第一篇：企業組織管控之公司治理理論 6

企業組織管控之公司治理理論

（六）公司治理結構概念最早出現在經濟學文獻中的時間是80年代中期，迄今為止，國內外文獻中關于什么是公司治理，并沒有統一的解釋，從不同角度給出的定義歸納起來，可以分成以下幾類：

（1）制度安排學說

斯坦福大學教授錢穎一在他的《中國的公司治理結構改革和融資改革》一文中也說：“在經濟學家看來，企業組織管控治理結構是一套制度安排，用于支配若干在企業中有重大利害關系的團體-投資者、經理人員、職工之間的關系，并從這種聯盟中實現經濟利益。公司治理結構包括：①如何配置和行使控制權；②如何評價和監督董事會、經理人員和員工；③如何設計和實施激勵機制。一般而言，良好的公司治理結構利用這些制度安排和互補性質，并選擇一種結構來降低代理人成本。近期的研究大多集中于投資者（外部人）如何監督約束經理（內部人）。

中國經濟學者胡汝銀在他的《中國需要公司管治革命》一文中認為，公司管治（即公司治理結構）是董事和高級經理人員為了股東、職員、顧客、供應商及提供間接融資的金融機構的利益而管理和控制公司的一種制度和方法。

（2）組織結構學說

中國著名經濟學家吳敬璉在他的《現代公司與企業改革》一文中指出：“所謂公司治理結構，是指由所有者、革委會和高級執行人員即高級經理人員3者組成的一種組織結構。在這種組織結構中，上述3者形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產交由公司董事會托管；公司董事會是公司的最高決策機構，擁有對高級經理人員的聘用、獎懲以及解雇權；高級經理人員受雇于董事會，組成董事會領導下的執行機構（這實際上是標準的狹義的公司治理結構定義）。中國大部分經濟學者都持此種觀點，例如陳清泰在他的《建立現代企業制度是國有企業改革的方向》一文中認為現代公司治理結構就是形成這樣的機制：所有者通過法定形式進入企業行使職能，通過企業內的權力機構、決策機構、監督機構和執行機構，保障所有者對企業的最終控制權，形成所有者、經營者和勞動者之間的激勵和制衡機制，建立科學的領導體制、決策程序和責任制度，使3者的權利得到保障、行為受到約束。且此種觀點與十五屆四中全會黨的文件完全一致：《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》中明確說明：公司法人治理結構是公司制的核心。要明確股東會、董事會、監督會和經理層的職責，形成各司其職、協調運轉，有效制衡的公司法人治理。所有者對企業擁有最終控制權。董事會要維護出資人權益，對股東會負責，董事會對公司的發展目標和重大經營活動作出決策，聘任經營者，并對經營者的業績進行考核和評價。發揮監事會對企業財務和董事、經營者行為的監督作用。

（3）控制決策學說

奧利弗。哈特在英國《經濟學雜志》上發表文章認為：“企業組織管控治理結構被看作一個決策機制，而這些決策在初始合約中沒有明確地設定。更確切地說，治理結構分配公司

非人力資本的剩余控制權，即資產使用權如果在初始合約中沒有詳細設定的話，治理結構將決定其將如何使用。”

中國經濟學家張維迎在他的《企業理論與中國企業改革》一文中認為：有效的公司治理結構在于剩余索取權與剩余控制權應當盡可能地對應，既擁有剩余索取權和承擔風險的人應當擁有控制權；或者反之，擁有控制權風險的人承擔風險。

企業組織管控的公司治理結構有多種定義，多種內涵，前文從不同角度給出了治理結構的不同表述。吸取西方公司治理理論的成果，結合我國實踐，概括起來說，公司治理結構是建立在出資者所有權與法人財產權分離的基礎上，企業內外部的股東會、董事會、監事會及經理層及其它利益相關者之間的權利制衡機制、激勵約束機制及市場機制的一種制度安排。具體來說，公司治理結構既是一種經濟關系、契約關系，又是一種權利的制衡機制。

2西方兩種治理模式分析：股東治理模式與利益相關者（或人力資本治理模式）治理模式

公司治理模式是用以處理不同利益集團即股東、債權人、管理人、員工和社區之間的利益格局關系，實現一定經濟目標的制度安排。關于公司治理模式爭論，在西方經久不衰，其核心就是“傳統的”、“股東治理模式”和“新興的”、“利益相關者治理模式”或者目標利益優先的問題。

按照股東治理模式，作為股東代理人-總經理（或董事會），必須以股東價值最大化作為企業經營的唯一目標和行為準則；而利益相關者理論認為，現代公司不僅歸股東所有，其他利益相關者實際上也為公司進行了投資（如員工進行了人力資本投資）。在考慮了相關者的利益以后，企業就形成了一個不可分割的整體。企業的經營目標就應該是企業整體價值最大化的多重經濟目標和社會目標，而不應該只是簡單化地以鳳東利益至上的單一目標。

經營目標之爭，其實質就是股東還是利益相關者是企業的所有者，即在企業的治理結構中誰擁有企業的最終決策權，誰承擔企業經營不善的損失與風險。這也就是企業理論上所討論的誰擁有企業，誰是企業經營的剩余控制和剩余索取的問題。

現代企業理論認為，企業是由一系列的不完備的契約組成的（anincompletecontract）。由于信息的不對稱，未來風險與收益的不確定性，要使所有企業成員都得到固定的合同收入是不可能的。這就是剩余索取權（residualclaim）的由來。同樣，因為進入企業契約的不完備，未來世界的不確定性，當實際狀態出現時，必須有人決定如何填補契約中存在的“漏洞”，這就是剩余控制權（residualControl）。誰擁有剩余索取權、剩余控制權，誰就是企業的所有者，企業的目標就應該為其制定。

投入資本的股東，本身就具有這種特性，貨幣資本具有普遍性、穩定性和任意可分割性，因而具有承擔風險的能力。而相比之下利益相關者（以人力資本所有者為代表），有一些學者從知識經濟理論出發，認為依據人力資本正在成為財富創造核心動力的推理以及現實中人力資本作用和待遇不斷提高的種種現象來證明人力資本重要性和人力資本所有者擁有企業所有權的理由。用人力資本與其所有者的不可分離性向資本雇傭勞動提出質疑。

中國企業發展規劃院認為進入企業的各種要素：人力資本所有者與非人力資本所有者在理論上具有平等權利獲取和行使剩余控制權，但現實是人力資本所有者的先天特征：人的健康、體力、經驗、生產知識、技能和其他精神存量的所有權只能不可分地屬于其載體，這個載體必須是人，而且必須是活生生的個人。即人力資本與其所有者不可分離性導致人力資本所有者不具備承擔企業經營最終風險義務的能力。經濟學基本原理早已證明：天下沒有免費的午餐，沒有無義務的權利，權利與義務的對稱性表明人力資本所有者無法擁有剩余索取權和剩余控制權。理由如下：

