第一篇：淺談勞動密集型企業的內部營銷

勞動密集型企業的內部營銷

摘要：本文是基于對富士康和海底撈兩家企業內部員工管理的資料收集和分析來探究勞動密集型企業的內部營銷。論文在材料分析的基礎上，結合所學知識，從管理制度、關系營銷、和隱性價值交易三個方面對勞動密集型企業內部營銷的現狀及問題進行分析，并提出一些解決對策及建議。

關鍵詞：富士康、海底撈、內部營銷、關系營銷、管理制度

一、富士康與海底撈的行業性質分析

富士康，這個世界五百強之一的集團企業，一直以來都備受社會關注。但是自從去年上半年出現員工連跳自殺事件后，社會大眾對他的關注不再是向往它、探究學習它。而是透過這次事件把目光直接轉向了它的內部管理問題上，有些社會輿論甚至為此全盤否定了富士康的內部管理制度。而海底撈，這家在國內知名的海鮮火鍋餐飲連鎖公司，以其優質獨特的服務營銷策略，贏得顧客口口相傳的美譽。同樣的，各類社會研究人士在分析海底撈的成功之道時，也把目光指向了海底撈企業的內部管理和營銷。很多人都把海底撈的成功內部管理和營銷夸大神話了，這是不理性的。

富士康是在大陸擁有100多萬員工的加工制造企業，員工直接面對的是沒有生命的機器和產品，員工的工作性質多是體力勞動，工作本身對員工的思想、心態、心情要求較低。員工要完成的工作是客觀的、有明確質量和數量標準的、機械重復的任務。海底撈是擁有員工1萬多的餐飲服務企業，面對社會消費的高品質追求，服務成為商品同質化后的最大賣點和競爭優勢。做餐飲服務工作的員工，一切的工作重心和服務對象都是顧客，而服務是無形的、沒有檢驗標準的、不可重復的，并且是差異化、多變化、主觀性強的工作，工作性質對員工的思想、心態、心情等主觀因素的要求比較高。堅持市場細分的原則分析我們的調研市場是一個營銷人應有的基本素養。富士康與海底撈的員工內部營銷大比拼，應該適當考慮兩者行業性質的不同。因此本文從兩家企業的共同點---勞動密集型企業的角度出發，以兩家企業員工年齡、文化教育、成長背景等方面的相似性為基點，客觀的分析兩家企業在以員工為重心的內部營銷。

二、內部管理制度分析

1、薪酬制度

富士康改善員工待遇從去年就開始進行了，繼去年6月將一線作業員基本薪資上調為1200元／月后，10月1日起，通過相關考核的深圳地區一線員工，每月底薪不低于2000元。深圳地區新員工的薪資福利標準：入職基本薪資不低于1550元／月，綜合收入2100～2800元／月；試用期滿六個月起，基本薪資不低于1650元／月這個工資水平比同行業偏高，考核合格者基本薪資不低于2000元／月，綜合收入2700～3600元／月，實行五天制工作制度，雙休日加班按平時兩倍計算，節假日按三倍算，包食宿。海底撈基層員工工資從1000元/月到1400元/月不等加分紅，這個工資水平在火鍋餐飲行業是中等水平。根據員

工表現和工齡劃分。每月四天帶薪休假，包食宿。從薪酬上看，富士康的物質待遇要比海底撈好。

2、激勵制度

海底撈從股東會到各店一線員工都有明確的激勵辦法和標準，對于企業的八大股東，除了年薪和獎金豐厚，公司規定不論哪一位股東離開海底撈都將獲得800萬元的創業基金。對于公司的中層管理人，公司除了工作績效獎金、分紅外，每月會給店長級別的管理人父母寄800元的生活費，給大堂、前廳經理父母寄200元的生活費。對一線員工，除了評優評獎、年終獎（500），在日常的工作中也有很細致、很全面的賞罰制度，據海底撈的員工說，對于賞罰制度，每月拿個四五次獎賞不成問題，但罰卻沒有見過。另外，海底撈投資辦學校，工員工孩子上學，每年花100萬用于家庭困難員工及家人的重大疾病治療。員工生活上，住空調房、小區居室，另外專門有后勤人員照顧員工生活家務。富士康在激勵員工上的投資可以說不遜于海底撈。每年的年終獎（年終獎相當于一個月的工資）和生產激勵獎都在千元以上，另外還有各種節日禮金和春節開工紅包。公司為員工辦理社會保險；人身保險和附加醫療保險；為員工辦理公積金繳存，日常工作中也有小獎小罰，也是獎多罰少。

