第一篇：商業(yè)管理公司運(yùn)作思路

商業(yè)管理公司的工作要點(diǎn)和運(yùn)作思路

一、商業(yè)管理有限公司的籌建工作計劃與要點(diǎn)

1、確立商業(yè)管理有限公司的管理架構(gòu)及部門職能設(shè)置（以下簡稱商業(yè)公司）在當(dāng)?shù)刈浴吧虡I(yè)運(yùn)營管理有限公司”（暫定，以下簡稱商業(yè)經(jīng)營公司），同地區(qū)的項目，按地區(qū)委托當(dāng)?shù)刈缘纳虡I(yè)運(yùn)營管理有限公司統(tǒng)一運(yùn)作。

要求：獨(dú)立法人的項目開發(fā)商與業(yè)主簽定銷售合同后，同時，業(yè)主（已銷售部分）或置業(yè)公司（自有保留部分）委托商業(yè)運(yùn)營管理有限公司簽定策劃、銷售、招商運(yùn)營管理合同，這點(diǎn)對銷售后的商鋪的統(tǒng)一運(yùn)營管理，經(jīng)營穩(wěn)定、實(shí)現(xiàn)商鋪增值，同時降低運(yùn)營風(fēng)險非常重要。

2、商業(yè)管理有限公司成立后，依據(jù)組織構(gòu)架按項目的進(jìn)度、工作量大小分批對外招聘或由調(diào)配相結(jié)合方式配置各部門人員。

A、經(jīng)營管理團(tuán)隊——負(fù)責(zé)招商總監(jiān)、項目招商經(jīng)理、企劃經(jīng)理等需第一批到位。

B、按置業(yè)公司的年度工作計劃及項目進(jìn)度，分工開展相關(guān)的商業(yè)運(yùn)作工作：項目市調(diào)、商業(yè)規(guī)劃定位、銷售宣傳、招商洽談等。

C、當(dāng)然在沒項目或項目前期可根據(jù)實(shí)際運(yùn)做情況，盡量精簡人員，主要工作重點(diǎn)為策劃、招商。或?qū)⒄猩滩邉澩獍?/p>

3、建立、健全公司的管理制度、業(yè)務(wù)拓展流程、運(yùn)營工作規(guī)范：

A、制定商業(yè)公司的行政人事制度、的財務(wù)、出差制度。

C、商業(yè)公司建章建制的工作重點(diǎn)是：參照同業(yè)規(guī)范、組織制定商業(yè)運(yùn)營、業(yè)務(wù)拓展及商場管理流程、規(guī)范如：項目市調(diào)、商業(yè)規(guī)劃、銷售宣傳、招商洽談等流程及商業(yè)運(yùn)營基礎(chǔ)制度要點(diǎn)。

4、確定商業(yè)公司的前期開辦費(fèi)及月固定費(fèi)用預(yù)算

A、前期開辦費(fèi)，主要用于公司注冊、場所租賃、辦公設(shè)備、桌椅的購買，如置業(yè)公司能調(diào)配，開辦費(fèi)直接減少：

B、人員工資及其他辦公費(fèi)用等固定支出：

——確立商業(yè)公司各部門的年度人員工資及其他辦公費(fèi)用等固定支出預(yù)算費(fèi)用： ——如果項目商業(yè)公司的按實(shí)際的體量階段性派駐或調(diào)配人員，減少固定人員費(fèi)用支出；暫不含項目物業(yè)管理部的人事費(fèi)用。

二、確立商業(yè)公司的贏利模式：

商業(yè)公司可按獨(dú)立核算及外包的模式運(yùn)作，每個項目也可獨(dú)立預(yù)算費(fèi)用。各項目前期的招商、策劃費(fèi)用（行政辦公雜費(fèi)、人事費(fèi)用）按預(yù)算由置業(yè)公司先墊付，后期從以下幾塊收入中列支。

A、商鋪銷售獎金：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：商鋪總抽2.0?3.0%，依據(jù)不同地域、地段、開發(fā)檔期、周期的樓盤會不一樣，沿街獨(dú)立店鋪、產(chǎn)權(quán)式店鋪的抽成也不一樣，可以調(diào)整。

——建議參照行情，依據(jù)商鋪的個案的具體銷售趨勢而定

B、項目策劃費(fèi)用：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：項目的策劃包括項目的銷售宣傳和商業(yè)招商運(yùn)營策劃，按項目計總額30-100萬元不等，目前行業(yè)的廣告費(fèi)投入樓盤總收的1?1.5%

——建議：將樓盤銷售廣告策劃創(chuàng)意和總設(shè)計部分工作外包給專業(yè)廣告公司，企劃部配合；商業(yè)經(jīng)營的招商廣告策劃、運(yùn)營管理廣告宣傳策劃的工作，由企劃部自己完成。

C、項目招商獎金：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：寶龍、冠亞廣場向業(yè)主收取一個月租金標(biāo)準(zhǔn)金額。國內(nèi)的行情是1-3個月租金的標(biāo)準(zhǔn)金額做為項目的招商傭金，內(nèi)部再二次分配給招商人員的傭金標(biāo)準(zhǔn)（純獎金部分）為按鋪位大小50-100平米的200-300元，100平米以上800-1000元，200平米以上大面積的次主力店、主力店的招商傭金另計。

——建議：參照行情，依據(jù)單個商業(yè)樓盤的商場項目體量及招商難度大小需投入的策劃及招商的人事費(fèi)用、廣告費(fèi)用等物力資源投入的具體情況而定。

——比如：假定某項目的招商獎金由置業(yè)公司審批確定為一個月租金做為項目總抽成招商獎金。商業(yè)管理有限公司留成80?85%（因為需要承擔(dān)項目的固定人事費(fèi)用），項目招商獎金15?20%部分作為項目招商團(tuán)隊的招商傭金，再按動線規(guī)劃、鋪位分割、業(yè)態(tài)業(yè)種的占比進(jìn)行二次分配；招商團(tuán)隊組成為招商組（招商人員個人抽成和招商經(jīng)理項目總抽成）、企劃組、后勤配合組三部分；各組及組間的崗位具體分配比例按另定。

D、運(yùn)營管理費(fèi)：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：運(yùn)營工作包括物業(yè)管理部分（安保、工程維護(hù)、保潔等）、現(xiàn)場營運(yùn)管理部分（現(xiàn)場管理、客服、美陳營業(yè)推廣等）等商業(yè)運(yùn)營管理費(fèi)：物業(yè)管理費(fèi)按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)每平方米收取2-6元/月，需政府物價主管部門審批，現(xiàn)場營運(yùn)管理費(fèi)部分按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)每平方米20-50元/月不等，具體數(shù)額依據(jù)項目需投入的管理資源的多寡而定。

——建議：參照行情，依據(jù)單個項目商場物業(yè)及運(yùn)營管理運(yùn)作需投入的人事費(fèi)用、基礎(chǔ)營業(yè)條件的物力資源投入等具體情況而定。

E、其他收入：因進(jìn)行統(tǒng)一的經(jīng)營管理，成熟的商業(yè)地產(chǎn)項目，商業(yè)公司還可開發(fā)其他收費(fèi)項目，如：收取場地活動費(fèi)、店頭廣告費(fèi)等營業(yè)外收入；同時商鋪的物業(yè)費(fèi)的收入也是一部分收入的組成。

以上各收益項目的公司內(nèi)部再分配比例，因為要依據(jù)不同的項目、及人力物力資源的投入，同時涉及的關(guān)系也多，而且國內(nèi)也沒有固定的摸式可借鑒，個人建議個案另議。

三、商業(yè)地產(chǎn)商業(yè)公司的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃及運(yùn)作思路

