第一篇：煙草國際化戰略管理體系研究建議

取得卓越業績是中國煙草國際化追求的核心目標，運營效益和戰略是實現這一目標的兩個關鍵因素。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。戰略則意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。

中國煙草國際化面對的是競爭激烈、不確定性大、風險高的全球市場，如果沒有明晰、正確的國際化發

展戰略，缺乏長遠謀劃，是很難站得住、走得遠的，戰略失誤的影響更是致命性的。為此，必須高度重視國際化戰略管理工作，把戰略研究和戰略管理擺上中國煙草國際化的重要位置，構建科學的戰略管理體系。

如何正確理解中國煙草國際化戰略管理體系？筆者認為應包括三個方面。

明確國際化戰略與戰略管理的關系

國際化戰略是企業指在激烈競爭的全球市場環境中，為求得生存和發展而對國際化工作做出的長遠性、全局性的規劃，以及為實現企業國際化愿景而采取的競爭行動和管理業務的方法。戰略管理是指企業為實現國際化戰略目標，制定戰略，實施戰略方案和控制戰略績效的動態管理過程。

國際化戰略和戰略管理是有區別的：戰略實質上是一種“謀劃或方案”，而戰略管理則是對企業國際化戰略的一種“管理”，具體地說就是對企業國際化的謀劃或方案的制定、實施與控制。明確這二者之間的關系與區別是相當重要的。對企業界來說，有助于更好地加強戰略管理。

戰略管理是一種不同于傳統職能管理的管理思想和管理模式。傳統的企業管理內容僅局限于對不同職能活動進行管理，如生產管理、成本管理等。由職能管理走向戰略管理是現代企業管理的一次飛躍。1970年美國學者桑恩和豪斯歷時7年對6個不同行業的18對大中型企業運用戰略管理的情況進行過考察，每一對企業都由一家運用了正式戰略規劃系統的企業與一家沒有運用正式戰略規劃系統的企業組成。經過比較研究發現，在石油、食品、醫藥、鋼鐵、化工和機械行業中，運用了正式戰略規劃的企業在投資收益率、股權資本收益率和每股收益等財務指標上都明顯好于沒有正式戰略規劃的企業。同時發現，企業采用正式戰略規劃以后，其經濟效益要比沒有戰略規劃的年代的效益有較大幅度的改善。哈羅德又用了4年時間，對醫藥和化工行業進行了專題研究，不僅再一次證明了這一結論的正確性，而且指出企業有無正式戰略規劃其經濟效益差距在不斷擴大。

中國煙草的領導者者十分重視國際化戰略和戰略管理工作。早在十五時期，就制定了《中煙進出口集團“十五”發展戰略》。2008年初，姜成康局長在年初舉行的全國煙草工作會議上對中煙國際下一步的工作提出要求：進一步明確“三項職能”，實現“三個轉變”，實施“三步走”戰略。2008年8月7日，中煙國際揭牌儀式在**舉行時，李克明副局長在講話中指出，為了適應中國煙草進一步實施“走出去”戰略的需要，希望中煙國際正式運作后，一是要切實履行職責，進一步增強責任意識和進取精神，真正承擔起組織、協調、指導、管理中國煙草國際業務的職能。在發揮主導作用、開拓國際市場和規范經營秩序等方面不斷得到新的提升和突破。二是要加快轉型步伐，進一步轉變職能、轉變作風，真正實現重心外移，積極打造國際業務開展的運作平臺。三是要著力重點突破，進一步編制、組織、實施、落實好開拓國際市場的三年規劃。四是要狠抓隊伍建設。

國際化戰略管理體系

從戰略管理的全過程看，中國煙草國際化戰略管理體系見圖1，包括制定、實施與控制三個環節。顯然，制定國際化戰略只是戰略管理體系的三個環節之一。

圖1　國際化戰略管理體系全過程

從中國煙草國際化的業務組合看，戰略管理體系見圖2，即應該是一個自上而下、自下而上相結合的過程。

圖2　多業務的戰略管理體系

圖2中，業務群可以包括卷煙、煙葉、煙絲、設備及備品備件、輔料等。業務群細分為業務單元，如輔料業務群下的濾嘴棒、卷煙紙和水松紙業務單元等。

從戰略管理的主體上看，包括產業和企業兩個主體。在產業層面，中國煙草國際化戰略是中國煙草戰略的一個重要組成部分，由國家局作為戰略管理的主體，當然，中國煙草戰略管理還包括工信部和財政部等作為國有資產出資人和管理人對中國煙草實施的戰略管理。在企業層面，國際化戰略管理包括三個方面：

（1）中煙國際的戰略管理。

（2）工業公司、商業公司，以及中國煙草機械集團有限責任、中國煙葉有限責任公司等專業公司；以及這些公司下屬的法人或非法人機構的國際化戰略管理。

（3）國外機構的戰略管理，如天利國際經貿有限公司、天澤煙草有限責任公司，以及在朝鮮、蒙古、羅馬尼亞、柬埔寨等地卷煙企業的戰略管理。

對中煙國際和國

外機構而言，其全部業務都是國際業務，自然地，戰略管理就是國際化戰略管理。對工業公司等單位而言，國際業務只是其業務組合的一個組成部分，國際化戰略管理只是其戰略管理的一個組成部分。

國際化戰略要回答什么？

戰略要回答什么？根據管理大師亨利·明茨伯格的觀點，戰略管理學派分為十個學派。如此眾多的理論，往往使

企業戰略管理者陷入“混亂的迷叢”。筆者建議，在制定中國煙草國際化戰略時，不要被戰略管理理論的復雜性所困惑，可重點借鑒以下三個思路。

思路一：戰略管理大師波特的理論

波特認為，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。包括三個核心點：

（1）定位。戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。

（2）取舍。選擇一個獨特的定位并不能保證獲得持久優勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否則，任何一種戰略定位都不可能持久。戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。

（3）配稱。就是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。戰略配稱是創造競爭優勢最核心的因素，它可以建立一個環環相扣、緊密聯接的鏈，將模仿者拒之門外。配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性（simple　consistency）。第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強。第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的相互加強，稱為“投入最優化”。