3、管理模式

富士康與海底撈同為勞動密集型企業，對數量龐大的一線員工進行管理可以說是一項最為艱巨的工作。一線員工人數最多、流動性最強、生理和心理都偏年輕、極具個性。由于富士康必須對客戶負責，保證代加工產品的技術不泄密。實行的是剛性的軍事化管理。在富士康，最像教官的是保安和車間主管，他們主要是針對管理、監督一線員工而設的職位，上班時，每6、7普工都會配有一個工頭監督，監督內容包括防止員工偷竊機密、督促員工工作等。就像軍事訓練一樣一絲不茍。剛性的管理，員工就必須完成剛性的完成工作任務。下班時，產區內到處有保安巡視，他們的工作就是揪出員工中的可疑人物、維護產區治安，順帶利用權力懲處違紀、叛逆的員工，管理人員在員工心理是威嚴的。而海底撈對一線員工的管理模式與富士康相比顯得溫柔和委婉。海底撈對員工就像對顧客一樣，讓你感覺它太好，好的你都不好意思再得寸進尺。大廳服務員一個人一般同時服務一到兩桌客人，客人吃飯的一兩個小時里需要做一些細碎、繁雜的工作，如調調料、撤筷套、倒茶水、半側身子半抬腿的為客人下菜、撈菜、夾菜和分菜，就差把菜喂到客人嘴里。同時還要保持十分的謹慎小心、十分的熱情真心和十分的快樂開心，做到有聲服務和微笑服務。海底撈員工說“在海底撈沒有閑人，人人管事人人干活，活干一邊再干一遍，干完一百遍還得干一百零一遍。就是說當你閑著的時候你必須找活干 不能閑著，哪怕地拖得比盤子還干凈。知道啥意思吧，意味著你吃好飯在店里只有一件事！干活。店經理啥活都會干隨時出現在任何崗位幫忙，(作為店里的老大NO.1隨時都不閑著，傳菜，接待客人，下菜等等，我們還有啥好說的呢！這就是管理吧）” 同樣的工作強度，可是海底撈的管理人員就是讓員工從心里無話可說。這就是海底撈委婉柔性的管理模式。

三、海底撈關系營銷細分

對企業內部人力資源管理來說，如果管理制度是硬性的設備技術支持，那么關系營銷就是維系和實現企業管理目標的系統軟件。海底撈的成功的營銷除了體現在它的管理制度上，還體現在它非制度化的關系營銷上。海底撈對待員工的獨特之處在于它沒有把顧客當上帝、把員工當奴隸。海底撈從理念上就給了員工一個公平、正確的定位，把員工當成顧客來對待。當然，前提是把員工的勞務當貨幣，公司的待遇當商品。員工用自己的價值----勞務，來交換公司的商品---工資待遇。這一點，富士康對基層員工做的不是很好，本文就關系營銷分析海底撈的幾點營銷方法。

1、心理營銷

海底撈對員工所做的心理營銷，我想是從他們董事長張勇創業時服務客人周到，客人吃完味道很苦的火鍋還夸他服務好的典故中悟出來的。雖然給員工開的工資不高，但是從員工的生活關心員工，提供員工舒適的住宿環境和貼心的后勤服務；工作中，對員工獎多罰少；允許員工犯錯；給員工樹立“雙手改變命運的思想”，讓員工與企業共進步；給員工送菜、打折、免單等自主權；對員工表示極大的信任。對員工隨做的這一切就像對貴客周到的服務一樣，讓員工沒有二話可說，只能說：好，我干（再苦我也吃）！

2、關聯營銷

海底撈可謂是對員工把關聯營銷做“絕了”。海底撈投資千萬辦學校，員工子女受益；海底撈每月給店長、經理父母寄生活費，直接受益的就是員工的家人；海底撈撥錢資助貧困員工家庭，減輕員工的關聯負擔；海底撈百萬用于員工及家人重大疾病治療，為員工解決最急迫最痛苦的難處。這些都不是直接給員工的福利，可是買到了員工的智慧和忠誠。從關聯營銷的角度講，因為與顧客有關的人對企業、產品的觀點會促使顧客做出購買企業服務或商品的決定，同樣，與員工密切相關的父母孩子讓員工對企業的認可度、信任度、歸屬感提高了很多。