首先，人力資本不具有抵押功能。人力資本與非人力資本一個很大的不同在于人力資本與其所有者的不可分離性。人力資本所有者將其人力資本投入到一個特定的行業或企業之后，其所作的承諾可信賴性遠比不上非人力資本所有者（股東）所作的承諾。因為非人力資本具有天生的抵押功能，而人力資本所有者在企業經營失敗時，人力資本所有者除有自身人力資本外別無他長，受現實法律制約，無法對人力資本所有者-活生生的個人，進行拍賣、轉換、變現或抵押，也就喪失了承擔企業經營風險的能力。

其次，人力資本專用性決定了其價值難以判斷。為特定交易或合約服務而投入的資產具有專用性。人力資本的專用性特征是指工作中有些人才具有某種專門技術、工作技巧或擁有某些特定的信息。人力資本專用性使得人力資本不能象非人力資本那樣可以在靜態下用貨幣加以度量，其價值隨時、空的變化，對不同人或企業來說不是唯一的，甚至大相徑庭。由于其價值最難以度量及受人才市場不完善的制約，很難顯示真實的人力資本價格。因此，價值量的不穩定也阻礙了人力資本所有者承擔企業風險的能力。

以上論述表明，非人力資本所有者-股東，是企業的所有者，而人力資本所有者，只能作為雇員。我們認為，企業是非人力資本所有者-股東的企業，股東擁有剩余收益權和剩余控制權，承擔經營的不確定性風險。而人力資本所有者一般情況下不承擔經營的邊際風險，收入也比較固定。因此，企業的經營目標就應該為非人力資本所有者-股東制定，就應該維護股東的利益。

誠然，股東利益至上會帶來非人力資本所有者—員工的失業，供應商的中斷等利益相關者的利益損失。但這些完全可以依靠法規和社會保障體系的健全來解決，而不應該在企業這個層次來探討。

3實踐指導意義

研究西方公司治理結構和模式，是為了更好地探索我國國企公司化改造的過程。從復雜的治理理論與多變的治理模式中，我們可以看出，求得一劑藥方，置之四海而皆準是不可能的。

首先，公司治理結構是競爭的市場機制實現外部（或間接）的控制與“三會四權”（或其他治理形式）權力制衡與約束實現內部（或直接）的有機整體。從現有文獻上看，國內大部分學者的研究側重于內部組織機構如何設置，權力如何配置，激勵與約束如何安排，而把競爭的外部市場，（如產品市場、經理人員市場、平均利潤率形成等）看成是配套改革，在作者看來，公司治理結構是內外部治理機制的有機組合，缺一不可，不能把外部治理機制的完善看成是配套措施而放置公司治理結構整體改革之外。

第二，在學習、借鑒西方公司治理結構之時，不能盲目照搬照抄，前蘇聯與東歐在轉軌時完全套用西方的作法，出現的問題是明顯的，損失是慘重的。一種制度的變遷，并不是一蹴而就的，特別是非正式制度的變遷，其潛在的改革成本是巨大的。所以，中國在設計公司治理模式的時候，一定得考慮到中國的國情，那種完全西化的“拿來主義”或“拼裝組合”的思想是要不得的。

第三，中國公司治理結構需要多種多樣的模式，不能搞一刀切。這不僅因為中國是一個大國，各地區、各行業有很大差異，而且因為在中國的環境下進行企業改革沒有先例可循，必須進行大范圍的試驗（中國的改革實踐也證明了這一點）。即使在資本主義經濟中也能看得到，不同國家之間和一國內的企業組織都非常不同，例如英美主要是股東治理模式，德日主要是利益相關者治理模式，且一國在不同時期，治理結構上也有變化。中國企業改革最危險的政策可能是推進一種特定的范式（由法律規定的、或領導人肯定的），并且是強制的。

最后，我國國企公司化改革，中國企業發展規劃院主張采用股東治理模式為好。一則股東治理模式以股東利益最大化為最高準則，以提高企業運營效率為手段，不應該在企業這一個層次上過多地考慮相關者（集團）的利益。其次，制度經濟學派認為股東治理模式產權清晰，易于決斷，交易成本較低，代理收益遠大于代理成本（相對于利益相關者治理模式而言）。最后這本身也符合我國的分配制度改革原則：效率優先，兼顧公平，即企業這一層次講效率，國民收入二次分配講公平。以上信息來源于：中國企業發展規劃院http:///

第二篇：房地產組織管控

課程名稱：房地產組織管控模式與組織結構設計

課程特色：

1)國內知名房地產咨詢經驗講師主講

2)該課程重點在管控模式和組織結構的設計方法

3)該課程內容的主要特色在授權與內部接口邊界的界定

課程目標：

把握房地產管控模式與組織結構設計的類型、特點以及選擇方式，幫助建立、調整和設計適合于組織特點及項目管理特點的管控模式與組織結構

課程對象：

組織管理人員特別是中高層管理人員

課程時間：6課時/12課時

課程提綱：

1．房地產管控模式的核心內容與應用

1.1什么是管控模式?

1.2管控體系的核心內容

1.3管控方法及應用

1.4集團/區域公司/子公司/分公司的主要管控模式分析

1.5案例分析一:某知名房地產公司的的管控模式(總部/子公司/項目公司)

2．房地產管控模式與組織的設計方法

2.1管控模式與組織的設計的依據與原則

2.2管控模式與組織的設計步驟和方法

2.3管控模式與組織設計的文件

3．房地產組織內部管控權限與邊界

3.1組織管控模式對應的授權體系設計

3.2授權的原則與風險控制

3.3組織內部接口的邊界設計

3.4案例分析二:某知名房地產公司的組織結構與職能設計

3.5案例分析三:某知名房地產公司的總部/區域公司/項目公司的內部接口邊界設計

4．管控模式與相關的管理體系支持

4.1管控模式與流程管理體系

4.2管控模式與績效管理體系

4.3管控模式與其它體系的融合4.4案例分析四:某知名房地產公司管控模式、流程管理與績效管理的融合5．房地產管控模式與組織設計的常見問題分析

5.1如何衡量管控模式與組織設計的效果

5.2管控模式與組織設計常見的問題

5.3管控模式設計的主要障礙與解決方法

5.4管控模式與組織設計的關鍵成功因素

第三篇：揚塵治理管控方案

***項目 揚 塵 治 理 管 控 方 案

二零一八年元月

揚塵治理管控方案

為深入貫徹落實關于持續打好大氣污染防治的決策部署，切實強化揚塵污染防治工作。進一步加強本市空氣質量持續改善，確保全年空氣質量目標任務的完成，防止由于建筑施工造成的作業污染和擾民，保障建筑工地附近公民和施工人員的身體健康，必須做好建筑施工現場的環境保護工作。所以結合本項目的實際情況，制定本揚塵治理管控方案。

