第一篇：績效_讀書總結(jié)

《績效！績效！》讀書總結(jié)

三個(gè)基本事實(shí)：1、2、3、公司就是一艘救生船，如果每一個(gè)人不做份內(nèi)的事，它就無法生存。

企業(yè)雇用一個(gè)人的時(shí)候并不是買下一個(gè)人，僅僅是租用他的行為。讓員工明確的知道工作時(shí)應(yīng)該做哪些事，何種行為是適當(dāng)?shù)摹?/p>

管理是通過他人之力將事情完成的互動(dòng)過程。管理者對(duì)員工的需要，遠(yuǎn)大于員工對(duì)管理者的需要。管理者的價(jià)值在于員工做了些什么，而不是管理者自己做了些什么。

教導(dǎo)分析：

1、確認(rèn)不佳的績效

2、值得花時(shí)間和精力去解決？(否：別浪費(fèi)你的時(shí)間)

3、他們知道自己績效不佳嗎？(否：告訴他們)

4、他們知道自己該做什么嗎？(否：告訴他們)

5、他們知道怎么做嗎？(否：訓(xùn)練他們或讓他們練習(xí))

6、他們知道為什么應(yīng)該做嗎？(否：告訴他們)

7、有他們無法控制的障礙嗎？(是：消除障礙)

8、他們覺得你的做法行不通嗎？(是：說服他們)

9、他們認(rèn)為自己的做法比較好嗎？(是：說服他們)

10、他們覺的有其他事情更重要嗎？(是：解釋優(yōu)先次序給他們聽)

11、如果他們表現(xiàn)得當(dāng)，會(huì)有正面的回饋嗎？(否：給予正面反饋)

12、他們做了該做的事，卻受到懲罰嗎？(是：去除懲罰或以獎(jiǎng)勵(lì)平衡)

13、他們覺得做對(duì)事，反而會(huì)招來負(fù)面后果嗎？(是：修正他們的想法)

14、他們沒有該做的事，卻會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)嗎？(是：改變結(jié)果)

15、即使他們表現(xiàn)差勁，也不會(huì)招來任何懲罰嗎？(是：給予懲罰)

16、有個(gè)人問題影響嗎？(是：解決個(gè)人問題或要求他們先解決你的問題)

17、如果他們想做，做得到嗎？(否：將他們調(diào)職、降職或開除)

18、利用教導(dǎo)對(duì)談來改變他們的行為選擇。

教導(dǎo)對(duì)談5個(gè)步驟：

1、與員工達(dá)成有問題存在的共識(shí)

2、共同對(duì)談可能的解決方式

3、共同同意解決問題的行為

4、監(jiān)督進(jìn)度以衡量結(jié)果

5、激勵(lì)任何目標(biāo)的達(dá)成

第二篇：績效總結(jié)

第二章 為企業(yè)增加價(jià)值

2.1 一般原理——增值：實(shí)現(xiàn)等價(jià)的財(cái)務(wù)節(jié)約或收益，但并非僅基于單位價(jià)格的變動(dòng)。2.2 增值的機(jī)會(huì)

1、消除或改變最終用戶或客戶制定的初始需求；

2、改變產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)；

3、取代低成本項(xiàng)目——與價(jià)值分析技術(shù)有關(guān)；

4、延期支付條款；

5、延長質(zhì)量保證條款；

6、減少庫存或使用寄銷庫存設(shè)施；

7、改進(jìn)運(yùn)作效率——與學(xué)習(xí)曲線理論有關(guān)；

8、降低管理成本

2.3能夠用不同的方法測量采購的效率和效力，以采購人員為例：

效率：采購過程的實(shí)際成本；每張訂單的成本；購置成本；實(shí)現(xiàn)的節(jié)約；獲得的增值；周期（網(wǎng)絡(luò)流動(dòng)）；信息技術(shù)的使用；組織結(jié)構(gòu)；供應(yīng)商管理；勞動(dòng)力評(píng)估

效力：客戶服務(wù)水平；貨物/服務(wù)的預(yù)算；質(zhì)量水平；貨物/服務(wù)的準(zhǔn)時(shí)送達(dá)客戶；服務(wù)交付給客戶；關(guān)系的改進(jìn)；對(duì)資本效率、資產(chǎn)管理和利潤的影響

2.4 降低庫存成本及使用寄銷庫存來增值

1、庫存的作用：庫存是資產(chǎn)。庫存過剩會(huì)占用大量現(xiàn)金并且降低了資金流動(dòng)性。庫存不足則降低了服務(wù)水平。

2、寄銷庫存也稱為代銷代儲(chǔ)方式，買方同供應(yīng)商簽訂代銷合同，供應(yīng)商按照合同將買方所需物資預(yù)先存放在買方倉庫中形成的庫存。

寄銷庫存帶來的增值：有效提高供貨速度；減少缺貨；降低采購方庫存；降低組織的運(yùn)營費(fèi)用。

3、MRP：物料需求計(jì)劃，是一種以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)，它根據(jù)總生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，編制所構(gòu)成最終產(chǎn)品的裝配件、部件、零件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃、對(duì)外的采購計(jì)劃、對(duì)內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃，涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊。

4、JIT（Just in Time）意為及時(shí)或準(zhǔn)時(shí)，也有譯為精練管理。JIT是一種倒拉式管理，即逆著生產(chǎn)工序，由顧客需求開始，訂單→產(chǎn)成品→組件→配件→零件或原材料，最后到供應(yīng)商。

5、VMI：供應(yīng)商管理庫存，是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略 2.5談判增值

1）從價(jià)格、時(shí)間、貿(mào)易折扣和清算折扣入手進(jìn)行談判，使這些談判結(jié)果在客觀上和數(shù)量上減少以實(shí)現(xiàn)增值 2）主觀性的改善實(shí)現(xiàn)增值：更好的質(zhì)量、改善的服務(wù)、延長質(zhì)量保證時(shí)間 3）減少交易成本來實(shí)現(xiàn)增值：更少的訂貨次數(shù)、框架訂單、減少交易時(shí)間

4）采購人員在談判中要充分利用他的技巧和能力，通過談判獲得降低成本，提高服務(wù)水平，改善合同的條款和條件，實(shí)現(xiàn)貨物和服務(wù)的TCA和TCO增值 2.6 提供運(yùn)作效率增值

1、采購活動(dòng)自身產(chǎn)生的成本：采購人員的工資；辦公室成本和支持成本；信息系統(tǒng)成本，包括有紙化辦公或信息技術(shù)和信息系統(tǒng)（IT/IS）。

2、提高運(yùn)作效率基于：

1）人力資源因素：采購人員個(gè)人能力或?qū)I(yè)能力

2）系統(tǒng)和流程因素：采購流程、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、交易、關(guān)系、商務(wù)信息技術(shù)系統(tǒng)和交流

3、運(yùn)作效率提高測量依據(jù)：

1）采購工作的數(shù)量：一段時(shí)間下訂單的數(shù)量；承擔(dān)物品/服務(wù)的數(shù)量；處理詢問的數(shù)量——采購流程工作進(jìn)行得如何？ 2）采購工作的價(jià)值：訂單的資金價(jià)值；交易成本，包括詢價(jià)、評(píng)估、會(huì)談等；與預(yù)算相比所帶來的節(jié)約 第三章 績效測量的類型

3.1KPI目標(biāo):SMART標(biāo)準(zhǔn)：special具體的；measurable可測量的；achievable可達(dá)到的；relevant相關(guān)的，與核心業(yè)務(wù)相關(guān)；timed有時(shí)限的：應(yīng)該具有約定的時(shí)間表。3.2KPI

1、戰(zhàn)略：與主要的利益相關(guān)者/使用者一起工作；管理主要的供應(yīng)商；發(fā)展內(nèi)部和外部的關(guān)系；建立長期協(xié)議/合作伙伴。管理供應(yīng)商基礎(chǔ)；管理長期關(guān)系；管理削減成本計(jì)劃；進(jìn)行采購調(diào)研。

2、戰(zhàn)術(shù)：獲得/評(píng)估報(bào)價(jià)，建議和投標(biāo)；管理一般的供應(yīng)商；與運(yùn)作部門一起工作。計(jì)劃中期的供應(yīng)/服務(wù)交付；管理當(dāng)前的供應(yīng)商關(guān)系；連接客戶需求與供應(yīng)市場。

3、交易：獲得并核對(duì)價(jià)格；管理庫存訂單和非庫存訂單；管理數(shù)據(jù)的輸入程序。每周/月處理的訂單數(shù)量；每周的詢價(jià)次數(shù)。

3.3采購的貢獻(xiàn)

采購對(duì)成本負(fù)責(zé)，成本直接影響企業(yè)的利潤和客戶服務(wù)水平。采購是成本管理和相關(guān)績效團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵成員。材料成本的節(jié)約，帶來增值。3.4與采購流程相關(guān)的部分

采購在組織中的作用——采購過程——采購周期——采購政策與職業(yè)道德——采購中的五個(gè)合適——評(píng)估供應(yīng)商的報(bào)價(jià)/價(jià)格分析——供應(yīng)商關(guān)系。3.5與采購結(jié)構(gòu)相關(guān)的KPI 采購組織形式（結(jié)構(gòu)）：

1、中央采購部門；

2、分散采購——完全授權(quán)給運(yùn)作分部或輔助部門；

3、總部領(lǐng)導(dǎo)的行動(dòng)網(wǎng)絡(luò)（centre-ledaction networks,CLAN），是總公司領(lǐng)導(dǎo)的管理層與分公司的分類采購授權(quán)相結(jié)合；

4、分類采購——專門采購特定種類的貨物或服務(wù)的采購人員；

5、社團(tuán)采購consortiumpurchasing——主要是為相似的非競爭性服務(wù)的公眾服務(wù)，如大學(xué)或當(dāng)?shù)卣鐖F(tuán)；

6、合作采購——在具有相似需求的團(tuán)體之間進(jìn)行合作采購 3.6采購能力

能力可以通過幾個(gè)要素進(jìn)行測量：技巧、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和態(tài)度，與資格相結(jié)合將產(chǎn)生最佳效果

