就開始去行動(dòng)，在行動(dòng)中現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物，持續(xù)改善到100%。不要給員工過(guò)高的壓力和期望，最好只要讓他伸伸手就能夠到。然后，員工產(chǎn)生一種成就感，進(jìn)而充實(shí)感，大腦才能開始活性化，才能不斷地進(jìn)取向上。當(dāng)然，發(fā)揮一線員工的智慧進(jìn)行改善，并不表示改善目標(biāo)是自下而上，而是每公司都有改善方針，從質(zhì)量、成本、安全等多個(gè)角度制定改善目標(biāo)，然后，把目標(biāo)層層分解到每個(gè)班組。

不愧為“穿著工裝的圣賢”，晚年的大野耐一在書中留下了感人的反思：“沒(méi)有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽(tīng)命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)。”

是什么阻礙中國(guó)企業(yè)推進(jìn)TPS？ 你關(guān)注什么？

在經(jīng)營(yíng)工作中，我們把資金、人才、品牌作為第一資源，但是，佐佐木元告訴我們：在管理工作中，一定要把時(shí)間作為第一資源來(lái)考慮，以顧客為中心，以顧客的需求節(jié)奏來(lái)決定生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的節(jié)拍。

制造業(yè)的管理者們都知道，生產(chǎn)時(shí)間=加工時(shí)間+搬運(yùn)時(shí)間+檢查時(shí)間+停滯時(shí)間。

但是，卻鮮有人分得清楚：在制造過(guò)程中，有兩種技術(shù)即生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)。生產(chǎn)技術(shù)是由設(shè)備帶來(lái)的，它決定加工時(shí)間。制造技術(shù)是流程和作業(yè)方式帶來(lái)的，它決定搬運(yùn)時(shí)間、檢查時(shí)間和停滯時(shí)間。

遺憾的是，中國(guó)企業(yè)更多地關(guān)注縮短加工時(shí)間，更換更高級(jí)的設(shè)備，提高技術(shù)水平，因此，導(dǎo)致一些管理人員給老板出難題，一推進(jìn)TPS，就要求自動(dòng)化，要求上設(shè)備。這是重知識(shí)不重智慧的思維。

其實(shí)，推進(jìn)TPS的本質(zhì)不是讓我們更新設(shè)備，而是在現(xiàn)狀下，如何發(fā)揮更高的效率，更多地是從生產(chǎn)方式、管理方式上著力，排除浪費(fèi)，增強(qiáng)自己的制造技術(shù)，縮短生產(chǎn)過(guò)程周期，帶來(lái)現(xiàn)金流的增長(zhǎng)。

佐佐木元給出了非常重要的改善順序的建議，第一步：作業(yè)改善先行，不花錢、動(dòng)智慧、去行動(dòng)。第二步：設(shè)備改善。第三步：布局改善。

還有一個(gè)關(guān)注點(diǎn)是不對(duì)的。很多企業(yè)以為，精益生產(chǎn)僅僅是指用于生產(chǎn)和品質(zhì)管理的工廠內(nèi)部管理系統(tǒng)，其實(shí)，精益生產(chǎn)的系統(tǒng)是集市場(chǎng)信息和生產(chǎn)為一體的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。大野耐一也說(shuō)過(guò)：脫離了市場(chǎng)的信息，我們就是瞎子。

你調(diào)動(dòng)誰(shuí)？

很多企業(yè)學(xué)不了豐田生產(chǎn)方式，認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)不好。標(biāo)準(zhǔn)不是技術(shù)人員和管理人員設(shè)定的。標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不下去的原因，是沒(méi)有調(diào)動(dòng)一線員工的積極性。豐田是強(qiáng)調(diào)班組長(zhǎng)來(lái)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的。管理標(biāo)準(zhǔn)也不是從外部拿來(lái)的，而是自己的企業(yè)做出來(lái)的，在不斷的更新和完善中做到的。