在三種類型的配稱中，整體作戰比任何一項單獨活動都來得重要與有效。競爭優勢來自各項活動形成的整體系統（entire　system）。將有競爭力的企業的成功歸因于個別的優勢、核心競爭力或者關鍵資源都是極其錯誤的。試圖模仿整個運營活動系統的競爭對手，如果僅僅復制某些活動而非整個系統，最后收效必然甚微。

思路二：麥肯錫的戰略三維模型

麥肯錫提出的戰略三維模型見圖3。以“在哪里競爭”為例，戰略需要清晰地回答競爭的行業（從現有業務中創造價值和從新業務中創造價值）和區域市場。

圖3　戰略三維模型

思路三：國務院國資委的規定

2005年開始實施的《中央企業發展戰略和規劃管理辦法（試行）》規定：企業發展戰略和規劃，是指企業根據國家發展規劃和產業政策，在分析外部環境和內部條件現狀及其變化趨勢的基礎上，為企業的長期生存與發展所作出的未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和相應的實施方案。

企業發展戰略和規劃包括3-5年中期發展規劃和10年遠景目標。編制重點為3-5年發展規劃，并根據企業外部環境和內部情況的變化和發展適時滾動調整。企業發展戰略和規劃應當包括下列主要內容：

（一）現狀與發展環境。包括企業基本情況、發展環境分析和競爭力分析等；

（二）發展戰略與指導思想；

（三）發展目標；

（四）三年發展、調整重點與實施計劃；

（五）規劃實施的保障措施；

（六）需要包括的其他內容。

國內外企業發展正反兩方面的經驗充分證明，幾乎沒有企業能一直憑借運營效益方面的優勢立于不敗之地。運營效益代替戰略的最終結果必然是零和競爭、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力。因此，戰略管理是企業管理的核心和靈魂，是構成企業核心競爭力的重要組成部分，也是企業的一項基礎性工作。中國煙草國際化，自然也不例外。

第二篇：聯想國際化戰略[范文模版]

回顧聯想這7年的發展之路不難發現，其國際化成功有三大要素：

1、文化融合：企業文化的融合，是聯想國際化戰略能否成功的關鍵所在。7年前，聯想是一家中國色彩極濃的PC巨頭，而IBM是一家美國PC企業。兩家企業，不同的管理文化，不同的發展策略，不同的技術風格??文化的融合，無疑是聯想國際化過程中最大的絆腳石。為此，聯想并購了IBM后，多次調整管理團隊，并吸引國外管理人才加盟。

聯想本來就有深厚的企業文化，并購IBM后，新聯想以聯想根文化為基礎，結合聯想集團的特點和國際化環境的需求，進一步發展出了被稱為“4P”的價值觀。經歷幾年的磨合，聯想文化已經與IBM文化融為一體，形成了國際化色彩很濃的企業文化。

2、品牌整合：聯想在國內是一個很知名的PC品牌，在國際市場并沒有如此大的知名度。聯想收購IBM，一定程度也是看中了IBM的品牌。如何將Lenovo和IBM整合，并形成一個知名的國際知名品牌，也是聯想國際化戰略過程中非常重要的一個環節。

剛剛并購IBM時，聯想用Lenovo和IBM兩個品牌。隨后幾年，聯想逐漸淡化IBM品牌，突出Lenovo。幾年努力，聯想品牌在國外市場的知名度大大提高。市場份額的平穩增長，是聯想品牌國際化的最好證明。

3、產品國際化：作為一家國際化PC制造商，聯想的產品必須能夠滿足全球各地市場的需求。之前，聯想的產品一直面向國內市場，跨出國門，產品國際化勢在必行。在過去的幾年時間里，聯想的產品無論是品質，還是產品路線，都成功完成了國際化。去年，平板電腦火爆之時，聯想樂Pad平板電腦已經在市場占據一席之地，這意味著聯想產品國際化已經非常成熟。

在成功并購IBM后，聯想今年初又并購了日本NEC公司，6月份再次出手收購德國消費電子廠商Medion 36.66%股份。憑借并購IBM的經驗積累，聯想用并購實現國際化戰略的步子走得越來越嫻熟。聯想國際化步子之所以越走越穩，就是靠的文化整合、品牌整合和產品國際化這三大要素。

第三篇：聯想國際化戰略

聯想國際化的過程與啟示

聯想作為中國企業國際化的一個樣本，其國際化過程有諸多值得我們學習的地方。

國際化是一個長期戰略

柳傳志在創辦聯想的那天起，就立志把聯想辦成一家偉大的國際化公司。柳傳志說道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯想一定要辦成一家偉大的國際公司?！痹缭?998年柳傳志就著手“聯想三部曲”： “第一步先在海外建立一個貿易型的公司，用以積累資金、了解市場，并尋求開發的突破口；第二步建立一個集研究、生產和銷售的技、工、貿一體的跨國公司；第三步是把它規?；！?988年，由中科院計算所公司（聯想集團前身），香港導遠公司和中國技術轉讓公司共同投資成立了香港聯想公司。柳傳志在1989年12月聯想集團成立大會上的講話《創辦走向世界的計算機產業》中說道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優勢互補之意。香港聯想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因為是三家優勢組合而成。其中香港導遠公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易的經驗；另一家中國技術轉讓公司能提供可靠的法律保證和堅實的貸款來源。我們就算所公司的優勢就在于技術和人才實力，在香港來說是無與倫比的?！逼鋵?，國際化就是一個向國外先進企業學習的過程，如果從這個意義上說，聯想在1988年做HP在中國的代理的時候就已經開始國際化了，聯想在代理的過程中學習到了怎么去做財務控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復出，堅定地指出：“聯想走國際化這條路絕對不會動搖。”他承認，“可能不僅僅是聯想，凡是現在走國際化道路的走得都非常艱難。”但是他同時也認為“中國幅員遼闊，最基本的是國內市場，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業，我覺得能作為國際企業，對中國的經濟會有更大的貢獻。因為在中國的國有企業之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當中國自己的內需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路?！?/p>