第六章 信息技術(shù)

6.1信息系統(tǒng)的演變及數(shù)據(jù)來源

1、信息系統(tǒng)5個(gè)步驟：運(yùn)作、鞏固、整合、優(yōu)化、創(chuàng)新

2、數(shù)據(jù)來源：物料管理MRP，客戶訂單

3、數(shù)據(jù)庫：庫存數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、采購訂單數(shù)據(jù)庫

4、輸出報(bào)告：采購報(bào)告、供應(yīng)商報(bào)告、倉庫/存貨報(bào)告、采購員工報(bào)告、客戶報(bào)告。6.2采購信息系統(tǒng)的關(guān)鍵因素

1、采購系統(tǒng)基本目標(biāo)：1）接受和識(shí)別客戶需求2）識(shí)別特定的供應(yīng)源3）保證審計(jì)流程和權(quán)威性4）使采購方能夠同意并確認(rèn)供應(yīng)的價(jià)格和條款5）從供應(yīng)商系統(tǒng)可以生成交付訂單或合同6）保證按訂單要求交付貨物7）生成訂單和合同作為支付流程的基礎(chǔ)文件8）生成采購報(bào)告

2、采購系統(tǒng)升級(jí)或更新需考慮的因素：1）IT軟件許可費(fèi)2）數(shù)據(jù)庫集成費(fèi)用——建立或者和原來的系統(tǒng)進(jìn)行整合3）安裝費(fèi)用4）培訓(xùn)費(fèi)用，無論是新建的還是現(xiàn)行的系統(tǒng)都需要5）使用費(fèi)用，包括軟件的維護(hù)和升級(jí)的時(shí)間以及成本

3、在保證良好的流程控制之外，采購系統(tǒng)還應(yīng)該具有：1）合理的供應(yīng)商基礎(chǔ)管理2）使用杠桿購買力量所產(chǎn)生的機(jī)會(huì)3）減少采購成本的機(jī)會(huì) 6.3與采購職能管理相關(guān)

采購部門的績效測量可以是客觀的也可以是主觀的。客觀：金錢、時(shí)間和比例；主觀：客戶調(diào)查、人員評(píng)估或者是價(jià)值判斷等。

6.4供應(yīng)商績效管理

信息：我們的企業(yè)有多少供應(yīng)商；我們需要多少供應(yīng)商；我們?nèi)绾喂芾頋撛诘墓?yīng)商。6.5采購人員績效管理

能力：技能、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、資格和態(tài)度；最基本的信息就是人員資質(zhì)和工作描述。6.6哪些KPI能夠幫助供應(yīng)鏈管理者減少成本并改進(jìn)服務(wù)

在采購方面的改善：

1、對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行交互式的成本價(jià)格分析

2、用前瞻性的方法來了解市場和管理供應(yīng)商資源

3、一種貨物和服務(wù)的供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略方法

4、在供應(yīng)聯(lián)和合同管理的每一個(gè)階段進(jìn)行談判——這能夠?qū)ω?cái)務(wù)底線有幫助

5、提升客戶服務(wù)水平，無論是期望值還是實(shí)際的效果

在庫存、倉庫和分銷管理方面

1、通過IT系統(tǒng)來管理供應(yīng)鏈中的貨品流

2、在供應(yīng)鏈中實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，減少多樣化

3、提高倉庫/庫存使用者的客戶滿意度，無論是期望值還是實(shí)際效果 第七章 為什么要評(píng)估供應(yīng)商 7.1供應(yīng)商績效的影響

5R原則：

1、合適的價(jià)格：價(jià)格影響組織的財(cái)務(wù)底線

2、合適的質(zhì)量：質(zhì)量的提高有助于品牌建立和提高客戶對(duì)可靠性和服務(wù)的滿意度

3、合適的數(shù)量：減少庫存的關(guān)鍵目標(biāo)

4、合適的地點(diǎn)：庫存

5、合適的時(shí)間：降低庫存和準(zhǔn)時(shí)制系統(tǒng)的引入

7.2在采購職能中供應(yīng)商績效的測量

1、供應(yīng)商績效：基本測量指標(biāo)

1）交貨質(zhì)量：規(guī)定條件規(guī)定時(shí)間接收到的貨物的比例

2）質(zhì)量：產(chǎn)品的質(zhì)量缺陷或者是退貨率；測量服務(wù)失敗的紀(jì)錄

3）服務(wù)：可接受的領(lǐng)域來測量，如售后服務(wù)，事故的反應(yīng)速度和緊急情況的處理等 4）價(jià)格和成本：產(chǎn)品如何定價(jià)的？能夠提供成本細(xì)目的信息嗎？

2、供應(yīng)商績效：高級(jí)測量指標(biāo)

1）整體能力：作為一個(gè)整體來看供應(yīng)商的績效，把其他供應(yīng)商當(dāng)作標(biāo)桿 2）財(cái)務(wù)的穩(wěn)定：

3）貢獻(xiàn)的能力：為公司的發(fā)展做出積極的貢獻(xiàn) 7.3質(zhì)量管理

靠檢查保證質(zhì)量——將質(zhì)量建造進(jìn)去——將質(zhì)量設(shè)計(jì)進(jìn)去

裝配之后檢查產(chǎn)品和零件——在供應(yīng)商工廠檢查零件和流程——在供應(yīng)鏈上有合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品和流程 7.4供應(yīng)商測量和建立關(guān)系

伙伴關(guān)系的尋源：是在采購方、客戶和供應(yīng)商之間，在約定的目標(biāo)基礎(chǔ)上建立長期關(guān)系的一種承諾。關(guān)鍵目的是：

1、通過伙伴關(guān)系的發(fā)展和共同解決問題來最小化總的價(jià)值成本鏈

2、通過平等的共享技術(shù)和成本信息來保證持續(xù)的改進(jìn)

3、通過長期的承諾、組織間的交換和經(jīng)常性的溝通，保證信息交換和效率 7.5供應(yīng)商選擇中的測量和供應(yīng)商評(píng)估

采購流程的階段：制定規(guī)格——市場知識(shí)和供應(yīng)商尋源——招投標(biāo)或談判過程——下訂單或簽合同——管理貨物或服務(wù)——關(guān)閉處置

測量供應(yīng)商的潛在能力（供應(yīng)商評(píng)估、認(rèn)證）；測量供應(yīng)商的實(shí)際績效（供應(yīng)商測評(píng)、供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定）7.6為了共同優(yōu)勢(shì)進(jìn)行績效測量

取決于供應(yīng)商如何看待采購方：核心、開發(fā)、盤剝、躁擾

影響因素：業(yè)務(wù)的規(guī)模；采購方占供應(yīng)商業(yè)務(wù)量的比例；供應(yīng)商當(dāng)時(shí)的商業(yè)環(huán)境，如訂單已滿、能力問題；公司歷史；供應(yīng)商對(duì)于采購方的看法；供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)

供應(yīng)商可能重視：

1、在一個(gè)開放的環(huán)境中證明他們績效的機(jī)會(huì)；

2、是一個(gè)和采購人討論他們?cè)谏a(chǎn)中遇到問題的機(jī)會(huì)；

3、是一個(gè)提出設(shè)計(jì)、成本削減、庫存控制、新技術(shù)和其他互利問題的想法的機(jī)會(huì)；

4、建立一種環(huán)境，在此可以討論供應(yīng)商業(yè)務(wù)的盈利性

第十章 績效測量

10.1授予后績效測量的一般方法

成本率評(píng)定：將成本應(yīng)用于績效失誤的計(jì)算

分類評(píng)定：指出一系列的測量類型，然后使用主觀的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估 一般方法：

1、以統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)：非常依靠統(tǒng)計(jì)數(shù)字可用性。簡單評(píng)定；復(fù)雜評(píng)定；加權(quán)平淡：對(duì)以選擇的范圍應(yīng)用加權(quán)方法進(jìn)行評(píng)估；成本率評(píng)定：試圖把績效失誤轉(zhuǎn)化成組織實(shí)際的現(xiàn)金成本

2、以感知為基礎(chǔ)：與感知和觀點(diǎn)有關(guān)。簡單評(píng)定；類別評(píng)定；7Cs（主要用于潛在供應(yīng)商的評(píng)估）

3、以研究為基礎(chǔ)：通過研究檢驗(yàn)供應(yīng)商的績效。財(cái)務(wù)分析；參考量；歷史績效；聲譽(yù)

4、標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證；

5、自我評(píng)估 10.2簡單的供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定

供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定：是測量供應(yīng)商績效的過程，它通常意味著要使用一個(gè)過程或體系，是擔(dān)當(dāng)績效控制角色的工具，將問題突出，并允許一方或供需雙方采取恰當(dāng)?shù)募m錯(cuò)行動(dòng)。在簡化的層面上，通過以下方式對(duì)供應(yīng)商的績效進(jìn)行評(píng)估：

1、質(zhì)量：可接受的交付數(shù)量

2、交付：準(zhǔn)時(shí)交付數(shù)量

3、售后服務(wù)：用來解決咨詢問題所使用的時(shí)間或天數(shù)

4、價(jià)格：與最低價(jià)比較

10.3以感知為基礎(chǔ)的等級(jí)評(píng)定

以核對(duì)清單為中心，往往使用好、可接受、差的等級(jí) 分類等級(jí)評(píng)定表格 支付績效（正確數(shù)量）；交付績效（準(zhǔn)時(shí)）；價(jià)格（一段時(shí)間的績效）；質(zhì)量和符合規(guī)格；發(fā)票和財(cái)務(wù)績效；服務(wù)；良好而準(zhǔn)確的文件；解決問題；緊急后備支持；其他適合的貨物和服務(wù) 7Cs，采購方必須詳細(xì)確定在每個(gè)類別中混合使用的評(píng)估工具和技術(shù)

