第一篇：績效訪談總結

績效訪談總結

績效考核是人力資源的核心工作內容，也是我司這兩年大力推行和實施的主要管理工作內容之一。在公司領導的大力支持下，總體來講，我司的績效工作已逐步邁出了最初實踐摸索階段，呈基本穩定和成熟的狀態。為了今后更好地管理績效工作，現將此次隨機抽樣調查的問題結果總結如下，以供參考。

1、根據隨機抽樣各部門、車間考核情況來看，考核結果差異性不大，無法真實反映個人工作之績效, 也不能把員工的成績用好壞優劣區分開來，考核沒有起到預期的效果，有些員工認為35%的績效工資有點偏高。

2、各部門考核基本流于形式，應付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。

3、從各部門、車間人員考核結果來看，KPI指標考核得分普遍高于能力態度指標的得分，這可能說明二個問題：第一，KPI指標設置不合理，指標值缺乏挑戰性，大部分員工可以很輕松獲得100分以上；第二，各部門考核者對于KPI考核表的評分，沒有真正按KPI考核標準進行評分。

4、績效考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結合生產經營目標任務，結果性指標過少，過程性指標過多，不能有效的支撐公司的經營發展計劃。

5、有些崗位的考核指標未能完全反應員工的關鍵績效行為，不能完全真實反映員工績效成績，致使員工的考核結果跟員工的真實績效不匹配。

6、指標體系中存在過多的定性指標，考核時對定性指標并未能有效區別，對于5S行為規范、職業素養等的評價，滿分和高分比比皆是，根本達不到預期的目的，也失去了設置相關指標的意義。

7、許多人員認為績效考核工作是件“麻煩事”，或認為績效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應付公司的考核工作；有的認為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。

8、有部分考核人考核具有“保護性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。其實這種“保護性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護了績效不好的員工的利益。

9、很多部門的考核指標數據缺乏可靠的來源，考核時只能評主觀或印象進行打分，無法保證考核的公正性及公平性。

10、績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環節或績效面談不及時，績效面談由部門自行把控，敷衍了事、走過場現象嚴重。根據本次調查，總體來說，績效考核雖然在有些方面不盡人意，但考核方式和過程基本沒有遇到大的抵觸，從績效考核啟動到最后回收表單也算順利，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協調不到位的地方。另外，最為重要的是，通過績效體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關。

績效管理是一個循序漸進、層層推進的過程，不可能在短期內實現績效管理的快速提升，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結所在并不斷改進，才能真正發揮績效管理的作用。

人力資源部 2015-5-11

第二篇：績效訪談

績效訪談任務的歷史記錄

你來到辦公室

人力資源部經理張斌說：下午3點鐘，開發部有一個績效的訪談，我和你去列席。訪談結束后，我們討論一下這次訪談的效果。

你說：在什么地方呢?

人力資源部經理張斌說：在中會議室，別忘了做記錄噢。

你說：好的，沒問題。

你來到中會議室

開發部王經理說：程軍，你好！我們正在進行績效評估，你也做了自評。今天主要是按照慣例和你進行一次績效訪談。人力資源部門的兩位同事也列席參加。

開發部程軍說：你們好！

開發部王經理說：我看了你的自評報告，我認為你給自己的分數不恰當！

開發部程軍說：為什么？

開發部王經理說：你說說你這個月遲到了多少次？

開發部程軍說：……

開發部王經理說：這是對工作認真的表現嗎？我想你的態度有問題！

開發部程軍說：我遲到是有原因的。

開發部王經理說：有什么原因？看你就是散漫慣了！

開發部程軍說：我……

開發部王經理說：你看看人家小趙怎么對待工作的，你要好好向人家學習學習。

開發部程軍說：王經理，我能解釋一下嗎？

開發部王經理說：不用了，我知道你肯定會有理由。想想別人怎么能按時上班？不要總是在找客觀原因，應該多找找主觀上的問題！開發部程軍說：……

開發部王經理說：好了，你自己去想一想該怎么做。想好了，寫個績效改進計劃給我。

你來到經理辦公室

人力資源部經理張斌說：你第一次列席這樣的績效訪談，有什么感想？

選擇：

1、這次訪談的內容好像很簡單，僅僅涉及員工的考勤情況，其他的績效內容都沒有談到。

2、我覺得王經理很嚴厲。對員工的要求也很高。

3、這次訪談我認為不太成功，王經理有很多地方需要改進。

你選擇了：3

人力資源部經理張斌說：的確像你說的那樣，這可以說是一次失敗的訪談。但是從這次的訪談我們可以總結出很多東西。

人力資源部經理張斌說：讓我們分析一下。首先，你覺得訪談過程中的氛圍怎樣？

選擇：

1、這次訪談的氛圍蠻緊張，王經理能夠在訪談中直接指出程軍的問題并要求程軍改進，看得出來他是一個嚴厲的經理。

2、我感覺訪談應該首先建立一個輕松愉快的氛圍，王經理批評程軍太直接了。

3、氣氛有點緊張，我想訪談過程中如果能夠建立一個互相信任的氛圍，才有利于雙方的溝通和交流，達到訪談的目的。

你選擇了：3

人力資源部經理張斌說：你的回答很好，訪談首先要建立一個互相信任的氛圍，訪談本身是一個溝通的過程，如果沒有這樣的氛圍員工就很難充分表達自己的意愿。

人力資源部經理張斌說：我記得在剛才的訪談中，程軍有兩次要求陳述遲到的理由都被王經理中斷了，這樣的訪談就很難形成信任的氛圍。作為訪談者，王經理是否有必要聽一聽程軍的解釋呢？

選擇：

1、我想王經理作為程軍的直接領導，對他已經非常了解，如果他知道程軍是在找借口，的確也沒有必要聽解釋了。但是為了形成良好的氛圍，還是應該讓程軍表達自己的意見。

2、是的，王經理應該給程軍發表觀點的機會，訪談本身是交流的過程，需要讓被訪談者充分陳述自己的意見。

你選擇了：2

人力資源部經理張斌說：你說得對，溝通是訪談的重點，所以傾聽訪談對象的發言是必需的。

人力資源部經理張斌說：那么，你覺得王經理拿小趙作為榜樣，指出程軍的問題，是不是一個好的辦法呢？

選擇：

1、我認為在訪談的過程中，應當就事論事，不能和其他人作比較。每個人的實際情況都有所不同，不能作為評價的標準。

2、是個好辦法，在訪談過程中，特別是就某個具體的問題提出一個參照的人或者事是一個很好的方法，可以幫助訪談對象更好地了解問題的實際情況，有了比較才能找到差距。

你選擇了：1

人力資源部經理張斌說：對，的確是這樣的，訪談過程中就事論事很重要，切忌用他人來做對比。

人力資源部經理張斌說：從就事論事的角度來講，王經理在訪談中提到的事實依據有程軍遲到的次數統計和程軍的自評分數，并且以此指出程軍的工作態度有問題，你怎么看？

選擇：

1、王經理的確擺出了事實，從遲到次數和自評分數的不符可以判斷出程軍的自我評價不恰當，他的工作態度和自我評價的標準顯然有問題。

2、王經理的確擺出了事實，但是僅僅從遲到次數和自評分數的不符就判斷程軍的工作態度有問題是不恰當的。

3、我覺得王經理是根據程軍的遲到次數、自評分數，還有程軍平時的表現得出工作態度有問題的結論，王經理是程軍的直接領導，他的評價應該是比較中肯的。

你選擇了：2

人力資源部經理張斌說：呵呵，看來你已經發現了這個問題，訪談過程中應該擺事實，訪談者不能主觀臆斷。

人力資源部經理張斌說：你想想，還能發現什么問題嗎？

選擇：

1、王經理這次訪談的內容過于簡單，時間也太短了。

2、王經理只是談了程軍的不足，并沒有對他的優點和成績作出肯定。

3、我覺得經理應該幫助員工，提供改進的意見，共同商討以后的工作目標和改進計劃。

你選擇了：2

3人力資源部經理張斌說：很好！訪談的時間長短不是考慮的重點，而作為被訪談者需要了解經理對他的客觀評價，包括優點的肯定，同時經理也有責任和員工共同探討改進的目標和方式。