一、工程目標

施工全過程嚴格落實“六個百分之百”揚塵防治措施，全面實行施工工地揚塵污染防治監督員、網格員、管理員現場“三員”管理。

二、組織建立

本項目工程由商丘市睢陽區大棚戶區改造西部安置區指揮部實施，監理單位監督，施工單位工作的管理網絡，負責施工現場揚塵污染控制的策劃、組織、落實、并從財力、物力、人力上實施戰略布置，將本工程的施工揚塵控制融入到整個管理中。

三、施工現場防塵治理措施

1、主要道路及場地硬化：

1）施工現場主要道路必須進行硬化處理，土層夯實后，面層材料可用混凝、瀝青或細石；

2）材料存放區、大模板存放區等場地必須平整夯實，面層材料可用混凝土或細石；

3）現場排水暢通，保證施工現場無積水；

4）施工現場道路及進出口周邊一百米以內的道路不得有泥土和建筑垃圾。

2、灑水降塵：

1）外架拆除、平整場地、土方開挖、土方回填、清運建筑垃圾時，應當邊施工邊適當灑水，防止產生揚塵污染；

2）遇有四級以上風的天氣不得進行土方運輸、土方開挖、土方回填等作業及其他可能產生揚塵污染的施工作業。

3）為防止施工揚塵，施工現場應每天根據現場情況及時進行清掃灑水（雨雪天及地表結冰的天氣除外）；在土方施工、干燥天氣、風力四級以上的天氣條件下，應適當增加灑水次數；

4）施工現場設置易產生揚塵的施工機械時，必須配備降塵防塵裝置。

5）每天對現場施工道路進行清掃、灑水降塵，每天不少于兩次。

3、垃圾堆放、運輸：

1）施工現場設置垃圾站應為密閉式，施工垃圾、生活垃圾應分類存放，運輸消納應符合相關規定；

2）建筑物內的施工垃圾清運必須采用密閉式專用垃圾道或密閉式容器吊運，嚴禁凌空拋撒，安全網內的垃圾應及時清理；

3）施工垃圾清運時應提前適量灑水，并按規定及時清運消納。4）運輸各種材料、垃圾等有遮蓋和防護措施，防止泥漿等隨車帶出場外，影響市容環境衛生。

5）施工期間，從建筑上層將具有粉塵逸散形物料、渣土或廢棄物

運送至地面或下一樓層時，應采用密閉方式運輸，不得凌空拋撒。集中處理集中清運，垃圾裝入平斗并用密目網覆蓋后，吊運到指定地點，垃圾傾倒時要適當灑水濕潤。

5）垃圾清運時應在傾倒地點部位提前灑水，避免轉運過程中產生揚塵。

6）全面規劃、合理布局、統籌安排建設用地，按照“安全、環保、合理、適用”的原則規劃現場棄渣及垃圾場地。

4、材料、土方覆蓋：

1）非施工作業面的裸露地面、長期存放或超過一天以上的臨時存放的土堆應采用防塵網進行覆蓋，或采取綠化、固化措施； 2）水泥、粉煤灰、灰土、砂石等易產生揚塵的細顆粒建筑材料應密閉存放或進行覆蓋，使用過程中應采取有效措施防止揚塵； 3）對于停止施工的施工工地，應當對其裸露土地采取覆蓋或者臨時綠化等有效防塵措施；

4）對于土方工程，開挖完畢的裸露地面應及時固化或覆蓋； 5）在施工現場設置砂漿攪拌機的，應當配備降塵防塵裝置。6）鋼筋分型號、規格、貨架式堆放，并排牌表明規格，成型鋼筋必須表明使用部分。

7）施工機具要做到擺放整齊，機身保持整潔，標語編號明顯，安全裝置靈敏有效，機棚內外干凈。

5、車輛清洗：

1）具有安裝條件且處于基坑土方施工階段的施工現場出入口，均

應安裝高效洗輪機，基坑土方施工階段結束后，施工單位可按要求設置沖洗車輛的設備和設置沉淀池。安裝使用高效洗輪機的，施工單位要確保100%使用；

2）在施工現場設置洗車池和沉淀池的，必須符合以下要求： a、施工現場施工車輛出入口應設置車輛沖洗設備，對車輛槽幫、車輪等易攜帶泥沙部位進行清洗，不得帶土上路；

b、洗車池旁必須設置沉淀池，沉淀后的污水應排入市政污水管道。3）建設單位（或委托施工單位）應當到市政管理行政部門辦理渣土消納許可證，并按照規定的時間、路線和要求，消納建筑垃圾、渣土。施工現場必須使用有資質的運輸單位和符合要求的運輸車輛承擔現場土方、建筑垃圾等的運輸任務，采取措施防止車輛運輸遺撒。4）對出入現場的各種車輛進行限速（行駛速度不超過15公里/小時），防止車速過快產生揚塵。

6、運輸圍擋：

1）施工現場應實行封閉式管理，施工圍擋堅固、嚴密，表面應平整和清潔，高度不得低于2.5m；現場圍擋及大門每半年清洗或粉飾見新一次；施工圍擋使用材料、構造連接要達到安全技術要求，確保結構牢固可靠；

2）圍擋材質應使用專用金屬定型材料或砌塊砌筑；

3）外腳手架架體必須用密目安全網（顏色為綠色）沿外架內側進行封閉，安全網之間必須連接牢固，封閉嚴密，并與架體固定。密目安全網要定期清理，保持干凈、整齊、清潔。防止施工中物料、建筑

垃圾和渣土等外溢或遺撒，避免粉塵、廢棄物和雜物飄散，及時對工地門前及圍擋附近進行清掃，保持干凈整潔。

7、施工階段：

1）在確保施工安全的前提下，對于自然放坡的邊坡工程可酌情進行覆蓋；

2）土方施工作業面（鉆孔、打樁、土方開挖、土方回填等）可暫不覆蓋，但應采取適度灑水等降塵措施，當天施工完畢后應按要求進行覆蓋；

3）正在使用或正在裝卸的建筑材料或建筑垃圾可暫不覆蓋，可酌情采取降塵措施。

4）施工工人操作地點和周圍必須清潔、整齊、做到干活腳下清，活完場地凈。

5）臨時食堂和開水房使用汽化油做燃料，避免煙塵污染。6）施工現場臨時設施的廢水，通過沉淀等措施，使污水凈化后排入市政污水管道。

7）鋼筋加工時，產生的鐵銹、鐵屑等要設置專門的垃圾箱或垃圾池。外運時應裝入密封袋子或箱子里。

8）木工在加工模板時，電鋸應設置防塵保護罩，并設置木屑收集袋，拆模后應集中清理模板，將清潔下來的水泥集中處理。9）砌塊設置堆放專區，用完一批打掃干凈后再進下一批，殘留的磚屑粉末集中處理。