Competency資格：關(guān)鍵人員的能力；Capacity能力：供應(yīng)商在滿足采購方要求的能力；Commitment承諾：在過程控制、質(zhì)量等方面的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)證明；Control控制：管理控制和信息系統(tǒng)的證明：ISO9000；Cash現(xiàn)金：現(xiàn)金資源和財(cái)務(wù)穩(wěn)定情況；Cost成本：總購置成本；Consistency一致性：高標(biāo)準(zhǔn)的交付能力 10.4使用加權(quán)評(píng)估的好處

加權(quán)是給一個(gè)要素比其他要素更高的優(yōu)先權(quán)。缺點(diǎn)：數(shù)據(jù)不正確；權(quán)重不正確；定性數(shù)據(jù)基于個(gè)人觀點(diǎn)，可能有偏離；或與定量數(shù)據(jù)比較不夠準(zhǔn)確；一段時(shí)間后會(huì)改變。10.5第三方參與和測試程序

測試工作由獨(dú)立于買賣雙方的第三方來承擔(dān)

參與范圍：提供技術(shù)工人或項(xiàng)目經(jīng)理，在一段時(shí)間內(nèi)進(jìn)行工作；提供專家咨詢；提供相關(guān)的IT服務(wù)；提供市場和供應(yīng)商研究；提供專家財(cái)務(wù)評(píng)估；可以測試特定的組成部分

缺點(diǎn)是：成本，時(shí)間越長，成本越高；人員變更導(dǎo)致的不一致性；人員失去興趣；需要監(jiān)控 10.6審計(jì)和審計(jì)追蹤計(jì)劃

審計(jì)的角色、建立查賬索引audittrail

一、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)：確保系統(tǒng)與良好時(shí)間以及組織的規(guī)章制度相一致

二、過程審計(jì)：確保系統(tǒng)和過程正常工作，并且可以提供需要的信息

三、現(xiàn)金價(jià)值審計(jì)：檢查組織從測量中的獲利要大于使用的成本

四、查賬索引：是否有清楚的規(guī)格，是否被記錄并有備忘錄，使審計(jì)人員可以進(jìn)行工作？

第14章供應(yīng)商開發(fā)和供應(yīng)商賬戶管理 14.1更積極地開發(fā)和控制供應(yīng)商

合作伙伴關(guān)系并不一定令人渴望，原因：

1、雙方或單方傾向于對(duì)抗

2、喜歡不同的方式

3、關(guān)系類型經(jīng)歷不同的階段

4、公司政策與長期合作伙伴關(guān)系相抵觸

5、地域和市場問題的影響

6、組織的規(guī)模，如大公司和小公司

7、合作關(guān)系的本質(zhì) 合作型的：供應(yīng)商指導(dǎo)和供應(yīng)商開發(fā)工具平衡型的：將根據(jù)要求使用一系列工具和技術(shù)

對(duì)手型的：需要通過供應(yīng)商賬戶管理或類似手段控制供應(yīng)商 14.2識(shí)別主要供應(yīng)商的必要性

方法很簡單：價(jià)值；關(guān)系問題（持續(xù)惡劣服務(wù)）；商品問題（原材料的價(jià)格）；采購人員的專業(yè)知識(shí)和商務(wù)知識(shí)；政治敏感性或組織敏感性（如潛在環(huán)境危險(xiǎn)因素）；消除供應(yīng)失敗導(dǎo)致的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 四象限矩陣：供應(yīng)商基數(shù)分解類型：關(guān)鍵、瓶頸、杠桿、常規(guī)

可以按自身的特殊需要設(shè)計(jì)變量。確定產(chǎn)品/供應(yīng)商類別的基本原則是要采用具有一致性和結(jié)構(gòu)化的方法來進(jìn)行 14.3供應(yīng)商開發(fā)

一、典型的方法：

1、建議——如質(zhì)量或客戶服務(wù)；

2、財(cái)務(wù)——采購本金；

3、技術(shù)——技術(shù)幫助；

4、人員——借調(diào)關(guān)鍵人員；

5、采購——大型采購組織對(duì)小公司，增強(qiáng)其采購勢(shì)力；

6、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)——允許以特殊目的進(jìn)入供應(yīng)鏈系統(tǒng)

二、注意事項(xiàng)

1、以現(xiàn)有的供應(yīng)商為開發(fā)對(duì)象；

2、需要良好的溝通；

3、大公司帶動(dòng)小公司；

4、實(shí)施前，應(yīng)按要商定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效測量，確定基準(zhǔn)范圍；

5、開發(fā)團(tuán)隊(duì)通常具有多方面的功能；

6、公共部門不提供財(cái)務(wù)支持；

7、開發(fā)計(jì)劃針對(duì)供應(yīng)商特定；

8、開發(fā)的目的是幫助小企業(yè) 14.4供應(yīng)商賬戶管理

在供應(yīng)商更強(qiáng)勢(shì)的情況下，進(jìn)行供應(yīng)商賬戶管理

目標(biāo)是扭轉(zhuǎn)上述情況，使采購商更牢固的掌控雙方的關(guān)系，投入時(shí)間和努力

一、模型包括三個(gè)階段：

1、充分了解供應(yīng)商，了解企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的需求和相互關(guān)系的現(xiàn)狀

2、制訂出處理供應(yīng)商和建立內(nèi)部關(guān)系的戰(zhàn)略以實(shí)施供應(yīng)商賬戶管理

3、設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)施供應(yīng)商管理戰(zhàn)略，隨時(shí)測量實(shí)施進(jìn)度，定期審核內(nèi)部團(tuán)隊(duì)以便及時(shí)調(diào)整 人員的耐心和持續(xù)性會(huì)有幫助

二、供應(yīng)商賬戶管理需要一定的數(shù)據(jù)，基本是：

1、供應(yīng)商背景

2、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)狀況

3、合同信息

4、績效信息

5、賬戶分析

6、未來關(guān)系目標(biāo)

7、管理要點(diǎn)

8、行動(dòng)計(jì)劃

第15章為何測量采購人員的績效 15.1績效管理和采購人員

采購人員績效管理給采購人員帶來的好處：

1、提高技能和知識(shí)：評(píng)價(jià)evaluation，培訓(xùn)需求分析TNA

2、做出更好的貢獻(xiàn)：組織需要從投資中得到回報(bào)

3、更好的理解總體目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略：定期交流

4、高漲的積極性和士氣 15.2績效管理和組織

采購人員績效管理給采購組織帶來的好處：

1、提高員工績效

2、更加順暢的交流和反饋：設(shè)定目標(biāo)——定期評(píng)估——有效信息反饋

3、獲取信息

4、程序或法律要求：發(fā)現(xiàn)一些沖突問題，以便遵守法律 15.3周期測量、持續(xù)測量和測量

1、持續(xù)的——優(yōu)勢(shì)：定期交流，很少拘泥于形式，更好的關(guān)系，較快和較強(qiáng)的適應(yīng)性

劣勢(shì)：時(shí)間的投入，缺少里程碑，在一些組織中難以開展

2、周期的——優(yōu)勢(shì)：輸入的信息匹配，結(jié)構(gòu)合理，拘泥于形式可能意味著他被更認(rèn)真地看待

劣勢(shì)：大體上來說難以管理，難以處理關(guān)系

3、的——優(yōu)勢(shì)：較少的時(shí)間投入；劣勢(shì)：正式，缺乏溝通，難以改變或制訂目標(biāo) 15.4測量與獎(jiǎng)賞和晉升之間的聯(lián)系

幫助組織確定個(gè)人的職業(yè)道路，并發(fā)現(xiàn)人才。與薪水或獎(jiǎng)金相關(guān)聯(lián)

1、開發(fā)人才developingtalent

2、提高積極性

3、財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)：管理者的決定；自動(dòng)升級(jí)；組織的獎(jiǎng)勵(lì)方案 15.5管理不善的測量方案所存在的問題

1、僅僅存在，沒有優(yōu)先權(quán)；

2、壓力過大和經(jīng)常被錯(cuò)過；

3、變化的目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)；

4、缺乏保密性；

5、管理者沒有在聽；

6、缺乏良好的信息；

7、審核和更新失敗 ；

8、缺乏培訓(xùn)和實(shí)踐 15.6更廣闊的觀點(diǎn)和人才投資

人才投資investorsin people。全面質(zhì)量管理模型為基礎(chǔ)：

1、高層管理部門為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)而進(jìn)行員工發(fā)展的承諾

2、員工培訓(xùn)和發(fā)展需求的定期審核

3、整個(gè)雇用期間

4、建立一種持續(xù)評(píng)估機(jī)制

第17章績效評(píng)價(jià)的技術(shù)

17.1正式考評(píng)法與非正式考評(píng)法的技術(shù) 正式的：通常在企業(yè)范圍的評(píng)估方案中采用

非正式的：基于日常討論，或者是松散、簡潔的會(huì)議形式

結(jié)構(gòu)化的：降低正式考評(píng)的控制與正式程度，避免非正式考評(píng)的不正式 17.2定量考評(píng)法與定性考評(píng)法 定量考評(píng)法：

1、以數(shù)字和價(jià)值為基礎(chǔ)；客觀性、可測性；易轉(zhuǎn)換為具體的指標(biāo)；多數(shù)以任務(wù)為導(dǎo)向

2、用于當(dāng)采購被看作是過程驅(qū)動(dòng)或是辦事員的活動(dòng)；側(cè)重于效率和提高（在數(shù)量上）定性考評(píng)法：

1、以質(zhì)量和提供服務(wù)為基礎(chǔ)；主觀性、不易測量；很難轉(zhuǎn)換為具體的指標(biāo)；用來測量滿意度和服務(wù)質(zhì)量，而不是效率

2、多用于采購被看作關(guān)鍵貢獻(xiàn)者的情況；側(cè)重于主觀感受、效力及貢獻(xiàn) 17.3基于面談的評(píng)價(jià)法

一、面談方式：

1、質(zhì)問式/強(qiáng)制型：訓(xùn)誡性的會(huì)議。作為考評(píng)風(fēng)格不太合適

2、計(jì)劃型/指導(dǎo)型：工作面試。適用于正式考評(píng)會(huì)

