第一篇：績效學習總結(jié)

績效分組織績效和員工個體績效兩個層面，在這里側(cè)重研究的是員工個體層面的績效。目前關(guān)于員工績效的定義主要有三種觀點：一種觀點認為績效是結(jié)果；另一種觀點認為績效是行為：第三種觀點認為績效包括行為和結(jié)果兩個方面，行為是達到績效結(jié)果的條件之一。本人認為，在績效管理的具體實踐中，應(yīng)采用較為寬泛的績效概念，即對績效進行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）。因此，績效的涵義應(yīng)該包括結(jié)果和行為兩個方面，即工作中應(yīng)該做什么和如何做。

績效考核是依據(jù)既定的標準，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務(wù)所規(guī)定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法。績效管理則是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，即通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。

對許多企業(yè)來說，“績效管理”是個耳熟能詳?shù)脑~匯。從部門經(jīng)理到基層員工，它經(jīng)常被大家掛在嘴邊，似乎人人都知道什么是績效管理，如何搞績效管理。但是在現(xiàn)實中，看到的情景卻是：每逢年終，人力資源部門照例印制、下發(fā)考核表格給各部門、員工們忙著在表格中寫自 評價，再被部門經(jīng)理約上面談一二十分鐘、部門經(jīng)理在考核表上加入一些輕描淡寫的評語或是做個等級評定，簽字后上交給人力資源部門。這項工作一旦結(jié)束，每個人又都回到現(xiàn)實中，沒有人再關(guān)心那些表格被存檔或是去了哪里。上述情形恰恰說明一個問題：長期以來，不少企業(yè)對績效管理在認識上存在著較大的誤區(qū)，把績效管理簡單等同于績效考核。績效管理與績效考核雖然只有兩字之差，但是涵蓋的內(nèi)容、折射的思想理念等很多方面都存在差別。如果不能正確認識兩者的關(guān)系，績效管理的價值無法得到體現(xiàn)，企業(yè)也不能通過績效管理來提高員工績效、進而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢

第二篇：績效總結(jié)

第二章 為企業(yè)增加價值

2.1 一般原理——增值：實現(xiàn)等價的財務(wù)節(jié)約或收益，但并非僅基于單位價格的變動。2.2 增值的機會

1、消除或改變最終用戶或客戶制定的初始需求；

2、改變產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格或標準；

3、取代低成本項目——與價值分析技術(shù)有關(guān)；

4、延期支付條款；

5、延長質(zhì)量保證條款；

6、減少庫存或使用寄銷庫存設(shè)施；

7、改進運作效率——與學習曲線理論有關(guān)；

8、降低管理成本

2.3能夠用不同的方法測量采購的效率和效力，以采購人員為例：

效率：采購過程的實際成本；每張訂單的成本；購置成本；實現(xiàn)的節(jié)約；獲得的增值；周期（網(wǎng)絡(luò)流動）；信息技術(shù)的使用；組織結(jié)構(gòu)；供應(yīng)商管理；勞動力評估

效力：客戶服務(wù)水平；貨物/服務(wù)的預(yù)算；質(zhì)量水平；貨物/服務(wù)的準時送達客戶；服務(wù)交付給客戶；關(guān)系的改進；對資本效率、資產(chǎn)管理和利潤的影響

2.4 降低庫存成本及使用寄銷庫存來增值

1、庫存的作用：庫存是資產(chǎn)。庫存過剩會占用大量現(xiàn)金并且降低了資金流動性。庫存不足則降低了服務(wù)水平。

2、寄銷庫存也稱為代銷代儲方式，買方同供應(yīng)商簽訂代銷合同，供應(yīng)商按照合同將買方所需物資預(yù)先存放在買方倉庫中形成的庫存。

寄銷庫存帶來的增值：有效提高供貨速度；減少缺貨；降低采購方庫存；降低組織的運營費用。

3、MRP：物料需求計劃，是一種以計算機為基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)，它根據(jù)總生產(chǎn)進度計劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，編制所構(gòu)成最終產(chǎn)品的裝配件、部件、零件的生產(chǎn)進度計劃、對外的采購計劃、對內(nèi)的生產(chǎn)計劃，涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊。

4、JIT（Just in Time）意為及時或準時，也有譯為精練管理。JIT是一種倒拉式管理，即逆著生產(chǎn)工序，由顧客需求開始，訂單→產(chǎn)成品→組件→配件→零件或原材料，最后到供應(yīng)商。

5、VMI：供應(yīng)商管理庫存，是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略 2.5談判增值

1）從價格、時間、貿(mào)易折扣和清算折扣入手進行談判，使這些談判結(jié)果在客觀上和數(shù)量上減少以實現(xiàn)增值 2）主觀性的改善實現(xiàn)增值：更好的質(zhì)量、改善的服務(wù)、延長質(zhì)量保證時間 3）減少交易成本來實現(xiàn)增值：更少的訂貨次數(shù)、框架訂單、減少交易時間

4）采購人員在談判中要充分利用他的技巧和能力，通過談判獲得降低成本，提高服務(wù)水平，改善合同的條款和條件，實現(xiàn)貨物和服務(wù)的TCA和TCO增值 2.6 提供運作效率增值

1、采購活動自身產(chǎn)生的成本：采購人員的工資；辦公室成本和支持成本；信息系統(tǒng)成本，包括有紙化辦公或信息技術(shù)和信息系統(tǒng)（IT/IS）。

2、提高運作效率基于：

1）人力資源因素：采購人員個人能力或?qū)I(yè)能力

2）系統(tǒng)和流程因素：采購流程、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、交易、關(guān)系、商務(wù)信息技術(shù)系統(tǒng)和交流

3、運作效率提高測量依據(jù)：

1）采購工作的數(shù)量：一段時間下訂單的數(shù)量；承擔物品/服務(wù)的數(shù)量；處理詢問的數(shù)量——采購流程工作進行得如何？ 2）采購工作的價值：訂單的資金價值；交易成本，包括詢價、評估、會談等；與預(yù)算相比所帶來的節(jié)約 第三章 績效測量的類型

3.1KPI目標:SMART標準：special具體的；measurable可測量的；achievable可達到的；relevant相關(guān)的，與核心業(yè)務(wù)相關(guān)；timed有時限的：應(yīng)該具有約定的時間表。3.2KPI

1、戰(zhàn)略：與主要的利益相關(guān)者/使用者一起工作；管理主要的供應(yīng)商；發(fā)展內(nèi)部和外部的關(guān)系；建立長期協(xié)議/合作伙伴。管理供應(yīng)商基礎(chǔ)；管理長期關(guān)系；管理削減成本計劃；進行采購調(diào)研。

2、戰(zhàn)術(shù)：獲得/評估報價，建議和投標；管理一般的供應(yīng)商；與運作部門一起工作。計劃中期的供應(yīng)/服務(wù)交付；管理當前的供應(yīng)商關(guān)系；連接客戶需求與供應(yīng)市場。

3、交易：獲得并核對價格；管理庫存訂單和非庫存訂單；管理數(shù)據(jù)的輸入程序。每周/月處理的訂單數(shù)量；每周的詢價次數(shù)。

3.3采購的貢獻

采購對成本負責，成本直接影響企業(yè)的利潤和客戶服務(wù)水平。采購是成本管理和相關(guān)績效團隊中的關(guān)鍵成員。材料成本的節(jié)約，帶來增值。3.4與采購流程相關(guān)的部分

采購在組織中的作用——采購過程——采購周期——采購政策與職業(yè)道德——采購中的五個合適——評估供應(yīng)商的報價/價格分析——供應(yīng)商關(guān)系。3.5與采購結(jié)構(gòu)相關(guān)的KPI 采購組織形式（結(jié)構(gòu)）：