實際上，國際化也是聯想得以生存的重要原因。聯想當初要到香港就是因為當時國內的外部條件不成熟。面對計劃經濟的限制，柳傳志坦言“我們無法越過這個障礙（指生產許可證）。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產業化并作一步跨了?！毕愀圩鳛楫斈曛袑ν獾奈ㄒ淮翱冢撬兄袊髽I走向世界的跳板。如果沒有這一步，聯想可能像很多當年的企業在中關村永無出頭之日。

國際化的基礎：國內為主

聯想雖然是中國企業國際化的領頭羊，但是不得不說，聯想對此表現出了極大的冷靜。1996年聯想戰略提出“國內市場與國際市場相比，國內為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說“國際化可以提，但要往后壓?！痹?002年丹佛國際管理科學會上，柳傳志談到了聯想實現國際化戰略首先要立足本土市場“聯想既然有中國這么一個廣闊的本土市場，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進入國際市場。??聯想的戰略重點是中國市場，優勢在于中國人最熟悉中國市場?！?003年5月柳傳志接受央視《對話》節目的采訪中說“其實內地市場已經國際化了，就是國際上的大企業紛紛在爭內地市場，我們在內地市場的份額當時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應該集中兵力把在內地的品牌做好，把中國的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊。”

不但在收購IBM之前聯想有這般冷靜的頭腦，在聯想的國際化已經初步成功之后，聯想仍然強調國內以及新興市場的重要性。柳傳志認為：“今天的聯想在國際經濟困難時期把根據地底盤站得更穩，就是中國等新興市場站得更穩，天氣一轉暖立刻就能大規模地向發達國家市場進攻，向新的領域進攻。”為此聯想專門組建了 “新興市場集團”。與歐美等成熟市場相比，新興市場（包括中國內地、中國香港地區、中國澳門地區、中國臺灣地區、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場空間大；經濟發展快，需求旺盛；品牌認可的建立比較容易。更重要的是，聯想本身就是從中國這樣一個最典型的新興經濟體成長起來的公司，可以有效地將國內成功經驗移植到國外新興市場中去。通過有效運用在國內證明已經非常成功的 “大聯想”模式：發展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網絡，最后形成 “風雨同舟、榮辱與共”的 “大聯想”渠道體系，聯想實現了國內成功經驗在國際新興市場的成功運用。2009/2010 第三財季，聯想在新興市場的綜合銷售額為 8.57 億美元，同比增長 53%，總銷量較上年同期增長 52%，其中俄羅斯、亞太區、中東及土耳其的增長尤為強勁。2009/2010 第四財季，聯想新興市場個人電腦銷售額同時增長高達 95%。事實上，以國內為主正是聯想國際化的最大的資本。中國企業在國際化過程中，開始時都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因為能得到國內市場的利潤的補貼。華為、海爾如此，聯想也不例外。聯想在1994年香港聯想上市后連續兩年虧損，虧損額高達2.45億港元，如果不是北京聯想資產的注入，可能香港聯想就此夭折。在收購IBM之后，又因為金融危機的影響，聯想在2008年虧損2.26億美元。在這樣的虧損面前聯想能堅持下去，著實是因為國內市場的高貢獻度。

國際化的大提速：收購

2001年 4 月，聯想宣布實施多元化戰略，從原來的單一 PC業務逐步擴展到消費類信息技術設備、商用類信息技術設備、手持設備、信息運營、IT 服務、部件合同制造等六大領域，但多元化戰略的實施并沒有達到預期的效果，聯想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰略，聯想多元化的六大領域，除了 PC 與手機，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯想更快國際化。2005年5月聯想與IBM共同宣布聯想完成了對IBM全球PC業務的收購后，標志著全球第三大個人電腦企業的誕生2005年8月份，聯想集團對外公布了截至05年6月30日止的第一季度業績。聯想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場表現強勁，同時新收購的個人電腦業務亦獲得增長。

聯想收購IBM實際上并不是心血來潮，也并非外界所評論的“豪賭”。柳傳志曾經對收購案做過這么一個評估，他發現并購雙方的工作語言是共同的，管理模式基本是一個層次。“第一，他們做的事情我們全懂，我們做的事他們也全懂這就給我們奠定了業務整合的基礎。第二，雙方的業務是互補的，這減少了碰撞的機會。這點非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業務如何協調。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進行，是個很大的麻煩。但這個問題在聯想和IBM就不存在。IBMPC部門的發展受到總部的戰略限制，總部的戰略是發展軟件和服務業，要PC為這個戰略服務，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯想的發展戰略正好是互補的，聯想在中國消費類市場絕對占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯想的主要客戶在中國，從這個角度講是互補的。另外IBM最擅長的高檔筆記本，聯想最擅長的是臺式機。這樣總的看來，雙方從業務關系上也是互補居多?！?/p>

這次收購，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯想也買到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯想并購IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個就是買到了牌子。第二點就是買的技術，主要的技術是筆記本電腦的開發技術。第三樣的東西就是買了一個國家公司的管理框架?！甭撓爰瘓F以12.5億美金收購IBM個人電腦事業部??新的聯想集團在五年內有權根據有關協議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標和相關技術。柳傳志認為“我們曾經估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯想集團自己培養，砸進去10億美元可能都不夠?！甭撓牖ㄥX買到了三件東西，但是更重要的是聯想沒有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業務到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰略中，以高舉高打的服務業為主，奉行高投入、高產出的文化，導致PC業務的成本太高；而制造業本身不是一個高舉高打的行業。制造業說難聽點兒，是一個毛巾擰水的行業，成本要一滴一滴地擰出來，而這些都是我們所擅長的?！绷鴤髦菊J為，IBM做PC，相當于穿著西裝炸油條，本來炸油條的利潤就低，還要花高價去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。而聯想集團是穿著工作服炸油條，成本低。利潤一樣，誰能控制成本，誰就能贏利。