1、商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的市場前景及行業(yè)可行性分析：

隨著國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)項目融資渠道進(jìn)一步拓寬，融資方式多樣化、證券化、基金信托化，使商業(yè)地產(chǎn)的項目開發(fā)、經(jīng)營有強(qiáng)勁和持續(xù)資金做保障，因此，作為涉及面最廣的、利潤比最高的地產(chǎn)項目——商業(yè)地產(chǎn)，將逐漸從未來的房地產(chǎn)開發(fā)市場的重要組成部分，可以說，未來的房地產(chǎn)開發(fā)是商業(yè)地產(chǎn)的時代，因此商業(yè)地產(chǎn)的前期策劃、招商代理、后期的運(yùn)營管理也責(zé)無旁貸的進(jìn)入了一個全面的“商業(yè)時代”，也為置業(yè)公司商業(yè)公司對外拓展業(yè)務(wù)成為可能。

2、整合旗下商業(yè)資源、培養(yǎng)專業(yè)團(tuán)隊

培養(yǎng)和招募具有復(fù)合知識結(jié)構(gòu)的商業(yè)經(jīng)營專業(yè)人才為公司旗下商業(yè)地產(chǎn)開展進(jìn)行選址、功能及市場定位建議、執(zhí)行招商和日常管理等工作，將可提高項目的成功率，從而確保商業(yè)地產(chǎn)的持續(xù)增值，幫助開發(fā)商追求股東權(quán)益最大化的目的。

同時也借助商業(yè)經(jīng)營管理公司的平臺整合商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的商戶資源和培養(yǎng)專業(yè)管理團(tuán)隊，為商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理的異地拓展創(chuàng)造必要的條件，使商業(yè)地產(chǎn)項目的連鎖化、精細(xì)化經(jīng)營成為可能。

總之：商業(yè)經(jīng)營管理公司憑借置業(yè)公司實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

一、借助商業(yè)經(jīng)營管理公司的平臺，通過確立清晰的組織架構(gòu)，輔之長效的激勵機(jī)制，逐步落實(shí)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。可實(shí)現(xiàn)打造一個組織有序、運(yùn)作順暢、具有專業(yè)素養(yǎng)和良好職業(yè)操守的經(jīng)營團(tuán)隊的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)；是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。

三、具有核心經(jīng)營力的專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營團(tuán)隊，使商業(yè)地產(chǎn)商業(yè)公司成為國內(nèi)、行內(nèi)真正掌握現(xiàn)代商業(yè)地產(chǎn)核心經(jīng)營運(yùn)作方向的專業(yè)公司；也是置業(yè)公司不斷復(fù)制成功的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營模式的助力器。

附

一、商業(yè)地產(chǎn)項目的定位原則、經(jīng)營要點(diǎn)及招商運(yùn)營策略：

1、能不斷地明確和豐富商業(yè)項目的經(jīng)營核心方向：

購買者以營利為目的，利用投資、經(jīng)營等手段，通過地產(chǎn)的形式來實(shí)現(xiàn)；在商業(yè)運(yùn)作和地產(chǎn)投資互為實(shí)現(xiàn)前提中，達(dá)到能給投資人賺錢目的，而商業(yè)公司是通過有組織地、科學(xué)地依據(jù)不同地段、定位的商業(yè)地產(chǎn)-----包括策劃、招商和日常營運(yùn)管理；從而為生產(chǎn)者（或中間商）和消費(fèi)者提供適合其運(yùn)作和業(yè)務(wù)拓展的交易場所，并為地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲取未來不確定的最大收益。

2、明確商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營模式，確定租賃經(jīng)營采用放水養(yǎng)魚的原則。

商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營模式可采用整體出租模式、分層或分片出租模式、分散出租模式或其結(jié)合；租賃經(jīng)營原則采用放水養(yǎng)魚的原則。也可以理解為“先做人氣，再做生意”的原則。如果前期就向入租商戶收取過高的租金，結(jié)果無異于殺雞取卵；而后期根據(jù)運(yùn)營狀態(tài)，適當(dāng)穩(wěn)步地調(diào)整租金；與商戶才能一同成長

3、把握商業(yè)地產(chǎn)“統(tǒng)一”運(yùn)營的關(guān)鍵點(diǎn)：

統(tǒng)一招商管理、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一服務(wù)監(jiān)督和統(tǒng)一物管四個方面等統(tǒng)一運(yùn)營對商業(yè)地產(chǎn)增值的促進(jìn)作用。統(tǒng)一招商的“管理”要充分體現(xiàn)和強(qiáng)調(diào)對商戶的統(tǒng)一服務(wù)。

4、重視專業(yè)的市場調(diào)研，細(xì)致的前期規(guī)劃：

依據(jù)專業(yè)的市場調(diào)研，通過“統(tǒng)一招商管理”與所有合作商戶開始建立并保持一種既對立又融洽和諧統(tǒng)一的關(guān)系，這種關(guān)系是大型商業(yè)項目長期成功的保證。所以，統(tǒng)一招商管理的成敗是購物中心統(tǒng)一運(yùn)營成功與否的一個關(guān)鍵。

5、統(tǒng)一運(yùn)營以避免商業(yè)經(jīng)營從“商業(yè)管理”蛻變成“物業(yè)管理”：

商業(yè)地產(chǎn)管理運(yùn)營的精髓就是要把松散的經(jīng)營單位和多樣的消費(fèi)形態(tài)，統(tǒng)一到一個統(tǒng)一的經(jīng)營主題和信息平臺之上。統(tǒng)一運(yùn)營的管理模式特別適用于國內(nèi)廠商關(guān)系，以避免商業(yè)經(jīng)營從“商業(yè)管理”蛻變成“物業(yè)管理”，導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)的貶值。

6、“抓大放小，先主后次”：

商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營畢竟是一個以零售為主的商業(yè)組織形式，而零售是一個精細(xì)化管理的產(chǎn)業(yè)，精細(xì)化管理要求管理者加強(qiáng)經(jīng)營控制力度；另外，相對于非主力零售商戶的招商條件，核心主力零售店必須引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商較困難且招商條件放得較寬，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

7、租賃、聯(lián)營、自營相結(jié)合，提高整體租金收入水平，加強(qiáng)經(jīng)營控制力度：

在條件容許的情況下，大型商業(yè)項目核心主力零售店盡量自營一部分或全部，這樣一可以加強(qiáng)經(jīng)營控制力度，有利于大型項目的長期經(jīng)營；其次，可增強(qiáng)其他商戶與之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商盡量以聯(lián)營為主、租賃為輔，這樣也可以增強(qiáng)發(fā)展商對購物中心的整體控制力度。

這種選擇原則不但是零售精細(xì)化管理的要求，也符合大型商業(yè)項目長期經(jīng)營性的特點(diǎn)，更能幫助發(fā)展商創(chuàng)出大型商業(yè)項目的品牌來。對于餐飲、娛樂經(jīng)營來說，這個原則也基本適用。出現(xiàn)比較成功的，多次獲得歐美財經(jīng)雜志“亞洲最佳管理獎”經(jīng)典案例。

8、在此我們列出一個一般意義上的商業(yè)項目招商目標(biāo)分布列表，供參考：

零售設(shè)施：核心主力店：百貨、綜合超市等；

輔助主力店：時裝、電器、家居、書店、音像店等各類專業(yè)店；

配套輔助店：不同地區(qū)商品特色店；

文化娛樂設(shè)施：核心主力店：動感影院、科技展覽等；

輔助主力店：兒童樂園等；

配套輔助店：藝術(shù)攝影、旅行社、網(wǎng)吧等；

餐飲設(shè)施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食廣場、酒吧等；

輔助主力店：快餐類、風(fēng)味小吃類等；

配套服務(wù)設(shè)施：賓館、寫字樓、銀行、郵局、停車場等。

第二篇：XX商業(yè)管理公司運(yùn)作思路

本溪萬銘商業(yè)管理公司的工作要點(diǎn)和運(yùn)作思路

一、本溪萬銘商業(yè)管理有限公司的籌建工作計劃與要點(diǎn)

1、確立本溪萬銘商業(yè)管理有限公司的管理架構(gòu)及部門職能設(shè)置（以下簡稱商業(yè)公司）在當(dāng)?shù)刈浴吧虡I(yè)運(yùn)營管理有限公司”（暫定，以下簡稱商業(yè)經(jīng)營公司），同地區(qū)的項目，按地區(qū)委托當(dāng)?shù)刈缘纳虡I(yè)運(yùn)營管理有限公司統(tǒng)一運(yùn)作。