1、中央采購部門；

2、分散采購——完全授權(quán)給運作分部或輔助部門；

3、總部領(lǐng)導的行動網(wǎng)絡(luò)（centre-ledaction networks,CLAN），是總公司領(lǐng)導的管理層與分公司的分類采購授權(quán)相結(jié)合；

4、分類采購——專門采購特定種類的貨物或服務(wù)的采購人員；

5、社團采購consortiumpurchasing——主要是為相似的非競爭性服務(wù)的公眾服務(wù)，如大學或當?shù)卣鐖F；

6、合作采購——在具有相似需求的團體之間進行合作采購 3.6采購能力

能力可以通過幾個要素進行測量：技巧、經(jīng)驗、知識和態(tài)度，與資格相結(jié)合將產(chǎn)生最佳效果

第六章 信息技術(shù)

6.1信息系統(tǒng)的演變及數(shù)據(jù)來源

1、信息系統(tǒng)5個步驟：運作、鞏固、整合、優(yōu)化、創(chuàng)新

2、數(shù)據(jù)來源：物料管理MRP，客戶訂單

3、數(shù)據(jù)庫：庫存數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、采購訂單數(shù)據(jù)庫

4、輸出報告：采購報告、供應(yīng)商報告、倉庫/存貨報告、采購員工報告、客戶報告。6.2采購信息系統(tǒng)的關(guān)鍵因素

1、采購系統(tǒng)基本目標：1）接受和識別客戶需求2）識別特定的供應(yīng)源3）保證審計流程和權(quán)威性4）使采購方能夠同意并確認供應(yīng)的價格和條款5）從供應(yīng)商系統(tǒng)可以生成交付訂單或合同6）保證按訂單要求交付貨物7）生成訂單和合同作為支付流程的基礎(chǔ)文件8）生成采購報告

2、采購系統(tǒng)升級或更新需考慮的因素：1）IT軟件許可費2）數(shù)據(jù)庫集成費用——建立或者和原來的系統(tǒng)進行整合3）安裝費用4）培訓費用，無論是新建的還是現(xiàn)行的系統(tǒng)都需要5）使用費用，包括軟件的維護和升級的時間以及成本

3、在保證良好的流程控制之外，采購系統(tǒng)還應(yīng)該具有：1）合理的供應(yīng)商基礎(chǔ)管理2）使用杠桿購買力量所產(chǎn)生的機會3）減少采購成本的機會 6.3與采購職能管理相關(guān)

采購部門的績效測量可以是客觀的也可以是主觀的。客觀：金錢、時間和比例；主觀：客戶調(diào)查、人員評估或者是價值判斷等。

6.4供應(yīng)商績效管理

信息：我們的企業(yè)有多少供應(yīng)商；我們需要多少供應(yīng)商；我們?nèi)绾喂芾頋撛诘墓?yīng)商。6.5采購人員績效管理

能力：技能、經(jīng)驗、知識、資格和態(tài)度；最基本的信息就是人員資質(zhì)和工作描述。6.6哪些KPI能夠幫助供應(yīng)鏈管理者減少成本并改進服務(wù)

在采購方面的改善：

1、對于產(chǎn)品和服務(wù)進行交互式的成本價格分析

2、用前瞻性的方法來了解市場和管理供應(yīng)商資源

3、一種貨物和服務(wù)的供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略方法

4、在供應(yīng)聯(lián)和合同管理的每一個階段進行談判——這能夠?qū)ω攧?wù)底線有幫助

5、提升客戶服務(wù)水平，無論是期望值還是實際的效果

在庫存、倉庫和分銷管理方面

1、通過IT系統(tǒng)來管理供應(yīng)鏈中的貨品流

2、在供應(yīng)鏈中實行標準化，減少多樣化

3、提高倉庫/庫存使用者的客戶滿意度，無論是期望值還是實際效果 第七章 為什么要評估供應(yīng)商 7.1供應(yīng)商績效的影響

5R原則：

1、合適的價格：價格影響組織的財務(wù)底線

2、合適的質(zhì)量：質(zhì)量的提高有助于品牌建立和提高客戶對可靠性和服務(wù)的滿意度

3、合適的數(shù)量：減少庫存的關(guān)鍵目標

4、合適的地點：庫存

5、合適的時間：降低庫存和準時制系統(tǒng)的引入

7.2在采購職能中供應(yīng)商績效的測量

1、供應(yīng)商績效：基本測量指標

1）交貨質(zhì)量：規(guī)定條件規(guī)定時間接收到的貨物的比例

2）質(zhì)量：產(chǎn)品的質(zhì)量缺陷或者是退貨率；測量服務(wù)失敗的紀錄

3）服務(wù)：可接受的領(lǐng)域來測量，如售后服務(wù)，事故的反應(yīng)速度和緊急情況的處理等 4）價格和成本：產(chǎn)品如何定價的？能夠提供成本細目的信息嗎？

2、供應(yīng)商績效：高級測量指標

1）整體能力：作為一個整體來看供應(yīng)商的績效，把其他供應(yīng)商當作標桿 2）財務(wù)的穩(wěn)定：

3）貢獻的能力：為公司的發(fā)展做出積極的貢獻 7.3質(zhì)量管理

靠檢查保證質(zhì)量——將質(zhì)量建造進去——將質(zhì)量設(shè)計進去

裝配之后檢查產(chǎn)品和零件——在供應(yīng)商工廠檢查零件和流程——在供應(yīng)鏈上有合作設(shè)計產(chǎn)品和流程 7.4供應(yīng)商測量和建立關(guān)系

伙伴關(guān)系的尋源：是在采購方、客戶和供應(yīng)商之間，在約定的目標基礎(chǔ)上建立長期關(guān)系的一種承諾。關(guān)鍵目的是：

1、通過伙伴關(guān)系的發(fā)展和共同解決問題來最小化總的價值成本鏈

2、通過平等的共享技術(shù)和成本信息來保證持續(xù)的改進

3、通過長期的承諾、組織間的交換和經(jīng)常性的溝通，保證信息交換和效率 7.5供應(yīng)商選擇中的測量和供應(yīng)商評估

采購流程的階段：制定規(guī)格——市場知識和供應(yīng)商尋源——招投標或談判過程——下訂單或簽合同——管理貨物或服務(wù)——關(guān)閉處置

測量供應(yīng)商的潛在能力（供應(yīng)商評估、認證）；測量供應(yīng)商的實際績效（供應(yīng)商測評、供應(yīng)商等級評定）7.6為了共同優(yōu)勢進行績效測量

取決于供應(yīng)商如何看待采購方：核心、開發(fā)、盤剝、躁擾

影響因素：業(yè)務(wù)的規(guī)模；采購方占供應(yīng)商業(yè)務(wù)量的比例；供應(yīng)商當時的商業(yè)環(huán)境，如訂單已滿、能力問題；公司歷史；供應(yīng)商對于采購方的看法；供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)

供應(yīng)商可能重視：

1、在一個開放的環(huán)境中證明他們績效的機會；

2、是一個和采購人討論他們在生產(chǎn)中遇到問題的機會；

3、是一個提出設(shè)計、成本削減、庫存控制、新技術(shù)和其他互利問題的想法的機會；

4、建立一種環(huán)境，在此可以討論供應(yīng)商業(yè)務(wù)的盈利性

第十章 績效測量

10.1授予后績效測量的一般方法

成本率評定：將成本應(yīng)用于績效失誤的計算

分類評定：指出一系列的測量類型，然后使用主觀的標準對供應(yīng)商進行評估 一般方法：

1、以統(tǒng)計為基礎(chǔ)：非常依靠統(tǒng)計數(shù)字可用性。簡單評定；復(fù)雜評定；加權(quán)平淡：對以選擇的范圍應(yīng)用加權(quán)方法進行評估；成本率評定：試圖把績效失誤轉(zhuǎn)化成組織實際的現(xiàn)金成本