2006年10月份，聯想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標志。2008年奧運會前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標志。以此為標志，柳傳志認為聯想的國際化比預期要好?！霸谖覀儾①廔BMPC業務以前，聯想集團大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬臺。并購以后呢？全年銷售額應該差不多達到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬臺。所以，中國的制造企業應該看到，雖然中國市場是非常豐厚的，但國際市場的發展空間更大?！?/p>

贊助奧運：國際化就是打響品牌

Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個問題急需解決。當時聯想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個總部（分別位于中國和美國），同時保證CEO是國際人士，并請IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯想的情況。這都保證了當時Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。事實上聯想在2005年5月到2006年初實施雙軌制，聯想品牌和IBM各自為政，聯想沒有急于推廣自己的品牌。真正讓聯想成為國際知名企業的一個重要原因實際上是贊助奧運會這個決策。

2004年3月26日，聯想作為第一家中國企業與國際奧委會簽署合作協議，成為國際奧委會的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。柳傳志是這樣評價這次合作的：“收購后的18個月，在國外市場使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過渡到自己的品牌，而在這個過程中2008年奧運會將舉辦，這給了聯想一次品牌國際化的很好的時機?！?005年6月，聯想打印機在多家國際知名品牌的參與下，又憑借過硬的產品品質和優秀的產品性能，一舉中標國際奧委會指定電視轉播公司NBC采購大單，為NBC轉播2006年都靈冬奧會服務，承擔現場和后臺打印任務。2006年2月都靈冬奧會開幕，聯想以零故障的優異表現，成功支持都靈冬奧會，得到國際奧委會的高度評價。2007年4月北京奧組委和國際奧委會聯合宣布聯想集團成為北京2008奧運會火炬接力全球合作伙伴。同時，由聯想設計的北京奧運會火炬“祥云”方案，歷經北京奧組委三輪遴選，在全球388個競標方案中脫穎而出。聯想成為奧林匹克運動歷史上第一家源自中國的奧運會火炬接力合作伙伴。聯想是否能夠成為下一個三星，我們難以預測，因為實際上兩家企業并不具有很大的可比性。但是有一點我們可以肯定：聯想在經歷幾次承擔奧運會的現場和后臺打印任務后，不僅使消費者對聯想品牌更熟悉、質量更肯定，也使聯想更具有國際影響力，這也使聯想進一步實施國際化戰略更有信心。

企業的國際化最重要的人才的國際化

在對IBM的收購中，柳傳志有自己的顧慮：“聯想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。習慣了做CEO的楊元慶是否習慣做主席使我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優點，做事情的感覺非常好，但人比較固執，他能否和新CEO進行很好的配合？”聯想在收購了IBM后的確面臨著一個問題：如何面對IBM的企業文化和人員。后來在處理這個顧慮時，聯想在收購后的第一時間確定由IBM個人系統集團的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯想新的CEO，最大程度的穩定了隊伍。而在沃德卸任之后，聯想聘請原戴爾高級副總裁阿梅里奧為聯想總裁兼首席執行官。后來，柳傳志談到了當初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因為聯想剛剛收購了IBM的全球個人電腦業務，成為一個世界性企業，中國人一來就擔任CEO可能會不適應，所以由阿里梅奧來擔任，當那些業務技巧學到手以后，最終還是要由中國人自己來擔任這個職務的，阿里梅奧只是一個過渡?！绷鴤髦驹诮邮堋吨袊芸凡稍L時說道：“讓楊元慶先當董事長，接受國際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購之時就布置好的一個很大的彎。并購之前我們就提出，并購后，一是要把業務做上去，二是中國人最后要擔任CEO。這個想法當時沒有對外講，但最高層心里都是明白的。”在其他的職位的任命中，聯想也希望更多IBM的更多的人進入。因此柳傳志談到“在并購IBM PC的時候，我們確定要用五年左右的時間實現管理人才的國際化，所以沒有直接用楊元慶做CEO?！?/p>

金融危機爆發后，聯想也受到了巨大的影響，從中我們可以發現人才國際化的重要性：關鍵時候必須要有自己人。柳傳志就認為“假如金融危機不來的話，我覺得聯想也會遇到麻煩，因為背后還有比較大的管理問題，其中最大的問題就是企業的短期行為。股份制企業完全市場化后，企業董事會中沒有什么大的股東，完全由獨立董事擔任，他們盡忠盡職地看住企業的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會去想企業的發展戰略；而職業經理人也不一定會以主人的身份來治理企業，這就很有問題?！笔聦嵣希鹑谖C只是導火索，實質卻是管理問題，聯想并購 IBM PC 業務后，兩任的總裁都是外籍職業經理人，這些職業經理人的優點是專業，而且敬業，但缺點在于他們更在乎企業當前的業績，而忽視企業長遠的發展。這種局限性在聯想的發展上體現得非常明顯，聯想并購 IBM PC 業務后，面臨著消費類客戶快速增長的局面，急需盡快改善業務結構，由 IBM 的過去完全關注商業客戶向更多關注消費類客戶轉變，這就需要在兩個方面進行投資，一是針對消費類客戶開發產品，二是建設支持消費類客戶的 ERP 系統，投入的資金需要 5 億到8 億美元。但由于投入之后，利潤會減少，職業經理人的成績在當時就不容易顯現出來，因而拒絕這方面的投資，從而為聯想后來的虧損埋下了伏筆。在企業國際化過程中，如何在利用國際職業經理人的經營才能和防范其短視行為間尋求一個平衡，是我國企業需要認真對待的一個問題。