3、松散/輕松型：考評(píng)、咨詢或私人會(huì)談，考評(píng)過程希望的方式 二、三個(gè)階段：

1、面談前：周密的計(jì)劃和準(zhǔn)備；確認(rèn)新的工作目標(biāo)；審視現(xiàn)有目標(biāo)，形成對(duì)進(jìn)度的意見；回顧去年的面談?dòng)涗洠活A(yù)定面談地點(diǎn)，預(yù)約。

2、面談：僅有兩人，保密，不被打斷；氣氛隨便，主要問題是提高績效和解決問題；數(shù)據(jù)以表格形式給出，并確認(rèn)；形成一系列目標(biāo)和績效指標(biāo)；對(duì)于目標(biāo)的改動(dòng)應(yīng)經(jīng)過討論和確認(rèn)；保留記錄

3、面談后：詳細(xì)填寫面談?dòng)涗洠⒋_認(rèn)；協(xié)商不一致的應(yīng)加以確認(rèn)；決議要轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)

三、面談成果應(yīng)包括

1、員工的績效考核意見

2、建議給與獎(jiǎng)勵(lì)或咨詢/開發(fā)

3、檢查目標(biāo)和工作

4、反饋意見

5、需要培訓(xùn)和發(fā)展的知識(shí)和技能缺口 17.4自我評(píng)價(jià)

使用表格或調(diào)查表以確保所有參與者考評(píng)的一致性

要考慮以下問題：

1、為考評(píng)提供信息；

2、嚴(yán)格實(shí)施；

3、對(duì)于培訓(xùn)和發(fā)展有幫助；

4、填表格；

5、會(huì)有偏差 17.5考評(píng)過程涉及的其他人員因素

直線管理結(jié)構(gòu)；利益相關(guān)者；團(tuán)隊(duì)或同類人員；內(nèi)部客戶因素；供應(yīng)商；其他利益相關(guān)者；初級(jí)員工 17.6考評(píng)過程中可能出現(xiàn)的問題

負(fù)面：員工未得到有效激勵(lì)，喪失信心，作為游戲；企業(yè)未得到期望的成果，包括員工參與和授權(quán)等。

導(dǎo)致考評(píng)失敗的原因：

1、準(zhǔn)備不充分

2、偏袒和不公平

3、面談技巧不合理

4、考評(píng)過于機(jī)械

5、溝通渠道不暢

6、沒有跟進(jìn)

7、缺乏數(shù)據(jù)

8、獎(jiǎng)勵(lì)不適當(dāng)

9、抵消：績效較好與不好的相抵消

第十八章 培訓(xùn)和員工發(fā)展 18.1培訓(xùn)需求分析

兩種方法：自我評(píng)價(jià)法和面談法

培訓(xùn)需求分析的步驟： 1）確定方法2）確定參與人員3）對(duì)企業(yè)需要的績效、技能等進(jìn)行排序4）進(jìn)行面談或自我評(píng)價(jià)5）比較結(jié)果，找出問題6）彌補(bǔ)不足7）回顧和反饋 18.2職位要求與工作描述

1、職位要求：勝任某一職位所需的技能和能力。內(nèi)容構(gòu)成：勝任職位所需的知識(shí)、技能和能力水平；學(xué)歷要求；工作經(jīng)驗(yàn)；專業(yè)證書或培訓(xùn)。

2、工作描述：對(duì)崗位所有基本職責(zé)的說明，包括員工的基本職責(zé)和企業(yè)的基本職責(zé)，同時(shí)也說明它與其他職責(zé)的不同之處。工作描述的內(nèi)容：表18-2。18.3培訓(xùn)中針對(duì)與非針對(duì)的方式

針對(duì)式培訓(xùn)法的好處：P340 非針對(duì)式培訓(xùn)需求來源：P341 18.4 培訓(xùn)的類型

崗位培訓(xùn)：在工作崗位上運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)有員工和資源開展的培訓(xùn)。包括對(duì)新員工的定位和介紹、在實(shí)踐中學(xué)習(xí)、伙伴、內(nèi)部指導(dǎo)、輪崗、參與和實(shí)踐。P342 特定技能培訓(xùn)

基礎(chǔ)培訓(xùn)

職業(yè)或?qū)W術(shù)培訓(xùn) 18.5 持續(xù)職業(yè)發(fā)展

持續(xù)職業(yè)發(fā)展（CPD）：保持員工的工作技能、培訓(xùn)知識(shí)和保持最新工作經(jīng)驗(yàn)的過程。

持續(xù)職業(yè)發(fā)展的構(gòu)成因素：員工自身努力；專業(yè)協(xié)會(huì)的會(huì)議聽取和參與；夜大或“遠(yuǎn)程教育”；學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、職業(yè)協(xié)會(huì)和供應(yīng)商發(fā)起的研討會(huì)和研究會(huì)；管理培訓(xùn)課程；正式培訓(xùn)項(xiàng)目和培訓(xùn)課程；實(shí)地考察；工作部門內(nèi)外的工作輪換；取得其他資格認(rèn)證。18.6 評(píng)估培訓(xùn)績效

培訓(xùn)業(yè)績考評(píng)的方法：詢問培訓(xùn)接受者；調(diào)查問卷法；與培訓(xùn)師進(jìn)行探討；成立評(píng)審小組；通過員工績效考評(píng)流程進(jìn)行。

培訓(xùn)業(yè)績考評(píng)模型：反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果

第三篇：績效總結(jié)

1.什么是個(gè)人績效？如何理解？

個(gè)體表現(xiàn)出來的能夠被評(píng)價(jià)的與組織目標(biāo)相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。強(qiáng)調(diào)：① 客觀存在——主觀評(píng)價(jià)：績效信息 ② 任務(wù)績效——關(guān)系績效：規(guī)定的、額外的p3 2.如何理解任務(wù)績效、關(guān)系績效？

3.如何理解工作能力、工作態(tài)度、工作結(jié)果的關(guān)

系？① 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)（成果）② 能力評(píng)價(jià)（取得成果的基礎(chǔ)）③ 態(tài)度評(píng)價(jià)（取得成果“放大器”）

4.談?wù)効冃г\斷的思路是什么？

①員工個(gè)人因素：知識(shí)、技能、態(tài)度 ② 管理者的因素：目標(biāo)、指令、輔導(dǎo) ③環(huán)境因素：制度、流程、文化

三個(gè)方面來分析：一是員工方面，可能員工所采取的作業(yè)方式本身就是錯(cuò)誤的，也可能是沒有按照應(yīng)該采取作業(yè)方式去做。或者是員工知識(shí)和技能不足、或者是缺少動(dòng)機(jī)。

二是主管方面，主管可能因?yàn)楣芾硇袨椴划?dāng)而導(dǎo)致下屬能力無法發(fā)揮，或者主管沒有幫助下屬改進(jìn)其工作，通常從兩個(gè)方面分析主管的管理行為：第一，主管做了不該做的事情；第二，主管沒有做該做的事。三是環(huán)境方面，包括工作物理環(huán)境、心理環(huán)境和管理環(huán)境。在這方面可能影響績效的原因有：工具或設(shè)備不良，工作條件不良（噪音、光線、空間和其他干擾等），人際關(guān)系緊張，工作規(guī)程或不合理、制度不完備或缺乏激勵(lì)性等。

5.簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略的層次與構(gòu)成是什么？

（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略（2）競爭戰(zhàn)略① 低成本戰(zhàn)略② 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 ③ 細(xì)分市場集中戰(zhàn)略

6.核心競爭力的含義是什么？是指企業(yè)在與同行業(yè)企業(yè)的競爭中所表現(xiàn)出的相對(duì)于競爭對(duì)手的一種優(yōu)勢(shì)，依賴于這種優(yōu)勢(shì)，該企業(yè)可以獲得超過該行業(yè)正常收益率的回報(bào)。

7.如何理解核心競爭力形成學(xué)說的資源說？ 1984年沃納菲爾特（P13）：企業(yè)是由一系列資源束組成的集合，企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)源自于企業(yè)所擁有的資源，尤其是一些異質(zhì)性資源。企業(yè)所擁有的資源劃分為有形資源、無形資源。

有形資源通常指企業(yè)的實(shí)體資源，包括廠房、設(shè)備、資金、土地、礦山等。

無形資源指存在于企業(yè)內(nèi)，不以具體形態(tài)表現(xiàn)出的資源，它包括品牌、企業(yè)文化、人力資源以及企業(yè)的管理能力等。8.如何理解核心競爭力形成學(xué)說的活動(dòng)說？

1985年邁克爾·波特提出了企業(yè)基于活動(dòng)的競爭優(yōu)勢(shì)觀。

其主旨是：企業(yè)必須通過價(jià)值鏈分析了解企業(yè)的成本特征及差異化所需的資源，借此促使企業(yè)資源與價(jià)值活動(dòng)匹配從而達(dá)到形成競爭優(yōu)勢(shì)的目的。

9.績效管理的三個(gè)目的中，如何理解“管理目的” ？（1）對(duì)績效考核結(jié)果做出獎(jiǎng)懲決策。工資與獎(jiǎng)金、晉升（業(yè)績、能力、態(tài)度）（2）對(duì)績效考核結(jié)果做出分析，運(yùn)用到其他人力資源管理職能中去。可概括為“是薪酬發(fā)放的依據(jù)、是培訓(xùn)的驅(qū)動(dòng)、是晉升與調(diào)配的尺度、是對(duì)員工生涯規(guī)劃的測向儀、招聘質(zhì)量衡量”

10.為實(shí)現(xiàn)績效管理體系的可接受性，談?wù)劤绦蚬健⑷穗H公平、結(jié)果（運(yùn)用）公平的含義是什么？

程序公平：給與管理者和員工以參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的機(jī)會(huì);