2、以感知為基礎(chǔ)：與感知和觀點有關(guān)。簡單評定；類別評定；7Cs（主要用于潛在供應(yīng)商的評估）

3、以研究為基礎(chǔ)：通過研究檢驗供應(yīng)商的績效。財務(wù)分析；參考量；歷史績效；聲譽

4、標準和認證；

5、自我評估 10.2簡單的供應(yīng)商等級評定

供應(yīng)商等級評定：是測量供應(yīng)商績效的過程，它通常意味著要使用一個過程或體系，是擔當績效控制角色的工具，將問題突出，并允許一方或供需雙方采取恰當?shù)募m錯行動。在簡化的層面上，通過以下方式對供應(yīng)商的績效進行評估：

1、質(zhì)量：可接受的交付數(shù)量

2、交付：準時交付數(shù)量

3、售后服務(wù)：用來解決咨詢問題所使用的時間或天數(shù)

4、價格：與最低價比較

10.3以感知為基礎(chǔ)的等級評定

以核對清單為中心，往往使用好、可接受、差的等級 分類等級評定表格 支付績效（正確數(shù)量）；交付績效（準時）；價格（一段時間的績效）；質(zhì)量和符合規(guī)格；發(fā)票和財務(wù)績效；服務(wù)；良好而準確的文件；解決問題；緊急后備支持；其他適合的貨物和服務(wù) 7Cs，采購方必須詳細確定在每個類別中混合使用的評估工具和技術(shù)

Competency資格：關(guān)鍵人員的能力；Capacity能力：供應(yīng)商在滿足采購方要求的能力；Commitment承諾：在過程控制、質(zhì)量等方面的統(tǒng)計數(shù)據(jù)證明；Control控制：管理控制和信息系統(tǒng)的證明：ISO9000；Cash現(xiàn)金：現(xiàn)金資源和財務(wù)穩(wěn)定情況；Cost成本：總購置成本；Consistency一致性：高標準的交付能力 10.4使用加權(quán)評估的好處

加權(quán)是給一個要素比其他要素更高的優(yōu)先權(quán)。缺點：數(shù)據(jù)不正確；權(quán)重不正確；定性數(shù)據(jù)基于個人觀點，可能有偏離；或與定量數(shù)據(jù)比較不夠準確；一段時間后會改變。10.5第三方參與和測試程序

測試工作由獨立于買賣雙方的第三方來承擔

參與范圍：提供技術(shù)工人或項目經(jīng)理，在一段時間內(nèi)進行工作；提供專家咨詢；提供相關(guān)的IT服務(wù)；提供市場和供應(yīng)商研究；提供專家財務(wù)評估；可以測試特定的組成部分

缺點是：成本，時間越長，成本越高；人員變更導致的不一致性；人員失去興趣；需要監(jiān)控 10.6審計和審計追蹤計劃

審計的角色、建立查賬索引audittrail

一、傳統(tǒng)財務(wù)審計：確保系統(tǒng)與良好時間以及組織的規(guī)章制度相一致

二、過程審計：確保系統(tǒng)和過程正常工作，并且可以提供需要的信息

三、現(xiàn)金價值審計：檢查組織從測量中的獲利要大于使用的成本

四、查賬索引：是否有清楚的規(guī)格，是否被記錄并有備忘錄，使審計人員可以進行工作？

第14章供應(yīng)商開發(fā)和供應(yīng)商賬戶管理 14.1更積極地開發(fā)和控制供應(yīng)商

合作伙伴關(guān)系并不一定令人渴望，原因：

1、雙方或單方傾向于對抗

2、喜歡不同的方式

3、關(guān)系類型經(jīng)歷不同的階段

4、公司政策與長期合作伙伴關(guān)系相抵觸

5、地域和市場問題的影響

6、組織的規(guī)模，如大公司和小公司

7、合作關(guān)系的本質(zhì) 合作型的：供應(yīng)商指導和供應(yīng)商開發(fā)工具平衡型的：將根據(jù)要求使用一系列工具和技術(shù)

對手型的：需要通過供應(yīng)商賬戶管理或類似手段控制供應(yīng)商 14.2識別主要供應(yīng)商的必要性

方法很簡單：價值；關(guān)系問題（持續(xù)惡劣服務(wù)）；商品問題（原材料的價格）；采購人員的專業(yè)知識和商務(wù)知識；政治敏感性或組織敏感性（如潛在環(huán)境危險因素）；消除供應(yīng)失敗導致的商業(yè)風險 四象限矩陣：供應(yīng)商基數(shù)分解類型：關(guān)鍵、瓶頸、杠桿、常規(guī)

可以按自身的特殊需要設(shè)計變量。確定產(chǎn)品/供應(yīng)商類別的基本原則是要采用具有一致性和結(jié)構(gòu)化的方法來進行 14.3供應(yīng)商開發(fā)

一、典型的方法：

1、建議——如質(zhì)量或客戶服務(wù)；

2、財務(wù)——采購本金；

3、技術(shù)——技術(shù)幫助；

4、人員——借調(diào)關(guān)鍵人員；

5、采購——大型采購組織對小公司，增強其采購勢力；

6、供應(yīng)鏈優(yōu)勢——允許以特殊目的進入供應(yīng)鏈系統(tǒng)

二、注意事項

1、以現(xiàn)有的供應(yīng)商為開發(fā)對象；

2、需要良好的溝通；

3、大公司帶動小公司；

4、實施前，應(yīng)按要商定的標準進行績效測量，確定基準范圍；

5、開發(fā)團隊通常具有多方面的功能；

6、公共部門不提供財務(wù)支持；

7、開發(fā)計劃針對供應(yīng)商特定；

8、開發(fā)的目的是幫助小企業(yè) 14.4供應(yīng)商賬戶管理

在供應(yīng)商更強勢的情況下，進行供應(yīng)商賬戶管理

目標是扭轉(zhuǎn)上述情況，使采購商更牢固的掌控雙方的關(guān)系，投入時間和努力

一、模型包括三個階段：

1、充分了解供應(yīng)商，了解企業(yè)對供應(yīng)商的需求和相互關(guān)系的現(xiàn)狀

2、制訂出處理供應(yīng)商和建立內(nèi)部關(guān)系的戰(zhàn)略以實施供應(yīng)商賬戶管理

3、設(shè)計行動計劃，實施供應(yīng)商管理戰(zhàn)略，隨時測量實施進度，定期審核內(nèi)部團隊以便及時調(diào)整 人員的耐心和持續(xù)性會有幫助