市場(chǎng)每時(shí)每刻都在發(fā)生變化，這種變化會(huì)通過(guò)營(yíng)銷流入現(xiàn)場(chǎng)，供應(yīng)商也會(huì)變化。佐佐木元質(zhì)問(wèn)：這些是能用管理者的邏輯和知識(shí)控制的嗎？所以，需要尊重班組長(zhǎng)的行動(dòng)積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和智慧。知識(shí)不是力量，知識(shí)只有通過(guò)行動(dòng)轉(zhuǎn)化為技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地說(shuō)：中國(guó)企業(yè)各層管理人員的知識(shí)已足夠，但智慧不足，這是因?yàn)樾袆?dòng)不夠。

你應(yīng)該“淘汰誰(shuí)”？

阻礙中國(guó)企業(yè)推進(jìn)TPS的最大原因還是懲罰文化較為普遍。通常是管理者設(shè)定一個(gè)目標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)，員工沒(méi)達(dá)標(biāo)就扣分罰錢，而不是想辦法把管理工作不斷提高。這是典型的用經(jīng)營(yíng)的手段進(jìn)行管理的思維，這難以激發(fā)員工的熱情和感情。

佐佐木元指出：推行TPS后，企業(yè)30%的員工要被節(jié)省下來(lái)。但是，不能簡(jiǎn)單地將他們裁員。恰恰相反，企業(yè)應(yīng)從最優(yōu)秀的30%的員工減起，把他們轉(zhuǎn)化到新的事業(yè)或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不會(huì)把問(wèn)題或者經(jīng)驗(yàn)告訴你，因?yàn)樗麚?dān)心下一個(gè)會(huì)是他。這樣，TPS肯定推行不下去。

日本德川時(shí)代“家”的意識(shí)轉(zhuǎn)化為“公司”的集體意識(shí)，傳統(tǒng)的“武士道”精神轉(zhuǎn)化為強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意志和對(duì)公司的效忠。這些都使日本員工愿意和企業(yè)長(zhǎng)期追求一個(gè)目標(biāo)，而不像中國(guó)企業(yè)打破終身雇傭后，人才頻繁流動(dòng)，導(dǎo)致員工的行為浮躁，只對(duì)短期結(jié)果負(fù)責(zé)而非長(zhǎng)期利益考慮。在考慮淘汰員工時(shí)，我們經(jīng)常想到的是短期的效率，而沒(méi)有問(wèn)問(wèn)自己：這種不安定感，這種懲罰感，是否阻礙了員工的奉獻(xiàn)熱情呢？是否有更好的辦法來(lái)激發(fā)員工的才智？

經(jīng)營(yíng)層應(yīng)該做什么？

豐田認(rèn)為：在改善成果的發(fā)表會(huì)上，應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)改善的人做發(fā)表報(bào)告，而決策層和經(jīng)營(yíng)層是聽(tīng)的主角。經(jīng)營(yíng)層和決策層應(yīng)該發(fā)表的是如何運(yùn)用“改善的成果”做好經(jīng)營(yíng)的改善工作。這樣，經(jīng)營(yíng)和管理互相促進(jìn)，才能使改善的熱情沸騰起來(lái)。

你相信有多少人可以優(yōu)秀？

美國(guó)的核心思想是20%的員工是優(yōu)秀的，是社會(huì)的精英。日本是反二八理論的。豐田認(rèn)為：至少80%員工都是優(yōu)秀的，10%是最優(yōu)秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在領(lǐng)導(dǎo)身上。這種哲學(xué)上的沖突導(dǎo)致美國(guó)學(xué)不了日本。那么，中國(guó)企業(yè)家，你相信有多少人是可以優(yōu)秀的呢？

你能超越社會(huì)文化嗎？

《哈佛商業(yè)評(píng)論》如此評(píng)論：

豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已。日本經(jīng)濟(jì)新聞也說(shuō)：豐田有著向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因。

顯然，豐田生產(chǎn)方式的這種極致原則是受益于日本民族的國(guó)民性。在豐田現(xiàn)場(chǎng)，你可以體會(huì)到精益主義；在日本商場(chǎng)，你可以體會(huì)到精美主義，隨處可見(jiàn)絢麗迷人的包裝。日本的傳統(tǒng)文化有其精致細(xì)膩的美學(xué)價(jià)值。