人際公平:;及時(shí)全面的反饋;允許員工對(duì)績效管理結(jié)果提出質(zhì)疑;在尊重和支持的氛圍中提供評(píng)價(jià)結(jié)果反饋.結(jié)果公平:就績效管理及其標(biāo)準(zhǔn)問題與員工交換意見，告訴他們公司對(duì)于他們的期望;就報(bào)酬問題與員工交換意見，告訴他們公司對(duì)于他們的期望;11.什么是效度，舉例說明績效管理體系預(yù)測效度。效度主要指績效評(píng)價(jià)是否評(píng)價(jià)了要評(píng)價(jià)的內(nèi)容，即評(píng)價(jià)系統(tǒng)測量的與所要測量的工作和績效的相關(guān)程度，簡而言之就是測量與評(píng)價(jià)目的之間的相關(guān)性，如內(nèi)容效度。

12.什么是信度，舉例說明績效管理體系重測信度。

信度是指測量的一致性，即一種評(píng)價(jià)方法所得結(jié)果的前后一致性程 度，可以用來判斷評(píng)價(jià)方法的可靠性。

我們可以一下標(biāo)準(zhǔn)來判斷某種測量工具的信度：如重測信度 13.談?wù)勀銓?duì)績效管理中的十大核心問題看法。

14.現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最主要基礎(chǔ)是什么？“無形資產(chǎn)” 15.思考題：“無形資產(chǎn)”通常包括哪些內(nèi)容其如何進(jìn)行描述和歸類？

拓展為：顧客關(guān)系、員工的高素質(zhì)、高效率高品質(zhì)的業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新能力、前瞻性的信息技術(shù)系統(tǒng) 歸類為：人力資本、信息資本、組織資本

16.結(jié)合平衡記分卡（廣義）的主要特點(diǎn)與功能談?wù)勂浠?框架中包含哪些內(nèi)容？（p64-67）平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn) ?1.始終以戰(zhàn)略為核心

如：(1)戰(zhàn)略衡量；(2)戰(zhàn)略管理；(3)戰(zhàn)略描述；(4)戰(zhàn)略協(xié)同 ?2.重視協(xié)調(diào)一致

如：(1)從邏輯上明晰協(xié)同思路；(2)從體系上整合主體 ?3.強(qiáng)調(diào)有效平衡

(1)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；(2)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，等

平衡計(jì)分卡主要功能 1.戰(zhàn)略管理工具2.績效管理工具化戰(zhàn)略為行動(dòng) 3.管理溝通工具 框架中包含內(nèi)容 1.使命和核心價(jià)值觀2.愿景和戰(zhàn)略3.戰(zhàn)略地圖的四個(gè)層面

17.如何理解戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面的生產(chǎn)率戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略？（p73）生產(chǎn)率改進(jìn):①改善成本結(jié)構(gòu)②提高資產(chǎn)利用率

4.如何理解戰(zhàn)略地圖中客戶價(jià)值主張類型？（p73）各類型與客戶價(jià)值主張的維度的關(guān)系如何？（p75）

客戶價(jià)值主張（競爭戰(zhàn)略）類型：（p73）

① 總成本最低：性價(jià)比② 產(chǎn)品領(lǐng)先：產(chǎn)品創(chuàng)新③ 全面客戶解決方案：個(gè)性化、人性化方案④ 系統(tǒng)鎖定：提供平臺(tái)等，由于技術(shù)因素而具有高轉(zhuǎn)換成本

18.戰(zhàn)略地圖內(nèi)部業(yè)務(wù)流程作用如何？（P75）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類型按照價(jià)值創(chuàng)造周期如何排序、如何理解其內(nèi)容（p75-76）？ 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類型（以價(jià)值創(chuàng)造周期為序）：

① 運(yùn)營管理流程：原料到產(chǎn)品，成本與風(fēng)險(xiǎn)管理 ② 客戶管理流程：保留和開發(fā)客戶等 ③ 創(chuàng)新流程：研發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場 ④ 法規(guī)與社會(huì)流程：環(huán)境友好、安全健康

19.三種無形資產(chǎn)的具體內(nèi)容主要有哪些？各舉2例進(jìn)行說明。

人力資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識(shí)、技能和才干。如知識(shí)（工作所需的一般知識(shí)）、技能（判斷/協(xié)商/項(xiàng)目管理）、價(jià)值（價(jià)值影響）

信息資本：支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫，網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施 組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動(dòng)員和持續(xù)邊個(gè)流程的組織能力。如文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致、團(tuán)隊(duì)工作。

20.談?wù)勀阋韵聦?duì)戰(zhàn)略分析工具應(yīng)用的理解：PESTCL、SWOT、五力模型、相關(guān)利益者分析、價(jià)值鏈

PESTL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具（1）政治因素(Political)：是指對(duì)組織經(jīng)營活動(dòng)具有實(shí)際與潛 在影響的政治力量和有關(guān)的政策因素。

（2）經(jīng)濟(jì)因素(Economic)：是指組織外部的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè) 布局、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等。

（3）社會(huì)因素(Social)：是指組織所在社會(huì)的歷史發(fā)展、文化 傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等因素。

（4）技術(shù)因素(Technological)：不僅包括引起革命性變化的 發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝。

（5）法律因素(Legal)：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和 公民法律意識(shí)所組成的綜合系統(tǒng)

五力分析模型是邁克爾·波特提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于中觀戰(zhàn)略的分析。五力分別是： 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)在競爭者的競爭能力。

SWOT：優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略：是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢(shì)，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)提供有利機(jī)會(huì)時(shí)，可以采取該戰(zhàn)略

——機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略：是利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)，使企業(yè)改劣勢(shì)而獲取優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

——威脅（ST）戰(zhàn)略：是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢(shì)，回避或減輕外部威脅所造成的影響。——威脅（WT）戰(zhàn)略：是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。相關(guān)利益者分析

利益相關(guān)者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時(shí)需要考慮的因素。但是，所有利益相關(guān)者不可能對(duì)所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大 價(jià)值鏈分析 按價(jià)值鏈思想，顧客價(jià)值是通過一系列的可導(dǎo)致最終產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值活動(dòng)（如設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)銷售和服務(wù)等等）而形成。

21.基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程可概括為哪5個(gè)階段？談?wù)勀愕睦斫?/p>

1.開發(fā)戰(zhàn)略（1）明晰使命、價(jià)值觀和愿景（2）開展戰(zhàn)略分析（3）列出戰(zhàn)略問題清單

2.詮釋戰(zhàn)略（1）應(yīng)描述戰(zhàn)略（2）應(yīng)確定采取什么樣的行動(dòng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略（3）應(yīng)為行動(dòng)方案配置資金

3.協(xié)同組織（1）確保組織的所有業(yè)務(wù)單元都理解戰(zhàn)略并達(dá)成一致（2）實(shí)現(xiàn)支持單元與業(yè)務(wù)單元、組織層面的戰(zhàn)略協(xié)同（3）激勵(lì)員工實(shí)施戰(zhàn)略

4.規(guī)劃運(yùn)營（1）確定哪些業(yè)務(wù)流程的對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行最關(guān)鍵（2）確定如何將戰(zhàn)略與運(yùn)營規(guī)劃、預(yù)算聯(lián)系起來

5.監(jiān)控、調(diào)整（1）組織的運(yùn)營受控嗎？（2）戰(zhàn)略執(zhí)行有效嗎 22.績效計(jì)劃的含義？

績效計(jì)劃（performance planning）是指當(dāng)新的績效周期開始的時(shí)候，管理者和下屬依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和工作計(jì)劃，通過績效計(jì)劃面談，共同確定組織、部門以及個(gè)人的工作任務(wù)，并簽訂績效目標(biāo)協(xié)議的過程。

23.人力資源管理專業(yè)人員、直接上級(jí)及員工，績效計(jì)劃中的應(yīng)如何分工？

直線管理者:與員工根據(jù)組織和部門的目標(biāo)共同制定員工績效計(jì)劃（含周期、績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)）——直線管理者是部門員工績效計(jì)劃的最終責(zé)任人。

員工個(gè)人:商定本人績效目標(biāo)和提出實(shí)施方案，商定具體計(jì)劃——員工參與是提高計(jì)劃績效有效性的重要方式。

人力資源管理專業(yè)人員：1.融合直線管理者意見，設(shè)計(jì)績效計(jì)劃通用模板、明確績效計(jì)劃制定步驟2.開發(fā)培訓(xùn)材料并實(shí)施培訓(xùn)3.向直線管理者及員工提供指導(dǎo)、解決沖突 24.案例：IBM員工的溝通方式

1.你認(rèn)為“三類溝通（員工―直屬經(jīng)理、員工―越級(jí)管理階層、其他渠道）”實(shí)現(xiàn)的功能是什么？

2.在“溝通十誡” 選擇你認(rèn)為最重要的4條，并說明選擇的理由。25.案例：洪政公司績效計(jì)劃

作業(yè)：1.請(qǐng)你根據(jù)以上材料，現(xiàn)設(shè)計(jì)一份績效計(jì)劃表（主要產(chǎn)出、工作目標(biāo)、所占權(quán)重等內(nèi)容），然后與附錄對(duì)比、修正。2.請(qǐng)你根據(jù)以上材料，填充附錄中缺失的內(nèi)容。3.為完成“下半年的銷售目標(biāo)”，楊提出的管理措施與BCS有何關(guān)系？ 26.目標(biāo)管理與我國許多企業(yè)實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制（“指標(biāo)層層分解，責(zé)任到人”）的差異如何？

差別：1.目標(biāo)設(shè)置的方法不同――自己制定個(gè)人目標(biāo)

“目標(biāo)管理”中的“目標(biāo)”是由上下級(jí)共同制定的，下級(jí)在制定中有充分的自主權(quán)；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的“目標(biāo)”一般是由上級(jí)部門制定并作為任務(wù)下達(dá)的，下級(jí)有討價(jià)還價(jià)的余地，但并沒有自主權(quán)。

差別：2.目標(biāo)間的關(guān)系不同――完成個(gè)人目標(biāo)就是完成企業(yè)目標(biāo)