10）對于施工中產生的鋸末、細沙等細小的物品，應使其保持濕

潤狀態，防止隨風飛揚。

11）施工現場的零散材料和垃圾，要及時將不可利用廢棄物清運到安檢部指定地點。

12）項目部根據現場設置廢棄物放置場地與設施并配備現場保潔人員，保潔措施。

13）實施現場廢棄物的分類管理，合理處置各類廢棄物，盡量回收利用減少外運廢物量。

14）施工現場嚴禁隨意拋扔垃圾等廢棄物，盡量回收利用減少外運廢棄物量。

15）辦公室、生活區做到天天打掃，保持整潔衛生，做到窗明地凈，材料物品排放整齊。

16）結構周邊的臨邊防護必須用密目網設置，底部設置防空隙的踢腳板，防止垃圾從樓層外圍散落而產生揚塵。

17）清理腳手架垃圾時，禁止拋翻和拍打竹笆底，必須先進行灑水。

18）施工現場禁止焚燒垃圾廢料。

四、施工環保及減少揚塵措施

1、貫徹落實政府《城市揚塵污染防治管理暫行規定》，鞏固城市環境綜合整治成果，加強建設工地規范化、標準化管理，進一步提升公司形象和建筑業形象，加強建設工地環境管理，嚴格控制施工揚塵。

2、外部環境

1）打圍作業，封閉式施工，落實“凈化、綠化、亮化”創建措施，做到內部標準化，外部景觀化，露土采用安全網遮蓋或種植草坪。

2）墻屋頂做美化裝飾，外墻面采用安全網遮蓋或種植草坪。3）進出口地坪必須進行混凝土硬化處理，設專人清理，在每個施工車輛出入口，設置噴水洗車處，嚴禁攜帶揚塵及泥土出場。

3、內部環境

1）主要通道硬化處理，場地必須平整，夯實施工道路。2）材料堆碼整齊，易揚塵材料以彩條布覆蓋。3）施工區內無亂搭亂建，干凈整齊。

4、治理揚塵措施 1）嚴禁燃燒廢物

2）嚴禁高空拋撒垃圾，防止塵土飛揚，清掃必須濕法作業。3）車輛、機械出工地必須除泥除塵，嚴禁將泥土、灰塵帶出工地。

4）運輸土方等材料須封蓋嚴密，嚴禁撒漏。

5）管道土方堆放集中，存放時間過長要覆蓋，短時存放采取灑水降塵，設專人負責。

6）當五級以上刮風天氣，停止施工。

五、揚塵應急預案啟動與實施

當遇六級以上大風天氣時，現場啟動防塵應急預案。

1、項目經理組織施工隊安全負責人對現場高處作業及大風天氣危險工種責令停工。

2、生產經理組織現場衛生負責人對現場清理工作責令停工，對現場防塵設施進行檢查，如發現破損立即組織人員進行恢復，并及時灑水降塵。

3、勞務負責人負責組織施工隊食堂管理員對食堂衛生及封閉垃圾池進行檢查，如發現異常立即組織人員清理恢復。

4、材料保管負責組織施工隊庫管員對水泥及易飛揚材料的覆蓋進行檢查，如有覆蓋未到位材料立即進行覆蓋，直至全部覆蓋到位。

5、安全員負責將現場所有攪拌工作停止，并與電氣工長同巡視現場臨電有無異常，如發現問題立即改正到位。

第四篇：企業管控模式

一、理論回顧

企業集團管控模式

管控是管理控制的簡稱，是企業內部控制的一種。內部控制是指一個企業為了確保經營方針的貫徹執行，保護資產的安全完整，保證信息資料的正確可靠，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在企業內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續和措施的總稱。國外的學者，如安東尼，對管理控制給出了如下的界定：管理者為了實現其目標，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程。他將管理控制分為三個層次，包括戰略計劃、管理控制和操作控制。三者相互聯系，按照前后連貫的邏輯順序開展。戰略計劃是設置企業的長期目標而進行一系列科學的評價與分析。操作控制是確保組織內各項即時任務的實現，并將長期發展目標轉化為組織各個層面具體的、可執行的而短期目標。國內的學者，如陳志軍，給出了如下的集團管控定義：企業集團為了實現其目標，以信息溝通為基礎，權變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實施業績考核激勵下屬單位，以促使其實現集團意圖。國外關于集團管控的研究歸納起來主要包括：企業集團的成因、母合優勢、集團總部角色與定位等領域。通過應用委托代理理論、相互依存理論、集分權理論、協調和激勵理論等，研究成果主要集中在以下幾個方面：集團管控系統的組成、性質和績效的關系。從核心資源的角度來剖析集團面臨的管控問題，并提出相應的解決方案；動態研究集團管控的進化機制等。國內關于集團管控的研究主要集中于管控模式的分類、管控模式的選擇和管控系 統的構成等方面。

目前在理論界和實務界對管控模式的分類有多種觀點，主要有如下一些研究成果：在《企業集團母子公司管理模式和管理控制初探》中，將母子公司之間的管控模式分為：集權管理、分權管理、統分結合，這三種管理模式從人事、財務、業績、權限、信息等五個方面落實到母公司對子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理體系。在《大型企業集團管控模式比較與總部權力配置》中，母子公司之間的管控模式被劃分為三種類型：財務管控模式、戰略管控模式、運營管控模式。還有一些研究文章中提出了資本控制型、戰略控制型、人事控制型和文化導向型等分類，或者是資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型等管控模式。

雖然有各種不同的名稱，但從分類的基本依據來看,都是從集團與下屬單位之間的集權和分權程度來界定的。集團公司總部是通過職能管理部門對下屬單位進行管控，在哪些職能領域進行多大程度的集權管理確定了不同的管控模式劃分的大類。但是，每個職能管理領域的管理活動對下滲透的程度是一個連續可變的過程，從宏觀的報表時管理到微觀的業務活動各環節的監控，中間可以有很多種細分的形態。所以，在劃分管控模式時，既不能太過籠統，也不可能過于詳盡。既不能把企業在實際管理活動中的所有情形進行窮舉，又不能界限模糊到失去了指導意義。所以，對于大型企業集團，按照集團公司與下屬單位集分權程度的不同，集團公司介入下屬單位經營管理活動的深度不同，目前比較主流的劃分方法是分為三類：財務管控型、戰略管控 型和運營管控型。