這種極致，曾經(jīng)讓這次隨《中外管理》出訪日本的北大國(guó)際MBA學(xué)院美方院長(zhǎng)楊壯極度迷惑：為什么日本女人能那么虔誠(chéng)、認(rèn)真地一遍一遍地跪擦地板？

日本的國(guó)民性不僅如此。日本是彈丸之地，幾乎不產(chǎn)原材料，工業(yè)原料的95%仰賴進(jìn)口；又多天災(zāi)，地震、颶風(fēng)、海嘯；人口稠密，食物缺乏，實(shí)在可稱為赤貧國(guó)家。這使日本人骨髓里深刻地蘊(yùn)涵著危機(jī)意識(shí)與悲劇情結(jié)。因此，他們大到能同仇敵愾、發(fā)憤圖強(qiáng)，小到能體察微細(xì)、節(jié)約成性。

北京中產(chǎn)連主任丁汝峰指著沙盤演習(xí)期間代表團(tuán)吃過(guò)的盒飯說(shuō)：“看，這些盒飯捆得如此井井有條，不泄一點(diǎn)湯汁。在這里，我們中國(guó)人也都做到了。只要有20%的人能學(xué)到日本人的優(yōu)點(diǎn)，然后，再去影響80%，我相信，中國(guó)人會(huì)變得越來(lái)越好。”

我們也相信，中國(guó)人能做到！因?yàn)椋瑖?guó)民性是有階段性的。每個(gè)企業(yè)每個(gè)個(gè)人都先從我做起，從小環(huán)境開始影響大環(huán)境。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大，我們國(guó)民性中優(yōu)秀的部分一定會(huì)越來(lái)越多。

你能超越產(chǎn)業(yè)集群?jiǎn)幔?/p>

邁克爾·波特在《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中傳遞了這樣一個(gè)關(guān)鍵信息：一個(gè)公司的許多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是由公司內(nèi)部決定的，而是來(lái)源于公司之外，即來(lái)源于公司所在的地域和產(chǎn)業(yè)集群。

豐田公司之所以能取得眾多成就，不僅得益于精益生產(chǎn)，還得益于豐田汽車產(chǎn)業(yè)集群。日本的豐田城是世界著名的汽車產(chǎn)業(yè)集群之一，它采用的是軸輪式發(fā)展模式。豐田汽車公司是軸心企業(yè)，大量中小企業(yè)作為軸心企業(yè)的供應(yīng)商聚集在它周圍。在豐田汽車產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部，豐田公司處在塔頂，下面有168家一次下承包企業(yè)，4700家二次下承包企業(yè)，31600家三次下承包企業(yè)，而四次以下的則無(wú)法統(tǒng)計(jì)。

如何創(chuàng)立和發(fā)展制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群，同樣是值得中國(guó)政經(jīng)界深思和探索的。

毫無(wú)疑問(wèn)，這也是我們當(dāng)今仍然匱乏的。但這并不應(yīng)成為我們不能學(xué)習(xí)豐田的理由，正如堀切俊雄所說(shuō)：“從現(xiàn)在開始，著力解決企業(yè)內(nèi)部的精益生產(chǎn)，未來(lái)才能整合供應(yīng)鏈，使整個(gè)體系實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)。”

學(xué)不像豐田的癥結(jié)何在？

北京大學(xué)國(guó)際MBA美方院長(zhǎng)、《中外管理》訪日?qǐng)F(tuán)成員楊 壯

不論是中國(guó)企業(yè)還是美國(guó)企業(yè)，往往把注意力過(guò)分放在豐田生產(chǎn)中的技術(shù)細(xì)節(jié)和生產(chǎn)模式，而沒(méi)有認(rèn)真研究保障豐田生產(chǎn)方式成功重要的內(nèi)部和外部因素。

豐田汽車近年來(lái)在世界上的業(yè)績(jī)令人矚目。自從2000年以來(lái)，全球汽車年均增量超過(guò)300多萬(wàn)輛，其中豐田汽車的增長(zhǎng)速度更是首屈一指。相比歐美汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，豐田在全球汽車領(lǐng)域成為家喻戶曉的知名品牌。在通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒等歐美廠商相繼出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題、盈利危機(jī)的時(shí)刻，豐田的年平均盈利率已經(jīng)多年超過(guò)美國(guó)三大汽車公司盈利的總和，并很快會(huì)超過(guò)通用成為全球汽車制造霸主。