一絲隱憂：后柳傳志時代聯想怎么辦？

天下無不散的宴席，2011年11月2日下午，聯想集團宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長，調整自2011年11月3日起生效。外界對柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因為這個并不是他聯想征程當中的第一次交棒。柳傳志先是在2000年的時候離任聯想CEO，而后又在2004年聯想收購IBM個人電腦業務后，離任董事長，把公司交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機和公司內部問題，聯想集團的全球個人電腦市場占有率下滑，11個季度以來首次虧損，虧損金額超過9000萬美元。在包括日本、印度等國在內的亞太地區業務增長緩慢。業績的下降引發了資本市場的擔憂。里昂證券的研究報告預計，聯想2008-2009財年將虧損2.35億美元，將聯想集團的評級保持為“售出”。2009年2月5日，柳傳志回歸聯想集團，重新出任董事局主席。柳傳志是聯想集團的精神領袖，縱觀聯想的發展和國際化歷程，可以明顯看出作為企業精神領袖的柳傳志在其中的絕對重要的作用。尤其在他復出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩定住了聯想的頹勢，聯想才就此度過又一次難關。不必諱言，這次穩定局勢實際上主要仍然是依靠國內市場的恢復，也就是說聯想的國際化實際上是暫時停滯了。日后，聯想離開了這位長袖善舞、睿智的長者，它的國際化也就更讓人增添一絲憂慮了。

參考文獻

[1]元軼著：《柳傳志談管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向聯想學戰略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林軍著：《柳傳志管理日記》，中信出版社2008年版。

第四篇：蒙牛奶國際化戰略

蒙牛奶始終堅持國際化發展戰略

作為中國乳業首屈一指的“巨頭”，蒙牛奶的調整步伐一直在持續加大，國際化的方向始終如一。蒙牛奶把握行業整合及國際化發展機遇多項戰略合作，全面展開承接2012 年的內部架構調整，逐步完善細節，推動各部門的協同效應。

蒙牛奶與愛氏晨曦訂立戰略合作協議

2012年6月15日上午，蒙牛奶與歐洲乳業巨頭Arla Foods在丹麥首都哥本哈根簽署了戰略合作協議。

雙方訂立了戰略合作協議，建立起長期戰略合作關系，Arla Foods成為蒙牛奶第二大戰略股東，參與到本集團的實際運營中。與Arla Foods合作的標準化牧場同步在建設中，涵蓋了從牧草到牛奶初加工的環節，將領先、科學、智能、環保的先進國際化養殖理念與蒙牛奶的自建牧場管理融合，建成奶源管理示范牧場。

蒙牛奶總裁孫伊萍在接受記者采訪時表示，“丹麥愛氏晨曦這家乳企有140年的歷史，它也經歷了從快速發展，到穩定發展的歷程，它同樣經歷了消費者對食品安全非常敏感的時期。這個百年企業在發展歷程中積累了很多寶貴經驗，無論是在前端的牧場管理，還是中端的工廠加工，以及在后端的終端銷售環節。所以，通過與他們的合作，蒙牛奶不僅能夠學習到如何去管理好前端奶源，同時也為我們建立整個乳品供應體系的管理系統提供的經驗支持。”

蒙牛奶和愛氏晨曦的合作是一個廣義的合作，通過合作，蒙牛奶引進了愛氏晨曦一條具有一百年乳品生產經驗的生產線，借鑒了愛氏晨曦在養殖、牧場管理、研發、質量管理、生產工藝等方面擁有的領先優勢，使蒙牛奶質量管理和產品品質達到國際水平。

目前，中糧是蒙牛奶的第一大股東，愛氏晨曦是蒙牛奶的第二大股東，而蒙牛奶原本是一家民營企業，此前與中糧的合作加入了國有企業的管理要素，而與愛氏晨曦、達能，以及AsureQuality的合作又融入了國際化的元素，現在的蒙牛奶是一個多樣化的整體，這有利于為蒙牛奶今后的發展打下一個堅實的基礎。

早在2006年，蒙牛奶便與愛氏晨曦合作創立了專注于奶粉的品牌歐世蒙牛奶。歐世蒙牛奶是蒙牛奶控股的集產品開發、生產制造、銷售的一體化奶粉企業;主要面對城鎮0~3歲孩子的媽媽群體，定位以進口奶源和益智配方，打造專業的嬰幼兒奶粉品牌;因為有與愛氏晨曦的合資背景，歐世蒙牛奶生產工廠完全按照歐洲標準建設，生產設備和管理都由丹麥專家全程管控;同時歐世蒙牛奶為蒙牛奶奶粉全線發展提供了豐富的操作經驗和管理人才培養。

在歐世蒙牛奶生產總監萊福·霍曼看來：“蒙牛奶奶粉起步晚、底子薄、是蒙牛奶奶粉發展的短板；同時面臨著外資品牌的打壓，如何在競爭中生存和發展，是蒙牛奶奶粉面臨的最大挑戰?！倍朔瑢ρ攀坷氖召弿浹a了蒙牛奶在奶粉方面的短板，也是蒙牛奶牛在奶粉市場上打出的一記重拳?！叭绾我龑M者理性選擇國產品牌的奶粉，如何引導行業對奶粉產品質量管控和產品追溯，是蒙牛奶奶粉未來的發展方向;同時，歐世蒙牛奶下一步產品開發將滿足不同消費水平的消費者對奶粉的需求，同時將開展‘全程可追溯’奶粉的消費者體驗活動，將消費者對奶粉消費更加透明?！?/p>

在布局全國奶源的同時，蒙牛奶還全面提升奶源質量。關于奶源質量管控，孫伊萍提出了“對標國際，系統提升奶源質量”的口號，蒙牛奶引入了愛氏晨曦Arla Gaarden管理體系。

該體系匯聚了130多年乳品生產經驗，是一種嚴格的品質保障體系。主要從牛奶成分、食品安全、動物福利、保護環境四個方面對奶源質量進行管理。要求牛奶成分自然、口感度新鮮；保證蒙牛奶中無外加物質，用良好的衛生來抵制疾病擴散;為奶牛提供良好、健康的生存環境；為尊重自然而生產的環境友好產品，以此全面提升奶源質量。

蒙牛奶在發展上不會全面鋪開，而是將更加聚焦。目前，蒙牛奶的產品系列包括常溫液態奶、低溫液態奶、冰淇淋、奶粉、奶酪在內的五大品類。此前蒙牛奶的發展更重視產品多方位開發，但未來將會聚焦到幾個重點品類上。蒙牛奶聚焦后能夠更加清楚在哪些地方發力，如何在市場上獲勝，因為聚焦后想法就比較清晰了，而且蒙牛奶還可以有效地把資源投放到需要投放的地方，但聚焦并不意味著會做更少的事情，而是要將主要精力放在創新上。