“目標(biāo)管理”強(qiáng)調(diào)個(gè)人、團(tuán)體和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個(gè)人、團(tuán)體、企業(yè)利益的融合；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制強(qiáng)調(diào)的是下級(jí)目標(biāo)對(duì)上級(jí)目標(biāo)的服從，個(gè)人和團(tuán)體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突。(討價(jià)還價(jià)、拼設(shè)備、互相拆臺(tái)等)差別：3.管理方式不同――自己確定工作方法

“目標(biāo)管理”采用員工自我管理的方式，上級(jí)通過分權(quán)和授權(quán)，實(shí)施例外控制。而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制往往采用命令方式，下級(jí)只有責(zé)任而無完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個(gè)人和團(tuán)體負(fù)贏不負(fù)虧；或是采用承包的方式，實(shí)行放任管理——“以包代管”。

差別：4.成果評(píng)價(jià)方法不同――自我評(píng)價(jià),自我改進(jìn) “目標(biāo)管理”根據(jù)上下級(jí)結(jié)合制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評(píng)價(jià)工作成果并做出相應(yīng)改進(jìn)；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制根據(jù)上級(jí)制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由考核部門評(píng)成果并提出改進(jìn)意見。

目標(biāo)管理的精髓——獨(dú)到之處

讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。應(yīng)該看到我國企業(yè)搞經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的本意是實(shí)行目標(biāo)管理，但因?yàn)樵谏鲜龇矫骐y以做到目標(biāo)管理的要求，結(jié)果才變成現(xiàn)在這個(gè)樣子。

27.目標(biāo)管理成功的先決條件如何？簡述目標(biāo)管理的實(shí)施步驟。1.組織層次分明：絕對(duì)負(fù)責(zé)、權(quán)責(zé)對(duì)等 2.有效的管理作風(fēng)：自主管理、減少控制 3.注重工作反饋：進(jìn)度反饋、體系運(yùn)行反饋 實(shí)施步驟；

1、計(jì)劃目標(biāo)

2、實(shí)施目標(biāo) 監(jiān)控計(jì)劃實(shí)施、修正計(jì)劃

3、評(píng)價(jià)結(jié)果 預(yù)期與實(shí)際對(duì)比，評(píng)價(jià)決策

4、反饋 著眼下一周期，回顧分析

28.目標(biāo)管理的類型有哪些，如何因地制宜選擇和實(shí)施目標(biāo)管理法 1.提高業(yè)績型目標(biāo)管理2.提高能力型目標(biāo)管理 因地制宜選擇兩種目標(biāo)管理法

1.實(shí)施目標(biāo)管理應(yīng)盡量使兩種方式融合在一起。

2.一般而言，現(xiàn)場作業(yè)使用提高業(yè)績型，職能部門的工作使用開發(fā)能力型。

3.在管理人員的管理上，越往上，越需要增加“提高業(yè)績型”比重；越往下，越需要增加“開發(fā)能力型”的比重

4.中小企業(yè)更注重業(yè)績型目標(biāo)管理，大型企業(yè)則一般兩者兼顧。29.分析“目標(biāo)管理的無奈”案例

1.A公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問題？ ① A公司的目標(biāo)管理缺乏戰(zhàn)略的引導(dǎo) ② 未能取得員工的普遍認(rèn)可和支持 ③ 忽視了執(zhí)行過程中的動(dòng)態(tài)反饋 2.財(cái)務(wù)、市場、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那么如何解決其目標(biāo)管理問題？

既然財(cái)務(wù)、市場、行政等部門在工作內(nèi)容，方式方面大不相同，該針對(duì)不同部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡；

3.A公司的部門管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題？如何讓各部門的管理者意識(shí)到目標(biāo)管理的重要性和必要性？

① 加強(qiáng)教育和培訓(xùn)② 局部試點(diǎn)方式推行。③ 明確與考核的關(guān)系 4.為什么會(huì)出現(xiàn)“員工不知道自己的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么”的情況？這個(gè)問題如何解決？

① 做好目標(biāo)的設(shè)計(jì)和分解工作，讓員工充分參與

② 明確與考核的關(guān)系（含結(jié)果應(yīng)用）③ 做好反饋面談 30.關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義是什么？如何理解？ 關(guān)鍵績效指標(biāo)（key performanceindicators，KPI）是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性 的指標(biāo)體系。理解：① 關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量戰(zhàn)略實(shí)施效果關(guān)鍵指標(biāo)； ② 反映的是最有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素；

③ 是評(píng)價(jià)和管理員工績效的可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。

31.請(qǐng)結(jié)合價(jià)值鏈，談?wù)勅绾未_定關(guān)鍵成功領(lǐng)域？（通常問哪3個(gè)問題？）

市場領(lǐng)先、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)、技術(shù)支持、人力資源、利潤與成長 32.如何確定關(guān)鍵績效要素？（通常問哪3個(gè)問題？）

市場領(lǐng)先、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)、技術(shù)支持、人力資源、利潤與成長 ① 每個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)的內(nèi)容是什么？P50 ② 每個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)實(shí)施的關(guān)鍵措施或手段是什么？ ③ 衡量業(yè)務(wù)重點(diǎn)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

33.如何得出企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)？（通常問哪3個(gè)問題？）

優(yōu)秀制造：質(zhì)量控制、成本、交貨人力資源：員工開發(fā)、員工滿意度 ①可否衡量關(guān)鍵績效要素的達(dá)成（有效性）？

②對(duì)公司的整體價(jià)值和關(guān)鍵績效要素的影響程度如何（重要性）？ ③指標(biāo)必須是否有明確的意義，是否有數(shù)據(jù)來源并便于計(jì)算？（可操作性）

34.如何理解指標(biāo)類別與員工責(zé)任？

一般來說，高層管理者由于對(duì)企業(yè)的整體經(jīng)營管理負(fù)責(zé)，因此對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)有更大的責(zé)任，在其評(píng)價(jià)指標(biāo)中財(cái)務(wù)指標(biāo)所占的權(quán)重較大。對(duì)來說，中層管理者的運(yùn)營、服務(wù)類指標(biāo)的權(quán)重相應(yīng)增加。

履行不同職能的員工對(duì)企業(yè)績效所發(fā)揮的作用是不同的，由此決定了其對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的責(zé)任有所不同：企業(yè)銷售、生產(chǎn)等部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重大；職能部門一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重偏小，服務(wù)指標(biāo)權(quán)重最大。35.如何理解評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置原則？

36.如何評(píng)價(jià)基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理？這對(duì)你有何啟發(fā)？ 1.關(guān)鍵績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性。

2.實(shí)施基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理有利于組織績效與個(gè)人績效協(xié)調(diào)一致。

3.實(shí)施基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理有利于關(guān)鍵因素。突出重點(diǎn)、以少代多。

啟發(fā)：1.關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)更加明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。

2.實(shí)施基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理，應(yīng)積極尋找關(guān)鍵成功領(lǐng)域的邏輯性。

3.實(shí)施基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理，應(yīng)關(guān)注過程強(qiáng)調(diào)、員工行為。37.什么是績效監(jiān)控，其作用、主要工作如何？ 績效監(jiān)控是計(jì)劃績效和評(píng)價(jià)績效的中間環(huán)節(jié)，對(duì)績效計(jì)劃的實(shí)施和績效的公正評(píng)價(jià)有極其重要作用。

目的：通過提高員工的績效水平來改進(jìn)組織的績效。

內(nèi)容：員工在績效周期內(nèi)績效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及在這一過程中的態(tài)度和行為。

38.如何理解情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SLT)，其給我們的啟發(fā)有哪些？

赫塞和布蘭查德認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)的成功來自于選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，下屬的成熟度是選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格權(quán)變變量。

① 下屬的成熟度： 工作成熟度、心理成熟度 ② 兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)（行為）維度：任務(wù)行為與關(guān)系行為 啟示：

1.情境領(lǐng)導(dǎo)模式對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系的如同家長與孩子的關(guān)系。下屬越成熟并應(yīng)逐漸放松控制。2.領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇3.研究問題的思路 39.路徑—目標(biāo)理論較情境領(lǐng)導(dǎo)理論拓展了哪兩個(gè)方面？談?wù)勅绾螒?yīng)用該理論？

① 下屬個(gè)性特點(diǎn)

② 下屬工作環(huán)境特征（任務(wù)結(jié)構(gòu)等）應(yīng)用：

指示型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)如何完成任務(wù)給予具體指示，下屬不參加決策。★當(dāng)任務(wù)不明，下屬成熟度低，應(yīng)采取指示型領(lǐng)導(dǎo)方式。

成就取向型的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，下屬發(fā)揮自己的最佳水平。★當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不明，下屬成熟度高，應(yīng)采取成就取向型領(lǐng)導(dǎo)方式。支持型領(lǐng)導(dǎo)者十分友善，重點(diǎn)關(guān)懷下屬的個(gè)人需求。

★當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化時(shí)，應(yīng)采取支持型領(lǐng)導(dǎo)可提高的員工績效和滿意度。40.什么是績效輔導(dǎo)？你是如何理解的？

績效輔導(dǎo)就是在績效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。41.什么是建設(shè)性溝通？你是如何理解的？

在不損害、甚至在改善和鞏固人際關(guān)系的前提下，進(jìn)行確切、誠實(shí)的人際溝通，解決特定問題。

42.應(yīng)用關(guān)鍵事件法記錄員工績效表現(xiàn)時(shí)重點(diǎn)把握那些要素？舉例說明。Situation情境Task 任務(wù)Action 行動(dòng) Result 結(jié)果

43.案例：月報(bào)為什么交不上來？

1、案例中績效溝通的方式有哪幾種？

績效溝通的方式有兩種：正式溝通與非正式溝通。

—“月報(bào)”、“然后主管經(jīng)理再就這份月報(bào)的內(nèi)容與員工進(jìn)行10分鐘左右的溝通”

—“有些事情當(dāng)面與您說就很清楚了，沒有必要寫成報(bào)告給您了吧？”