3、情感營銷

在海底撈所做的一切關系營銷中，始終充滿著感情的味道。想員工之所想，所以給員工權力，等于用一種尊重的態度表達度員工的信任的感情；痛苦員工所痛苦的，所以為員工解決困難，關心員工關心的家人，表達對員工關愛的感情；為員工提供舒適的住宿條件和貼心的后勤服務，表達對員工細膩周到的體貼；以企業精神之名鼓勵員工用雙手改變命運，是在表達與員工共甘苦、同命運的戰友情。所謂情之所在、則心之所在、則人之所在。這就是海底撈的感情營銷。

四、隱性成本交易

筆者本來不愿提及富士康跳樓事件，因為對富士康這么大的企業而言，跳

樓事件只是深圳廠區的極端個案，一次來否定它的管理制度不理性，也不公平。提到這次悲痛的教訓，筆者是想揭示富士康員工選擇自殺的經濟學原理。筆者認為富士康員工選擇極端是陷入了顯性高轉移成本和隱性的高交易成本形成的矛盾之中后做出的折衷選擇。

如下所列，從員工的立場分析員工與企業勞務交易達成后的成本和價值。以下是筆者對有關富士康的薪酬福利和員工管理材料的分析總結，以及對富士康員

成本是知識技術和體力勞務這些顯性成本要素。而對于后面諸多的隱性成本，雖然合同中無法規定，但在富士康的管理模式下，員工一樣的都付出了。而且后部分的隱性成本只能默默感知，不能算進員工的成本價值賬面上。同樣的，員工在與企業的交易中獲得的價值有工資獎金等顯性價值，也獲得了企業提供的良好發展機會等隱性價值。我們知道，價值交易是有價值規律決定的，當價格明顯高于價值時，交易達成就很難。

富士康的員工走上極端，極有可能是因為員工只看到了賬面上的顯性成本和價值而小看了自己付出的隱性成本，在相比之下，感覺與企業的交易中自己是劃得來的，因為企業開出的工資高、獎金多、福利好等等，考慮到離開企業到哪兒去找這么好的工作，換一份工作對他們來說轉移成本太高。所以舍不得放棄眼下的工作。另一方面，在剛性的管理制度下，心理上承受各種壓力得不到緩解，心力耗竭，又想擺脫困擾。不知怎么抉擇、很難做好選擇，于是就走上了折衷的選擇道路：不選擇。

所以企業在管理員工的過程中應當盡量減小員工所付出的隱性成本，將隱性成本控制在員工的可接受范圍內。另一方面則可以把員工可以獲得的隱性價值顯性化。

四、勞動密集型企業內部營銷對策

1、從管理理念上轉變對員工的認識和定位

（1）認識到員工的具有社會人、復雜人的特征，不宜將員工看做單純的經濟人，認為企業與原員工之間的交易要素只有工資獎金和勞務。而要把員工看成社會人、復雜人，員工在出賣勞務、為企業工作的同時也是在追求自我價值的實現，員工希望通過工作獲得的不僅僅是物質報酬，員工還想獲得自我成長進步、他人認可和尊重等精神報酬。（2）企業不可以把員工定位成企業實現價值的工具，如果要想做好內部營銷，不防把員工定位成企業的顧客。把對顧客的服務營銷理念運用到對員工的營銷上。

2、堅持以人為本

以員工為核心的內部營銷理念。在員工面前展現企業靈性的一面，讓員工覺得企業是富有生命力和人情味的。而不是以企業龐大的資產實力、以企業擁有的先進技術設備等冰冷的東西去征服員工。發展人性化的企業精神文化，讓員工認同企業、欣賞企業、愿與企業共成長，被企業文化精神激勵指導的同時愿為企業付出工資支付之外的智慧財富。像海底撈一樣：員工都是“海底撈人”、鼓勵員工用雙手改變命運、給員工信任和權力、允許員工犯錯，而不是富士康的剛性管理、機械化管理、工作就是工作，沒有機會犯錯和申辯、像對軍人一樣的高標準，幾乎忽視了員工還是人，不是螺絲釘。