1、財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。

2、戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。

三種管控模式分類示意圖

3、運營管理型是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。大部分房地產開發 公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。

這三種模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。三種管控模式各有優缺點，現實中，企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。同時企業的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

各管控模式的影響因素

二、恒大集團的的管控模式

1、企業發展歷程

恒大集團是是一家以民生住宅產業為主，集商業、酒店、體育及文化產業為一體的特大型企業集團。恒大總資產2745.9億元，員工 4萬多人，在廣州、北京、上海、天津、重慶、深圳、合肥、濟南、沈陽、長沙、南昌、南京、太原、鄭州、成都、海口、哈爾濱、武漢、石家莊、長春、蘭州、南寧、福州、貴陽、呼和浩特、西安、昆明、烏魯木齊、銀川、西寧、大連、桂林等4個直轄市、29個省會及重要城市設立分公司（地區公司），在全國140個主要城市擁有大型項目262個，連續三年土地儲備全國第一、在建面積全國第一、銷售面積全國第一、銷售額穩居全國三甲。2012年，公司銷售923億元，向國家納稅135億元，創造就業崗位42萬個。2014年，恒大的銷售額是1315億元。恒大在創立之初即確立企業文化。恒大宗旨：質量樹品牌、誠信立偉業；恒大精神：艱苦創業、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取；恒大作風：精心策劃、狠抓落實、辦事高效。恒大文化的傳承與弘揚，推動著企業高速發展。2020年，恒大矢志成為世界上行業內“規模最大、隊伍最優、管理最好、文化最深、品牌最響”的 “五個之最”國際頂級企業。恒大集團擁有中國特級資質的建筑工程公司、甲級資質的建筑設計研究院和工程監理公司、一級資質的房地產開發公司和物業管理公司。

第一個“三年計劃”【1997-1999】艱苦創業 高速發展 公司成立之初，正值亞洲金融風暴，恒大集團逆市出擊，搶占先機，采取“短、平、快”的策略，首個項目金碧花園以“環境配套先行”的開發理念，創造了廣州晝夜排隊購房、日進億元的銷售奇跡。其后，恒大經過三年艱苦奮斗，于1999年從當時廣州的1600多家房地產企業中脫穎而出，首度躋身為廣州地產10強企業。第二個“三年計劃”【2000-2002】苦練內功 夯實基礎 經過三年多的高速發展，從2000年開始，恒大集團著力于有效整合資源，規范開發流程，狠抓管理促效益，支持未來發展。在廣東地區同時開發及儲備多個項目，陸續開發銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀花園等多個金碧系列樓盤。2000年，恒大排名躍升至廣州第6位。

第三個“三年計劃”【2003-2005】二次創業 拓展全國 經過前兩個階段的發展，恒大集團綜合實力顯著提高，發展潛力日益凸顯。2003年，恒大被評為廣東房地產企業競爭力第1名，從2004年開始，恒大提出“二次創業”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產業發展空間的經營戰略。2004年，恒大首度躋身中國房地產10強企業，并在廣州同步開發銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤，在開發經驗、品牌美譽度以及規模實力等方面，初步具備了全國拓展的條件。

第四個“三年計劃”【2006-2008】邁向國際 跨越發展 恒大已戰略性地進入廣州、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等20多個主要城市，擁有50多個項目，規模與品牌取得實質性的跨越。恒大一流的管理團隊和成功的發展模式，也取得了令人矚目的超常規發展，吸引了國際資本巨頭青睞。期間恒大累計在國際資本市場募集資金10多億美元，成為中國房地產企業邁向國際的標桿。

第五個“三年計劃”【2009-2011】穩健經營 再攀高峰 恒大已戰略性地進入廣州、上海、天津、重慶、深圳等全國120個主要城市，擁有項目200多個，規模與品牌進一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港聯交所成功上市。上市當日，公司股票收盤價較發行價溢價34.28%，創下705億港元總市值的紀錄，成為起于內地、在港市值最大的內地房企。

2010年，公司先后成功發債27.5億美元，創造了中國房地產企業全球發債的最大規模紀錄，全年實現銷售金額504億元。

2011年，公司總資產達1790億元，銷售額804億元，銷售面積、在建面積、進入城市數量等核心指標均位列全國第一，品牌價值突破210億元。

第六個“三年計劃”【2012-2014】深化管理 穩定增長 2012年，恒大步入穩定增長期，全面實施向管理要效益方針，制定各項核心指標（銷售額、主營業務收入、核心利潤）年均增長30%的計劃目標，并通過拓展商業、酒店產業，探討體育、文化產業，加強隊伍建設和企業文化建設，進一步提升恒大品牌，確保公司實現可持續穩健發展。

截止2013年底，恒大總資產達3481.5億元，銷售額1004億元，營業收入、在建面積、竣工面積、項目布局、現金余額等八項核心指標位居第一。2013年，恒大實施大戰略，與世界第一名校哈佛、中國第一名校清華達成戰略合作；進入快消業，成立恒大礦泉水集團，推出高端礦泉水產品 “恒大冰泉”；2014年，恒大糧油、乳業集團 成立揭牌，恒大糧油集團全國訂貨會創行業紀錄。

第七個“三年計劃”【2015-2017】夯實基礎 多元發展 2015年，恒大將進入以“夯實基礎、多元發展”為主題的第七個“三年計劃”。在“夯實基礎”方面，恒大要繼續夯實民生住宅產業這個基礎；在“多元發展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及體育等構成的多元化產業布局。

恒大實施多元發展戰略，致力于打造民生住宅及各項重要民生工程，致力于打造地標性城市綜合體、最頂級健康產業綜合體和最生態、最環保、最美麗的文化旅游勝地海花島等多個世界級拳頭產品，構筑國際產業集群，打造具國際競爭力的世界頂級企業，躋身世界500強。

2、恒大集團戰略

第一階段【規模取勝】戰略階段

1997年，恒大基于行業競爭、目標市場、消費者負擔能力、資金狀況等因素的客觀分析，確立了“小面積、低價格”的早期發展模式，采取快速銷售、加快資金周轉，快速實現企業規模壯大的發展戰略。1997年，恒大只在廣州開發1個項目；而至2004年，公司開始同時開發十多個項目，公司的員工人數由1997年不足20人上升至2004年超過2000人。憑借初創階段的持續努力，公司逐步躋身廣州房地產十強企業、廣東省房地產企業競爭力第1名、中國房地產十強企業及中國房地產品牌價值十強企業。

第二階段【規模+品牌】戰略過渡階段 2004年開始，中國房地產市場漸趨成熟、競爭日益激烈，恒大轉變原有發展戰略，開始進入“規模＋品牌”的戰略過渡階段，確保企業持續發展。在規模方面，公司跨越廣東，將地理版圖擴充至其它戰略性城市，使房地產開發面積從幾十萬平方米大幅增加至幾百萬平方米，在此過程中，公司在同時管理遍布全國多個項目方面取得了寶貴的經驗及能力。在品牌建設上，公司對所開發項目全部實施精品戰略，并開始實施全國標準化運營模式。