二、供應(yīng)商賬戶管理需要一定的數(shù)據(jù)，基本是：

1、供應(yīng)商背景

2、財務(wù)和業(yè)務(wù)狀況

3、合同信息

4、績效信息

5、賬戶分析

6、未來關(guān)系目標

7、管理要點

8、行動計劃

第15章為何測量采購人員的績效 15.1績效管理和采購人員

采購人員績效管理給采購人員帶來的好處：

1、提高技能和知識：評價evaluation，培訓需求分析TNA

2、做出更好的貢獻：組織需要從投資中得到回報

3、更好的理解總體目標和經(jīng)營戰(zhàn)略：定期交流

4、高漲的積極性和士氣 15.2績效管理和組織

采購人員績效管理給采購組織帶來的好處：

1、提高員工績效

2、更加順暢的交流和反饋：設(shè)定目標——定期評估——有效信息反饋

3、獲取信息

4、程序或法律要求：發(fā)現(xiàn)一些沖突問題，以便遵守法律 15.3周期測量、持續(xù)測量和測量

1、持續(xù)的——優(yōu)勢：定期交流，很少拘泥于形式，更好的關(guān)系，較快和較強的適應(yīng)性

劣勢：時間的投入，缺少里程碑，在一些組織中難以開展

2、周期的——優(yōu)勢：輸入的信息匹配，結(jié)構(gòu)合理，拘泥于形式可能意味著他被更認真地看待

劣勢：大體上來說難以管理，難以處理關(guān)系

3、的——優(yōu)勢：較少的時間投入；劣勢：正式，缺乏溝通，難以改變或制訂目標 15.4測量與獎賞和晉升之間的聯(lián)系

幫助組織確定個人的職業(yè)道路，并發(fā)現(xiàn)人才。與薪水或獎金相關(guān)聯(lián)

1、開發(fā)人才developingtalent

2、提高積極性

3、財務(wù)獎勵：管理者的決定；自動升級；組織的獎勵方案 15.5管理不善的測量方案所存在的問題

1、僅僅存在，沒有優(yōu)先權(quán)；

2、壓力過大和經(jīng)常被錯過；

3、變化的目標和優(yōu)先權(quán)；

4、缺乏保密性；

5、管理者沒有在聽；

6、缺乏良好的信息；

7、審核和更新失敗 ；

8、缺乏培訓和實踐 15.6更廣闊的觀點和人才投資

人才投資investorsin people。全面質(zhì)量管理模型為基礎(chǔ)：

1、高層管理部門為達到經(jīng)營目標而進行員工發(fā)展的承諾

2、員工培訓和發(fā)展需求的定期審核

3、整個雇用期間

4、建立一種持續(xù)評估機制

第17章績效評價的技術(shù)

17.1正式考評法與非正式考評法的技術(shù) 正式的：通常在企業(yè)范圍的評估方案中采用

非正式的：基于日常討論，或者是松散、簡潔的會議形式

結(jié)構(gòu)化的：降低正式考評的控制與正式程度，避免非正式考評的不正式 17.2定量考評法與定性考評法 定量考評法：

1、以數(shù)字和價值為基礎(chǔ)；客觀性、可測性；易轉(zhuǎn)換為具體的指標；多數(shù)以任務(wù)為導向

2、用于當采購被看作是過程驅(qū)動或是辦事員的活動；側(cè)重于效率和提高（在數(shù)量上）定性考評法：

1、以質(zhì)量和提供服務(wù)為基礎(chǔ)；主觀性、不易測量；很難轉(zhuǎn)換為具體的指標；用來測量滿意度和服務(wù)質(zhì)量，而不是效率

2、多用于采購被看作關(guān)鍵貢獻者的情況；側(cè)重于主觀感受、效力及貢獻 17.3基于面談的評價法

一、面談方式：

1、質(zhì)問式/強制型：訓誡性的會議。作為考評風格不太合適

2、計劃型/指導型：工作面試。適用于正式考評會

3、松散/輕松型：考評、咨詢或私人會談，考評過程希望的方式 二、三個階段：

1、面談前：周密的計劃和準備；確認新的工作目標；審視現(xiàn)有目標，形成對進度的意見；回顧去年的面談記錄；預(yù)定面談地點，預(yù)約。

2、面談：僅有兩人，保密，不被打斷；氣氛隨便，主要問題是提高績效和解決問題；數(shù)據(jù)以表格形式給出，并確認；形成一系列目標和績效指標；對于目標的改動應(yīng)經(jīng)過討論和確認；保留記錄

3、面談后：詳細填寫面談記錄，并確認；協(xié)商不一致的應(yīng)加以確認；決議要轉(zhuǎn)化為實際行動

三、面談成果應(yīng)包括

1、員工的績效考核意見

2、建議給與獎勵或咨詢/開發(fā)

3、檢查目標和工作

4、反饋意見

5、需要培訓和發(fā)展的知識和技能缺口 17.4自我評價

使用表格或調(diào)查表以確保所有參與者考評的一致性

要考慮以下問題：

1、為考評提供信息；

2、嚴格實施；

3、對于培訓和發(fā)展有幫助；

4、填表格；

5、會有偏差 17.5考評過程涉及的其他人員因素

直線管理結(jié)構(gòu)；利益相關(guān)者；團隊或同類人員；內(nèi)部客戶因素；供應(yīng)商；其他利益相關(guān)者；初級員工 17.6考評過程中可能出現(xiàn)的問題

負面：員工未得到有效激勵，喪失信心，作為游戲；企業(yè)未得到期望的成果，包括員工參與和授權(quán)等。

導致考評失敗的原因：

1、準備不充分

2、偏袒和不公平

3、面談技巧不合理

4、考評過于機械

5、溝通渠道不暢

6、沒有跟進

7、缺乏數(shù)據(jù)

8、獎勵不適當

9、抵消：績效較好與不好的相抵消

第十八章 培訓和員工發(fā)展 18.1培訓需求分析

兩種方法：自我評價法和面談法

培訓需求分析的步驟： 1）確定方法2）確定參與人員3）對企業(yè)需要的績效、技能等進行排序4）進行面談或自我評價5）比較結(jié)果，找出問題6）彌補不足7）回顧和反饋 18.2職位要求與工作描述

1、職位要求：勝任某一職位所需的技能和能力。內(nèi)容構(gòu)成：勝任職位所需的知識、技能和能力水平；學歷要求；工作經(jīng)驗；專業(yè)證書或培訓。

2、工作描述：對崗位所有基本職責的說明，包括員工的基本職責和企業(yè)的基本職責，同時也說明它與其他職責的不同之處。工作描述的內(nèi)容：表18-2。18.3培訓中針對與非針對的方式

針對式培訓法的好處：P340 非針對式培訓需求來源：P341 18.4 培訓的類型

崗位培訓：在工作崗位上運用企業(yè)現(xiàn)有員工和資源開展的培訓。包括對新員工的定位和介紹、在實踐中學習、伙伴、內(nèi)部指導、輪崗、參與和實踐。P342 特定技能培訓

基礎(chǔ)培訓

職業(yè)或?qū)W術(shù)培訓 18.5 持續(xù)職業(yè)發(fā)展

持續(xù)職業(yè)發(fā)展（CPD）：保持員工的工作技能、培訓知識和保持最新工作經(jīng)驗的過程。

持續(xù)職業(yè)發(fā)展的構(gòu)成因素：員工自身努力；專業(yè)協(xié)會的會議聽取和參與；夜大或“遠程教育”；學術(shù)機構(gòu)、職業(yè)協(xié)會和供應(yīng)商發(fā)起的研討會和研究會；管理培訓課程；正式培訓項目和培訓課程；實地考察；工作部門內(nèi)外的工作輪換；取得其他資格認證。18.6 評估培訓績效

培訓業(yè)績考評的方法：詢問培訓接受者；調(diào)查問卷法；與培訓師進行探討；成立評審小組；通過員工績效考評流程進行。

培訓業(yè)績考評模型：反應(yīng)、學習、行為和結(jié)果

第三篇：績效總結(jié)

1.什么是個人績效？如何理解？

個體表現(xiàn)出來的能夠被評價的與組織目標相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。強調(diào)：① 客觀存在——主觀評價：績效信息 ② 任務(wù)績效——關(guān)系績效：規(guī)定的、額外的p3 2.如何理解任務(wù)績效、關(guān)系績效？