蒙牛奶國際化的合作和策略的目的是支持蒙牛奶的業務增長，尤其是蒙牛奶國內業務增長。蒙牛奶希望通過國際合作實現借鑒、學習和引進系統的管理經驗和先進的行業技術的目的。蒙牛奶國際合作的重點集中在三個方面：一是借鑒國際乳企的發展模式，為蒙牛奶快速建立更系統化的整個乳品供應鏈管理模式提供經驗支持;二是通過技術交流、研發合作，用技術保障質量體系的完善和產品創新;三是學習如何在本土公司的基礎上，快速與國際企業接軌，為蒙牛奶未來增長奠定基礎。

蒙牛奶與AsureQuality簽署合作框架協議

2013年4月10日，蒙牛奶與國際知名的食品質量安全認證機構新西蘭國有企業AsureQuality有限公司，協同中糧集團以及新西蘭普華永道會計師事務所在京簽署合作框架協議，共同探索成立食品質量安全第三方獨立認證機構。

根據協議，該獨立認證機構成立后將首先著眼于乳業有關的食品質量安全和牧場保障項目，第一個項目將針對國內乳業備受關注的牧場，致力于提高牧場的食品質量安全保障體系。

此次協議的簽署，是在中國和新西蘭兩國政府的支持和見證下進行的。此次合作將幫助蒙牛奶在國內率先把具有國際先進水平的食品質量安全認證覆蓋到乳品行業的全產業鏈，包括上游的牧場，進一步提升蒙牛奶對食品質量安全的掌控，有力推動中國乳業與國際標準的全面接軌。

據了解，AsureQuality是由新西蘭政府全資擁有的南半球最大食品質量安全認證企業，也是國際上認可度最高的食品質量安全認證機構之一。其專業的團隊采用高新技術分析，為全球40多家知名企業在供應鏈條上提供食品質量安全認證，最大程度地檢驗企業產品與服務的安全，滿足世界各地消費者對于食品質量安全的需求。

蒙牛奶的愿景是要做質量最好、最專業、最專注的乳品企業，為國人提供放心優質的牛奶產品。蒙牛奶方面指出，“AsureQuality擁有世界領先的食品質量安全認證系統，用以檢驗貫穿從牧場到生產加工再到銷售終端的所有環節標準，我們之間的合作將把世界級的食品質量安全模式、農業系統和技術引入中國，共同服務于國內的乳品消費者。”

AsureQuality對此次合作同樣充滿期待：“獨立機構可以用國際領先的科學方法對企業進行全方位的食品質量安全認證，從而為消費者提供食品質量安全保護，希望我們的合作為蒙牛奶率先獲得通行世界的食品質量安全證書，進一步促進中國乳業發展。”

此次合作是蒙牛奶自去年引入歐洲第一大乳企愛氏晨曦（Arla Foods）后，在國際合作方面的又一戰略舉措。分析人士指出，這一認證機構的成立，是蒙牛奶在中丹乳品技術合作中心的“執行”系統之外，增加了獨立的“監管”系統，為其在牧場管理、研發、生產、檢測等全產業鏈環節全面對標國際上了“雙保險”。

蒙牛奶與達能設立合資控股公司

2006年12月18日晚蒙牛奶與達能第一次簽約儀式上，時任蒙牛奶總裁楊文俊用這樣一句話：“遠嫁中國的法國奶牛可不要想家啊”，來表達他對此次合作的期待。根據當時的協議，內蒙古蒙牛奶、北京蒙牛奶和馬鞍山蒙牛奶分別與達能中國簽訂合資合同，專事在中國生產、銷售、分銷保鮮乳制品，但這次結合卻在2007年火速瓦解。

至今未有人能詳細說明雙方“分手”的原因。在2007年底發布的關于此事的聯合聲明中，只有語焉不詳的表述，稱交易終止是因為“在一些方面外部合作條件尚不成熟”以及“進一步投資所需的先決條件在協議規定的時間內并未達成”。

時隔6年后，蒙牛奶與達能再次走到了一起，各取所需。

達能方面，與蒙牛奶分手后，自己一直沒能將酸奶業務搞起來。達能在華北、華東的市場出現了嚴重萎縮，甚至還在去年關閉了上海的工廠。有數據顯示，目前達能的市場主要偏向于華南，占有率不到2%，與此形成鮮明對照的是，光明占20%，蒙牛奶占19%。因此，想要在中國市場站穩腳跟，達能必須借助蒙牛奶的渠道，才能快速開拓酸奶市場。

而孫伊萍領導下的新蒙牛奶，正處于轉型階段，其企業文化、乳業戰略、對外尋找合作的出發點以及市場地位都發生了變化?！皩τ诿膳Ｄ虂碚f，看重的是達能的技術、研發以及產品創新，可以幫助蒙牛奶升級轉型?！睂O伊萍認為。顯然，與愛氏晨曦以及達能這種國際巨頭合作，蒙牛奶能夠實現國際化，提升國際知名度以及盈利能力。

由國內市場看，蒙牛奶與達能合并后，市場份額將達到21%，這一合作直指長期深耕酸奶市場并占據老大地位的光明乳業。目前達能酸奶在華南市場做得不錯，而蒙牛奶在這個市場偏弱，未來蒙牛奶可以把達能在華南的既有資源整合進去，這有助于分散經營風險，而且蒙牛奶將形成高中低產品架構，從而提高盈利能力。

如無意外，通過和達能的合作，蒙牛奶的酸奶業務有很大可能成為其下一個增長點，改善目前蒙牛奶常溫奶一股獨大的現狀，實現對伊利的追趕。

2013年8月9日，蒙牛奶布公告稱，與達能簽訂合資經營合同，設立合資控股公司，此合資公司成立后將作為蒙牛奶和達能在境內收購、投資、經營低溫產品業務的唯一平臺，共同建立低溫酸奶產品組合。