人力資源部經理張斌說：說了那么多，我來總結一下吧。在績效訪談中，部門經理應首先建立互相信任的談話氛圍，談話過程中應擺事實，杜絕主觀臆斷，應就事論事，不應與其他人做比較。訪談是一個溝通過程，應讓員工充分陳述自己的意見，不聽員工解釋是不對的。此外，經理有責任幫助員工成長，和員工一起制定績效改進計劃。

人力資源部經理張斌說：績效訪談是績效考評的一種非常重要的環節。這個工作如果做不好，直接影響考評的最終效果。程軍當時的心情，我想你也能感受到。你覺得我們應該做些什么呢？

選擇：

1、我建議是不是可以搞一次培訓，專門給經理講講怎么進行績效訪談。

2、我們應該和王經理溝通一下，告訴他我們的改進意見。

你選擇了：1

人力資源部經理張斌說：這是個很好的建議。我來安排一下。你先去忙吧。

你說：好的。

你來到辦公室

人力資源部經理張斌說：開發部王經理已經接受了我們的改進意見。

你說：是嗎？那太好了。

人力資源部經理張斌說：我們再去列席一次績效訪談，看看改進后的效果如何。

你說：好的。

人力資源部經理張斌說：下午2點，在中會議室。

你說：記住了。

你來到中會議室

開發部王經理說：陳敏，你好，我很高興和你一起討論你在上一的績效表現。人力資源部門的兩位同事也列席參加。

開發部陳敏說：你們好！

開發部王經理說：你對自己的評價我認為總的來講還是非?？陀^的。

開發部陳敏說：謝謝您，我還想聽聽您的意見。

開發部王經理說：首先，從你承擔的項目的工作量、開發難度和完成狀況反映，你的工作能力還是得到肯定的。

開發部陳敏說：嗯。

開發部王經理說：而且你負責的項目中有一定的技術難點需要突破，你都完成得不錯，也反映了你的學習能力和快速適應的能力。

開發部陳敏說：……

開發部王經理說：但是，從考勤記錄來看，你上一的遲到次數不少，我在來之前查了一下，一共遲到15次。我也注意到遲到幾乎都在禮拜一，你能告訴我為什么嗎？

開發部陳敏說：我先生在外地工作，只有我和孩子兩個人。孩子上全托，只有周末回來。因此我每周一要送孩子上幼兒園，然后才能上班。開發部王經理說：噢，是這樣。能不能早點送孩子？或者有其他的協調辦法？

開發部陳敏說：幼兒園7：30才開門，我也沒辦法。不過今年我母親從老家過來，她以后會幫我送孩子。

開發部王經理說：那太好了，也怪我以前和你的交流不夠，不了解你的困難。

開發部陳敏說：我想這是私事，所以就沒有和您說。但是，的確也對工作有影響。

開發部王經理說：現在問題解決了就好啦。以后有類似的問題我們可以多溝通，至少我可以出出主意啊。還有，你和同事之間的交流比較少啊。開發部王經理說：對不起，我接一個電話。

開發部王經理說：喂，哦，老張啊?！?好的、好的，我們回頭再聯系。好，再見。

開發部王經理說：抱歉，我們繼續吧。

開發部陳敏說：沒關系。

開發部王經理說：雖然你的任務都能按時完成，但是加班時間很多，表現出來的工作效率不高，是不是因為工作任務太重了？

開發部陳敏說：其實總的工作量不多，但是我的工作中經常要插入一些額外的任務，主要是一些客戶定制項目的修改，我總感覺開發的思路不能連貫，需要在不同的項目中切換。

開發部王經理說：這的確是一個問題。你現在怎樣處理不同工作之間的關系？

開發部陳敏說：這些為客戶定制的項目一般都很緊急，我只能馬上放下手頭的工作去處理。

開發部陳敏說：我也在想今后要如何改進？

開發部王經理說：我幫你來制定一個績效改進計劃吧。

開發部王經理說：我想主要在兩個方面。第一個績效改進點是提高工作效率方面，建議你與培訓部聯系，參加一個《時間管理》方面的培訓。開發部陳敏說：好的。

開發部王經理說：此外，第二個績效改進點是溝通方面的問題，你認為呢？

開發部陳敏說：是的，我在與上級和同事打交道方面確實存在問題。

開發部王經理說：建議你多參加集體活動，或在工作之余多與同事溝通。

開發部陳敏說：謝謝你的提醒。

開發部王經理說：那我們今天就到這里。

開發部陳敏說：好的。

你來到經理辦公室

人力資源部經理張斌說：這次我們的建議幫助王經理改進了工作，使主管人員的績效面談技能得到了提高，主管和員工之間加強了溝通和理解。這更有利于今后的績效改進工作。前后的差異太明顯了。

人力資源部經理張斌說：來談談你的感受吧。

選擇：

1、是啊，變化很大，我覺得這次訪談非常順利，氣氛也很融洽。王經理和陳敏作了充分的交流，而且也初步達成了改進計劃。很完美了。

2、是啊，變化很大，我覺得這次訪談非常順利，氣氛也很融洽。王經理和陳敏作了充分的交流，而且也初步達成了改進計劃。不過有些地方可能還可以做些改進。

你選擇了：2

人力資源部經理張斌說：好啊，你說說看？

選擇：

1、訪談的過程應該盡量避免外界干擾，王經理如果把手機關掉就更好了。

2、王經理應該給陳敏更多的時間來發表自己的看法。

3、訪談結束的時候如果王經理說一些鼓勵的話，可能效果也會好些。

你選擇了：1 3

人力資源部經理張斌說：很好，這么細微的地方你都注意到了，不錯！訪談時不受干擾和訪談結束時對員工的鼓勵都是成功的績效訪談中需要做到的。

你說：謝謝。

第三篇：訪談總結

訪談總結

本次小組對設計學院工業設計專業鬲波飛老師的訪談主要得到下面四個方面的收獲:

(一)專業理解.鬲波飛老師對我們專業的深入解剖使我們對工業設計有了一個比較清晰的認識.工業設計是一門集工業化生產和藝術為一體的學科,不同與藝術的是工業設計給人們的是生活上的各種需求是包括物質上的和精神上的,首先是要滿足物質上的各種便利,好用.同時,設計師設計的產品需要和各行業的人進行交流與溝通,與材料和機械等專業人生合作,制定產品的可投產方案.當然,制定設計方案前需要對市場等進行調查,抓獲市場的缺口.設計師首先需要的是創意,然后才是表達創意的各種技能,包括手繪,計算機輔助設計等設計工具的綜合運用.而一個好的設計需要各方面的共同努力.而藝術家的創作只是對個人的感情的表達,不沒有考慮過多的消費者得角色.(二)學習方面.老師介紹了他大學畢業后走上工作崗位的一些感想,通過老師的講述,我們得到啟發不少.中國的工業設計并不是發展的很早,就二十幾年的歷史,師資力量也不是相當雄厚.華工的工業設計在國內知名院校算是比較晚的了.我們現在大學要做的就是認真訓練自己各方面的表達能力,創意表達,技術表達,還有與人之間的溝通,為以后就業還是出國深造都會打下堅實的基礎.現在工業設計這個專業國家和省都很重視,所以要盡量多利用身邊的資源設備.努力擴充自己.深入掌握專業技能,先不要對就業的想太多.(三)就業方向.現在就業不能硬性地要求,有時候機會很重要,工業設計專業就業面很廣.也不一定要從事設計行業,要考慮機會和自己個人志向,關于工作模式問題也得到比較深的啟發:現在設計師的工作模式是團隊合作,一個人是很難做出一項比較好的設計的.設計是一個比較辛苦的行業.經常要熬夜,通常白天來來往往的,比較難得到好的創意,有好的創意想到一半就可能被打斷了.不過我們想,既然熱愛這個專業,再辛苦也值得的.(四)關于再學習.老師說大學四年畢業后會感到很多東西沒有學到,其實這也是我們很多師兄面臨的困惑.所以畢業后的再學習很重要.關于出國的問題,老師還是比較贊同出國的,畢竟國外的工業設計發展的比較好,也發展的比較早.所以畢業后十年內有留學背景還是比較好的.設計是需要不斷學習的.本次訪談讓我們收獲許多,在此.再次感謝老師百忙之中精細的解答.

第四篇：績效總結

第二章 為企業增加價值

2.1 一般原理——增值：實現等價的財務節約或收益，但并非僅基于單位價格的變動。2.2 增值的機會

1、消除或改變最終用戶或客戶制定的初始需求；

2、改變產品/服務規格或標準；

3、取代低成本項目——與價值分析技術有關；

4、延期支付條款；

5、延長質量保證條款；

6、減少庫存或使用寄銷庫存設施；

7、改進運作效率——與學習曲線理論有關；

8、降低管理成本

2.3能夠用不同的方法測量采購的效率和效力，以采購人員為例：

效率：采購過程的實際成本；每張訂單的成本；購置成本；實現的節約；獲得的增值；周期（網絡流動）；信息技術的使用；組織結構；供應商管理；勞動力評估

效力：客戶服務水平；貨物/服務的預算；質量水平；貨物/服務的準時送達客戶；服務交付給客戶；關系的改進；對資本效率、資產管理和利潤的影響

2.4 降低庫存成本及使用寄銷庫存來增值

1、庫存的作用：庫存是資產。庫存過剩會占用大量現金并且降低了資金流動性。庫存不足則降低了服務水平。

2、寄銷庫存也稱為代銷代儲方式，買方同供應商簽訂代銷合同，供應商按照合同將買方所需物資預先存放在買方倉庫中形成的庫存。

寄銷庫存帶來的增值：有效提高供貨速度；減少缺貨；降低采購方庫存；降低組織的運營費用。

3、MRP：物料需求計劃，是一種以計算機為基礎的生產計劃與控制系統，它根據總生產進度計劃中規定的最終產品的交貨日期，編制所構成最終產品的裝配件、部件、零件的生產進度計劃、對外的采購計劃、對內的生產計劃，涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊。

4、JIT（Just in Time）意為及時或準時，也有譯為精練管理。JIT是一種倒拉式管理，即逆著生產工序，由顧客需求開始，訂單→產成品→組件→配件→零件或原材料，最后到供應商。

5、VMI：供應商管理庫存，是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略 2.5談判增值

1）從價格、時間、貿易折扣和清算折扣入手進行談判，使這些談判結果在客觀上和數量上減少以實現增值 2）主觀性的改善實現增值：更好的質量、改善的服務、延長質量保證時間 3）減少交易成本來實現增值：更少的訂貨次數、框架訂單、減少交易時間

4）采購人員在談判中要充分利用他的技巧和能力，通過談判獲得降低成本，提高服務水平，改善合同的條款和條件，實現貨物和服務的TCA和TCO增值 2.6 提供運作效率增值

1、采購活動自身產生的成本：采購人員的工資；辦公室成本和支持成本；信息系統成本，包括有紙化辦公或信息技術和信息系統（IT/IS）。

2、提高運作效率基于：

1）人力資源因素：采購人員個人能力或專業能力

2）系統和流程因素：采購流程、戰略、戰術、交易、關系、商務信息技術系統和交流

3、運作效率提高測量依據：

1）采購工作的數量：一段時間下訂單的數量；承擔物品/服務的數量；處理詢問的數量——采購流程工作進行得如何？ 2）采購工作的價值：訂單的資金價值；交易成本，包括詢價、評估、會談等；與預算相比所帶來的節約 第三章 績效測量的類型

3.1KPI目標:SMART標準：special具體的；measurable可測量的；achievable可達到的；relevant相關的，與核心業務相關；timed有時限的：應該具有約定的時間表。3.2KPI

1、戰略：與主要的利益相關者/使用者一起工作；管理主要的供應商；發展內部和外部的關系；建立長期協議/合作伙伴。管理供應商基礎；管理長期關系；管理削減成本計劃；進行采購調研。

2、戰術：獲得/評估報價，建議和投標；管理一般的供應商；與運作部門一起工作。計劃中期的供應/服務交付；管理當前的供應商關系；連接客戶需求與供應市場。

3、交易：獲得并核對價格；管理庫存訂單和非庫存訂單；管理數據的輸入程序。每周/月處理的訂單數量；每周的詢價次數。

3.3采購的貢獻

采購對成本負責，成本直接影響企業的利潤和客戶服務水平。采購是成本管理和相關績效團隊中的關鍵成員。材料成本的節約，帶來增值。3.4與采購流程相關的部分

采購在組織中的作用——采購過程——采購周期——采購政策與職業道德——采購中的五個合適——評估供應商的報價/價格分析——供應商關系。3.5與采購結構相關的KPI 采購組織形式（結構）：

1、中央采購部門；

2、分散采購——完全授權給運作分部或輔助部門；

3、總部領導的行動網絡（centre-ledaction networks,CLAN），是總公司領導的管理層與分公司的分類采購授權相結合；

4、分類采購——專門采購特定種類的貨物或服務的采購人員；

5、社團采購consortiumpurchasing——主要是為相似的非競爭性服務的公眾服務，如大學或當地政府社團；

6、合作采購——在具有相似需求的團體之間進行合作采購 3.6采購能力

能力可以通過幾個要素進行測量：技巧、經驗、知識和態度，與資格相結合將產生最佳效果

第六章 信息技術

6.1信息系統的演變及數據來源

1、信息系統5個步驟：運作、鞏固、整合、優化、創新

2、數據來源：物料管理MRP，客戶訂單

3、數據庫：庫存數據庫、供應商數據庫、采購訂單數據庫

4、輸出報告：采購報告、供應商報告、倉庫/存貨報告、采購員工報告、客戶報告。6.2采購信息系統的關鍵因素

1、采購系統基本目標：1）接受和識別客戶需求2）識別特定的供應源3）保證審計流程和權威性4）使采購方能夠同意并確認供應的價格和條款5）從供應商系統可以生成交付訂單或合同6）保證按訂單要求交付貨物7）生成訂單和合同作為支付流程的基礎文件8）生成采購報告

2、采購系統升級或更新需考慮的因素：1）IT軟件許可費2）數據庫集成費用——建立或者和原來的系統進行整合3）安裝費用4）培訓費用，無論是新建的還是現行的系統都需要5）使用費用，包括軟件的維護和升級的時間以及成本