3.如何理解工作能力、工作態(tài)度、工作結(jié)果的關(guān)

系？① 業(yè)績評價（成果）② 能力評價（取得成果的基礎(chǔ)）③ 態(tài)度評價（取得成果“放大器”）

4.談?wù)効冃г\斷的思路是什么？

①員工個人因素：知識、技能、態(tài)度 ② 管理者的因素：目標、指令、輔導 ③環(huán)境因素：制度、流程、文化

三個方面來分析：一是員工方面，可能員工所采取的作業(yè)方式本身就是錯誤的，也可能是沒有按照應(yīng)該采取作業(yè)方式去做。或者是員工知識和技能不足、或者是缺少動機。

二是主管方面，主管可能因為管理行為不當而導致下屬能力無法發(fā)揮，或者主管沒有幫助下屬改進其工作，通常從兩個方面分析主管的管理行為：第一，主管做了不該做的事情；第二，主管沒有做該做的事。三是環(huán)境方面，包括工作物理環(huán)境、心理環(huán)境和管理環(huán)境。在這方面可能影響績效的原因有：工具或設(shè)備不良，工作條件不良（噪音、光線、空間和其他干擾等），人際關(guān)系緊張，工作規(guī)程或不合理、制度不完備或缺乏激勵性等。

5.簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略的層次與構(gòu)成是什么？

（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略（2）競爭戰(zhàn)略① 低成本戰(zhàn)略② 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 ③ 細分市場集中戰(zhàn)略

6.核心競爭力的含義是什么？是指企業(yè)在與同行業(yè)企業(yè)的競爭中所表現(xiàn)出的相對于競爭對手的一種優(yōu)勢，依賴于這種優(yōu)勢，該企業(yè)可以獲得超過該行業(yè)正常收益率的回報。

7.如何理解核心競爭力形成學說的資源說？ 1984年沃納菲爾特（P13）：企業(yè)是由一系列資源束組成的集合，企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自于企業(yè)所擁有的資源，尤其是一些異質(zhì)性資源。企業(yè)所擁有的資源劃分為有形資源、無形資源。

有形資源通常指企業(yè)的實體資源，包括廠房、設(shè)備、資金、土地、礦山等。

無形資源指存在于企業(yè)內(nèi)，不以具體形態(tài)表現(xiàn)出的資源，它包括品牌、企業(yè)文化、人力資源以及企業(yè)的管理能力等。8.如何理解核心競爭力形成學說的活動說？

1985年邁克爾·波特提出了企業(yè)基于活動的競爭優(yōu)勢觀。

其主旨是：企業(yè)必須通過價值鏈分析了解企業(yè)的成本特征及差異化所需的資源，借此促使企業(yè)資源與價值活動匹配從而達到形成競爭優(yōu)勢的目的。

9.績效管理的三個目的中，如何理解“管理目的” ？（1）對績效考核結(jié)果做出獎懲決策。工資與獎金、晉升（業(yè)績、能力、態(tài)度）（2）對績效考核結(jié)果做出分析，運用到其他人力資源管理職能中去。可概括為“是薪酬發(fā)放的依據(jù)、是培訓的驅(qū)動、是晉升與調(diào)配的尺度、是對員工生涯規(guī)劃的測向儀、招聘質(zhì)量衡量”

10.為實現(xiàn)績效管理體系的可接受性，談?wù)劤绦蚬健⑷穗H公平、結(jié)果（運用）公平的含義是什么？

程序公平：給與管理者和員工以參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程的機會;

人際公平:;及時全面的反饋;允許員工對績效管理結(jié)果提出質(zhì)疑;在尊重和支持的氛圍中提供評價結(jié)果反饋.結(jié)果公平:就績效管理及其標準問題與員工交換意見，告訴他們公司對于他們的期望;就報酬問題與員工交換意見，告訴他們公司對于他們的期望;11.什么是效度，舉例說明績效管理體系預(yù)測效度。效度主要指績效評價是否評價了要評價的內(nèi)容，即評價系統(tǒng)測量的與所要測量的工作和績效的相關(guān)程度，簡而言之就是測量與評價目的之間的相關(guān)性，如內(nèi)容效度。

12.什么是信度，舉例說明績效管理體系重測信度。

信度是指測量的一致性，即一種評價方法所得結(jié)果的前后一致性程 度，可以用來判斷評價方法的可靠性。

我們可以一下標準來判斷某種測量工具的信度：如重測信度 13.談?wù)勀銓冃Ч芾碇械氖蠛诵膯栴}看法。

14.現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)造價值的最主要基礎(chǔ)是什么？“無形資產(chǎn)” 15.思考題：“無形資產(chǎn)”通常包括哪些內(nèi)容其如何進行描述和歸類？

拓展為：顧客關(guān)系、員工的高素質(zhì)、高效率高品質(zhì)的業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新能力、前瞻性的信息技術(shù)系統(tǒng) 歸類為：人力資本、信息資本、組織資本

16.結(jié)合平衡記分卡（廣義）的主要特點與功能談?wù)勂浠?框架中包含哪些內(nèi)容？（p64-67）平衡計分卡的主要特點 ?1.始終以戰(zhàn)略為核心

如：(1)戰(zhàn)略衡量；(2)戰(zhàn)略管理；(3)戰(zhàn)略描述；(4)戰(zhàn)略協(xié)同 ?2.重視協(xié)調(diào)一致

如：(1)從邏輯上明晰協(xié)同思路；(2)從體系上整合主體 ?3.強調(diào)有效平衡

(1)財務(wù)指標與非財務(wù)指標；(2)長期目標與短期目標，等

平衡計分卡主要功能 1.戰(zhàn)略管理工具2.績效管理工具化戰(zhàn)略為行動 3.管理溝通工具 框架中包含內(nèi)容 1.使命和核心價值觀2.愿景和戰(zhàn)略3.戰(zhàn)略地圖的四個層面

17.如何理解戰(zhàn)略地圖財務(wù)層面的生產(chǎn)率戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略？（p73）生產(chǎn)率改進:①改善成本結(jié)構(gòu)②提高資產(chǎn)利用率

4.如何理解戰(zhàn)略地圖中客戶價值主張類型？（p73）各類型與客戶價值主張的維度的關(guān)系如何？（p75）

客戶價值主張（競爭戰(zhàn)略）類型：（p73）

① 總成本最低：性價比② 產(chǎn)品領(lǐng)先：產(chǎn)品創(chuàng)新③ 全面客戶解決方案：個性化、人性化方案④ 系統(tǒng)鎖定：提供平臺等，由于技術(shù)因素而具有高轉(zhuǎn)換成本

18.戰(zhàn)略地圖內(nèi)部業(yè)務(wù)流程作用如何？（P75）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類型按照價值創(chuàng)造周期如何排序、如何理解其內(nèi)容（p75-76）？ 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類型（以價值創(chuàng)造周期為序）：

① 運營管理流程：原料到產(chǎn)品，成本與風險管理 ② 客戶管理流程：保留和開發(fā)客戶等 ③ 創(chuàng)新流程：研發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場 ④ 法規(guī)與社會流程：環(huán)境友好、安全健康

19.三種無形資產(chǎn)的具體內(nèi)容主要有哪些？各舉2例進行說明。

人力資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才干。如知識（工作所需的一般知識）、技能（判斷/協(xié)商/項目管理）、價值（價值影響）

信息資本：支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫，網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施 組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和持續(xù)邊個流程的組織能力。如文化、領(lǐng)導力、協(xié)調(diào)一致、團隊工作。