根據合資合同主要條件，合資控股公司設立后，將是一家根據中國法律和相關法規設立的中外合資經營有限公司，業務范圍是在境內生產、推廣、營銷及銷售需要冷藏保存的低溫酸奶、低溫酸奶飲品和可勺型乳品甜點。合資控股公司的業務范圍不包含奶酪或奶酪制品，而酸奶亦僅限于指牛乳制酸奶。

其中，蒙牛奶將在本集團的低溫產品業務重組后注入蒙牛奶低溫產品業務的若干資產負債，而達能將在重組及達能現金出資后注入其境內的低溫產品業務的若干資產負債。

交割時，蒙牛奶和達能將分別擁有合資控股公司注冊資本總額的80%和20%。除了記入合資控股公司注冊資本的金額外，達能的出資額應按資本公積記入合資控股公司賬簿。

在具體的董事會組成中，合資控股公司董事會由六名董事組成，蒙牛奶委派四名，達能委派兩名。董事會設董事長一名，由蒙牛奶委派；副董事長一名，由達能委派。

利潤分配上，將由蒙牛奶按照《合資經營合同》的規定，在各財務結束后三個月之內，以合資控股公司該財務的利潤作為紅利，按蒙牛奶和達能各自在合資控股公司注冊資本中所占比例分配給蒙牛奶和達能。

根據合同，合資控股公司的期限從有關政府機關簽發合資控股公司營業執照之日起，為期三十年，但合資雙方可協商并取得審批機關批準后延長合資期限。

蒙牛奶稱，設立的合資項目擬作為蒙牛奶和達能在境內收購、投資、經營低溫產品業務的唯一平臺，從而共同建立起種類豐富的低溫酸奶產品組合。

蒙牛奶四度發力整合重構業務重心

幾個月前，蒙牛奶斥資百億“迎娶”雅士利。近期，寧高寧、孫伊萍、牛根生三人造訪雅士利。孫伊萍告訴雅士利員工，蒙牛奶一直想做一個“專業的公司”，奶粉是其希望突破的領域。從去年開始，蒙牛奶制訂了新的“五年計劃”，打算在此期間無論是盈利能力還是銷售額都能夠整體翻一番。這是蒙牛奶去年以來第四次整合，孫伊萍上臺后加快整合步伐，試圖打造“全產業鏈”，對于曾以“生猛”聞名的蒙牛奶來說，中糧入主后有了脫胎換骨的變化，并購整合成為蒙牛奶的一大關鍵詞。

2011年底,中糧下決心重塑蒙牛奶。2012年年初，中糧高層發聲，企業發展一定要以產品質量為首要因素，然后才是規模、盈利等。2012年4月，孫伊萍出任總裁一職，正式掌控蒙牛奶。孫伊萍迅速提出“新蒙牛奶”的新概念，并制定新的“五年計劃”，帶著再造蒙牛奶的使命，她開始采取大手筆整合蒙牛奶，開始貫徹中糧全產業鏈的理念，推動改變蒙牛奶過去重市場營銷、輕奶源建設的發展策略，開始抓奶源建設、質量管控、重新設計產品形象。

2012年6月15日，蒙牛奶與歐洲乳業巨頭Arla Foods(中文名“愛氏晨曦”)簽署戰略合作協議，Arla Foods以22億港元入股蒙牛奶，持股約5.9%，成為蒙牛奶第二大戰略股東，參與蒙牛奶的實際運營。

奶源作為乳企的命脈，蒙牛奶加速相關投入。2013年5月8日，蒙牛奶增持中國最大的奶牛養殖企業現代牧業的股份，從原有的1%增至28%，成為現代牧業最大單一股東。另一方面專門成立了富源牧業公司，加大自建牧場力度，引進丹麥牧場管理體系，按國際標準對牧場進行設計和管理。幾天之后，蒙牛奶與法國達能再續前緣，組建新的合資公司，達能預計總投資26億元，新公司將合并達能中國和蒙牛奶的酸奶業務。

6月18日，蒙牛奶以110億港元收購雅士利75.3%的股權，完成了中國乳業最大規模的并購。雖然雅士利董秘吳曉南此前表示，與蒙牛奶的并購交易始于今年三月份，“在香港恰好蒙牛奶方面與我們住同一家酒店”。但蒙牛奶集團副總裁白瑛在接受經濟觀察報采訪時坦陳，去年蒙牛奶布局奶粉戰略后，已經對所有國內奶粉企業做過一遍調查，雅士利在各個方面最能滿足戰略布局，包括出售意愿、時間、價格、經營理念互相吻合。

蒙牛奶去年以來的四次發力，延續了中糧一貫構建全產業鏈的風格，但不難看出，蒙牛奶的多項交易正是看中了對方的品牌價值，引入洋品牌“換血統”，并購雅士利，皆是重塑形象的需要。寧高寧稱，中糧集團在乳業是“無意之中就越進越深”，中糧希望把蒙牛奶變成“真正的國際化的一流企業”。

經歷一系列并購后，蒙牛奶當務之急的難題無疑是，如何將這些優質資源有效整合。白瑛表示，“從我們的戰略合作來看，資本有進有出，形成良性循環，愛氏晨曦、達能都有較大投入，說明對蒙牛奶未來有信心?！?/p>

中糧作為大型國企，在產品質量管控、長遠戰略方面較為成熟，全產業鏈的布局正是蒙牛奶所欠缺的。白瑛表示，“蒙牛奶的戰略布局不是以規模化為目的，而是基于企業的發展

戰略，深度加強企業橫向與縱向的全面發展。蒙牛奶在發展上不會全面鋪開，而是將更加聚焦。”

5月20日，蒙牛奶與達能簽訂合作協議，達能在中國的酸奶業務與蒙牛奶的酸奶業務進行合并，雙方共同組建合資公司，將負責蒙牛奶和達能旗下所有的酸奶業務，包括達能的碧悠在內。宋亮表示，合作的基礎是能夠在利益分配問題上達成一致，達能的技術和品牌融入蒙牛奶的生產體系中，蒙牛奶應主攻重點單品。