要求：本溪萬銘置業(yè)公司（獨(dú)立法人的項目開發(fā)商）與業(yè)主簽定銷售合同后，同時，業(yè)主（已銷售部分）或置業(yè)公司（自有保留部分）委托商業(yè)運(yùn)營管理有限公司簽定策劃、銷售、招商運(yùn)營管理合同，這點(diǎn)對銷售后的商鋪的統(tǒng)一運(yùn)營管理，經(jīng)營穩(wěn)定、實(shí)現(xiàn)商鋪增值，同時降低運(yùn)營風(fēng)險非常重要。

2、本溪萬銘商業(yè)管理有限公司成立后，依據(jù)組織構(gòu)架按項目的進(jìn)度、工作量大小分批對外招聘或由調(diào)配相結(jié)合方式配置各部門人員。

A、經(jīng)營管理團(tuán)隊——負(fù)責(zé)招商總監(jiān)、項目招商經(jīng)理、企劃經(jīng)理等需第一批到位。

B、按置業(yè)公司的工作計劃及項目進(jìn)度，分工開展相關(guān)的商業(yè)運(yùn)作工作：項目市調(diào)、商業(yè)規(guī)劃定位、銷售宣傳、招商洽談等。

C、當(dāng)然在沒項目或項目前期可根據(jù)實(shí)際運(yùn)做情況，盡量精簡人員，主要工作重點(diǎn)為策劃、招商。

或?qū)⒄猩滩邉澩獍?/p>

3、建立、健全公司的管理制度、業(yè)務(wù)拓展流程、運(yùn)營工作規(guī)范：

A、制定商業(yè)公司的行政人事制度、的財務(wù)、出差制度。

C、商業(yè)公司建章建制的工作重點(diǎn)是：參照同業(yè)規(guī)范、組織制定商業(yè)運(yùn)營、業(yè)務(wù)拓展及商場管理流程、規(guī)范如：項目市調(diào)、商業(yè)規(guī)劃、銷售宣傳、招商洽談等流程及商業(yè)運(yùn)營基礎(chǔ)制度要點(diǎn)。

4、確定商業(yè)公司的前期開辦費(fèi)及月固定費(fèi)用預(yù)算

A、前期開辦費(fèi)，主要用于公司注冊、場所租賃、辦公設(shè)備、桌椅的購買，如置業(yè)公司能調(diào)配，開辦費(fèi)直接減少：

B、人員工資及其他辦公費(fèi)用等固定支出：

——確立商業(yè)公司各部門的人員工資及其他辦公費(fèi)用等固定支出預(yù)算費(fèi)用： ——如果項目商業(yè)公司的按實(shí)際的體量階段性派駐或調(diào)配人員，減少固定人員費(fèi)用支出；暫不含項目物業(yè)管理部的人事費(fèi)用。

二、確立商業(yè)公司的贏利模式：

商業(yè)公司可按獨(dú)立核算及外包的模式運(yùn)作，每個項目也可獨(dú)立預(yù)算費(fèi)用。各項目前期的招商、策劃費(fèi)用（行政辦公雜費(fèi)、人事費(fèi)用）按預(yù)算由置業(yè)公司先墊付，后期從以下幾塊收入中列支。

A、商鋪銷售獎金：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：商鋪總抽2.0?3.0%，依據(jù)不同地域、地段、開發(fā)檔期、周期的樓盤會不一樣，沿街獨(dú)立店鋪、產(chǎn)權(quán)式店鋪的抽成也不一樣，可以調(diào)整。

——建議參照行情，依據(jù)商鋪的個案的具體銷售趨勢而定

B、項目策劃費(fèi)用：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：項目的策劃包括項目的銷售宣傳和商業(yè)招商運(yùn)營策劃，按項目計總額30-100萬元不等，目前行業(yè)的廣告費(fèi)投入樓盤總收的1?1.5%

——建議：將樓盤銷售廣告策劃創(chuàng)意和總設(shè)計部分工作外包給專業(yè)廣告公司，企劃部配合；商業(yè)經(jīng)營的招商廣告策劃、運(yùn)營管理廣告宣傳策劃的工作，由企劃部自己完成。

C、項目招商獎金：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：寶龍、冠亞廣場向業(yè)主收取一個月租金標(biāo)準(zhǔn)金額。國內(nèi)的行情是1-3個月租金的標(biāo)準(zhǔn)金額做為項目的招商傭金，內(nèi)部再二次分配給招商人員的傭金標(biāo)準(zhǔn)（純獎金部分）為按鋪位大小50-100平米的200-300元，100平米以上800-1000元，200平米以上大面積的次主力店、主力店的招商傭金另計。

——建議：參照行情，依據(jù)單個商業(yè)樓盤的商場項目體量及招商難度大小需投入的策劃及招商的人事費(fèi)用、廣告費(fèi)用等物力資源投入的具體情況而定。

——比如：假定某項目的招商獎金由置業(yè)公司審批確定為一個月租金做為項目總抽成招商獎金。本溪萬銘商業(yè)管理有限公司留成80?85%（因為需要承擔(dān)項目的固定人事費(fèi)用），項目招商獎金15?20%部分作為項目招商團(tuán)隊的招商傭金，再按動線規(guī)劃、鋪位分割、業(yè)態(tài)業(yè)種的占比進(jìn)行二次分配；招商團(tuán)隊組成為招商組（招商人員個人抽成和招商經(jīng)理項目總抽成）、企劃組、后勤配合組三部分；各組及組間的崗位具體分配比例按另定。

D、運(yùn)營管理費(fèi)：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：運(yùn)營工作包括物業(yè)管理部分（安保、工程維護(hù)、保潔等）、現(xiàn)場營運(yùn)管理部分（現(xiàn)場管理、客服、美陳營業(yè)推廣等）等商業(yè)運(yùn)營管理費(fèi)：物業(yè)管理費(fèi)按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)每平方米收取2-6元/月，需政府物價主管部門審批，現(xiàn)場營運(yùn)管理費(fèi)部分按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)每平方米20-50元/月不等，具體數(shù)額依據(jù)項目需投入的管理資源的多

寡而定。

——建議：參照行情，依據(jù)單個項目商場物業(yè)及運(yùn)營管理運(yùn)作需投入的人事費(fèi)用、基礎(chǔ)營業(yè)條件的物力資源投入等具體情況而定。

E、其他收入：因進(jìn)行統(tǒng)一的經(jīng)營管理，成熟的商業(yè)地產(chǎn)項目，商業(yè)公司還可開發(fā)其他收費(fèi)項目，如：收取場地活動費(fèi)、店頭廣告費(fèi)等營業(yè)外收入；同時商鋪的物業(yè)費(fèi)的收入也是一部分收入的組成。

以上各收益項目的公司內(nèi)部再分配比例，因為要依據(jù)不同的項目、及人力物力資源的投入，同時涉及的關(guān)系也多，而且國內(nèi)也沒有固定的摸式可借鑒，個人建議個案另議。

三、商業(yè)地產(chǎn)商業(yè)公司的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃及運(yùn)作思路

1、商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的市場前景及行業(yè)可行性分析：

隨著國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)項目融資渠道進(jìn)一步拓寬，融資方式多樣化、證券化、基金信托化，使商業(yè)地產(chǎn)的項目開發(fā)、經(jīng)營有強(qiáng)勁和持續(xù)資金做保障，因此，作為涉及面最廣的、利潤比最高的地產(chǎn)項目——商業(yè)地產(chǎn)，將逐漸從未來的房地產(chǎn)開發(fā)市場的重要組成部分，可以說，未來的房地產(chǎn)開發(fā)是商業(yè)地產(chǎn)的時代，因此商業(yè)地產(chǎn)的前期策劃、招商代理、后期的運(yùn)營管理也責(zé)無旁貸的進(jìn)入了一個全面的“商業(yè)時代”，也為置業(yè)公司商業(yè)公司對外拓展業(yè)務(wù)成為可能。