與傳統(tǒng)的“推動(dòng)式”的規(guī)模生產(chǎn)方式不同，豐田生產(chǎn)體系（TPS）的核心思想是采用“拉動(dòng)式”生產(chǎn)策略，從訂單開始，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT），持續(xù)改善，“在必要的時(shí)間內(nèi)、提供必要的零部件、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)所帶來(lái)的“零庫(kù)存”為日本企業(yè)降低成本、消除浪費(fèi)、保障質(zhì)量、建立品牌起了決定性的作用。

對(duì)于已經(jīng)成為世界制造工廠的中國(guó)制造企業(yè)，研究、反思、學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)、制造、質(zhì)量和管理的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，無(wú)疑具有重要的意義。然而令人費(fèi)解的是：盡管很多中國(guó)企業(yè)派出代表團(tuán)去豐田現(xiàn)場(chǎng)參觀，引進(jìn)了日本的先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，并采用了豐田的看板和零庫(kù)存方式，然而日本豐田專家在回答《中外管理》記者提問(wèn)時(shí)卻坦率地說(shuō)：“在中國(guó)我還沒(méi)有看到一家企業(yè)學(xué)習(xí)豐田做得好的企業(yè)。”無(wú)獨(dú)有偶。美國(guó)汽車制造業(yè)從1980年代開始就認(rèn)真研究、分析、學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)體系，做出很多管理和技術(shù)措施，但是真正學(xué)到豐田經(jīng)驗(yàn)的美國(guó)制造業(yè)也是鳳毛麟角。

為什么？我認(rèn)為：不論是中國(guó)企業(yè)還是美國(guó)企業(yè)，往往把注意力過(guò)分放在豐田生產(chǎn)中的技術(shù)細(xì)節(jié)和生產(chǎn)模式，而沒(méi)有認(rèn)真研究保障豐田生產(chǎn)方式成功的重要的內(nèi)部和外部因素。

重視現(xiàn)場(chǎng)操作，管理自下而上

實(shí)踐豐田生產(chǎn)體系的第一個(gè)重要條件是有效的領(lǐng)導(dǎo)力。與西方管理體系不同，日本企業(yè)認(rèn)為：優(yōu)秀領(lǐng)袖和管理者必須自下而上，而不是自上而下。豐田中層管理者的任務(wù)不是在辦公室里計(jì)劃指揮，而要親自到現(xiàn)場(chǎng)觀察，深入到生產(chǎn)第一線中，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的人、設(shè)備、技術(shù)、物流和操作的每一個(gè)細(xì)節(jié)都要有所把握。現(xiàn)場(chǎng)管理的核心是組建更好的管理體制，使人（Man）、方法（Method）、材料（Material）、設(shè)備（Machine）、計(jì)策（Measurement）達(dá)到最佳成果，產(chǎn)生效益和質(zhì)量。豐田的中層管理者除在現(xiàn)場(chǎng)認(rèn)真觀察外，每月至少要開兩次質(zhì)量小組會(huì)議，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設(shè)備和浪費(fèi)的消除進(jìn)行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。豐田認(rèn)為：西方管理體系往往把領(lǐng)導(dǎo)力重點(diǎn)放在高層，中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工往往采取發(fā)號(hào)指令的態(tài)度和行為。這種做法的直接后果就是很多管理者對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理完全失控，不了解生產(chǎn)流程的核心所在，難以提出改進(jìn)流程的切實(shí)建議，降低浪費(fèi)更是無(wú)從談起。現(xiàn)場(chǎng)管理方式確實(shí)保障了豐田產(chǎn)品一貫的高品質(zhì)和低成本。