20.談?wù)勀阋韵聦?zhàn)略分析工具應(yīng)用的理解：PESTCL、SWOT、五力模型、相關(guān)利益者分析、價值鏈

PESTL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具（1）政治因素(Political)：是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛 在影響的政治力量和有關(guān)的政策因素。

（2）經(jīng)濟因素(Economic)：是指組織外部的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè) 布局、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。

（3）社會因素(Social)：是指組織所在社會的歷史發(fā)展、文化 傳統(tǒng)、風俗習慣等因素。

（4）技術(shù)因素(Technological)：不僅包括引起革命性變化的 發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝。

（5）法律因素(Legal)：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和 公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)

五力分析模型是邁克爾·波特提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于中觀戰(zhàn)略的分析。五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)在競爭者的競爭能力。

SWOT：優(yōu)勢——機會（SO）戰(zhàn)略：是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機會時，可以采取該戰(zhàn)略

——機會（WO）戰(zhàn)略：是利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

——威脅（ST）戰(zhàn)略：是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。——威脅（WT）戰(zhàn)略：是一種旨在減少內(nèi)部弱點，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。相關(guān)利益者分析

利益相關(guān)者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時需要考慮的因素。但是，所有利益相關(guān)者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大 價值鏈分析 按價值鏈思想，顧客價值是通過一系列的可導致最終產(chǎn)品或服務(wù)的價值活動（如設(shè)計、采購、生產(chǎn)銷售和服務(wù)等等）而形成。

21.基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程可概括為哪5個階段？談?wù)勀愕睦斫?/p>

1.開發(fā)戰(zhàn)略（1）明晰使命、價值觀和愿景（2）開展戰(zhàn)略分析（3）列出戰(zhàn)略問題清單

2.詮釋戰(zhàn)略（1）應(yīng)描述戰(zhàn)略（2）應(yīng)確定采取什么樣的行動實現(xiàn)戰(zhàn)略（3）應(yīng)為行動方案配置資金

3.協(xié)同組織（1）確保組織的所有業(yè)務(wù)單元都理解戰(zhàn)略并達成一致（2）實現(xiàn)支持單元與業(yè)務(wù)單元、組織層面的戰(zhàn)略協(xié)同（3）激勵員工實施戰(zhàn)略

4.規(guī)劃運營（1）確定哪些業(yè)務(wù)流程的對戰(zhàn)略執(zhí)行最關(guān)鍵（2）確定如何將戰(zhàn)略與運營規(guī)劃、預(yù)算聯(lián)系起來

5.監(jiān)控、調(diào)整（1）組織的運營受控嗎？（2）戰(zhàn)略執(zhí)行有效嗎 22.績效計劃的含義？

績效計劃（performance planning）是指當新的績效周期開始的時候，管理者和下屬依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和工作計劃，通過績效計劃面談，共同確定組織、部門以及個人的工作任務(wù)，并簽訂績效目標協(xié)議的過程。

23.人力資源管理專業(yè)人員、直接上級及員工，績效計劃中的應(yīng)如何分工？

直線管理者:與員工根據(jù)組織和部門的目標共同制定員工績效計劃（含周期、績效指標和標準）——直線管理者是部門員工績效計劃的最終責任人。

員工個人:商定本人績效目標和提出實施方案，商定具體計劃——員工參與是提高計劃績效有效性的重要方式。

人力資源管理專業(yè)人員：1.融合直線管理者意見，設(shè)計績效計劃通用模板、明確績效計劃制定步驟2.開發(fā)培訓材料并實施培訓3.向直線管理者及員工提供指導、解決沖突 24.案例：IBM員工的溝通方式

1.你認為“三類溝通（員工―直屬經(jīng)理、員工―越級管理階層、其他渠道）”實現(xiàn)的功能是什么？

2.在“溝通十誡” 選擇你認為最重要的4條，并說明選擇的理由。25.案例：洪政公司績效計劃

作業(yè)：1.請你根據(jù)以上材料，現(xiàn)設(shè)計一份績效計劃表（主要產(chǎn)出、工作目標、所占權(quán)重等內(nèi)容），然后與附錄對比、修正。2.請你根據(jù)以上材料，填充附錄中缺失的內(nèi)容。3.為完成“下半年的銷售目標”，楊提出的管理措施與BCS有何關(guān)系？ 26.目標管理與我國許多企業(yè)實行經(jīng)濟責任制（“指標層層分解，責任到人”）的差異如何？

差別：1.目標設(shè)置的方法不同――自己制定個人目標

“目標管理”中的“目標”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權(quán)；經(jīng)濟責任制中的“目標”一般是由上級部門制定并作為任務(wù)下達的，下級有討價還價的余地，但并沒有自主權(quán)。

差別：2.目標間的關(guān)系不同――完成個人目標就是完成企業(yè)目標

“目標管理”強調(diào)個人、團體和企業(yè)目標的統(tǒng)一，個人、團體、企業(yè)利益的融合；經(jīng)濟責任制強調(diào)的是下級目標對上級目標的服從，個人和團體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突。(討價還價、拼設(shè)備、互相拆臺等)差別：3.管理方式不同――自己確定工作方法

“目標管理”采用員工自我管理的方式，上級通過分權(quán)和授權(quán)，實施例外控制。而經(jīng)濟責任制往往采用命令方式，下級只有責任而無完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個人和團體負贏不負虧；或是采用承包的方式，實行放任管理——“以包代管”。

差別：4.成果評價方法不同――自我評價,自我改進 “目標管理”根據(jù)上下級結(jié)合制定的評價標準由員工自我評價工作成果并做出相應(yīng)改進；經(jīng)濟責任制根據(jù)上級制定的評價標準由考核部門評成果并提出改進意見。

目標管理的精髓——獨到之處

讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。應(yīng)該看到我國企業(yè)搞經(jīng)濟責任制的本意是實行目標管理，但因為在上述方面難以做到目標管理的要求，結(jié)果才變成現(xiàn)在這個樣子。

27.目標管理成功的先決條件如何？簡述目標管理的實施步驟。1.組織層次分明：絕對負責、權(quán)責對等 2.有效的管理作風：自主管理、減少控制 3.注重工作反饋：進度反饋、體系運行反饋 實施步驟；

1、計劃目標

2、實施目標 監(jiān)控計劃實施、修正計劃

3、評價結(jié)果 預(yù)期與實際對比，評價決策

4、反饋 著眼下一周期，回顧分析

28.目標管理的類型有哪些，如何因地制宜選擇和實施目標管理法 1.提高業(yè)績型目標管理2.提高能力型目標管理 因地制宜選擇兩種目標管理法

1.實施目標管理應(yīng)盡量使兩種方式融合在一起。

2.一般而言，現(xiàn)場作業(yè)使用提高業(yè)績型，職能部門的工作使用開發(fā)能力型。

3.在管理人員的管理上，越往上，越需要增加“提高業(yè)績型”比重；越往下，越需要增加“開發(fā)能力型”的比重

4.中小企業(yè)更注重業(yè)績型目標管理，大型企業(yè)則一般兩者兼顧。29.分析“目標管理的無奈”案例

1.A公司的目標管理總體上存在哪些問題？ ① A公司的目標管理缺乏戰(zhàn)略的引導 ② 未能取得員工的普遍認可和支持 ③ 忽視了執(zhí)行過程中的動態(tài)反饋 2.財務(wù)、市場、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那么如何解決其目標管理問題？