2、整合旗下商業(yè)資源、培養(yǎng)專業(yè)團(tuán)隊

三迪地產(chǎn)作為國內(nèi)知名一流的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，能在這個恰好時機(jī)投資設(shè)立與公司旗下商業(yè)地產(chǎn)相對接的商業(yè)經(jīng)營管理公司，是非常有先見之明的。培養(yǎng)和招募具有復(fù)合知識結(jié)構(gòu)的商業(yè)經(jīng)營專業(yè)人才為公司旗下商業(yè)地產(chǎn)開展進(jìn)行選址、功能及市場定位建議、執(zhí)行招商和日常管理等工作，將可提高項目的成功率，從而確保商業(yè)地產(chǎn)的持續(xù)增值，幫助開發(fā)商追求股東權(quán)益最大化的目的。

同時也借助商業(yè)經(jīng)營管理公司的平臺整合商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的商戶資源和培養(yǎng)專業(yè)管理團(tuán)隊，為商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理的異地拓展創(chuàng)造必要的條件，使商業(yè)地產(chǎn)項目的連鎖化、精細(xì)化經(jīng)營成為可能。

總之：商業(yè)經(jīng)營管理公司憑借置業(yè)公司——三迪地產(chǎn)多年積累的商業(yè)地產(chǎn)項目的平臺，運(yùn)作目前在國內(nèi)屬于總體水平不高、專業(yè)及分工集中度較低、同行業(yè)的競爭較弱的商業(yè)地產(chǎn)增值環(huán)節(jié)----商業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域，可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

一、借助商業(yè)經(jīng)營管理公司的平臺，通過確立清晰的組織架構(gòu)，輔之長效的激勵機(jī)制，逐步落實(shí)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。可實(shí)現(xiàn)打造一個組織有序、運(yùn)

作順暢、具有專業(yè)素養(yǎng)和良好職業(yè)操守的經(jīng)營團(tuán)隊的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)；是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。

三、具有核心經(jīng)營力的專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營團(tuán)隊，使商業(yè)地產(chǎn)商業(yè)公司成為國內(nèi)、行內(nèi)真正掌握現(xiàn)代商業(yè)地產(chǎn)核心經(jīng)營運(yùn)作方向的專業(yè)公司；也是置業(yè)公司不斷復(fù)制成功的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營模式的助力器。

以上只是一人之淺見，如有紕漏請多多指教，將不勝感激。

胡品琦

二00八年八月

附

一、商業(yè)地產(chǎn)項目的定位原則、經(jīng)營要點(diǎn)及招商運(yùn)營策略：

1、能不斷地明確和豐富商業(yè)項目的經(jīng)營核心方向：

購買者以營利為目的，利用投資、經(jīng)營等手段，通過地產(chǎn)的形式來實(shí)現(xiàn)；在商業(yè)運(yùn)作和地產(chǎn)投資互為實(shí)現(xiàn)前提中，達(dá)到能給投資人賺錢目的，而商業(yè)公司是通過有組織地、科學(xué)地依據(jù)不同地段、定位的商業(yè)地產(chǎn)-----包括策劃、招商和日常營運(yùn)管理；從而為生產(chǎn)者（或中間商）和消費(fèi)者提供適合其運(yùn)作和業(yè)務(wù)拓展的交易場所，并為地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲取未來不確定的最大收益。

2、明確商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營模式，確定租賃經(jīng)營采用放水養(yǎng)魚的原則。

商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營模式可采用整體出租模式、分層或分片出租模式、分散出租模式或其結(jié)合；租賃經(jīng)營原則采用放水養(yǎng)魚的原則。也可以理解為“先做人氣，再做生意”的原則。如果前期就向入租商戶收取過高的租金，結(jié)果無異于殺雞取卵；而后期根據(jù)運(yùn)營狀態(tài)，適當(dāng)穩(wěn)步地調(diào)整租金；與商戶才能一同成長

3、把握商業(yè)地產(chǎn)“統(tǒng)一”運(yùn)營的關(guān)鍵點(diǎn)：

統(tǒng)一招商管理、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一服務(wù)監(jiān)督和統(tǒng)一物管四個方面等統(tǒng)一運(yùn)營對商業(yè)地產(chǎn)增值的促進(jìn)作用。統(tǒng)一招商的“管理”要充分體現(xiàn)和強(qiáng)調(diào)對商戶的統(tǒng)一服務(wù)。

4、重視專業(yè)的市場調(diào)研，細(xì)致的前期規(guī)劃：

依據(jù)專業(yè)的市場調(diào)研，通過“統(tǒng)一招商管理”與所有合作商戶開始建立并保持一種既

對立又融洽和諧統(tǒng)一的關(guān)系，這種關(guān)系是大型商業(yè)項目長期成功的保證。所以，統(tǒng)一招商管理的成敗是購物中心統(tǒng)一運(yùn)營成功與否的一個關(guān)鍵。

5、統(tǒng)一運(yùn)營以避免商業(yè)經(jīng)營從“商業(yè)管理”蛻變成“物業(yè)管理”：

商業(yè)地產(chǎn)管理運(yùn)營的精髓就是要把松散的經(jīng)營單位和多樣的消費(fèi)形態(tài)，統(tǒng)一到一個統(tǒng)一的經(jīng)營主題和信息平臺之上。統(tǒng)一運(yùn)營的管理模式特別適用于國內(nèi)廠商關(guān)系，以避免商業(yè)經(jīng)營從“商業(yè)管理”蛻變成“物業(yè)管理”，導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)的貶值。

6、“抓大放小，先主后次”：

商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營畢竟是一個以零售為主的商業(yè)組織形式，而零售是一個精細(xì)化管理的產(chǎn)業(yè)，精細(xì)化管理要求管理者加強(qiáng)經(jīng)營控制力度；另外，相對于非主力零售商戶的招商條件，核心主力零售店必須引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商較困難且招商條件放得較寬，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

7、租賃、聯(lián)營、自營相結(jié)合，提高整體租金收入水平，加強(qiáng)經(jīng)營控制力度：

在條件容許的情況下，大型商業(yè)項目核心主力零售店盡量自營一部分或全部，這樣一可以加強(qiáng)經(jīng)營控制力度，有利于大型項目的長期經(jīng)營；其次，可增強(qiáng)其他商戶與之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商盡量以聯(lián)營為主、租賃為輔，這樣也可以增強(qiáng)發(fā)展商對購物中心的整體控制力度。

這種選擇原則不但是零售精細(xì)化管理的要求，也符合大型商業(yè)項目長期經(jīng)營性的特點(diǎn)，更能幫助發(fā)展商創(chuàng)出大型商業(yè)項目的品牌來。對于餐飲、娛樂經(jīng)營來說，這個原則也基本適用。出現(xiàn)比較成功的，多次獲得歐美財經(jīng)雜志“亞洲最佳管理獎”經(jīng)典案例。

8、在此我們列出一個一般意義上的商業(yè)項目招商目標(biāo)分布列表，供參考：

零售設(shè)施：核心主力店：百貨、綜合超市等；

輔助主力店：時裝、電器、家居、書店、音像店等各類專業(yè)店；

配套輔助店：不同地區(qū)商品特色店；

文化娛樂設(shè)施：核心主力店：動感影院、科技展覽等；

輔助主力店：兒童樂園等；

配套輔助店：藝術(shù)攝影、旅行社、網(wǎng)吧等；

餐飲設(shè)施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食廣場、酒吧等；

輔助主力店：快餐類、風(fēng)味小吃類等；

配套服務(wù)設(shè)施：賓館、寫字樓、銀行、郵局、停車場等。

附二、三迪福州項目的商鋪的經(jīng)營定位和招商策略：

凱旋楓丹（金山）：

A、初步經(jīng)營定位：中、高檔城市區(qū)域商業(yè)中心——填補(bǔ)金山商業(yè)中高休閑業(yè)態(tài)的空白，服務(wù)金山生活區(qū)及福州市區(qū)中、高消費(fèi)群；