充分調(diào)動(dòng)員工積極性

豐田認(rèn)為：生產(chǎn)的本質(zhì)實(shí)際上是人才的培養(yǎng)。豐田高層領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)的核心力量放在企業(yè)一線工人的身上。不論采用如何先進(jìn)的現(xiàn)代化工藝技術(shù)，沒(méi)有員工的能力和熱情以及對(duì)工作內(nèi)容的熟悉和把握，企業(yè)都不可能完成生產(chǎn)任務(wù)。同樣，先進(jìn)的自動(dòng)化技術(shù)難以徹底解決產(chǎn)品質(zhì)量中的復(fù)雜問(wèn)題。而每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)工人的能力、知識(shí)、特性、對(duì)信息的掌握程度、對(duì)事件的判斷力能夠在團(tuán)隊(duì)協(xié)作、小組互助、小集團(tuán)交流中得到徹底的發(fā)揮，及時(shí)解決在“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”（JIT）過(guò)程中可能出現(xiàn)的各種各類復(fù)雜的問(wèn)題。企業(yè)的工人不再是簡(jiǎn)單的機(jī)械操作者。他們?cè)谄髽I(yè)中不斷接受培訓(xùn)，不斷提高技術(shù)和對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的理解，能力不斷增強(qiáng)。因而在日本，這一現(xiàn)象被稱為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。

為了達(dá)到這一目的，豐田公司的上層管理者定期到各工廠輪流開會(huì)。會(huì)議結(jié)束后，企業(yè)的負(fù)責(zé)人親自查看生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，讓流水線上的組長(zhǎng)發(fā)表對(duì)工作成果的體會(huì)。這些企業(yè)高管人員會(huì)對(duì)一線的生產(chǎn)工人表達(dá)他們的敬意和贊許：“你們干得好，你們辛苦了！”這樣的話語(yǔ)對(duì)基層員工產(chǎn)生出巨大的激勵(lì)效益，是與美國(guó)生產(chǎn)管理方式的一個(gè)重大區(qū)別。

長(zhǎng)期穩(wěn)定的就業(yè)政策 豐田為企業(yè)員工提供長(zhǎng)期穩(wěn)定就業(yè)保障是保證豐田管理模式實(shí)施的重要條件。在1950年代初期，豐田提出的穩(wěn)定就業(yè)政策與日本經(jīng)濟(jì)起飛之后勞工頻繁的流動(dòng)性和國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)缺乏勞工的現(xiàn)狀有直接的關(guān)系。但是以后逐步發(fā)展成熟的豐田準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度、零庫(kù)存、不斷改善體系、機(jī)器人的引進(jìn)以及小組質(zhì)量檢驗(yàn)活動(dòng)都要求藍(lán)領(lǐng)工人在工作現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)接受細(xì)膩的在職管理和統(tǒng)計(jì)培訓(xùn)，小組成員之間不斷相互交流、學(xué)習(xí)、監(jiān)督、支持。新工人在豐田生產(chǎn)體系強(qiáng)大的社會(huì)環(huán)境之下經(jīng)過(guò)時(shí)間的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生產(chǎn)平臺(tái)逐步成為一名熟練工人，掌握了大量的第一手信息。他們工作的穩(wěn)定性是保障豐田生產(chǎn)持續(xù)的關(guān)鍵，為豐田實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展提供了寶貴的人力資本。

由于中國(guó)國(guó)有企業(yè)大鍋飯制度給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面影響，中國(guó)人往往認(rèn)為日本企業(yè)為員工提供的長(zhǎng)期穩(wěn)定就業(yè)政策實(shí)際上與國(guó)企大鍋飯沒(méi)什么兩樣。其實(shí)，豐田和很多日本制造業(yè)穩(wěn)定的就業(yè)制度是企業(yè)理性的表現(xiàn)，是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要戰(zhàn)略舉措。美國(guó)汽車廠勞工之間的摩擦和公司隨意解雇員工的做法，恰是美國(guó)汽車制造業(yè)不斷衰落的原因之一。