3、在保證良好的流程控制之外，采購系統還應該具有：1）合理的供應商基礎管理2）使用杠桿購買力量所產生的機會3）減少采購成本的機會 6.3與采購職能管理相關

采購部門的績效測量可以是客觀的也可以是主觀的?？陀^：金錢、時間和比例；主觀：客戶調查、人員評估或者是價值判斷等。

6.4供應商績效管理

信息：我們的企業有多少供應商；我們需要多少供應商；我們如何管理潛在的供應商。6.5采購人員績效管理

能力：技能、經驗、知識、資格和態度；最基本的信息就是人員資質和工作描述。6.6哪些KPI能夠幫助供應鏈管理者減少成本并改進服務

在采購方面的改善：

1、對于產品和服務進行交互式的成本價格分析

2、用前瞻性的方法來了解市場和管理供應商資源

3、一種貨物和服務的供應商管理的戰略方法

4、在供應聯和合同管理的每一個階段進行談判——這能夠對財務底線有幫助

5、提升客戶服務水平，無論是期望值還是實際的效果

在庫存、倉庫和分銷管理方面

1、通過IT系統來管理供應鏈中的貨品流

2、在供應鏈中實行標準化，減少多樣化

3、提高倉庫/庫存使用者的客戶滿意度，無論是期望值還是實際效果 第七章 為什么要評估供應商 7.1供應商績效的影響

5R原則：

1、合適的價格：價格影響組織的財務底線

2、合適的質量：質量的提高有助于品牌建立和提高客戶對可靠性和服務的滿意度

3、合適的數量：減少庫存的關鍵目標

4、合適的地點：庫存

5、合適的時間：降低庫存和準時制系統的引入

7.2在采購職能中供應商績效的測量

1、供應商績效：基本測量指標

1）交貨質量：規定條件規定時間接收到的貨物的比例

2）質量：產品的質量缺陷或者是退貨率；測量服務失敗的紀錄

3）服務：可接受的領域來測量，如售后服務，事故的反應速度和緊急情況的處理等 4）價格和成本：產品如何定價的？能夠提供成本細目的信息嗎？

2、供應商績效：高級測量指標

1）整體能力：作為一個整體來看供應商的績效，把其他供應商當作標桿 2）財務的穩定：

3）貢獻的能力：為公司的發展做出積極的貢獻 7.3質量管理

靠檢查保證質量——將質量建造進去——將質量設計進去

裝配之后檢查產品和零件——在供應商工廠檢查零件和流程——在供應鏈上有合作設計產品和流程 7.4供應商測量和建立關系

伙伴關系的尋源：是在采購方、客戶和供應商之間，在約定的目標基礎上建立長期關系的一種承諾。關鍵目的是：

1、通過伙伴關系的發展和共同解決問題來最小化總的價值成本鏈

2、通過平等的共享技術和成本信息來保證持續的改進

3、通過長期的承諾、組織間的交換和經常性的溝通，保證信息交換和效率 7.5供應商選擇中的測量和供應商評估

采購流程的階段：制定規格——市場知識和供應商尋源——招投標或談判過程——下訂單或簽合同——管理貨物或服務——關閉處置

測量供應商的潛在能力（供應商評估、認證）；測量供應商的實際績效（供應商測評、供應商等級評定）7.6為了共同優勢進行績效測量

取決于供應商如何看待采購方：核心、開發、盤剝、躁擾

影響因素：業務的規模；采購方占供應商業務量的比例；供應商當時的商業環境，如訂單已滿、能力問題；公司歷史；供應商對于采購方的看法；供應商的長期戰略和戰術

供應商可能重視：

1、在一個開放的環境中證明他們績效的機會；

2、是一個和采購人討論他們在生產中遇到問題的機會；

3、是一個提出設計、成本削減、庫存控制、新技術和其他互利問題的想法的機會；

4、建立一種環境，在此可以討論供應商業務的盈利性

第十章 績效測量

10.1授予后績效測量的一般方法

成本率評定：將成本應用于績效失誤的計算

分類評定：指出一系列的測量類型，然后使用主觀的標準對供應商進行評估 一般方法：

1、以統計為基礎：非常依靠統計數字可用性。簡單評定；復雜評定；加權平淡：對以選擇的范圍應用加權方法進行評估；成本率評定：試圖把績效失誤轉化成組織實際的現金成本

2、以感知為基礎：與感知和觀點有關。簡單評定；類別評定；7Cs（主要用于潛在供應商的評估）

3、以研究為基礎：通過研究檢驗供應商的績效。財務分析；參考量；歷史績效；聲譽

4、標準和認證；

5、自我評估 10.2簡單的供應商等級評定

供應商等級評定：是測量供應商績效的過程，它通常意味著要使用一個過程或體系，是擔當績效控制角色的工具，將問題突出，并允許一方或供需雙方采取恰當的糾錯行動。在簡化的層面上，通過以下方式對供應商的績效進行評估：

1、質量：可接受的交付數量

2、交付：準時交付數量

3、售后服務：用來解決咨詢問題所使用的時間或天數

4、價格：與最低價比較

10.3以感知為基礎的等級評定

以核對清單為中心，往往使用好、可接受、差的等級 分類等級評定表格 支付績效（正確數量）；交付績效（準時）；價格（一段時間的績效）；質量和符合規格；發票和財務績效；服務；良好而準確的文件；解決問題；緊急后備支持；其他適合的貨物和服務 7Cs，采購方必須詳細確定在每個類別中混合使用的評估工具和技術

Competency資格：關鍵人員的能力；Capacity能力：供應商在滿足采購方要求的能力；Commitment承諾：在過程控制、質量等方面的統計數據證明；Control控制：管理控制和信息系統的證明：ISO9000；Cash現金：現金資源和財務穩定情況；Cost成本：總購置成本；Consistency一致性：高標準的交付能力 10.4使用加權評估的好處

加權是給一個要素比其他要素更高的優先權。缺點：數據不正確；權重不正確；定性數據基于個人觀點，可能有偏離；或與定量數據比較不夠準確；一段時間后會改變。10.5第三方參與和測試程序

測試工作由獨立于買賣雙方的第三方來承擔

參與范圍：提供技術工人或項目經理，在一段時間內進行工作；提供專家咨詢；提供相關的IT服務；提供市場和供應商研究；提供專家財務評估；可以測試特定的組成部分

缺點是：成本，時間越長，成本越高；人員變更導致的不一致性；人員失去興趣；需要監控 10.6審計和審計追蹤計劃

審計的角色、建立查賬索引audittrail

一、傳統財務審計：確保系統與良好時間以及組織的規章制度相一致

二、過程審計：確保系統和過程正常工作，并且可以提供需要的信息

三、現金價值審計：檢查組織從測量中的獲利要大于使用的成本

四、查賬索引：是否有清楚的規格，是否被記錄并有備忘錄，使審計人員可以進行工作？

第14章供應商開發和供應商賬戶管理 14.1更積極地開發和控制供應商

合作伙伴關系并不一定令人渴望，原因：

1、雙方或單方傾向于對抗

2、喜歡不同的方式

3、關系類型經歷不同的階段

4、公司政策與長期合作伙伴關系相抵觸

5、地域和市場問題的影響

6、組織的規模，如大公司和小公司

7、合作關系的本質 合作型的：供應商指導和供應商開發工具平衡型的：將根據要求使用一系列工具和技術

對手型的：需要通過供應商賬戶管理或類似手段控制供應商 14.2識別主要供應商的必要性

方法很簡單：價值；關系問題（持續惡劣服務）；商品問題（原材料的價格）；采購人員的專業知識和商務知識；政治敏感性或組織敏感性（如潛在環境危險因素）；消除供應失敗導致的商業風險 四象限矩陣：供應商基數分解類型：關鍵、瓶頸、杠桿、常規