B、業(yè)態(tài)定位：中、高檔餐飲項目（個性特色中餐、咖啡西餐、酒吧等）、中、高

檔會員制休閑娛樂項目（健身、美容、KTV），符合項目中、高商

業(yè)定位相匹配的業(yè)態(tài)（洗衣、美發(fā)、便利店、面包店等）；

C、經(jīng)營核心方向：不以銷售為主，對自有的商鋪對業(yè)態(tài)的匹配、檔次適合的項

目實(shí)行放水養(yǎng)魚的招商策略，對已銷售的商鋪簽定委托招商或進(jìn)

行業(yè)態(tài)約定；已協(xié)調(diào)項目的定位，提高項目各業(yè)態(tài)之間的互補(bǔ)及

集客力；

D、經(jīng)營管理：設(shè)立專業(yè)的商業(yè)運(yùn)營機(jī)構(gòu)、酒店式的統(tǒng)一運(yùn)營、實(shí)現(xiàn)物業(yè)增值，香頌楓丹（白馬路）：

A、初步經(jīng)營定位：中、高檔社區(qū)商業(yè)中心——服務(wù)社區(qū)及周邊中、高消費(fèi)群；

B、業(yè)態(tài)定位：休閑娛樂項目（健身、美容、書吧、網(wǎng)吧），餐飲設(shè)施（個性特色

中餐、咖啡西餐、酒吧等）、服務(wù)于社區(qū)的商業(yè)配套業(yè)態(tài)（洗衣、美發(fā)、便利店、面包店等）；

C、經(jīng)營核心方向：以商鋪銷售為主，部分暫時不能銷售的先租賃、后銷售；

D、經(jīng)營管理：招商后委托物業(yè)統(tǒng)一管理；

楓丹白鷺（五四北）：

A、初步經(jīng)營定位：中檔社區(qū)商業(yè)中心——服務(wù)社區(qū)及周邊中高消費(fèi)群；

B、業(yè)態(tài)定位：服務(wù)于學(xué)校、社區(qū)的商業(yè)配套業(yè)態(tài)（文化用品居家服務(wù)、嬰幼兒

早教、便利店、面包店等）；休閑娛樂項目（健身、美容），餐飲

設(shè)施（個性特色中餐、咖啡簡餐、書吧等）、部分過度性的商業(yè)業(yè)

態(tài)（家居家具商場、裝飾材料店）

C、經(jīng)營核心方向：以商鋪銷售為主，部分暫時不能銷售的先租賃、后銷售；

D、經(jīng)營管理：招商后委托物業(yè)統(tǒng)一管理；

以上的經(jīng)營定位和招商策略僅為一人之見，也居于去年底的項目粗略考察，只是個人的商業(yè)地產(chǎn)的定位和經(jīng)營思路；如需準(zhǔn)確的項目經(jīng)營定位和更具體可行的招商策略要結(jié)合深入的市調(diào)、開發(fā)商的期望值、周邊商業(yè)環(huán)境的改變時間節(jié)點(diǎn)，尤其是充分考慮開發(fā)商的期望值（回報）收益值測算、進(jìn)行調(diào)整。

第三篇：公司改制后運(yùn)作思路

新公司運(yùn)作大會講話稿提綱

一、公司改制基本情況介紹（略）

二、新公司組織架構(gòu)、部門設(shè)置及人事任免決定

1、新公司組建后，其管理層次將由原來的五級管理層次減至三級管理層次，即總經(jīng)理級、經(jīng)理級、員工級。管理層次的減少，將有利于提高辦事效率。

2、在部門設(shè)置上，新組建的公司設(shè)五個經(jīng)營管理部門，即企業(yè)發(fā)展部、項目建設(shè)部、合約部、計劃財務(wù)部和綜合部。各部門崗位編制暫定為32人，各部門職責(zé)及人員編排具體如下：

1）公司領(lǐng)導(dǎo)層

總經(jīng)理1名，由姚文軍擔(dān)任

主要職責(zé)：負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、管理目標(biāo)的制訂、實(shí)施和落實(shí)。經(jīng)理助理1名，由陳嘉擔(dān)任

主要職責(zé)：協(xié)助總經(jīng)理制訂、分解、實(shí)施、檢查和落實(shí)公司經(jīng)營計劃和管理目標(biāo)。

2）企業(yè)發(fā)展部

部門負(fù)責(zé)人：鄔明

主要職責(zé)：負(fù)責(zé)項目前期可行性分析、論證、跟蹤及信息搜集與分析；

負(fù)責(zé)項目前期拆遷、勘察、規(guī)劃設(shè)計、項目報建及前期證照手續(xù)辦理。

主要崗位編制：8名

1、企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理1名，2、經(jīng)理助理1名

3、CI策劃師1名

4、營銷策劃師1名

5、規(guī)劃工程師1名

6、協(xié)調(diào)專員2名

7、規(guī)劃報建員1名

3）項目建設(shè)部

部門負(fù)責(zé)人：趙金強(qiáng)

主要職責(zé)：負(fù)責(zé)項目在施工設(shè)計、施工管理、銷售、物業(yè)及項目后期證照辦理

等方面的督辦及協(xié)調(diào)工作

主要崗位編制：6名

1、項目建設(shè)部經(jīng)理1名

2、經(jīng)理助理1名

3、水暖工程師1名

4、電氣工程師1名

5、土建工程師2名

4）計劃財務(wù)部

部門負(fù)責(zé)人：張世學(xué)

主要職責(zé)：負(fù)責(zé)公司財務(wù)、會計、統(tǒng)計及融資、資本運(yùn)作管理

主要崗位編制：4名

1、財務(wù)部經(jīng)理1名

2、會計2名

3、出納1名

5）合約部

部門負(fù)責(zé)人：魏德慧

主要職責(zé)：負(fù)責(zé)項目合同談判、簽定、審核、管理

主要崗位編制：4名

1、合約部經(jīng)理1名

2、造價師3名

5）綜合部

部門負(fù)責(zé)人：成和彬

主要職責(zé)：負(fù)責(zé)公司行政、人事日常事務(wù)及法律事務(wù)處理。

主要崗位編制：8名

1、綜合部經(jīng)理1名

2、總經(jīng)理秘書1名

3、行政秘書1名

4、前臺接待員1名

5、人力資源專員1名；

6、機(jī)要員1名；

7、司機(jī)2名。

公司新的組織架構(gòu)和部門基本職責(zé)確定后，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)在兩周內(nèi)根據(jù)公司確定的基本原則制定本部門具體工作職責(zé)及部門員工崗位描述，并將上述工作任務(wù)匯總后交綜合部，綜合部組織會審后以公司文件形式下發(fā)各部門。

三、新公司運(yùn)作思路

1、切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念和工作作風(fēng)，實(shí)現(xiàn)由“生產(chǎn)性”公司向“經(jīng)營性”公司轉(zhuǎn)變。

公司改制，實(shí)際上是一種經(jīng)營機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制的改變。公司由原來的國有體制變?yōu)楝F(xiàn)在的私營股份制公司，其管理機(jī)制、經(jīng)營環(huán)境、用人機(jī)制和創(chuàng)新機(jī)制將與改制前的公司有著本質(zhì)的區(qū)別。如何在激烈的市場中求生存、求發(fā)展，如何實(shí)現(xiàn)由“生產(chǎn)性”公司向“經(jīng)營性”公司轉(zhuǎn)變，將是新公司組建后我們在座的每一位員工都必須認(rèn)真思考的問題。實(shí)事求是地講，面對激烈競爭的房地產(chǎn)市場這個大舞臺，我們還有許多員工心理準(zhǔn)備不足，知識技能不夠，過去較寬松工作環(huán)境下的自由散漫，得過且過的工作狀態(tài)可以肯定地說已成過去，新公司運(yùn)作機(jī)制無疑將帶來一場管理體制上的革命，“高效”“靈活”“創(chuàng)新”將成為新公司運(yùn)作的主流。因此，轉(zhuǎn)變我們的思想觀念和工作作風(fēng)，以全新的工作姿態(tài)和工作面貌投入到新的工作中去，學(xué)會在市場中找“飯碗”，求發(fā)展，這是新公司運(yùn)作對我們提出的最起碼的要求。