2.你認(rèn)為案例存在的溝通問題有哪些？應(yīng)如何實(shí)施溝通？（1）溝通問題：

① 在本案例中員工不能認(rèn)識(shí)到正式溝通的不可替代作用即對(duì)績效的總結(jié)、對(duì)存在問題的自我提煉功能，而因工作負(fù)擔(dān)重提出取消正式溝通因正式溝通對(duì)于管理者還有：根據(jù)信息進(jìn)行評(píng)價(jià)、提出改進(jìn)建議、以及記錄的功能。因此正式溝通不能取消。

② 通過案例還可看出員工由于缺少平時(shí)紀(jì)錄習(xí)慣尚不能有效實(shí)施正式溝通，有待進(jìn)行培訓(xùn)。（2）如何實(shí)施：

① 將正式溝通與多種形式的非正式溝通結(jié)合使用； ② 正式溝通的文字表格應(yīng)盡量簡化。

44.評(píng)價(jià)者誤區(qū)有哪些？常見誤區(qū)的類型的含義如何？ 1.暈輪效應(yīng) 評(píng)價(jià)者僅將一個(gè)因素看做最重要的因素，并根據(jù)這一因素對(duì)員工作出好壞判斷時(shí)，易發(fā)生暈輪錯(cuò)誤。

避免方法：關(guān)鍵事件法、記錄績效信息

2.邏輯誤差 評(píng)價(jià)者在對(duì)某些有邏輯關(guān)系的評(píng)價(jià)要素進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，使用簡單的推理而造成的誤差。例如：社交能力=談判能力

3、寬大化傾向 評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象所作出的評(píng)價(jià)高于其實(shí)際成績（普 遍高分）。

4、嚴(yán)格化傾向 評(píng)價(jià)者對(duì)員工工作業(yè)績的評(píng)價(jià)過分嚴(yán)格的傾向（普遍 低分）。

5、中心化傾向 將員工評(píng)價(jià)結(jié)果過于集中于某一區(qū)域。出現(xiàn)錯(cuò)誤的原 因可能由評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或方法引起，也可能由評(píng)價(jià)者為避免發(fā)生爭議和批評(píng)引起。避免方法：強(qiáng)制分布法

6、首因效應(yīng) 第一印象誤差，是指員工在績效評(píng)價(jià)初期的績效表現(xiàn)對(duì)評(píng) 價(jià)者評(píng)價(jià)其以后的績效表現(xiàn)產(chǎn)生延續(xù)性表現(xiàn)。

7、近因效應(yīng) 指對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，過多地從近期行為出發(fā)，忽視中長期一貫表現(xiàn)

8、評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見 對(duì)員工個(gè)人特征存在偏見或偏愛與自己行為、人格接近的人。像我、刻板印象

9.溢出效應(yīng) 因被評(píng)價(jià)者在績效期之前的績效失誤而降低其評(píng)價(jià)等級(jí)。45.評(píng)價(jià)者主體有哪些？各評(píng)價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)如何？

上級(jí)評(píng)價(jià):上級(jí)最熟悉員工工作情況;監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為的一種手段;培訓(xùn)與技能開發(fā)的目的.同級(jí)評(píng)價(jià)（不僅包括所在團(tuán)隊(duì)或部門的人員還包括其他部門的成員）: 矯正“老板導(dǎo)向”;注重工作中的合作表現(xiàn)，反映真實(shí)、信息量大;用于補(bǔ)充上級(jí)評(píng)價(jià)有助于形成一致意見易于接受;注意“相互標(biāo)榜”、“打擊對(duì)手”.本人評(píng)價(jià):自我反饋機(jī)制，自我反饋理論（對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，明確改進(jìn)方向，對(duì)于開發(fā)具有牽引作用）;自我定級(jí)偏高，與上級(jí)評(píng)定不一致。下級(jí)評(píng)價(jià);自下而上的績效反饋，下級(jí)不署名;主要用于了解管理者的管理風(fēng)格，找出潛在的管理問題，即用于組織診斷

客戶與供應(yīng)商評(píng)價(jià):特定外部成員能夠感知的績效情況

360度反饋也成為全視角評(píng)價(jià)或多個(gè)評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)。就是有被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）以及被評(píng)價(jià)者本 人承擔(dān)評(píng)價(jià)者，從多個(gè)角度對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提升績效等目的。

46.什么是行為錨定量表法？行為錨定量表法設(shè)計(jì)步驟如何？

在量化的績效尺度上,加注敘述性的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),是圖示量表法與行為關(guān)鍵事件法的結(jié)合。

行為錨定量表法設(shè)計(jì)步驟① 首先選定若干具等級(jí)的關(guān)鍵績效事件 ② 分析關(guān)鍵事件、初步確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)③ 按照績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，核定關(guān)鍵事件的等級(jí)④ 建立的行為錨定評(píng)價(jià)表 47.什么是混合標(biāo)準(zhǔn)量表法？其優(yōu)缺點(diǎn)如何？

優(yōu)點(diǎn)：過濾誤差，使用簡單 缺點(diǎn)：導(dǎo)向性不明顯，設(shè)計(jì)花較多時(shí)間 48.什么是綜合尺度量表法？其優(yōu)缺點(diǎn)如何？

綜合尺度量表法是將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合的一種評(píng)價(jià)方法。在該方法中，評(píng)價(jià)指標(biāo)的等級(jí)描述采用了行為與結(jié)果相結(jié)合的方式。

49.什么是關(guān)鍵事件法？其優(yōu)缺點(diǎn)如何？

考核主體用敘述性文字描述員工業(yè)績、態(tài)度、能力等方面重要事項(xiàng)并用于績效溝通和輔導(dǎo)的績效考核方法

指導(dǎo)和信息反饋，提供改進(jìn)依據(jù)；設(shè)計(jì)成本很低，且所衡量的行為有效； 員工參與性強(qiáng)，容易被接受。

缺點(diǎn)：不適合比較復(fù)雜的工作，記錄關(guān)鍵事件耗時(shí)多；無法在員工之間 進(jìn)行橫向比較，無法為員工的獎(jiǎng)金分配提供依；容易造成上級(jí)對(duì)下級(jí)的過分監(jiān)視，造成關(guān)系緊張；由于評(píng)價(jià)報(bào)告是非結(jié)構(gòu)化的，因此容易發(fā)生評(píng)價(jià)誤差。

50.關(guān)鍵事件法案例

請(qǐng)用關(guān)鍵事件法記錄描述該員工工作績效

Star分析：當(dāng)時(shí)的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。

當(dāng)時(shí)的目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。當(dāng)時(shí)的行動(dòng)Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。當(dāng)時(shí)的結(jié)果Ｒ是：客戶及時(shí)收到了貨，沒有損傷公司的信譽(yù)。

51.選擇你認(rèn)為重要績效評(píng)價(jià)方法的進(jìn)行比較，并談?wù)勅绾芜x擇評(píng)價(jià)方法。

第四篇：《績效教練》讀書體會(huì)

《績效教練》讀后感

張建鵬

讀完《績效教練》，我有以下感想：

首先，這本書通俗易懂——內(nèi)容簡介，也便于理解，是我讀得較快的一本。

在書中提到的五項(xiàng)管理項(xiàng)目中，關(guān)于“時(shí)間”、“行動(dòng)”和“心態(tài)”方面的管理在以前所讀的書中經(jīng)常提到，沒有帶給我太多的新鮮感，而“目標(biāo)管理”和“學(xué)習(xí)管理”這兩項(xiàng)卻讓我收獲了很多。下面簡單談一下幾點(diǎn)體會(huì)：

一、“心在遠(yuǎn)方，路在腳下”

在幾年前，當(dāng)提到工作效率、工作成績時(shí)，我所能想到的一般是時(shí)間的利用和管理；近幾年公司又指導(dǎo)我們進(jìn)行目標(biāo)的制定，漸漸地也感覺目標(biāo)制定確實(shí)對(duì)自己的工作有很多的推進(jìn)和“監(jiān)督”作用；但自己從來沒想到目標(biāo)的管理還如此關(guān)鍵，也直到讀完書中這一部分使我真正理解了公司為何要我們?cè)谀瓿踔贫üぷ髂繕?biāo)和一些預(yù)算的分配方案、績效考核辦法。

其實(shí)書中那些具體的例子對(duì)我們來講太復(fù)雜，但其思想才是最有價(jià)值的，那就是把人生目標(biāo)按年、季、月、周、日逐級(jí)分解，然后再像馬拉松選手那樣，向最近的目標(biāo)努力前進(jìn)，最終必定成功。實(shí)際工作中也確實(shí)這樣，當(dāng)一個(gè)艱巨的任務(wù)來臨，光想著最終的結(jié)果，念叨時(shí)間的緊迫和工作的繁重，那肯定是難以完成任務(wù)，只有理清思路，立即著手，一點(diǎn)一點(diǎn)，才能不斷靠近最終完美的結(jié)果。

二、“學(xué)習(xí)”是不老的秘籍。

學(xué)習(xí)，關(guān)鍵在于我們持之以恒，這是堅(jiān)持的力量。只有學(xué)習(xí)力，才有創(chuàng)新力！有了創(chuàng)新力，才有競爭力！學(xué)習(xí)不是為了學(xué)而學(xué)，學(xué)習(xí)的目的是為了指導(dǎo)實(shí)際的工作，進(jìn)行循環(huán)學(xué)習(xí)法。在以后的日子里，我要讀更多的書，通過更多的途徑充實(shí)自己各個(gè)方面的知識(shí)，為以后的成功做好鋪墊。我想，公司陸續(xù)要進(jìn)行的各種競賽，也是為了幫助我們重回學(xué)習(xí)的狀態(tài)，做一個(gè)真正善于學(xué)習(xí)的人，因?yàn)橹挥猩朴趯W(xué)習(xí)，才能不斷進(jìn)步，才能“終生不老”。

三、績效管理要重視員工的自我主動(dòng)性。應(yīng)從激勵(lì)著眼，純粹為完成指標(biāo)采用績效考核單純扣分是最簡單的形式。趕鴨子上轎的做法也是不可取，其結(jié)果也只能適得其反。一個(gè)好的激勵(lì)措施能使人主動(dòng)的去完成任務(wù)，充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。