可以按自身的特殊需要設計變量。確定產品/供應商類別的基本原則是要采用具有一致性和結構化的方法來進行 14.3供應商開發

一、典型的方法：

1、建議——如質量或客戶服務；

2、財務——采購本金；

3、技術——技術幫助；

4、人員——借調關鍵人員；

5、采購——大型采購組織對小公司，增強其采購勢力；

6、供應鏈優勢——允許以特殊目的進入供應鏈系統

二、注意事項

1、以現有的供應商為開發對象；

2、需要良好的溝通；

3、大公司帶動小公司；

4、實施前，應按要商定的標準進行績效測量，確定基準范圍；

5、開發團隊通常具有多方面的功能；

6、公共部門不提供財務支持；

7、開發計劃針對供應商特定；

8、開發的目的是幫助小企業 14.4供應商賬戶管理

在供應商更強勢的情況下，進行供應商賬戶管理

目標是扭轉上述情況，使采購商更牢固的掌控雙方的關系，投入時間和努力

一、模型包括三個階段：

1、充分了解供應商，了解企業對供應商的需求和相互關系的現狀

2、制訂出處理供應商和建立內部關系的戰略以實施供應商賬戶管理

3、設計行動計劃，實施供應商管理戰略，隨時測量實施進度，定期審核內部團隊以便及時調整 人員的耐心和持續性會有幫助

二、供應商賬戶管理需要一定的數據，基本是：

1、供應商背景

2、財務和業務狀況

3、合同信息

4、績效信息

5、賬戶分析

6、未來關系目標

7、管理要點

8、行動計劃

第15章為何測量采購人員的績效 15.1績效管理和采購人員

采購人員績效管理給采購人員帶來的好處：

1、提高技能和知識：評價evaluation，培訓需求分析TNA

2、做出更好的貢獻：組織需要從投資中得到回報

3、更好的理解總體目標和經營戰略：定期交流

4、高漲的積極性和士氣 15.2績效管理和組織

采購人員績效管理給采購組織帶來的好處：

1、提高員工績效

2、更加順暢的交流和反饋：設定目標——定期評估——有效信息反饋

3、獲取信息

4、程序或法律要求：發現一些沖突問題，以便遵守法律 15.3周期測量、持續測量和測量

1、持續的——優勢：定期交流，很少拘泥于形式，更好的關系，較快和較強的適應性

劣勢：時間的投入，缺少里程碑，在一些組織中難以開展

2、周期的——優勢：輸入的信息匹配，結構合理，拘泥于形式可能意味著他被更認真地看待

劣勢：大體上來說難以管理，難以處理關系

3、的——優勢：較少的時間投入；劣勢：正式，缺乏溝通，難以改變或制訂目標 15.4測量與獎賞和晉升之間的聯系

幫助組織確定個人的職業道路，并發現人才。與薪水或獎金相關聯

1、開發人才developingtalent

2、提高積極性

3、財務獎勵：管理者的決定；自動升級；組織的獎勵方案 15.5管理不善的測量方案所存在的問題

1、僅僅存在，沒有優先權；

2、壓力過大和經常被錯過；

3、變化的目標和優先權；

4、缺乏保密性；

5、管理者沒有在聽；

6、缺乏良好的信息；

7、審核和更新失敗 ；

8、缺乏培訓和實踐 15.6更廣闊的觀點和人才投資

人才投資investorsin people。全面質量管理模型為基礎：

1、高層管理部門為達到經營目標而進行員工發展的承諾

2、員工培訓和發展需求的定期審核

3、整個雇用期間

4、建立一種持續評估機制

第17章績效評價的技術

17.1正式考評法與非正式考評法的技術 正式的：通常在企業范圍的評估方案中采用

非正式的：基于日常討論，或者是松散、簡潔的會議形式

結構化的：降低正式考評的控制與正式程度，避免非正式考評的不正式 17.2定量考評法與定性考評法 定量考評法：

1、以數字和價值為基礎；客觀性、可測性；易轉換為具體的指標；多數以任務為導向

2、用于當采購被看作是過程驅動或是辦事員的活動；側重于效率和提高（在數量上）定性考評法：

1、以質量和提供服務為基礎；主觀性、不易測量；很難轉換為具體的指標；用來測量滿意度和服務質量，而不是效率

2、多用于采購被看作關鍵貢獻者的情況；側重于主觀感受、效力及貢獻 17.3基于面談的評價法

一、面談方式：

1、質問式/強制型：訓誡性的會議。作為考評風格不太合適

2、計劃型/指導型：工作面試。適用于正式考評會

3、松散/輕松型：考評、咨詢或私人會談，考評過程希望的方式 二、三個階段：

1、面談前：周密的計劃和準備；確認新的工作目標；審視現有目標，形成對進度的意見；回顧去年的面談記錄；預定面談地點，預約。

2、面談：僅有兩人，保密，不被打斷；氣氛隨便，主要問題是提高績效和解決問題；數據以表格形式給出，并確認；形成一系列目標和績效指標；對于目標的改動應經過討論和確認；保留記錄

3、面談后：詳細填寫面談記錄，并確認；協商不一致的應加以確認；決議要轉化為實際行動

三、面談成果應包括

1、員工的績效考核意見

2、建議給與獎勵或咨詢/開發

3、檢查目標和工作

4、反饋意見

5、需要培訓和發展的知識和技能缺口 17.4自我評價

使用表格或調查表以確保所有參與者考評的一致性

要考慮以下問題：

1、為考評提供信息；

2、嚴格實施；

3、對于培訓和發展有幫助；

4、填表格；

5、會有偏差 17.5考評過程涉及的其他人員因素

直線管理結構；利益相關者；團隊或同類人員；內部客戶因素；供應商；其他利益相關者；初級員工 17.6考評過程中可能出現的問題

負面：員工未得到有效激勵，喪失信心，作為游戲；企業未得到期望的成果，包括員工參與和授權等。

導致考評失敗的原因：

1、準備不充分

2、偏袒和不公平

3、面談技巧不合理

4、考評過于機械

5、溝通渠道不暢

6、沒有跟進

7、缺乏數據

8、獎勵不適當

9、抵消：績效較好與不好的相抵消

第十八章 培訓和員工發展 18.1培訓需求分析

兩種方法：自我評價法和面談法

培訓需求分析的步驟： 1）確定方法2）確定參與人員3）對企業需要的績效、技能等進行排序4）進行面談或自我評價5）比較結果，找出問題6）彌補不足7）回顧和反饋 18.2職位要求與工作描述

1、職位要求：勝任某一職位所需的技能和能力。內容構成：勝任職位所需的知識、技能和能力水平；學歷要求；工作經驗；專業證書或培訓。

2、工作描述：對崗位所有基本職責的說明，包括員工的基本職責和企業的基本職責，同時也說明它與其他職責的不同之處。工作描述的內容：表18-2。18.3培訓中針對與非針對的方式

針對式培訓法的好處：P340 非針對式培訓需求來源：P341 18.4 培訓的類型

崗位培訓：在工作崗位上運用企業現有員工和資源開展的培訓。包括對新員工的定位和介紹、在實踐中學習、伙伴、內部指導、輪崗、參與和實踐。P342 特定技能培訓

基礎培訓

職業或學術培訓 18.5 持續職業發展

持續職業發展（CPD）：保持員工的工作技能、培訓知識和保持最新工作經驗的過程。

持續職業發展的構成因素：員工自身努力；專業協會的會議聽取和參與；夜大或“遠程教育”；學術機構、職業協會和供應商發起的研討會和研究會；管理培訓課程；正式培訓項目和培訓課程；實地考察；工作部門內外的工作輪換；取得其他資格認證。18.6 評估培訓績效