企業(yè)內(nèi)粗放的分工體系

西方科學(xué)管理的精髓是分工的細(xì)膩化和職務(wù)的專業(yè)化。在美國(guó)制造業(yè)中不同的工種和職稱可以達(dá)到兩萬(wàn)多個(gè)。然而，支撐豐田生產(chǎn)體系的另外一個(gè)要素就是豐田內(nèi)部的大分工或“粗放分工”制度。在這種制度下，企業(yè)內(nèi)部的員工只有幾種不同的工作職稱。工人進(jìn)入工廠之后長(zhǎng)期接受企業(yè)培訓(xùn)，不斷在企業(yè)的不同部門、團(tuán)隊(duì)、小組中輪值，在緊密團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和磨合中積累了大量的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和處理問(wèn)題的本領(lǐng)。豐田管理模式的看板制度、零庫(kù)存制度、質(zhì)量監(jiān)控制度、在職培訓(xùn)方式、不斷改進(jìn)的體系都需要員工的靈活性、相互支持和員工的可調(diào)動(dòng)性。粗放分工制度使員工在多種技能方面接受訓(xùn)練，而不只是在一個(gè)領(lǐng)域里是專家。這種分工方式幫助員工能在現(xiàn)場(chǎng)處理復(fù)雜的生產(chǎn)和質(zhì)量問(wèn)題，對(duì)部門和部門之間的協(xié)調(diào)、專業(yè)和專業(yè)之間的互補(bǔ)、處理涉及多個(gè)部門的邊緣信息起了很好的作用。

豐田公司在1980年代與美國(guó)通用在加州合作辦工廠時(shí)一個(gè)重要的條件就是把通用廠的幾百個(gè)工人職稱縮小為四個(gè)。這種粗放的分工體系為豐田在美國(guó)的成功奠定了基礎(chǔ)。

獨(dú)特的國(guó)民性

最后，豐田生產(chǎn)體系（TPS）的成功與日本的國(guó)民性、日本人的團(tuán)隊(duì)精神、日本特殊的歷史、武士道文化、教育制度、經(jīng)濟(jì)體系和戰(zhàn)后發(fā)展特殊條件有重大的關(guān)系。美國(guó)本尼迪克特所著的《菊與刀》，日本作家新渡戶稻造所著的《武士道》，中國(guó)人戴季陶所著的《日本論》和蔣百里所著的《日本人》都對(duì)日本民族的特性、特征、特點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的描述。豐田管理模式的理念、思維、文化、實(shí)踐和實(shí)施都要求十分嚴(yán)格的紀(jì)律、說(shuō)一不二的執(zhí)行力、步調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和細(xì)膩執(zhí)著的專業(yè)精神。這些苛刻的、嚴(yán)格的、有時(shí)看上去不甚人情的要求與日本的國(guó)民性、民族凝聚性、日本人的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、社會(huì)和教育制度所產(chǎn)生的依賴心里都十分融洽、吻合。

綜上所述，我認(rèn)為：

不同國(guó)度學(xué)習(xí)掌握豐田管理模式的確不是件容易的事情。

豐田生產(chǎn)體系的誕生和成功脫離不了日本的國(guó)情、文化、歷史和社會(huì)特征。學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)體系的核心是要學(xué)習(xí)其精髓和內(nèi)涵，而不是形式和模式。豐田生產(chǎn)體系的精髓是它對(duì)員工的高度重視、培養(yǎng)和培育，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量一絲不茍的認(rèn)真態(tài)度，以及對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中浪費(fèi)現(xiàn)象的深惡痛絕，和對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)著信念。

我們研究豐田，最終的目的不是為了順利照搬它的管理模式并獲得成功，而是在此過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)如何找到適合中國(guó)制造企業(yè)的管理方法。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理方法沒(méi)有最好的，而只有最適合的。(來(lái)源: 中外管理 歐陽(yáng)嚴(yán)明)

第五篇：店長(zhǎng)管理的十大精髓

店長(zhǎng)管理十大精髓

管理者總是有很多身份，代表者、責(zé)任者、執(zhí)行者??且不論哪種身份，店長(zhǎng)還是工廠老板或是企業(yè)管理，都需要懂得管理的精髓，懂得科技的力量，特別是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用于各大領(lǐng)域中，店鋪管理者也不能落于人后，拘泥于傳統(tǒng)的管理方式，想要提高效率，領(lǐng)先于人，必須要學(xué)會(huì)運(yùn)用各種在線門店管理軟件靈活有序地進(jìn)行管理，例如馬店長(zhǎng)、生意專家、管家婆等門店管理軟件就是一個(gè)很好的選擇。代表者