四、再次，在制定績效管理的時(shí)候還應(yīng)該多征求員工意見，使他們都能參與到其中來，一來可以使績效制定不至于產(chǎn)生過大偏差，而導(dǎo)致員工的抵觸情緒，二來員工以管理制定者的身份參與其中，融進(jìn)了自己的意愿，能真正體現(xiàn)自己的利益，從而認(rèn)真遵守執(zhí)行。

最后，績效計(jì)劃完成之后如何讓員工一直保持執(zhí)行的積極性，將執(zhí)行變?yōu)樽约旱穆殬I(yè)習(xí)慣，這就需要通過績效考核不斷強(qiáng)化，通過考核看看是不是按照計(jì)劃做了，是不是完成了每個(gè)階段的績效目標(biāo)；對(duì)執(zhí)行者采取加分的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不執(zhí)行者進(jìn)行扣分的懲罰，只有這樣才能使保證整個(gè)績效管理的健康發(fā)展。

總之，績效管理體系必須有具體明確的目標(biāo)，也就是真正搞清楚“績效管理為什么”的時(shí)候，才能發(fā)揮真正的作用。

第五篇：2013績效管理總結(jié)

2013績效管理總結(jié)

績效管理在年初的計(jì)劃基礎(chǔ)上穩(wěn)步推進(jìn)，績效體系逐漸完善和規(guī)范，范圍不斷擴(kuò)大，深度不斷延伸，應(yīng)用結(jié)果多元化，截止目前，績效管理體系已經(jīng)形成以績效考核為中心，全面開展績效培訓(xùn)，績效面談，和績效結(jié)果多方面應(yīng)用的綜合管理體系，績效管理趨于成熟，在公司的日常管理中作用也逐漸顯現(xiàn)。

一、考核體系的不斷完善

經(jīng)過一年的科學(xué)開展和合理實(shí)施，體系上更加完善和科學(xué)合理。截止目前，績效考核體系已經(jīng)形成從國內(nèi)到國外，從機(jī)關(guān)各部門到各分公司、各項(xiàng)目部的全面開展；包含部門和項(xiàng)目部的組織層面考核，和從部門（項(xiàng)目部）負(fù)責(zé)人到一般管理人員、到工人的，員工層面的全員考核；在考核周期上，形成了由月度、季度和組成的全周期考核；在維度上，形成任務(wù)維度（工作計(jì)劃、崗位職責(zé)）、態(tài)度維度、能力維度、崗位理論考試和部門負(fù)責(zé)人崗位述職的全方位考核。

在2013年4月份，為使項(xiàng)目部和機(jī)關(guān)的考核工作形成一個(gè)整體，也使項(xiàng)目部指標(biāo)考核的主觀性降低，將項(xiàng)目部指標(biāo)考核方式統(tǒng)一為工作計(jì)劃考核。至此，公司員工的考核方式一致，核算方法一致，考核在人員進(jìn)行項(xiàng)目部與項(xiàng)目部，項(xiàng)目部與機(jī)關(guān)部門之間的調(diào)動(dòng)過程中可以有序銜接。

成績中加入了加減分項(xiàng)目，針對(duì)當(dāng)年所取得的高一級(jí)別學(xué)歷、職稱、創(chuàng)獎(jiǎng)、創(chuàng)譽(yù)等進(jìn)行成績加分獎(jiǎng)勵(lì)，響應(yīng)公司學(xué)習(xí)創(chuàng)新的企業(yè)文化。

二、績效考核范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大

年初，績效考核納入了之前未進(jìn)行考核的新疆分公司，8月份納入了陜西分公司，考核范圍進(jìn)一步擴(kuò)大至公司本部及外地分公司的所有項(xiàng)目部；形成包含公司部門（項(xiàng)目部）負(fù)責(zé)人、一般管理人員，工人，勞務(wù)派遣員工在內(nèi)的全員考核。

9月份，項(xiàng)目經(jīng)理的日常工作納入考核。主要是將各部門對(duì)項(xiàng)目部的工作要求，按月編制為項(xiàng)目經(jīng)理的月度工作計(jì)劃，月底以完成各部門工作要求的情況進(jìn)行評(píng)分，每月得分作為項(xiàng)目經(jīng)理日常工作的考核得分。將項(xiàng)目經(jīng)理日常工作納入考核，一方面可以督促項(xiàng)目部按部門要求完成相應(yīng)工作；另一方面也加強(qiáng)了各部門對(duì)項(xiàng)目部的管理和監(jiān)控；第三，項(xiàng)目經(jīng)理接受日常考核，會(huì)對(duì)所屬項(xiàng)目員工的考核更加關(guān)心和了解，對(duì)考核要求更認(rèn)真對(duì)待。形成在崗職工人人參與考核，人人接受考核，人人關(guān)注考核的氛圍。

三、考核深度的進(jìn)一步延伸

績效考核包含了從月度、季度、到的完整考核周期；涉及了工作內(nèi)容、工作態(tài)度、工作能力、理論考試、日志考評(píng)、年底述職等多類維度，從多方面，多角度對(duì)員工進(jìn)行全面而綜合的評(píng)價(jià)，使考核結(jié)果最大程度的反映出員工實(shí)際工作績效。

在工作計(jì)劃考核實(shí)施以后，公司各崗位對(duì)工作進(jìn)行了重新梳理和細(xì)化，區(qū)分為例行工作和計(jì)劃工作。在日常工作中，部門（項(xiàng)目部）不僅對(duì)各員工的例行工作合理管理，也對(duì)工作的計(jì)劃深度和進(jìn)度進(jìn)行

了有效控制，對(duì)每項(xiàng)工作了解的更加清晰全面，在某種程度上，也幫助部門和項(xiàng)目部加強(qiáng)了崗位工作的管理，為一些部門由之前的“通過管理人來管理工作”向“通過管理工作來管理人”的模式轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。也進(jìn)一步解決了因人員調(diào)動(dòng)和工作交叉形成崗位職責(zé)不清的問題。

四、結(jié)果應(yīng)用進(jìn)一步廣泛

首先季度成績作為崗位工資季度調(diào)整的依據(jù)，成績位于前后10%的員工分別掛鉤5%崗位工資的獎(jiǎng)懲；其次，成績和項(xiàng)目期間總成績影響員工績效和項(xiàng)目效益獎(jiǎng)的分配；再次，作為公司員工定崗定級(jí)、輪崗、后備人才儲(chǔ)備的重要依據(jù)，在定崗定級(jí)中考核成績占60%，成績較好的員工在輪崗中享受優(yōu)先輪崗，在人才儲(chǔ)備方面享受優(yōu)先儲(chǔ)備；第四，在員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃中，成績較好的員工作為優(yōu)先培訓(xùn)和公司助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃的主要人選。

五、績效實(shí)施的反響

經(jīng)過體系建設(shè)的逐步完善，考核方式不斷調(diào)整，考核越來越科學(xué)化，過程與結(jié)果也越加公開和透明，加上績效考核的培訓(xùn)，考核結(jié)果的多方面應(yīng)用，考核承諾多角度兌現(xiàn)，員工對(duì)公司實(shí)施績效考核的認(rèn)可程度大幅提高；在績效考核過程中，員工工作管理由被動(dòng)變主動(dòng)，考核也被較多項(xiàng)目班子和部門負(fù)責(zé)人認(rèn)可，得到廣大員工的理解和支持。

六、開展工作的數(shù)據(jù)

1）截止11月份，本共計(jì)開展部門（項(xiàng)目部）員工月度工作

計(jì)劃考核10次，合計(jì)約5500人次；部門員工季度態(tài)度考核三次，合計(jì)420人次，公司部門季度績效考評(píng)會(huì)3次，部門負(fù)責(zé)人30人次；項(xiàng)目經(jīng)理日常工作考核2次，共32人次；

2）考核工作的按時(shí)完成率由去年55%達(dá)到今年1-10月份的75.30%，按要求完成的合格率由2012年的43%增長為72.64%；因績效考核結(jié)果較好上調(diào)工資人數(shù)為43人次，考核位于后10%下調(diào)工資及進(jìn)行績效面談的人員為30人次；考核成績較好的派遣員工轉(zhuǎn)正5名；考核成績較好，工人轉(zhuǎn)管理人員申報(bào)18名；考核結(jié)果較差，不再續(xù)簽勞動(dòng)關(guān)系人員15名；

3）包括對(duì)公司部門，安徽、新疆在內(nèi)的16個(gè)在建項(xiàng)目部，包含派遣員工接近600人次，從績效考核的意義，考核體系，考核要求，填寫工作計(jì)劃表，如何考核，考核結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行了績效管理的專項(xiàng)培訓(xùn)20場次，多數(shù)項(xiàng)目部評(píng)價(jià)較好。

4）7月份，定崗定級(jí)工作中，核定了2012年7月至2013年6月212名項(xiàng)目職工的得分，與崗位理論知識(shí)和日志評(píng)閱分?jǐn)?shù)共同組成定崗定級(jí)成績，重新對(duì)212名員工進(jìn)行了定崗定級(jí)。

5）11月份，為更好的開展績效管理工作，協(xié)助公司管理提升，針對(duì)員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)，考核結(jié)果的認(rèn)可，考核的影響等方面進(jìn)行調(diào)查，共收回問卷339份。從統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以分析，公司70%以上的員工認(rèn)可績效管理體系的科學(xué)性、激勵(lì)性、公平性、制度執(zhí)行的嚴(yán)格性，65%以上的員工認(rèn)為績效管理的實(shí)施對(duì)工作的計(jì)劃性、目標(biāo)性、員工個(gè)人成長和發(fā)展上有較大幫助。但也發(fā)現(xiàn)在考核結(jié)果的反饋、主

管領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通，績效申訴管理上存在一定的缺陷，這些將成為下一工作中關(guān)注的重點(diǎn)。具體問卷調(diào)查數(shù)據(jù)及分析見附件“2013績效管理調(diào)查問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析”。

績效管理辦公室

2013-11-14