培訓業績考評的方法：詢問培訓接受者；調查問卷法；與培訓師進行探討；成立評審小組；通過員工績效考評流程進行。

培訓業績考評模型：反應、學習、行為和結果

第五篇：績效總結

1.什么是個人績效？如何理解？

個體表現出來的能夠被評價的與組織目標相關的工作行為及其結果。強調：① 客觀存在——主觀評價：績效信息 ② 任務績效——關系績效：規定的、額外的p3 2.如何理解任務績效、關系績效？

3.如何理解工作能力、工作態度、工作結果的關

系？① 業績評價（成果）② 能力評價（取得成果的基礎）③ 態度評價（取得成果“放大器”）

4.談談績效診斷的思路是什么？

①員工個人因素：知識、技能、態度 ② 管理者的因素：目標、指令、輔導 ③環境因素：制度、流程、文化

三個方面來分析：一是員工方面，可能員工所采取的作業方式本身就是錯誤的，也可能是沒有按照應該采取作業方式去做。或者是員工知識和技能不足、或者是缺少動機。

二是主管方面，主管可能因為管理行為不當而導致下屬能力無法發揮，或者主管沒有幫助下屬改進其工作，通常從兩個方面分析主管的管理行為：第一，主管做了不該做的事情；第二，主管沒有做該做的事。三是環境方面，包括工作物理環境、心理環境和管理環境。在這方面可能影響績效的原因有：工具或設備不良，工作條件不良（噪音、光線、空間和其他干擾等），人際關系緊張，工作規程或不合理、制度不完備或缺乏激勵性等。

5.簡要說明企業戰略的層次與構成是什么？

（1）企業總體戰略（2）競爭戰略① 低成本戰略② 產品差異化戰略 ③ 細分市場集中戰略

6.核心競爭力的含義是什么？是指企業在與同行業企業的競爭中所表現出的相對于競爭對手的一種優勢，依賴于這種優勢，該企業可以獲得超過該行業正常收益率的回報。

7.如何理解核心競爭力形成學說的資源說？ 1984年沃納菲爾特（P13）：企業是由一系列資源束組成的集合，企業的競爭優勢源自于企業所擁有的資源，尤其是一些異質性資源。企業所擁有的資源劃分為有形資源、無形資源。

有形資源通常指企業的實體資源，包括廠房、設備、資金、土地、礦山等。

無形資源指存在于企業內，不以具體形態表現出的資源，它包括品牌、企業文化、人力資源以及企業的管理能力等。8.如何理解核心競爭力形成學說的活動說？

1985年邁克爾·波特提出了企業基于活動的競爭優勢觀。

其主旨是：企業必須通過價值鏈分析了解企業的成本特征及差異化所需的資源，借此促使企業資源與價值活動匹配從而達到形成競爭優勢的目的。

9.績效管理的三個目的中，如何理解“管理目的” ？（1）對績效考核結果做出獎懲決策。工資與獎金、晉升（業績、能力、態度）（2）對績效考核結果做出分析，運用到其他人力資源管理職能中去?？筛爬椤笆切匠臧l放的依據、是培訓的驅動、是晉升與調配的尺度、是對員工生涯規劃的測向儀、招聘質量衡量”

10.為實現績效管理體系的可接受性，談談程序公平、人際公平、結果（運用）公平的含義是什么？

程序公平：給與管理者和員工以參與績效管理系統設計過程的機會;

人際公平:;及時全面的反饋;允許員工對績效管理結果提出質疑;在尊重和支持的氛圍中提供評價結果反饋.結果公平:就績效管理及其標準問題與員工交換意見，告訴他們公司對于他們的期望;就報酬問題與員工交換意見，告訴他們公司對于他們的期望;11.什么是效度，舉例說明績效管理體系預測效度。效度主要指績效評價是否評價了要評價的內容，即評價系統測量的與所要測量的工作和績效的相關程度，簡而言之就是測量與評價目的之間的相關性，如內容效度。

12.什么是信度，舉例說明績效管理體系重測信度。

信度是指測量的一致性，即一種評價方法所得結果的前后一致性程 度，可以用來判斷評價方法的可靠性。

我們可以一下標準來判斷某種測量工具的信度：如重測信度 13.談談你對績效管理中的十大核心問題看法。

14.現代企業創造價值的最主要基礎是什么？“無形資產” 15.思考題：“無形資產”通常包括哪些內容其如何進行描述和歸類？

拓展為：顧客關系、員工的高素質、高效率高品質的業務流程、產品和服務創新能力、前瞻性的信息技術系統 歸類為：人力資本、信息資本、組織資本

16.結合平衡記分卡（廣義）的主要特點與功能談談其基本 框架中包含哪些內容？（p64-67）平衡計分卡的主要特點 ?1.始終以戰略為核心

如：(1)戰略衡量；(2)戰略管理；(3)戰略描述；(4)戰略協同 ?2.重視協調一致

如：(1)從邏輯上明晰協同思路；(2)從體系上整合主體 ?3.強調有效平衡

(1)財務指標與非財務指標；(2)長期目標與短期目標，等

平衡計分卡主要功能 1.戰略管理工具2.績效管理工具化戰略為行動 3.管理溝通工具 框架中包含內容 1.使命和核心價值觀2.愿景和戰略3.戰略地圖的四個層面

17.如何理解戰略地圖財務層面的生產率戰略、增長戰略？（p73）生產率改進:①改善成本結構②提高資產利用率

4.如何理解戰略地圖中客戶價值主張類型？（p73）各類型與客戶價值主張的維度的關系如何？（p75）

客戶價值主張（競爭戰略）類型：（p73）

① 總成本最低：性價比② 產品領先：產品創新③ 全面客戶解決方案：個性化、人性化方案④ 系統鎖定：提供平臺等，由于技術因素而具有高轉換成本

18.戰略地圖內部業務流程作用如何？（P75）內部業務流程類型按照價值創造周期如何排序、如何理解其內容（p75-76）？ 內部業務流程類型（以價值創造周期為序）：

① 運營管理流程：原料到產品，成本與風險管理 ② 客戶管理流程：保留和開發客戶等 ③ 創新流程：研發新產品，開拓新市場 ④ 法規與社會流程：環境友好、安全健康

19.三種無形資產的具體內容主要有哪些？各舉2例進行說明。

人力資本：執行戰略所需的知識、技能和才干。如知識（工作所需的一般知識）、技能（判斷/協商/項目管理）、價值（價值影響）

信息資本：支持戰略所需的信息系統，數據庫，網絡和技術基礎設施 組織資本：執行戰略所需的動員和持續邊個流程的組織能力。如文化、領導力、協調一致、團隊工作。

20.談談你以下對戰略分析工具應用的理解：PESTCL、SWOT、五力模型、相關利益者分析、價值鏈

PESTL分析模型又稱大環境分析，是分析宏觀環境的有效工具（1）政治因素(Political)：是指對組織經營活動具有實際與潛 在影響的政治力量和有關的政策因素。

（2）經濟因素(Economic)：是指組織外部的經濟結構、產業 布局、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。

（3）社會因素(Social)：是指組織所在社會的歷史發展、文化 傳統、風俗習慣等因素。

（4）技術因素(Technological)：不僅包括引起革命性變化的 發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝。

（5）法律因素(Legal)：組織外部的法律、法規、司法狀況和 公民法律意識所組成的綜合系統

五力分析模型是邁克爾·波特提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于中觀戰略的分析。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內現在競爭者的競爭能力。

SWOT：優勢——機會（SO）戰略：是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以采取該戰略

——機會（WO）戰略：是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。

——威脅（ST）戰略：是指企業利用自身優勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響?！{（WT）戰略：是一種旨在減少內部弱點，回避外部環境威脅的防御性技術。相關利益者分析