第三階段【規模+品牌】標準化運營戰略階段

自2007年起，恒大繼續專注實施“規模＋品牌”戰略，進一步完善標準化運營模式，逐漸形成了極具競爭力的七大企業核心優勢，并在深入拓展中國二三線城市的過程中實現迅速拓展。經過多年實踐及調整，恒大標準化運營模式行之有效，助推恒大實現持續跨越式發展。2013年，恒大開始實施未來八年在世界上行業內實現“五個之最”藍圖，提出要用八年時間再造6個恒大的宏偉目標。在大戰略目標的指引下，恒大在2013年底實現銷售超千億的飛躍，成為多產業為一體的特大型企業集團。

第四階段【多元+規模+品牌】戰略階段

2014年8月，恒大進入第四個戰略階段，在繼續實施“規模+品牌”戰略的同時，首次正式提出多元發展戰略，明確了進入世界500強的宏偉目標。以夯實房地產業為基礎，恒大在體育、文化、快消等領域取得了舉世矚目的成績，并在2014年9月正式成立恒大糧油、乳業集團。目前，恒大集團已成為集民生住宅、文化旅游、快消及體育為一體的企業集團。

3、集團管控模式

按照前述的管控的三種分類即：財務管控模式、戰略管控模式、運營管控模式的特點和恒大的緊密型集團化控制特征，恒大屬于運營控制型。公司的集權程度比較高，重大事項均有集團進行統一管理。這是恒大繼續健康發展的保證。這種模式有利于降低成本、確保精品戰略的有效實施和不走彎路。恒大的組織架構是一種高度集權化的戰略模式，恒大的總部組織龐大，下設許多職能部門垂直對地方公司進行歸口管理。從下圖的股權結構在可以看出，在整個集團中許家印擁有絕對控制權。在總部-地方兩極構架中，總部負責決策各項業務，地方公司執行。恒大的重要決策集中總部，地方負責執行，有人事變動需層層上報總部。

從集團的人員分不可以看出，恒大集團的員工總部的人數相當可觀，其具有大總部的特征，這也是其集權化的保證，決策的高度集中必須保證總部的人員的充足，以支撐起決策的科學性。

恒大集團的地區人數和總部人數比

恒大在全國設立28個分公司，監管62個城市。恒大的總部以監管、配套設計為主，負責標準的管理和落實。

在人、財、物上體現了恒大的高度集中化。恒大的各下屬公司總經理助理及以上干部的入職、任免、工資、獎懲及解聘等需報公司的董事會及分管領導的審批后執行，總經理須報董事局主席審批后執行；中層干部及一般員工的入職等由下屬公司辦理。財務由集團統一管理，統一執行財務制度，對報表實行須經集團財務中心審核后報出，資金由集團統一計劃管理，各公司每月上報下月的資金使用計劃，資金在每個月初由領導審批后下發，財務必須嚴格按照資金計劃支付。計劃內大宗材料和300萬以下的計劃外材料采購，由恒大集團的下屬材料設備公司自行采購和招標；300萬以上的計劃外采購由集團的招標采購中心組織采購。

三、恒大集團的管控模式的思考

企業選擇一種管控模式有眾多的原因，有些是理性的因素，有些是在企業發展過程中積累的所謂非理性部分。這些共同形成了企業的發展模式，在了解恒大集團的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的動機對于了解、認識企業，學習其管理經，提高企業治理水平有著很好的作用。下面將結合前面的理論和企業管控模式的動因對恒大集團的管控模式進行分析。

管控模式影響分析

恒大的管控模式的優點：

恒大在發展的初期以“短、平、快”為主的開發基調，在廣州以金碧花園為起點的多個金碧系列產品，為金碧系列主線打下基礎。后期以上市為目的的擴大全國的布局，以快速營銷的高周轉模式分配快速復制多渠道的融資推進項目的快速復制。其各階段的戰略成功的原因有不同階段的不同戰略，前面對于各階段的戰略有過分析，大規模的土地儲備，通過運用“招拍掛、股權收購、戰略合作，多樣的拿地。多元化的融資渠道，標準化的運作和集權化的管理，這些都是其成功的因素。這些體現了在不同的階段其戰略導向的管控模式必須是高度集團的運營型管理的模式，這樣才能快速的擴張，迅速的發展。

恒大的管控模式存在的問題：

對于集權化的管理模式，在眾多管理理論上有分析，其缺點就是不易發揮下屬企業的積極性，有可能出現管的過嚴的危險，導致企業缺乏彈性，影響企業的活力。恒大的管理方式，存在如下的問題：（1）企業目前的績效管理存在責權利的不對等，重結果、輕過程。績效管理的導向需要強化。

（2）高度集中決策權導致企業在地方化經營中存在不足，影響其品牌在地方的發展和競爭。

（3）長期大規模發展，高土地儲備容量，導致公司治理的結構復雜，人員冗雜，企業的戰略轉化難度較大。（4）作為參謀職能的總部職能部門的權利過大，會干預地方公司的管理，影響管理的效率。

（5）公司的管控缺乏體系，各分公司之間的聯系有待加強。

恒大的管控模式未來方向：

為了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的運營型管控體系需向戰略型的管控體系過度，最終定位于財務型的管控體系，這是符合恒大發展的實際。通過適當的分散其權利，讓渡給地方公司，整合目前的大而廣的公司體量，確定些戰略性的產業，可以通過非關鍵性進行專業化的外包，較少總部的人員，提高其服務化水平，讓總部成為利潤中心，分公司是成本中心的財務型管控體系，這是其在國際化舞臺上發展的重要基礎。

第五篇：家具企業成本管理——之物料管控

家具企業成本管理——之物料管控

家具企業

物料管理是指物料的計劃、跟蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與控制，以及廢料的預防與處理