既然財務(wù)、市場、行政等部門在工作內(nèi)容，方式方面大不相同，該針對不同部門的職能特點設(shè)計目標管理卡；

3.A公司的部門管理者不支持目標管理，為什么會出現(xiàn)這樣的問題？如何讓各部門的管理者意識到目標管理的重要性和必要性？

① 加強教育和培訓② 局部試點方式推行。③ 明確與考核的關(guān)系 4.為什么會出現(xiàn)“員工不知道自己的工作目標是什么，領(lǐng)導叫干什么就干什么”的情況？這個問題如何解決？

① 做好目標的設(shè)計和分解工作，讓員工充分參與

② 明確與考核的關(guān)系（含結(jié)果應(yīng)用）③ 做好反饋面談 30.關(guān)鍵績效指標的含義是什么？如何理解？ 關(guān)鍵績效指標（key performanceindicators，KPI）是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性 的指標體系。理解：① 關(guān)鍵績效指標是衡量戰(zhàn)略實施效果關(guān)鍵指標； ② 反映的是最有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造關(guān)鍵驅(qū)動因素；

③ 是評價和管理員工績效的可量化或可行為化的標準體系。

31.請結(jié)合價值鏈，談?wù)勅绾未_定關(guān)鍵成功領(lǐng)域？（通常問哪3個問題？）

市場領(lǐng)先、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)、技術(shù)支持、人力資源、利潤與成長 32.如何確定關(guān)鍵績效要素？（通常問哪3個問題？）

市場領(lǐng)先、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)、技術(shù)支持、人力資源、利潤與成長 ① 每個業(yè)務(wù)重點的內(nèi)容是什么？P50 ② 每個業(yè)務(wù)重點實施的關(guān)鍵措施或手段是什么？ ③ 衡量業(yè)務(wù)重點達成的標準是什么？

33.如何得出企業(yè)級關(guān)鍵績效指標？（通常問哪3個問題？）

優(yōu)秀制造：質(zhì)量控制、成本、交貨人力資源：員工開發(fā)、員工滿意度 ①可否衡量關(guān)鍵績效要素的達成（有效性）？

②對公司的整體價值和關(guān)鍵績效要素的影響程度如何（重要性）？ ③指標必須是否有明確的意義，是否有數(shù)據(jù)來源并便于計算？（可操作性）

34.如何理解指標類別與員工責任？

一般來說，高層管理者由于對企業(yè)的整體經(jīng)營管理負責，因此對財務(wù)指標負有更大的責任，在其評價指標中財務(wù)指標所占的權(quán)重較大。對來說，中層管理者的運營、服務(wù)類指標的權(quán)重相應(yīng)增加。

履行不同職能的員工對企業(yè)績效所發(fā)揮的作用是不同的，由此決定了其對關(guān)鍵績效指標的責任有所不同：企業(yè)銷售、生產(chǎn)等部門的財務(wù)指標權(quán)重大；職能部門一般情況下財務(wù)指標權(quán)重偏小，服務(wù)指標權(quán)重最大。35.如何理解評價指標權(quán)重的設(shè)置原則？

36.如何評價基于關(guān)鍵績效指標的績效管理？這對你有何啟發(fā)？ 1.關(guān)鍵績效指標強調(diào)戰(zhàn)略性。

2.實施基于關(guān)鍵績效指標的績效管理有利于組織績效與個人績效協(xié)調(diào)一致。

3.實施基于關(guān)鍵績效指標的績效管理有利于關(guān)鍵因素。突出重點、以少代多。

啟發(fā)：1.關(guān)鍵績效指標應(yīng)更加明確戰(zhàn)略導向。

2.實施基于關(guān)鍵績效指標的績效管理，應(yīng)積極尋找關(guān)鍵成功領(lǐng)域的邏輯性。

3.實施基于關(guān)鍵績效指標的績效管理，應(yīng)關(guān)注過程強調(diào)、員工行為。37.什么是績效監(jiān)控，其作用、主要工作如何？ 績效監(jiān)控是計劃績效和評價績效的中間環(huán)節(jié)，對績效計劃的實施和績效的公正評價有極其重要作用。

目的：通過提高員工的績效水平來改進組織的績效。

內(nèi)容：員工在績效周期內(nèi)績效計劃的實施和完成情況，以及在這一過程中的態(tài)度和行為。

38.如何理解情境領(lǐng)導理論(SLT)，其給我們的啟發(fā)有哪些？

赫塞和布蘭查德認為：領(lǐng)導的成功來自于選擇正確的領(lǐng)導風格，下屬的成熟度是選擇的領(lǐng)導風格權(quán)變變量。

① 下屬的成熟度： 工作成熟度、心理成熟度 ② 兩個領(lǐng)導（行為）維度：任務(wù)行為與關(guān)系行為 啟示：

1.情境領(lǐng)導模式對于領(lǐng)導者與下屬關(guān)系的如同家長與孩子的關(guān)系。下屬越成熟并應(yīng)逐漸放松控制。2.領(lǐng)導方式的選擇3.研究問題的思路 39.路徑—目標理論較情境領(lǐng)導理論拓展了哪兩個方面？談?wù)勅绾螒?yīng)用該理論？

① 下屬個性特點

② 下屬工作環(huán)境特征（任務(wù)結(jié)構(gòu)等）應(yīng)用：

指示型領(lǐng)導者對如何完成任務(wù)給予具體指示，下屬不參加決策。★當任務(wù)不明，下屬成熟度低，應(yīng)采取指示型領(lǐng)導方式。

成就取向型的領(lǐng)導設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標，下屬發(fā)揮自己的最佳水平。★當任務(wù)結(jié)構(gòu)不明，下屬成熟度高，應(yīng)采取成就取向型領(lǐng)導方式。支持型領(lǐng)導者十分友善，重點關(guān)懷下屬的個人需求。

★當任務(wù)結(jié)構(gòu)化時，應(yīng)采取支持型領(lǐng)導可提高的員工績效和滿意度。40.什么是績效輔導？你是如何理解的？

績效輔導就是在績效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當?shù)念I(lǐng)導風格，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。41.什么是建設(shè)性溝通？你是如何理解的？

在不損害、甚至在改善和鞏固人際關(guān)系的前提下，進行確切、誠實的人際溝通，解決特定問題。

42.應(yīng)用關(guān)鍵事件法記錄員工績效表現(xiàn)時重點把握那些要素？舉例說明。Situation情境Task 任務(wù)Action 行動 Result 結(jié)果

43.案例：月報為什么交不上來？

1、案例中績效溝通的方式有哪幾種？

績效溝通的方式有兩種：正式溝通與非正式溝通。

—“月報”、“然后主管經(jīng)理再就這份月報的內(nèi)容與員工進行10分鐘左右的溝通”

—“有些事情當面與您說就很清楚了，沒有必要寫成報告給您了吧？”

2.你認為案例存在的溝通問題有哪些？應(yīng)如何實施溝通？（1）溝通問題：

① 在本案例中員工不能認識到正式溝通的不可替代作用即對績效的總結(jié)、對存在問題的自我提煉功能，而因工作負擔重提出取消正式溝通因正式溝通對于管理者還有：根據(jù)信息進行評價、提出改進建議、以及記錄的功能。因此正式溝通不能取消。

② 通過案例還可看出員工由于缺少平時紀錄習慣尚不能有效實施正式溝通，有待進行培訓。（2）如何實施：

① 將正式溝通與多種形式的非正式溝通結(jié)合使用； ② 正式溝通的文字表格應(yīng)盡量簡化。

44.評價者誤區(qū)有哪些？常見誤區(qū)的類型的含義如何？ 1.暈輪效應(yīng) 評價者僅將一個因素看做最重要的因素，并根據(jù)這一因素對員工作出好壞判斷時，易發(fā)生暈輪錯誤。