2、建立和完善公司兩大經(jīng)營管理系統(tǒng)，即經(jīng)營系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。

1）公司經(jīng)營系統(tǒng)：為公司的“龍頭”系統(tǒng)，主要任務(wù)是通過市場創(chuàng)造利潤，其根

本在于創(chuàng)造企業(yè)的“效益”。該系統(tǒng)主要由總經(jīng)理負(fù)責(zé)落實(shí)，并由以下核心人員或部門組成。

總經(jīng)理；

企業(yè)發(fā)展部；

計劃財務(wù)部。

2）公司管理系統(tǒng)：為公司的“基礎(chǔ)”系統(tǒng)，主要任務(wù)是通過管理達(dá)到“省錢”的目的，其根本在于提高企業(yè)的“效率”。該系統(tǒng)主要由總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)組織落實(shí)。并由以下核心人員或部門組成。

總經(jīng)理助理；

綜合部；

項目建設(shè)部；；

合約部。

3、建立和完善部門經(jīng)理責(zé)任制，嚴(yán)格部門經(jīng)理的考核和獎懲制度。

部門經(jīng)理是公司經(jīng)營管理的中堅力量，是公司管理體系中的中流砥柱，規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?zé)權(quán)機(jī)制是一個公司邁向成功的前提和基礎(chǔ)。公司改制前，實(shí)事求是地講，我們有部分部門經(jīng)理是不稱職的，沒有當(dāng)好管理者角色，新公司運(yùn)作后，公司將加大對部門經(jīng)理的管理力度和授權(quán)力度，具體地講，就是公司定期對各部門經(jīng)理下達(dá)該部門的經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)后，全權(quán)由各部門經(jīng)理組織實(shí)施，部門經(jīng)理對目標(biāo)完成情況和部門員工工作狀態(tài)對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，并由總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)部門根據(jù)工作目標(biāo)完成情況對部門經(jīng)理進(jìn)行獎懲，至于部門經(jīng)理對下屬員工如何獎懲，公司授權(quán)部門經(jīng)理根據(jù)公司的相關(guān)制度進(jìn)行處理。當(dāng)然，在對部門經(jīng)理權(quán)力下放的同時，公司會加強(qiáng)對部門經(jīng)理的監(jiān)管力度，并建立一套完善的權(quán)力約束機(jī)制，要讓部門經(jīng)理始終感覺到權(quán)力是一把“雙刃劍”。

推行經(jīng)理責(zé)任制的目的，就在于讓部門經(jīng)理真正擔(dān)當(dāng)起職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)任來，把該管的事管徹底，提高部門工作效率。經(jīng)理權(quán)責(zé)制的推行，必將觸動經(jīng)理的每一根神經(jīng)，充分調(diào)動部門工作積極性和增強(qiáng)員工的責(zé)任感，徹底改變公司“和平共處”“有福同享”的管理現(xiàn)狀，達(dá)到“權(quán)責(zé)明確”“管理規(guī)范”“獎懲分明”“以變制變”的管理目的。

4、建立和完善三大機(jī)制。

1）用人機(jī)制。

在用人機(jī)制上，公司將逐步營造“人人都是人才”“賽馬不相馬”用人氛圍，并將通過嚴(yán)格的考核，實(shí)行能者上，庸者下用人機(jī)制。

2）激勵機(jī)制。

在激勵機(jī)制上，公司將通過薪酬杠桿對業(yè)務(wù)素質(zhì)高、專業(yè)技能強(qiáng)、對公司有較大貢獻(xiàn)的員工加以獎勵，同時對不求上進(jìn)，不思進(jìn)取，不求有功，但求無過的員工加大懲罰力度，直至淘汰。

3）約束機(jī)制。

在約束機(jī)制上，公司將通過規(guī)范、健全的監(jiān)督管理機(jī)制來預(yù)防和控制員工的不規(guī)范行為和損害公司利益的行為。

5、建立和完善四大基本制度體系

1）行政管理制度：這是公司日常辦公秩序的基石。在行政管理制度建設(shè)上，我的基本思路是強(qiáng)化制度執(zhí)行力度，樹立制度權(quán)威；減少管理層次，加大管理幅度，提高工作效率；加大各級管理人員的管理力度和授權(quán)力度，增強(qiáng)管理層責(zé)任感；明確部門職責(zé)和操作流程，規(guī)范部門業(yè)務(wù)運(yùn)作；加大成本控制力度，降低經(jīng)營成本；建立和健全約束監(jiān)督機(jī)制，有效推行目標(biāo)管理。

2）人事管理制度：這是公司勞資管理的基石。在人事管理建設(shè)上，我們將始終圍

繞“以人為本”的用人宗旨，用好人，盤活人；公司的薪酬、福利將充分體現(xiàn)“多勞多得”“創(chuàng)新優(yōu)先”的激勵機(jī)制；

3）財務(wù)管理制度：公司財務(wù)管理的基石。

4）合同管理制度：公司經(jīng)營管理的基石。公司經(jīng)營活動開展主要通過合同的簽訂、履行、變更、終止和索賠來體現(xiàn)。因此，搞好合同管理，是我們順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的有力保障。在合同類別上，公司目前主要有三種，即工程合同、財務(wù)合同、行政辦公類合同，這三類合同主要由合約部、計劃財務(wù)部、綜合部管理。對于公司所有合同的簽訂和審批，實(shí)行簽、審、批分離制度，即合約部對合同價格條款獨(dú)立行使復(fù)核權(quán)，計劃財務(wù)部對合同支付條款獨(dú)立行使復(fù)核權(quán)，綜合部對合同法律條款獨(dú)立行使復(fù)核權(quán)，所有合同只有經(jīng)以上三個部門行使復(fù)核權(quán)后，才由總經(jīng)理或其授權(quán)代理人批準(zhǔn)生效。經(jīng)批準(zhǔn)生效后的合同原件及其與合同履行有關(guān)的來往函件原件，均由綜合部檔案室集中保管，各業(yè)務(wù)部門只保存合同復(fù)印件。

以上四大基本制度為公司綱領(lǐng)性文件，其它方面的管理細(xì)節(jié)一切以此為基礎(chǔ)來展開，只有這樣才能確保制度的統(tǒng)一、完整和規(guī)范。

四、對員工的要求和希望

各位員工，公司的改制對我們既是一種機(jī)遇，也是一種挑戰(zhàn)。說它是一種機(jī)遇，是因為改制后的公司將以一種靈活的、全新的模式和機(jī)制運(yùn)作，每位員工都將獲得更大的發(fā)展空間和施展才華的舞臺，并由此獲得豐厚的回報。說它是一種挑戰(zhàn)，是因為我們大家都將面對無情的市場，我們不得不與強(qiáng)大的競爭對手“短兵相接”，誰擁有了市場，誰就在市場中取得主動權(quán)，相反，失去了市場，也就意味著失去了一切。正因為如此，所以我們必須時刻保持清醒的頭腦和高度的責(zé)任心。但是，通過公司改制這段時間來看，部分員工斗志松懈了，組織紀(jì)律煥散了，特別是部分素質(zhì)較好的員工也表現(xiàn)出了不應(yīng)有的懶散狀況，這是我們不愿看到的。客觀地講，公司改制需要更換一批不符合公司要求的員工，補(bǔ)充一批新鮮血液，但是，任何一個公司改制，都需要保留一批業(yè)務(wù)素質(zhì)較高，操作技能較強(qiáng)的員工，我們新公司也不例外，對于這批員工，我相信他們是能夠適應(yīng)公司發(fā)展需要的，公司也會極力換留，相反，遇到一點(diǎn)挑戰(zhàn)就自暴自棄的員工，決不是公司想繼續(xù)留用的員工。所以我希望目前在崗的員工應(yīng)當(dāng)立即行動起來，以一種良好的心態(tài)、飽滿的熱情和高昂的斗志一如既往地投入到當(dāng)前的工作中去，為新公司的發(fā)展作出新的貢獻(xiàn)。