利益相關者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時需要考慮的因素。但是，所有利益相關者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大 價值鏈分析 按價值鏈思想，顧客價值是通過一系列的可導致最終產品或服務的價值活動（如設計、采購、生產銷售和服務等等）而形成。

21.基于平衡計分卡的戰略管理流程可概括為哪5個階段？談談你的理解

1.開發戰略（1）明晰使命、價值觀和愿景（2）開展戰略分析（3）列出戰略問題清單

2.詮釋戰略（1）應描述戰略（2）應確定采取什么樣的行動實現戰略（3）應為行動方案配置資金

3.協同組織（1）確保組織的所有業務單元都理解戰略并達成一致（2）實現支持單元與業務單元、組織層面的戰略協同（3）激勵員工實施戰略

4.規劃運營（1）確定哪些業務流程的對戰略執行最關鍵（2）確定如何將戰略與運營規劃、預算聯系起來

5.監控、調整（1）組織的運營受控嗎？（2）戰略執行有效嗎 22.績效計劃的含義？

績效計劃（performance planning）是指當新的績效周期開始的時候，管理者和下屬依據組織的戰略規劃和工作計劃，通過績效計劃面談，共同確定組織、部門以及個人的工作任務，并簽訂績效目標協議的過程。

23.人力資源管理專業人員、直接上級及員工，績效計劃中的應如何分工？

直線管理者:與員工根據組織和部門的目標共同制定員工績效計劃（含周期、績效指標和標準）——直線管理者是部門員工績效計劃的最終責任人。

員工個人:商定本人績效目標和提出實施方案，商定具體計劃——員工參與是提高計劃績效有效性的重要方式。

人力資源管理專業人員：1.融合直線管理者意見，設計績效計劃通用模板、明確績效計劃制定步驟2.開發培訓材料并實施培訓3.向直線管理者及員工提供指導、解決沖突 24.案例：IBM員工的溝通方式

1.你認為“三類溝通（員工―直屬經理、員工―越級管理階層、其他渠道）”實現的功能是什么？

2.在“溝通十誡” 選擇你認為最重要的4條，并說明選擇的理由。25.案例：洪政公司績效計劃

作業：1.請你根據以上材料，現設計一份績效計劃表（主要產出、工作目標、所占權重等內容），然后與附錄對比、修正。2.請你根據以上材料，填充附錄中缺失的內容。3.為完成“下半年的銷售目標”，楊提出的管理措施與BCS有何關系？ 26.目標管理與我國許多企業實行經濟責任制（“指標層層分解，責任到人”）的差異如何？

差別：1.目標設置的方法不同――自己制定個人目標

“目標管理”中的“目標”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權；經濟責任制中的“目標”一般是由上級部門制定并作為任務下達的，下級有討價還價的余地，但并沒有自主權。

差別：2.目標間的關系不同――完成個人目標就是完成企業目標

“目標管理”強調個人、團體和企業目標的統一，個人、團體、企業利益的融合；經濟責任制強調的是下級目標對上級目標的服從，個人和團體利益往往與企業整體利益發生沖突。(討價還價、拼設備、互相拆臺等)差別：3.管理方式不同――自己確定工作方法

“目標管理”采用員工自我管理的方式，上級通過分權和授權，實施例外控制。而經濟責任制往往采用命令方式，下級只有責任而無完成任務所需的權力，造成個人和團體負贏不負虧；或是采用承包的方式，實行放任管理——“以包代管”。

差別：4.成果評價方法不同――自我評價,自我改進 “目標管理”根據上下級結合制定的評價標準由員工自我評價工作成果并做出相應改進；經濟責任制根據上級制定的評價標準由考核部門評成果并提出改進意見。

目標管理的精髓——獨到之處

讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。應該看到我國企業搞經濟責任制的本意是實行目標管理，但因為在上述方面難以做到目標管理的要求，結果才變成現在這個樣子。

27.目標管理成功的先決條件如何？簡述目標管理的實施步驟。1.組織層次分明：絕對負責、權責對等 2.有效的管理作風：自主管理、減少控制 3.注重工作反饋：進度反饋、體系運行反饋 實施步驟；

1、計劃目標

2、實施目標 監控計劃實施、修正計劃

3、評價結果 預期與實際對比，評價決策

4、反饋 著眼下一周期，回顧分析

28.目標管理的類型有哪些，如何因地制宜選擇和實施目標管理法 1.提高業績型目標管理2.提高能力型目標管理 因地制宜選擇兩種目標管理法

1.實施目標管理應盡量使兩種方式融合在一起。

2.一般而言，現場作業使用提高業績型，職能部門的工作使用開發能力型。

3.在管理人員的管理上，越往上，越需要增加“提高業績型”比重；越往下，越需要增加“開發能力型”的比重

4.中小企業更注重業績型目標管理，大型企業則一般兩者兼顧。29.分析“目標管理的無奈”案例

1.A公司的目標管理總體上存在哪些問題？ ① A公司的目標管理缺乏戰略的引導 ② 未能取得員工的普遍認可和支持 ③ 忽視了執行過程中的動態反饋 2.財務、市場、行政等部門在工作內容、方式方面大不相同，那么如何解決其目標管理問題？

既然財務、市場、行政等部門在工作內容，方式方面大不相同，該針對不同部門的職能特點設計目標管理卡；

3.A公司的部門管理者不支持目標管理，為什么會出現這樣的問題？如何讓各部門的管理者意識到目標管理的重要性和必要性？

① 加強教育和培訓② 局部試點方式推行。③ 明確與考核的關系 4.為什么會出現“員工不知道自己的工作目標是什么，領導叫干什么就干什么”的情況？這個問題如何解決？

① 做好目標的設計和分解工作，讓員工充分參與

② 明確與考核的關系（含結果應用）③ 做好反饋面談 30.關鍵績效指標的含義是什么？如何理解？ 關鍵績效指標（key performanceindicators，KPI）是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，它是企業戰略目標經過層層分解產生的可操作性 的指標體系。理解：① 關鍵績效指標是衡量戰略實施效果關鍵指標； ② 反映的是最有效影響企業價值創造關鍵驅動因素；

③ 是評價和管理員工績效的可量化或可行為化的標準體系。

31.請結合價值鏈，談談如何確定關鍵成功領域？（通常問哪3個問題？）

市場領先、優秀制造、客戶服務、技術支持、人力資源、利潤與成長 32.如何確定關鍵績效要素？（通常問哪3個問題？）

市場領先、優秀制造、客戶服務、技術支持、人力資源、利潤與成長 ① 每個業務重點的內容是什么？P50 ② 每個業務重點實施的關鍵措施或手段是什么？ ③ 衡量業務重點達成的標準是什么？

33.如何得出企業級關鍵績效指標？（通常問哪3個問題？）

優秀制造：質量控制、成本、交貨人力資源：員工開發、員工滿意度 ①可否衡量關鍵績效要素的達成（有效性）？

②對公司的整體價值和關鍵績效要素的影響程度如何（重要性）？ ③指標必須是否有明確的意義，是否有數據來源并便于計算？（可操作性）

34.如何理解指標類別與員工責任？

一般來說，高層管理者由于對企業的整體經營管理負責，因此對財務指標負有更大的責任，在其評價指標中財務指標所占的權重較大。對來說，中層管理者的運營、服務類指標的權重相應增加。

履行不同職能的員工對企業績效所發揮的作用是不同的，由此決定了其對關鍵績效指標的責任有所不同：企業銷售、生產等部門的財務指標權重大；職能部門一般情況下財務指標權重偏小，服務指標權重最大。35.如何理解評價指標權重的設置原則？