工作。

加強與完善物料管理，可以使物料的供應緊密地配合生產需要，提高生產效率，可以更好的降低成本，增強產品的市場竟爭力；并減少材料的積壓，有效地利用資金。

家具制造業的物料管理工作，通常存在以下不足：

·缺少嚴密的物料計劃

·對于物料的使用缺少有效管制

·輔助材料的定額工作不完善

·物料的供應不及時

·各類材料的使用監控不到位

·呆料、邊角料、廢料的處理不及時

·超料的追究與處罰管理不健全

因此，家具制造的物料管理重點是“計劃、定額、跟蹤、控制”。

物控組織的建立

1、物控組織的架構

家具的制造業的物控組織由發下主管人員組成：

控經理（主管）、物料計劃員、物料跟蹤員、物料定額及管理員、木材場主任、材料倉主任等。

2、物控部職能

（1）制定物料計劃

（2）制定物料定額指標

（3）物料供應工作的跟蹤

（4）物料使用過程的監控

（5）倉庫管理

（6）物料分析與績效評估

（7）向財務部門提供有關成本資料

3、各崗位工作職責

(一)物控經理（主管）

（1）建立物控體系的物控運作程序

（2）組織制定物料計劃并監督實施

（3）組織進行物料定額的測試、分析、標準審核

（4）負責物料請購的復核，存量控制及物料跟催

（5）物料使用過程的監督及指導，違規及浪費現象的處理

（6）物料異常情況的處理及上報

（7）采購、倉庫、車間的工作協調

（8）組織建立各訂單日常用料臺帳

（9）組織進行盤點工作

（10）余料、呆料、廢料、遺留舊貨及零部件的處置

（11）本部門日常工作管理

（二）物料計劃員

（1）根據生產計劃制定物料計劃

（2）存量控制及物料狀況分析

（3）物料的請購

（三）物料跟蹤員

（1）物料進度的跟催

（2）物料使用的監控

（3）物料品質分析與進料異常的協調、報告

(四)物料定額及管理員

（1）制定原材料、輔助材料的物料定額標準

（2）負責材料消耗的測試工作

（3）材料定額執行情況監控及超料處理

（五）木材場主任

（1）組織進行木材的來料收貨、檢尺、搬運工作

（2）組織進行木材的蒸煮與烘干工作

（3）鍋爐與烘干窯管理

（4）木材的分類、堆放、建檔與發料管理

（5）木材場“5S”工作

（六）材料倉主任

（1）負責材料倉庫（板材倉、油漆倉、五金配件倉、包裝材料倉）的管理工作及所屬部門日常事務

（2）材料的進出、存儲工作管理

（3）材料建帳及盤點工作管理

（4）根椐物控部要求進行物料控制

（5）倉庫整體規劃及“5S”工作

物料管理的基本內容

1、物料計劃

（一）訂單物料計劃

物控部在接到生產部制定的生產計劃之后，開始著手制定訂單物料計劃，計劃包括以下內容：

（1）木材：應根據產品的要求和零部件的規格，確定所需木材的種類、規格、數量。其中數量為產品的凈材積除以木材的利用率。根據產品不同、木材等級不同其利用率也不同，一般在35%－60%之間，進口木材利用率也較高。制定木材計劃，應把鋸路、刨削量，邊角料、正常損耗等因素計算在內。

（2）板材：在作板材用料計劃時，要考慮板材的規格，并畫出開料圖。屬于夾板類的，要考慮木紋方

向。

（3）木皮：作為木皮計劃應注意，明確用何種長度的木皮，如何切料可使余料最短；對于不同的部位，應選用不同的木皮（包括品種與等級）

（4）油漆：根據實際測試，算出每平方米的用漆量，做出油漆計劃。

（5）膠水、輔料：根據定額測試指標計算。

（6)五金配件：按實際需要量計算，給予一的損耗。

（7）包裝材料：按實際需要量計算，封箱膠、珍珠棉等可給予一的損耗，外箱一般按實際個數計算。

（二）常用物料計劃

（1）木材：木材的采購周期長，價格隨季節變化同，木材烘干需要一定時間，因此，要求對木材作出

、月度需求計劃，以便有一定的儲備。

（2）油漆、板材批量采購的價格較低，所以一般會按月或按批進貨。

（3）膠水、輔料；亦可根據定額測試得出每月的大體用量，作出月用量計劃。

（三）耗用材料計劃

如砂布、皮帶、機油、鋸片等材料及刀具，應通過定額測試做也月計劃，并加以控制。

各類計劃的制定與審批，應遵照程序進行，計劃員擬定、部門經理（主管）復核、廠長（總經理）審

批。計劃的更改亦照批執行。

物料計劃是物料采購的依據，收貨的依據，發料的依據。

物料計劃制定之后，便可結合庫存情況，做出申購計劃，審批后交采購部實施采購。

2、物料跟蹤

申購計劃交采購部門之后，能否按時按量采購回廠，仍然不得而知，因此，必須加強物控部門的物料

跟蹤工作。

(1)物料跟蹤的意義；a、減少采購部門的疏忽；b使物料的到位更有保證；c對不能到位的情況及時得

知,以做好應變。

(2)跟蹤的步驟；物料跟蹤應依據采購周期進行。

a、在采購周期一半的時候，進行一次到位時間的確認。

b、在預定到貨期前三天，進行一次到位時間再確認。

c、在預定到貨期的前一天，確認第二天到貨的具體時間。

(3)不能按時到位物料的解決辦法

a、考慮同種物料的分批次到位

b、考慮不同物料按順序到位

c、采用替代品

d、更改生產計劃

(4)跟蹤手段

物料跟蹤常見手段是“表格法”，即設計跟蹤表格，完整體現；申購物料的規格、數量、要求到貨期、實際到貨記錄、欠數、原因等，對于未能按時到位的及時采取措施。

(5)物料跟蹤的具體要求

a、常規跟蹤由物控員負責

b、特別跟蹤由物控主管(經理)負責

c、物料異常情況要及時反映給生產部門

d、物料到位后(尤其是超期到位的物料)要及時通知生產部門領料

e、對于需返修、重新采購的物料，同樣依有關程序進行跟蹤

3、物料定額

物料定額是物料使用的數量控制標準，是物料計劃與發放的依據，沒有“標準，”、“控制”就無章可循，也就達不到物控的目的。

物料定額標準是這樣建立的；(一)分析材料用量(月用量或日用量)與產品量(產值或件數)的關系，通過對整體耗用的分析，得出耗用量與產量(或產品)的關系；(2)在物料實際使用中，對單件(或若干件同種產品)

進行實際測試，是建立定額標準的基礎工作。

(一)測試工作程序

（1）測試計劃的制定。

（2）測試人員的組織與培訓工作。

（3）測試工作的實施、資料的收集。

（4）數據的分析、整理工作、擬定“定額標準”初稿。

（5）初稿的的復核及驗證工作。

（6）“定額標準”的修訂。

（7）修訂后“定額標準”(草案)的試行。

（8）“定額標準”的確定及按程序審批。

(二)定額測試的有關項目

（1）木材的利用率。

（2）板材余料的控制指標。

（3）木皮利用率。

（4）單位面積、油漆用量及成本。

（5）單位面積膠水用量。

（6）砂帶、砂紙的單位用量。

（7）輔助材料的單位用量。

（8）包裝材料的單位用量。

（9）五金、配件的允許損耗。

（10）刀具的單位產值控制額。

（11）電動工具的報廢壽命指標。

（12）勞保用品定額。

（13）廢品率控制標準。

4、物料控制

物料控制，是依據物料計劃對物料的申購、收貨、發料及使用的監督、管理過程。

(1)申購

物料的申購，依據物料計劃及庫存情況而定，應本著為生產提供及時充足的物料的同時，降低物料存量、減少資金積壓。認真區分訂單訂購、定期訂購、定量訂購、并且哪些是批量采購可以降低價格的，哪些是存在季節差價的，那些是采購周期較長的。要求的到貨時間應為生產留有余地，一般以提前一、二天