第四篇：公司管理思路草案

公司管理思路草案

一、現(xiàn)狀分析

1、結(jié)合市場，對公司進(jìn)行診斷（人力、物力、財力、設(shè)備、環(huán)境），通過對企業(yè)各環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際情況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評估、分析，對存在的問題，提出合理的改革方案并執(zhí)行。

2、分析公司的優(yōu)勢及不足之處，根據(jù)分析結(jié)果制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，市場定位以及經(jīng)營策略，并制定相應(yīng)的行動實(shí)施計劃，發(fā)揮公司的優(yōu)勢，彌補(bǔ)公司的不足。

二、體制管理

1、建立完善的人力資源管理體系，明確公司組織架構(gòu)及各部門職能、崗位職責(zé)，實(shí)行定崗定定員，有計劃的啟用人才，培訓(xùn)人才。

2、制度體系的建立，細(xì)化各種規(guī)章制度并培訓(xùn)宣傳，做到有規(guī)可依，由人治到法治。有效地推行各項制度的實(shí)施，堅決維護(hù)各項制度的有效性、權(quán)威性，使各個員工都知道在崗位上該干什么，不該干什么，激勵和提倡干什么，反對和禁止干什么，有據(jù)可循，各司其職，定能保證公司各項工作的有序進(jìn)行。

3、建立績效管理體系，將公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的、可以測量的標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化到具體的工作職責(zé)，及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因并改善，幫助公司落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、建立一種與生產(chǎn)數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)成本、損耗直接掛鉤，以績效管理為核心，按勞分配為依據(jù)的工資體系，不斷提高員工在工資分配上的公正感和滿足感，使員工在勞動與工資之間達(dá)成動態(tài)平衡，感受到公平和滿足，以達(dá)到調(diào)動員工積極性，提高工作效率，促進(jìn)公司發(fā)展的目的。

三、公司流程梳理

1、建立公司標(biāo)準(zhǔn)化流程，嚴(yán)格進(jìn)行過程控制，主要的業(yè)務(wù)流程、訂單管理、生產(chǎn)計劃管理、生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)編制、物料需求計劃、采購計劃、財務(wù)管理等進(jìn)行優(yōu)化，并制定相應(yīng)的保證保證措施（如質(zhì)量控制方法等）。

2、制定產(chǎn)品清單及用量標(biāo)準(zhǔn)，依訂單計劃進(jìn)行合理采購，減少庫存積壓及呆滯物料，提高物料的利用率。

3、啟動公司年、月、周工作計劃及總結(jié)會議，刺激中高層管理人員的主觀能動性，及時避免工作的盲目性，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門具體的行動計劃，不斷檢討、改進(jìn)，做到有計劃、有目的、有步驟的開展工作。

4、對工廠場地、設(shè)施進(jìn)行合理的規(guī)劃及產(chǎn)能評估，人員評估，減少各工作環(huán)節(jié)的資源亂費(fèi)，并建立設(shè)備日常維護(hù)點(diǎn)檢制度，保養(yǎng)計劃，確保設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)及安全生產(chǎn)

四、財務(wù)預(yù)算制度的建立、開源節(jié)流。

1、為了合理利用公司資金，避免資金閑置與挪用，保證公司的資金流量的正常運(yùn)行，所有計劃出臺前必須進(jìn)行嚴(yán)格的費(fèi)用預(yù)算，財務(wù)依預(yù)算進(jìn)行日常的費(fèi)用管理。

2、加強(qiáng)對生產(chǎn)制造成本，采購成本及日常管理費(fèi)用等的控制，提出節(jié)約成本的項目，相關(guān)的部門制定相應(yīng)的控制或節(jié)約計劃。

3、各部門每月提出持續(xù)改善項目，預(yù)防問題的發(fā)生，以提高生產(chǎn)效率，節(jié)約成本。

4、建立公司合理化建議制度，啟發(fā)員工創(chuàng)造能力，發(fā)掘員工才能、技能，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

五、企業(yè)文化建設(shè)

1、定期開展員工活動，豐富員工的業(yè)余生活。

2、堅持對職員工進(jìn)行有計劃、有成效、持續(xù)的培訓(xùn)，以正確的理念指引人，以促進(jìn)企業(yè)的快速、高效發(fā)展，提升企業(yè)的形象與知名度，并讓參與者都充分理解并執(zhí)行到位，真正做到公司于員工雙贏的局面。

以上管理思路正式實(shí)施時，將會根據(jù)公司的實(shí)際情況形成具體的先后實(shí)施計劃。

2012年3月27日

第五篇：裝飾公司運(yùn)作管理流程

外 埠 版

流程01 填寫《客戶需求建議書》

客服小組成員均可以為客戶提供咨詢服務(wù)，電話咨詢時不要做總量估算報價。充分識別客戶的需求，幫助客戶填寫《客戶需求建議書》 流程02 制定《項目申請方案》草案

1． 客戶約定時間量房，量房時要判斷出墻體結(jié)構(gòu)，要力求數(shù)字準(zhǔn)確，如果時間允許，客服經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計師共同去量房，在現(xiàn)場客服經(jīng)理與客戶做進(jìn)一步交流。應(yīng)向客戶解釋清，設(shè)計前做預(yù)算是對客戶不負(fù)責(zé)任的行為。

2． 量房前要收取量房定金，具體標(biāo)準(zhǔn)為：一居室300元；二居室500元；三居室800元；四居室、復(fù)式、別墅1000元。客戶與我們簽訂施工合同的，量房定金可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同的，量房定金不再返還客戶。

3． 量房后應(yīng)在48小時內(nèi)，制定出《項目申請方案》草案，后邀請客戶就草案內(nèi)容進(jìn)行討論。

4． 草案內(nèi)容包括：企業(yè)介紹、客戶服務(wù)小組介紹，相關(guān)經(jīng)驗，施工技術(shù)水平，在施工程有哪些，初步設(shè)計圖紙，初步設(shè)計思路及大概工程預(yù)算，預(yù)計工程時間，如何為客戶控制成本等。

5． 客戶對草案滿意后，要求客服小組提供進(jìn)一步的服務(wù)時，收取立項費(fèi)1000元，下一步客戶與我們簽訂施工合同的，立項費(fèi)可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同的，立項費(fèi)不再返還客戶。6． 電子報價單內(nèi)容不能更改。遇電子報價單內(nèi)沒有的項目，請示客服經(jīng)理后，列在電子報價單其它項欄目內(nèi)。流程03 制定《項目申請方案》

1． 依據(jù)《客戶需求建議書》及與客戶初步交流的結(jié)果，客服經(jīng)理與工程經(jīng)理共同制定出《項目申請方案》。內(nèi)容包括：項目范圍，完整的家裝設(shè)計方案，工程預(yù)算、預(yù)計工期，《施工計劃》，如何為客戶控制成本，客戶每次支付工程款的時間及比例，工程中發(fā)生變更的解決方式，如何進(jìn)行質(zhì)量管理，施工中如何與客戶進(jìn)行溝通，誰對整個工程負(fù)責(zé)，誰對客戶的投訴負(fù)責(zé)，工程驗收標(biāo)準(zhǔn)，保修期內(nèi)提供什么樣的服務(wù)等。2． 設(shè)計風(fēng)格應(yīng)以簡單、明快、個性化為主。一套完整的家裝設(shè)計方案應(yīng)包括四部分：基礎(chǔ)裝修、家具、布藝、燈光。

3． 公司目前不接受客戶單獨(dú)設(shè)計的要求，納米計劃推出后將按公司標(biāo)準(zhǔn)收取設(shè)計費(fèi)。

4． 對于要求預(yù)出計算機(jī)效果圖的客戶，按每張500元收取設(shè)計費(fèi)，如與客戶簽訂了施工合同，已收取的設(shè)計費(fèi)可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除。