在員工的面前，誰(shuí)代表公司，同樣還是店長(zhǎng)，因?yàn)楹芏鄦T工見(jiàn)到的公司最高層可能就是店長(zhǎng)了。再有因?yàn)檫B鎖門店或超市等在銷售前線，知道顧客對(duì)門店對(duì)公司產(chǎn)品的意見(jiàn)，所以店長(zhǎng)在公司營(yíng)銷部門的面前還是顧客的代表者。責(zé)任者

在任何連鎖店，店長(zhǎng)必須承擔(dān)銷售任務(wù)，是業(yè)績(jī)的責(zé)任者。店長(zhǎng)管理著店鋪經(jīng)營(yíng)，作為責(zé)任者，有銷售任務(wù)的同時(shí)，提高店鋪業(yè)績(jī)也是必須的，所以除了自身知識(shí)素養(yǎng)的管理技能，還需要店長(zhǎng)善用科技軟件進(jìn)行管理。在如今的大數(shù)據(jù)時(shí)代，運(yùn)用科技的力量是必不可少的，所以要善用軟件，用最小的消耗提高店鋪管理效率，特別是在線門店管理軟件，例如馬店長(zhǎng)、管家婆、生意專家等，只需百度搜索軟件名，然后注冊(cè)登錄，完成店鋪相關(guān)信息錄入，就能輕松實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)門店管理，記錄銷售訂單，統(tǒng)計(jì)分析店鋪業(yè)績(jī)。執(zhí)行者

店長(zhǎng)是公司政策的執(zhí)行者。公司的人事制度，營(yíng)銷計(jì)劃，價(jià)格政策，以及對(duì)門店日常工作的基本要求，都必須通過(guò)店長(zhǎng)分配、執(zhí)行和檢查。

而關(guān)于營(yíng)銷計(jì)劃、價(jià)格策略的調(diào)整等都建立在過(guò)去某一階段的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)之上，但是一個(gè)店鋪甚至是一家公司如此龐大繁雜的數(shù)據(jù)，要統(tǒng)計(jì)分析出來(lái)，單靠人力是很難實(shí)現(xiàn)的。所以每一家有遠(yuǎn)見(jiàn)懂得科技管理的公司店鋪，都會(huì)知道善于應(yīng)用馬店長(zhǎng)、生意專家、管家婆等門店管理軟件協(xié)助店鋪管理，很多在線門店管理軟件，在商品分類，銷售統(tǒng)計(jì)，庫(kù)存記錄，店鋪公司報(bào)表分析方面就做得很好，通過(guò)注冊(cè)登錄，錄入商品等相關(guān)數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成數(shù)據(jù)分析結(jié)果，讓管理者一目了然，可以清楚地了解某一階段的店鋪公司經(jīng)營(yíng)情況，進(jìn)而根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)整營(yíng)銷計(jì)劃，提升業(yè)績(jī)。

相對(duì)較大的門店，公司的營(yíng)銷部門會(huì)針對(duì)門店的某些部門下達(dá)指令，但在連鎖經(jīng)營(yíng)管理公司一般會(huì)要求這樣的指令也必須通過(guò)店長(zhǎng)，再落實(shí)到具體的品類。規(guī)劃者

在門店管理中，這個(gè)角色往往是被忽視，更多強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的角色。前面談到，就是公司的營(yíng)銷政策，到了門店店長(zhǎng)的手上，店長(zhǎng)也要制定好執(zhí)行的方案，這也是一個(gè)規(guī)劃的過(guò)程。同時(shí)，根據(jù)各門店商圈環(huán)境的不同，店長(zhǎng)還應(yīng)該有季節(jié)營(yíng)銷計(jì)劃和競(jìng)爭(zhēng)店計(jì)劃。既要能帶團(tuán)隊(duì)沖鋒陷陣，也要學(xué)會(huì)運(yùn)籌帷幄。指揮者

這點(diǎn)是門店店長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)。試想門店一天的工作是如何開始的：在準(zhǔn)備工作做完開店迎客之前，相信很多店長(zhǎng)都會(huì)開早會(huì)，總結(jié)昨天的銷售，分享成功銷售的經(jīng)驗(yàn)，分配當(dāng)天的工作。即使門店有各部門的職責(zé)，每個(gè)人都清楚自己該做什么，但店長(zhǎng)的作用就像百米賽跑的發(fā)令官，總要說(shuō)一聲，我們開始吧。鼓動(dòng)者