奶粉也是蒙牛奶未來重點打造的業務之一。自2013年5月開始，蒙牛奶加快了對產品線的調整與布局。7月19日，中糧、蒙牛奶高層親自到雅士利派“定心丸”，孫伊萍稱，雅士利為蒙牛奶未來“唯一的奶粉品牌”，后者將在品牌、資源、技術上提供最大的支持，蒙牛奶會“百分百開放”給雅士利。

對于雅士利的未來管理，白瑛表示，蒙牛奶將雅士利作為嬰兒奶粉業務獨立運營平臺，并維持現在的運營狀況。蒙牛奶將通過董事會進行管理，保留雅士利獨立運營的現狀。

據雅士利一位負責人稱，蒙牛奶對雅士利的收購只是資本上的運作，雅士利此前的各投資項目都在繼續進行，嬰幼兒系列依舊完全由新西蘭進口，接下來并不會改變奶源。該人士透露，“蒙牛奶前往雅士利開了一個內部會議，看重雅士利對奶粉業務的熟悉和整體的把控。雅士利從出貨量來說，與去年同期相比都有上升?！?/p>

蒙牛奶雖然2006年便與Arla Foods合作生產奶粉歐世蒙牛奶，但市場占有率不到1%。為了盡快彌補產業鏈，并購無疑是最快的途徑。預計并購后蒙牛奶奶粉業務將達總收入的10%，并有望進入奶粉第一梯隊。

除了中下游產業鏈的完善，孫伊萍提出“深耕奶源”，增持現代牧業股份，并著手加速建設大牧場。蒙牛奶提出目標，2015年實現100%原奶由規模牧場提供，并計劃今年內籌建8至12個大型牧場。

雖然現代牧業成立之初便與蒙牛奶有著千絲萬縷的聯系，但據一位乳業資深人士透露，蒙牛奶與現代牧業管理層貌合神離，蒙牛奶增持現代牧業股份，后者的管理層并不知道，這個事情雙方存在一定的矛盾?，F代牧業目前除了給蒙牛奶供給奶源外，還生產自有產品，也正是基于此復雜的關系，蒙牛奶一邊增持股份，一邊自建牧場富源牧業。

據白瑛介紹，蒙牛奶一方面對奶站提供資金和技術支持，幫助其轉型為牧場小區；另一方面專門成立了富源牧業公司，2012年至今，富源牧業一期項目先后已有八座牧場開工建設，預計年底，八個牧場全部進牛，奶牛存欄達到3萬頭。

“蒙牛奶的發展有一個最大的指導原則，那就是我們不追求沒有質量的增長?！泵膳Ｄ谈笨偛冒诅J為，“2012年是蒙牛奶開始全面變革的一年，也是蒙牛奶夯實基礎的一年。我們相信，通過系統化的變革，蒙牛奶已經從內部強化了提升業績的綜合能力，在今年甚至未來獲得市場的青睞。”

第五篇：TCL國際化戰略

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李東生對TCL國際化有一個基本要求，那就是“自有品牌不能低于50%”，因此，在TCL，有兩個海外事業部，一個負責自由品牌生產，出口，一個負責OEM加工出口，這在同行企業中是絕無僅有的。這樣的機構設臵，反映出TCL對自有品牌的重視。

中國企業國際化征程漫漫中國企業要想長治久安，要想在世界范圍內建立自己的話語權，走出國門走向世界，是別無選擇的選擇。目前，中國企業的國際化還處于剛剛啟動階段，未來還有很長的路要走，還有很多坎要過。

真正意義上的國際化企業，應該同時具備五個條件:第一，資源配臵實現全球化;第二，全球領先的產品品質;第三，世界級產品研發能力;第四，擁有大批國際化人才;第五，強大的品牌影響力。五個條件缺一不可。如果用這個標準來衡量中國企業的話，中國至今還沒有真正意義上的國際化企業。

放在國際大背景下看中國企業，目前，中國企業的問題主要表現在產品競爭力不足和品牌影響力太小兩個方面，當然，這不是說其他幾個方面沒有問題，是說產品力和品牌力的問題更突出，更急迫。

中國彩電在美國遭遇反傾銷，應當引起國人深刻反省:為什么在遭受歐盟反傾銷制裁長達10年之久之后，再次遭遇美國反傾銷制裁?僅僅是因為他們對中國企業，中國產品不公平嗎?我們該不該其反思一下自己的責任?我看該。剛剛走出國門的中國企業往往表現出強烈的急功近利心態，總幻想在盡可能短的時間內把市場做上去，在產品力與品牌形象力都不足的情況之下，使勁兒壓低自己的價格，用廉價博取進口國消費者認同，無異于飲鴆止渴之策。要知道，一旦消費者對中國產品產生質次價廉印象，再想改變就非常困難。

還有，媒體和消費者對國際化也有很多誤解，一些看似良好的愿望，其實是不現實的，甚至是有害的。比如，一旦一個企業的海外表現沒有公眾期望的那么好，媒體就會認為這個企業失敗了。國際市場的開發，尤其是發達國家市場的開發，一般都需要三至五年的開發周期，這期間，企業出現一定的虧損是正常的，這是學費，必須繳。當初日韓汽車進入美國市場也是一樣。其實，即使美國的企業，在開發中國市場之初，也往往要承受虧損的局面，柯達彩卷就是典型的例子。當然，現在柯達已經成功了。

對于中國企業進入發達國家代價太大的爭論，海爾老總張瑞敏有一句精辟的論述，他說:“中國企業進入美國代價很大，但是，如果不進入美國，代價會更大。”隨著全球經濟一體化的發展，中國企業再不能窩在家里不出來了，要走出去與世界級強手過招，難免前兩個回合失手，這很正常，只有多摔打幾次，才能身骨強健。

從大的方面來說，中國不能成長出一大批國際化企業，中國經濟就沒有資格稱強大。而中國企業要想成為真正意義上的國際化企業，美國這個最高的門檻是一定要邁過去的。否則，中國企業永遠都只是一個二流企業的角色。