避免方法：關(guān)鍵事件法、記錄績效信息

2.邏輯誤差 評價者在對某些有邏輯關(guān)系的評價要素進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。例如：社交能力=談判能力

3、寬大化傾向 評價者對評價對象所作出的評價高于其實際成績（普 遍高分）。

4、嚴格化傾向 評價者對員工工作業(yè)績的評價過分嚴格的傾向（普遍 低分）。

5、中心化傾向 將員工評價結(jié)果過于集中于某一區(qū)域。出現(xiàn)錯誤的原 因可能由評價標準或方法引起，也可能由評價者為避免發(fā)生爭議和批評引起。避免方法：強制分布法

6、首因效應(yīng) 第一印象誤差，是指員工在績效評價初期的績效表現(xiàn)對評 價者評價其以后的績效表現(xiàn)產(chǎn)生延續(xù)性表現(xiàn)。

7、近因效應(yīng) 指對人進行評價時，過多地從近期行為出發(fā)，忽視中長期一貫表現(xiàn)

8、評價者個人偏見 對員工個人特征存在偏見或偏愛與自己行為、人格接近的人。像我、刻板印象

9.溢出效應(yīng) 因被評價者在績效期之前的績效失誤而降低其評價等級。45.評價者主體有哪些？各評價主體的優(yōu)缺點如何？

上級評價:上級最熟悉員工工作情況;監(jiān)督和引導員工行為的一種手段;培訓與技能開發(fā)的目的.同級評價（不僅包括所在團隊或部門的人員還包括其他部門的成員）: 矯正“老板導向”;注重工作中的合作表現(xiàn)，反映真實、信息量大;用于補充上級評價有助于形成一致意見易于接受;注意“相互標榜”、“打擊對手”.本人評價:自我反饋機制，自我反饋理論（對照標準，明確改進方向，對于開發(fā)具有牽引作用）;自我定級偏高，與上級評定不一致。下級評價;自下而上的績效反饋，下級不署名;主要用于了解管理者的管理風格，找出潛在的管理問題，即用于組織診斷

客戶與供應(yīng)商評價:特定外部成員能夠感知的績效情況

360度反饋也成為全視角評價或多個評價者評價。就是有被評價者的上級、同事、下級和客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）以及被評價者本 人承擔評價者，從多個角度對被評價者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提升績效等目的。

46.什么是行為錨定量表法？行為錨定量表法設(shè)計步驟如何？

在量化的績效尺度上,加注敘述性的績效評估標準,是圖示量表法與行為關(guān)鍵事件法的結(jié)合。

行為錨定量表法設(shè)計步驟① 首先選定若干具等級的關(guān)鍵績效事件 ② 分析關(guān)鍵事件、初步確定績效評價指標③ 按照績效評價指標，核定關(guān)鍵事件的等級④ 建立的行為錨定評價表 47.什么是混合標準量表法？其優(yōu)缺點如何？

優(yōu)點：過濾誤差，使用簡單 缺點：導向性不明顯，設(shè)計花較多時間 48.什么是綜合尺度量表法？其優(yōu)缺點如何？

綜合尺度量表法是將結(jié)果導向量表法與行為導向量表法相結(jié)合的一種評價方法。在該方法中，評價指標的等級描述采用了行為與結(jié)果相結(jié)合的方式。

49.什么是關(guān)鍵事件法？其優(yōu)缺點如何？

考核主體用敘述性文字描述員工業(yè)績、態(tài)度、能力等方面重要事項并用于績效溝通和輔導的績效考核方法

指導和信息反饋，提供改進依據(jù)；設(shè)計成本很低，且所衡量的行為有效； 員工參與性強，容易被接受。

缺點：不適合比較復(fù)雜的工作，記錄關(guān)鍵事件耗時多；無法在員工之間 進行橫向比較，無法為員工的獎金分配提供依；容易造成上級對下級的過分監(jiān)視，造成關(guān)系緊張；由于評價報告是非結(jié)構(gòu)化的，因此容易發(fā)生評價誤差。

50.關(guān)鍵事件法案例

請用關(guān)鍵事件法記錄描述該員工工作績效

Star分析：當時的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。

當時的目標Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。當時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。當時的結(jié)果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。

51.選擇你認為重要績效評價方法的進行比較，并談?wù)勅绾芜x擇評價方法。

第四篇：績效學習心得體會

“績效”學習心得體會

一、對營業(yè)員如何選取績效指標：應(yīng)該從顧客需求的價值觀點出發(fā)，首先是環(huán)境—衛(wèi)生—干凈—整潔；

然后是感覺—形象—微笑—語言—態(tài)度；分類—容易找到自己想找的；知識（員工和專業(yè)知識和技能）---引導（讓客戶了解商品）—達成（讓客戶喜歡，有購買欲望）。

二、營業(yè)員的績效指標由組長或主管擬稿，經(jīng)理引導，總經(jīng)理審訂和審批。

三、基層員工的績效考核是由直屬上級管理，依次類推。

理論上，績效管理是人力資源管理（總部決策層）的重要組成部分，也是員工績效獎金分配和職位變動的重要依據(jù)。

實踐中，總經(jīng)理或系統(tǒng)負責人的最佳定位是在績效管理過程中建立鋪助平臺，并完成利益分配。其重點工作主要有三項：一是制定績效管理政策和制度，并監(jiān)督各體系的運行是否規(guī)范，二是完成員工行為規(guī)范的歸口管理；三是完成利益分配工作。在這一過程中，總經(jīng)理和系統(tǒng)負責人應(yīng)承擔績效管理的平臺構(gòu)建、管理支持和鋪助指導的角色。

第五篇：績效管理學習

績效管理學習

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

績效管理是一個系統(tǒng)管理的過程，包括：績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋和績效改進。

1、制定績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，與員工一起明確本周期內(nèi)所要達到的量化和非量化的工作目標，即績效指標和權(quán)重的制定。接下來與員工確定如何評判工作結(jié)果的衡量標準，即指標標度的確定。

2、績效輔導是指在計劃制定后，管理者要對被評估者的工作進行監(jiān)督和輔導，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，并根據(jù)實際情況進行調(diào)整。

3、績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察被評估者實際完成情況的過程，包括對工作結(jié)果和工作行為兩個方面的考核。

4、績效反饋是管理者就本次績效評估對員工進反饋和面談，只有這樣，才能使被評做者了解自己的績效情況，清楚自己的表現(xiàn)與上級對自己的期望和差距所在。

5、績效改進是使員工能力不斷提高以及績效持續(xù)改進和發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)績效目標。以上各部分是環(huán)環(huán)相扣，密不可分的，但在實施績效管理的過程中，溝通是無處不在的，不管是績效計劃，還是最后的績效改進，都離不開溝通。可見溝通的重要性。所以，在溝通過程應(yīng)該盡遵循以下原則：

1、作一名傾聽者，員工在表達過程中，應(yīng)用自己的語言或行為作出回應(yīng)，顯示自己對所說的內(nèi)容有興趣，愿意繼續(xù)聽下去。

2、讓員工說完整個過程，不主動打斷。待其表達完成后，再發(fā)言或提問。

3、在談及具體問題時，盡量和員工站在一條線上，多用“我們”、“咱們”，比如：我們有沒有再好一點的方法？等等

4、針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免空泛的陳述。

5、當員工作出某種錯誤和不恰當?shù)氖虑闀r，應(yīng)客觀陳述發(fā)生的事實和自己對該事實的感受，避免給員工貼標簽。