門店每天的工作大部分都是重復(fù)工作。人如果每天做重復(fù)的工作就會(huì)倦怠。這時(shí)候，就需要店長(zhǎng)到賣場(chǎng)拍拍員工的肩膀，說(shuō)些鼓勵(lì)的話，甚至做一些出人意料的激勵(lì)行動(dòng)。記得沃爾瑪?shù)母吖転榱思?lì)員工達(dá)到某銷售目標(biāo)，成功后跳起了草裙舞，要的就是這個(gè)效果。我們經(jīng)常說(shuō)一個(gè)店的狀況可以看出一個(gè)店長(zhǎng)的性格，一個(gè)性格開朗的店長(zhǎng)帶出的門店是積極和欣欣向榮的，相反一個(gè)死氣沉沉門店的后面一定有一個(gè)不很“陽(yáng)光”的店長(zhǎng)。協(xié)調(diào)者

門店如果是大賣場(chǎng)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)部門之間搶資源的現(xiàn)象，如堆頭和端架的位置等，這時(shí)候需要店長(zhǎng)從全局考慮，扮演好協(xié)調(diào)者角色。即使是小店，也會(huì)有銷售人員之間的矛盾，需要店長(zhǎng)協(xié)調(diào)。控制者

檢查是控制最好的手段。人不會(huì)做你期望他做的事情，只會(huì)做你檢查的事情。門店的營(yíng)運(yùn)水平是做出來(lái)的，但要通過(guò)檢查來(lái)保持。好的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)看不見(jiàn)，一有問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)就出現(xiàn)。其實(shí)，看似“不出彩”的事情，恰恰是店長(zhǎng)控制力不夠。教導(dǎo)者

有的店長(zhǎng)常常抱怨現(xiàn)在員工沒(méi)有以前聽(tīng)話，管理人員水平也不夠。往往還會(huì)講原因歸結(jié)為公司人力資源部門的培訓(xùn)不夠。其實(shí)門店的員工或基層管理的培訓(xùn)，最好就是現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)———隨時(shí)、隨地的指導(dǎo)。店長(zhǎng)也要將自己長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成為成體系的教材，這是店長(zhǎng)自我提升的一種方式。同時(shí)，店長(zhǎng)培養(yǎng)出來(lái)人才，是建立職場(chǎng)關(guān)系的一個(gè)好的方法。總之，不會(huì)培訓(xùn)人的店長(zhǎng)不是好店長(zhǎng)。分析者

一家門店其實(shí)就是一間公司的縮影。一間公司的總經(jīng)理管理的是公司的人、財(cái)、物，商品的進(jìn)、銷、存；店長(zhǎng)的管理是門店的人財(cái)物、進(jìn)銷存。除了現(xiàn)場(chǎng)管理的能力外，還要會(huì)算賬，知道門店賺在哪里，虧在什么地方，損耗是否過(guò)高，這樣的店長(zhǎng)才是會(huì)經(jīng)營(yíng)的店長(zhǎng)。到了這樣層次，店長(zhǎng)離提升就不遠(yuǎn)了。

但是，如果作為非財(cái)務(wù)相關(guān)的專業(yè)人士，很少人會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)感興趣，特別是繁復(fù)的財(cái)務(wù)計(jì)算，讓人很抓瞎。可作為門店管理者又必須懂得財(cái)務(wù)計(jì)算等知識(shí)，那么在財(cái)務(wù)知識(shí)不顧扎實(shí)時(shí)，如何快速地掌握店鋪經(jīng)營(yíng)盈虧，了解店鋪的真實(shí)業(yè)績(jī)情況呢？不要擔(dān)心自己不懂，在線門店管理軟件幫助你，沒(méi)有基礎(chǔ)沒(méi)關(guān)系，注冊(cè)馬店長(zhǎng)、生意專家或是管家婆，輕松幫你搞定店鋪銷售賬簿記錄，經(jīng)營(yíng)分析等問(wèn)題。