為宜。

在批準權限上，一千元以下的申購單可由物控經理批準；一萬元以下的申購單可由廠長批準；一萬元

以上的申購單可由主管副總(或總經理)批準。

(2)收貨

物料采購回來后，由倉庫和品質部來料檢驗員一同收貨。收貨應認真對照申購單，按所要求的品質，數量進行收貨，對于專用的零配件與材料一般不允許超計劃收貨，特殊情況應請示廠長。收貨時在規定的收貨區進行，不得將已收、待檢、退貨等各類混淆。收貨要認真登記入賬，填寫有關單據。收貨后，要填

寫“到貨看板”，通知生產部門領料。

(3)存儲

家具廠所用的材料種類繁多，存儲時應當注意：

A、按類別設立幾個倉庫；板材倉、木皮倉、玻璃倉、五金配件倉、包裝材料倉、油漆倉等，各倉庫

應盡量設在經常使用該材料車間的附近。

B、物料的堆放應采用立體化，五金配件應用同種規格的木箱存放。

C、物料應標識清楚，懸掛《標識卡》，明確標明；存置、最低庫存數量、領用記錄等。

D、要防止物料在存儲過程中損壞。

(4)發料

A、物料應嚴格按照物料計劃發放，做到“沒有計劃的不發，超料而未按程序補單的不發，非本部門用的不發”。

B、對于木材、木皮等材料，發放時嚴禁挑選，一定要根據用途，按既定等級發放。

對于可利用的木材邊角料、余料以及廢零部件要根據情況分利用。

C、勞保用品、生產輔料、低值、易耗品等應以舊換新。

D、發料應做到堅持原則、方便生產，必要時可以先行發料，而后補單或追究責任（需由部門經理或

主管批準）。

E、應根據生產實際，確定發料時間及安排加班。

(5)退料

A、退料包括以下內容；規格不符的物料、生產剩余物料、不良物料、呆料及報廢品。

B、退料需車間開單，品質部鑒定，生產部審批。

C、倉庫按照所退材料的性質不同，分別處理。

(6)監控

物控部物控員，應對材料的使用過程進行監控，包括：使用是否合理，是否一定要用貴重材料，利用

率是否達到要求等等。

倉庫管理與盤點

1、倉庫的人員配置

倉庫的人員配置一般有：

(1)主管(主任)；負責倉庫的全面管理工作。

(2)記賬(倉管)員；負責材料進出倉的登記、開單、建帳等。

(3)發料(倉管)員：材料的收、發及填寫存貨卡。

(4)雜工:材料的搬運、裝卸工作。

2、倉庫主要工作程序

3、盤點

盤點是對所有的原材料、輔助材料、在制品、半成品、成品以及固定資產的全面清查。目的在于掌握公司資產狀況，便于宏觀決策。盤點分為小盤點與大盤點，小盤點一般每月一次，大盤點往往半年一次。

盤點工作由公司盤點小組負責，盤點小組由公司高層管理人員及財務、物控部門人員組成。分為初盤、復盤和抽盤。初盤由各部門自行安徘人員，復盤由盤點小組擬定人員(每小組應有一名原初盤人員在內)，抽盤是由財務、物控及各部門主進行抽查。

進行盤點應擬定盤點計劃，召開小組會議，進行盤點培訓及印刷表格與發文。

公司應針對盤點計劃，召開小組會議，進行盤點人員應認真履行職責，盤點結束后要進行工作總結。

常用物料的管理

1、木材

(1)木材的檢驗、收發與存儲

木材的檢驗由品質部負責，按照國家統一標準執行，木材的收貨由木材場指定人員(二人以上)負責，首先對照申購單查看材種、規格是否與之一致，屬計劃外采購的，要有公司總經理簽字，方可組織收貨。

根據材種不同，可采用檢尺或過磅兩種方法。

收貨時，應首先對木材進行品質檢驗，確定等級如何扣減等問題，答成一致之后，進行數量的丈量。

應在收貨的同進，安排其存儲工作，不可亂丟，要安排合適的位置擺放，并且擺放整齊，防止變形。如是干料，應考慮防雨、防潮工作，如是濕料，應考慮便于風干和日曬。

(2)木材管理的注意事項

木材管理應注意以下問題

(a).木材場要按照“5S”的標準進行清理、整頓，注意做到材料分類、規格分類、等級分類。

(b).要建立木材標識卡、木材庫存看板，建立木材帳等。

(c).認真作好來料、領料、進窯、出窯的登記工作。

(d).建立規范的木材濕料區、干料區、存料區、收料區。

(e).根據生產需要制定木材的烘干計劃。

(f).嚴格按計劃進行發料。

(g).及時處理爛板、余料。

(h).設定木材最低儲備，并根據生產計劃、進行規格監控。

(i).木材倉庫與生產車間隔離，但須保證車間領料進出的方便與暢通。

2、板材、木皮

板材、木皮應根據計劃單和開料圖進行發料，除數量之外，應充分考慮其等級。對于本批訂單，無法避免的邊角料和長度較短的木皮，應回收進倉，在以后可以使用時及時處理。

板材的存放應先分種類，而后按規格依次擺放，常用的在前，不常用在后，木材應注意防止潮濕、變

質及損壞。

3、油漆

油漆倉應設在離開廠房及生活區較遠的地方，并按要求配備有關消防設施。油漆與溶劑的發放應不超過當日用量，下班后沒有用完的應交回倉庫統一管理。

4、五金配件

五金配件最好采用“五金包”的形式發放，便于進行控制（較大體積除外）。

5、刀具

刀具應統一由倉庫管理，車間除機器上的刀具外，不能存有其它任何備用刀具。常用刀具，倉庫應保證有2把以上好的庫存，不常用刀具，保證有1把以上好的庫存。應配有專職磨刀員磨刀，確保磨刀及時。

應建立刀具借用簿，車間領用刀具時作專項登記。

對于因磨損等原因不能繼續使用的刀具，由車間填寫《刀具報廢申請》,品質部進行檢驗（必要時由機電部門配合）。最后由廠長審核確認。人為原因造成的將根據情節由廠部做出處理。