36.如何評價基于關鍵績效指標的績效管理？這對你有何啟發？ 1.關鍵績效指標強調戰略性。

2.實施基于關鍵績效指標的績效管理有利于組織績效與個人績效協調一致。

3.實施基于關鍵績效指標的績效管理有利于關鍵因素。突出重點、以少代多。

啟發：1.關鍵績效指標應更加明確戰略導向。

2.實施基于關鍵績效指標的績效管理，應積極尋找關鍵成功領域的邏輯性。

3.實施基于關鍵績效指標的績效管理，應關注過程強調、員工行為。37.什么是績效監控，其作用、主要工作如何？ 績效監控是計劃績效和評價績效的中間環節，對績效計劃的實施和績效的公正評價有極其重要作用。

目的：通過提高員工的績效水平來改進組織的績效。

內容：員工在績效周期內績效計劃的實施和完成情況，以及在這一過程中的態度和行為。

38.如何理解情境領導理論(SLT)，其給我們的啟發有哪些？

赫塞和布蘭查德認為：領導的成功來自于選擇正確的領導風格，下屬的成熟度是選擇的領導風格權變變量。

① 下屬的成熟度： 工作成熟度、心理成熟度 ② 兩個領導（行為）維度：任務行為與關系行為 啟示：

1.情境領導模式對于領導者與下屬關系的如同家長與孩子的關系。下屬越成熟并應逐漸放松控制。2.領導方式的選擇3.研究問題的思路 39.路徑—目標理論較情境領導理論拓展了哪兩個方面？談談如何應用該理論？

① 下屬個性特點

② 下屬工作環境特征（任務結構等）應用：

指示型領導者對如何完成任務給予具體指示，下屬不參加決策?！锂斎蝿詹幻鳎聦俪墒於鹊停瑧扇≈甘拘皖I導方式。

成就取向型的領導設置有挑戰性的目標，下屬發揮自己的最佳水平?！锂斎蝿战Y構不明，下屬成熟度高，應采取成就取向型領導方式。支持型領導者十分友善，重點關懷下屬的個人需求。

★當任務結構化時，應采取支持型領導可提高的員工績效和滿意度。40.什么是績效輔導？你是如何理解的？

績效輔導就是在績效監控過程中，管理者根據績效計劃，采取恰當的領導風格，對下屬進行持續的指導，確保員工工作不偏離組織戰略目標，并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的過程。41.什么是建設性溝通？你是如何理解的？

在不損害、甚至在改善和鞏固人際關系的前提下，進行確切、誠實的人際溝通，解決特定問題。

42.應用關鍵事件法記錄員工績效表現時重點把握那些要素？舉例說明。Situation情境Task 任務Action 行動 Result 結果

43.案例：月報為什么交不上來？

1、案例中績效溝通的方式有哪幾種？

績效溝通的方式有兩種：正式溝通與非正式溝通。

—“月報”、“然后主管經理再就這份月報的內容與員工進行10分鐘左右的溝通”

—“有些事情當面與您說就很清楚了，沒有必要寫成報告給您了吧？”

2.你認為案例存在的溝通問題有哪些？應如何實施溝通？（1）溝通問題：

① 在本案例中員工不能認識到正式溝通的不可替代作用即對績效的總結、對存在問題的自我提煉功能，而因工作負擔重提出取消正式溝通因正式溝通對于管理者還有：根據信息進行評價、提出改進建議、以及記錄的功能。因此正式溝通不能取消。

② 通過案例還可看出員工由于缺少平時紀錄習慣尚不能有效實施正式溝通，有待進行培訓。（2）如何實施：

① 將正式溝通與多種形式的非正式溝通結合使用； ② 正式溝通的文字表格應盡量簡化。

44.評價者誤區有哪些？常見誤區的類型的含義如何？ 1.暈輪效應 評價者僅將一個因素看做最重要的因素，并根據這一因素對員工作出好壞判斷時，易發生暈輪錯誤。

避免方法：關鍵事件法、記錄績效信息

2.邏輯誤差 評價者在對某些有邏輯關系的評價要素進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。例如：社交能力=談判能力

3、寬大化傾向 評價者對評價對象所作出的評價高于其實際成績（普 遍高分）。

4、嚴格化傾向 評價者對員工工作業績的評價過分嚴格的傾向（普遍 低分）。

5、中心化傾向 將員工評價結果過于集中于某一區域。出現錯誤的原 因可能由評價標準或方法引起，也可能由評價者為避免發生爭議和批評引起。避免方法：強制分布法

6、首因效應 第一印象誤差，是指員工在績效評價初期的績效表現對評 價者評價其以后的績效表現產生延續性表現。

7、近因效應 指對人進行評價時，過多地從近期行為出發，忽視中長期一貫表現

8、評價者個人偏見 對員工個人特征存在偏見或偏愛與自己行為、人格接近的人。像我、刻板印象

9.溢出效應 因被評價者在績效期之前的績效失誤而降低其評價等級。45.評價者主體有哪些？各評價主體的優缺點如何？

上級評價:上級最熟悉員工工作情況;監督和引導員工行為的一種手段;培訓與技能開發的目的.同級評價（不僅包括所在團隊或部門的人員還包括其他部門的成員）: 矯正“老板導向”;注重工作中的合作表現，反映真實、信息量大;用于補充上級評價有助于形成一致意見易于接受;注意“相互標榜”、“打擊對手”.本人評價:自我反饋機制，自我反饋理論（對照標準，明確改進方向，對于開發具有牽引作用）;自我定級偏高，與上級評定不一致。下級評價;自下而上的績效反饋，下級不署名;主要用于了解管理者的管理風格，找出潛在的管理問題，即用于組織診斷

客戶與供應商評價:特定外部成員能夠感知的績效情況

360度反饋也成為全視角評價或多個評價者評價。就是有被評價者的上級、同事、下級和客戶（包括內部客戶和外部客戶）以及被評價者本 人承擔評價者，從多個角度對被評價者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提升績效等目的。

46.什么是行為錨定量表法？行為錨定量表法設計步驟如何？

在量化的績效尺度上,加注敘述性的績效評估標準,是圖示量表法與行為關鍵事件法的結合。

行為錨定量表法設計步驟① 首先選定若干具等級的關鍵績效事件 ② 分析關鍵事件、初步確定績效評價指標③ 按照績效評價指標，核定關鍵事件的等級④ 建立的行為錨定評價表 47.什么是混合標準量表法？其優缺點如何？

優點：過濾誤差，使用簡單 缺點：導向性不明顯，設計花較多時間 48.什么是綜合尺度量表法？其優缺點如何？

綜合尺度量表法是將結果導向量表法與行為導向量表法相結合的一種評價方法。在該方法中，評價指標的等級描述采用了行為與結果相結合的方式。

49.什么是關鍵事件法？其優缺點如何？

考核主體用敘述性文字描述員工業績、態度、能力等方面重要事項并用于績效溝通和輔導的績效考核方法

指導和信息反饋，提供改進依據；設計成本很低，且所衡量的行為有效； 員工參與性強，容易被接受。

缺點：不適合比較復雜的工作，記錄關鍵事件耗時多；無法在員工之間 進行橫向比較，無法為員工的獎金分配提供依；容易造成上級對下級的過分監視，造成關系緊張；由于評價報告是非結構化的，因此容易發生評價誤差。

50.關鍵事件法案例

請用關鍵事件法記錄描述該員工工作績效

Star分析：當時的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。

當時的目標Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。當時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準時出現在辦公室，提前一個小時把貨發出去了。當時的結果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。

51.選擇你認為重要績效評價方法的進行比較，并談談如何選擇評價方法。