5． 圖紙包括：平面圖、頂面圖、立面圖、施工節(jié)點(diǎn)圖。6． 工程預(yù)算盡量準(zhǔn)確，施工中不宜出現(xiàn)大幅度增減項。7． 《項目申請方案》制定出后，邀請客戶就方案內(nèi)容進(jìn)行修改。流程04 內(nèi)部審核 1． 簽約前，工程經(jīng)理必須去現(xiàn)場，對《項目申請方案》進(jìn)行仔細(xì)審核，不合格的，請客服經(jīng)理修改補(bǔ)充。工程經(jīng)理審核合格后在《項目申請方案》上簽字，簽字后責(zé)任轉(zhuǎn)移到工程經(jīng)理處，工期由工程經(jīng)理確定。2． 簽約前，客服經(jīng)理最后審核《項目申請方案》及合同。流程05 簽訂施工合同，客戶交首期款

1． 客服經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶簽訂每一個施工合同，其他成員無簽約權(quán)。2． 簽約時請客戶交納合同總額的百分之六十作為首期款。3． 合同一式四份，客戶、市場、協(xié)調(diào)員、分公司財務(wù)部各一份。4． 工程款由協(xié)調(diào)員代收，協(xié)調(diào)員收到工程款后，立即電話通知分公司財務(wù)部。

企業(yè)委托協(xié)調(diào)員代收首期款、中期款，委托工程經(jīng)理代收尾款，工程經(jīng)理收到尾款后轉(zhuǎn)交到協(xié)調(diào)員處。客服經(jīng)理對首期款、中期款的按時收回負(fù)責(zé)，工程經(jīng)理對尾款的按時收回負(fù)責(zé)。

5． 遇協(xié)調(diào)員休息時，由協(xié)調(diào)員指定的客服經(jīng)理代收工程款，收到款后立即電話通知分公司財務(wù)部。工程款不能在店面過夜。

6． 簽合同時，必須向客戶闡明，物業(yè)管理費(fèi)及物業(yè)押金由客戶承擔(dān)。7． 個別有違反物業(yè)管理規(guī)定的裝修項目，客戶執(zhí)意要施工，客戶必須簽訂客戶授權(quán)施工責(zé)任書。

8． 暖氣、煤氣管路及設(shè)施不能改動。

9． 簽約后，客服經(jīng)理向客戶一次性發(fā)放若干份《工程中客戶評價書》，依據(jù)工期，每七天一份。10． 客服小組沒有打折的權(quán)力，遇客戶要求減去報價零頭時，價值在200元以內(nèi)的，客服經(jīng)理有權(quán)自行決定。

11． 協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)定檔案號，建立客戶檔案，填寫工程資料明細(xì)，向客服小組成員發(fā)放及回收工程管理表格。

12． 客服經(jīng)理簽約時向協(xié)調(diào)員要檔案編號，檔案編號共十位，解釋如下：

00 12 25 03 01 年 月 日 組 當(dāng)日該組所簽合同的順序號

13． 施工隊進(jìn)場前，工程經(jīng)理應(yīng)向客服經(jīng)理交納合同總額的7‰，作為客服小組去工地的交通費(fèi)用。流程06 施工隊進(jìn)場，施工開始

1． 工隊領(lǐng)款人員的照片應(yīng)在分公司財務(wù)部備案。

2． 工隊進(jìn)場應(yīng)按小區(qū)物業(yè)管理部門的規(guī)定，提供公司的資質(zhì)證明、營業(yè)執(zhí)照副本、工程經(jīng)理照片及相關(guān)負(fù)責(zé)人的照片，后由物業(yè)管理部門發(fā)放開工證。

3． 施工前，由工程經(jīng)理與客戶共同填寫《施工前現(xiàn)場原裝交接單》，確認(rèn)無誤后雙方簽字。

流程07 分階段驗收、工程增減項

1． 采料進(jìn)場時，由工程經(jīng)理填寫《材料驗收記錄單》。

2． 施工前，工程經(jīng)理應(yīng)向客戶介紹如何驗收材料，如何檢驗施工質(zhì)量。3． 隱蔽工程包括水暖、電氣、通風(fēng)等系統(tǒng)，由工程經(jīng)理填寫《隱蔽工程驗收記錄單》。4． 閉水試驗以24小時期限為準(zhǔn)。由工程經(jīng)理填寫《防水工程閉水試驗記錄單》。

5． 鋪設(shè)電氣線路需包線管，拐彎處用彎頭。

6． 施工中，應(yīng)對木工作業(yè)、油工作業(yè)進(jìn)行單項驗收，由工程經(jīng)理填寫《單項工程驗收記錄單》。

7． 施工中，工程隊?wèi)?yīng)注意成品保護(hù)，愛護(hù)客戶家中的一切財物，損壞客戶財 物者，照價賠償。

8． 施工隊?wèi)?yīng)文明施工，保持現(xiàn)場整潔，邊施工，邊清潔，做到不擾民。9． 工程中客戶提出任何變更要求的，必須由客服經(jīng)理與客戶簽訂《工程變更單》，后才能進(jìn)行變更施工。

10． 主要項目完工后，客戶再提出拆、改要求，客戶同意按公司的報價全部承擔(dān)拆、改費(fèi)用，并預(yù)付拆、改費(fèi)用預(yù)算的95％后，方能按客戶的要求施工。

11． 工程經(jīng)理如與客戶進(jìn)行私下交易，企業(yè)將對工程經(jīng)理處以5萬元的罰款。

12． 工程中，客服經(jīng)理應(yīng)每兩日電話訪問客戶一次，并做記錄，對客戶提出的問題必須在24小時內(nèi)予以解決或答復(fù)。

13． 施工中，公共關(guān)系部將邀請部分客戶代表參加《客戶交流會》。14． 施工中，工程考核員負(fù)責(zé)檢查每一個工地，考核員有權(quán)開據(jù)《工程質(zhì)量限期整改單》，并在《工程質(zhì)量限期整改單》中規(guī)定，到期后仍未達(dá)到規(guī)定質(zhì)量要求的罰款數(shù)額。流程08 工期過半，客戶交中期款 1． 中期款為合同總額的35％。

2． 時間過半，由工程經(jīng)理提供實(shí)量參數(shù)，客服經(jīng)理填寫《中期預(yù)決算單》，同時填寫《客戶交款通知書》，并親自交給客戶。

3． 對故意拒交中期款的客戶，客服經(jīng)理有權(quán)決定停工，并立即向分公司總經(jīng)理匯報詳細(xì)情況。因施工質(zhì)量原因客戶拒交中期款，所造成的損失由工程經(jīng)理負(fù)責(zé)賠償公司。客服小組無過失行為，客戶惡意拒交工程款，協(xié)調(diào)員立即用書面形式上報公共關(guān)系部，公司核實(shí)情況后，將起訴客戶。客服小組免責(zé)，本合同不計入考核。流程09 竣工驗收

1． 客服經(jīng)理應(yīng)在竣工前，填寫《竣工結(jié)算單》，驗收時交與客戶。2． 工驗驗收合格，客戶、客服經(jīng)理在《竣工驗收單》上簽字。流程10 客戶交納尾款，填寫客戶評價表，發(fā)放保修卡

1． 客戶須在自竣工驗收單簽字之時算起，72小時內(nèi)，到店面交齊尾款，或委托工程經(jīng)理帶回。

2． 竣工驗收合格，客戶交齊尾款，由客服經(jīng)理填寫《工程保修卡》，并親自送交客戶手中。協(xié)調(diào)員請客戶填寫客戶評價表。

3． 保修期內(nèi)，客服經(jīng)理繼續(xù)與客戶保持聯(lián)系，對客戶提出的問題予以迅速、妥善的解決。

4． 公共關(guān)系部每月負(fù)責(zé)召開一次《客戶交流會》，請部分保修期內(nèi)客戶參加。