3、合理有效的分配員工酬勞

在分析富士康和海底撈的管理營銷中，我發現它們在對員工的各種管理投資上有一個明顯的區別：同樣花2元錢去激勵員工，富士康的做法是把兩元錢現金都當做員工的薪酬發給員工，海底撈的做法是只花1元支付員工薪酬，留一元去為員工解決痛苦，溫暖員工的心。人都有一個心理，當他以工資所得的名義得到薪酬時，他會覺得是他應該得到的，對發給他工資的企業不會有任何感激；而當他以受關心、關愛的名義得到原本也應該屬于他的酬勞時，心理會感到很溫暖，對企業心存感激。花同樣的員工薪酬投資，但不同的分配方式對員工的激勵作用是截然不同的。這里我并不是只想說企業應該像海底撈一樣注重對員工的感情投資，而是建議企業要把握人性的多重心理，把錢花在員工的心坎上，對員工的營銷就是營銷員工的心。內部營銷要堅持按勞分配為主，多種分配方式并存。合理高效的分配員工所得。

4、把員工當第二顧客對待

充分運用關系營銷，用對待顧客二分之一的服務態度和熱情對待員工。對于勞動密集型企業，尤其是服務型勞動密集型企業，員工人數像顧客人數一樣多，很多管理者要求員工服務顧客時要與顧客聊天，了解顧客的基本信息和喜好等，為了搞好顧客關系，對顧客送小禮品、送生日祝福，在顧客面前熱情洋溢?？墒且晦D臉面對員工時連員工的名字都叫不出，滿臉的嚴肅和居高臨下的氣勢。這樣，員工心里不開心、不滿意，是很難對企業感到滿意的。其實上級要討好下級、獲得下級的尊重和認可遠比討好客人要簡單很多倍，管理人員只要用對待顧客一樣的微笑、關心和尊重去對待員工，員工必定會滿意。

5、建立員工滿意調查制度和投訴機制

有計劃的對員工進行滿意度調查，包括員工對管理人員的滿意情況、對管理制度的滿意情況、對工作任務分配的滿意情況等方面的調查，根據員工滿意情況的反饋改進不足的管理制度，提高管理人員的管理水平。建立員工投訴機制。給基層員工監督投訴的權力，一則為企業監督管理人員，防止濫用權力和欺壓員工，二則為員工爭取公正待遇和身為企業一員的主人權力。

6、加強對中低層管理人員的培訓

加大對企業中低層管理人員的管理知識、能力培訓是十分必要的。由于勞動密集型行業員工眾多，基層員工文化素質相對較低。管理人員，尤其是中低層管理人員又多數是從基層員工晉升上去的，管理的對象又以基層員工為主，雖然工作經驗豐富、技術能力相對要高，但他們依然受到自身文化素質的限制，在管理員工上不夠專業。所以企業在提拔他們進入管理層是要對他們進行相應的培訓，提高他們的文化素養和專業的管理理論知識和能力。不光要給他們權力，還要教

會他們如何正確行使管理權和履行義務，幫他們樹立在下級中的威信的同時，教他們如何營銷員工的心。

7、建立彈性管理制度

研究富士康與海底撈兩家企業中，發現兩家企業在內部營銷上最大的區別就是一剛一柔，富士康的管理一如它的行業性質一樣是客觀的、標準化的、重復動作的完全被制度化。而制度規范不了的空白區域就只能由素質低劣的安保人員硬性的管理。海底撈呢，就像他的老總說的“用人不疑，疑人不疑”，“允許員工犯錯 ”一樣柔性化，如果海底撈做到像富士康一樣的規模，還能以柔性的制度管理做成功的話，那就真的是神話了。對于任何企業，彈性管理制度都是必不可少的，沒有硬性的標準指標就很難在管理中做到公平、公開，在管理者沒有辦法一一與眾多員工簡歷互相信任和了解的條件下，剛性的原則、制度標準是最能服眾的。而內部管理營銷的中心都是個性化的人，所以企業必須建立起剛柔相濟、原則性和靈活性的相統一的彈性管理制度。

參考文獻：

1、葉萬春 王紅、服務營銷學（第二版）[M]、高等教育出版社、20062、趙浩新、市場營銷學[M]、中國商業出版社、2005 093、梁彥明、服務營銷管理[M]、暨南大學出版社、2004 074、許少英、我國內部營銷管理現狀及其對策[D]、中國論文下載中心、20085、張永生 云鵬、人力資源管理[M]、北京師范大學出版社、20106、李鵬 高建軍、管理學[M]、中國商務出版社

第二篇：標準--勞動密集型企業

徐州市消防安全大排查大整治活動

社會單位自查自糾標準

基本標準

1、是否依法辦理消防行政許可或備案手續，是否經備案抽查合格，是否存在擅自改變使用性質或違章搭建的行為。

2、是否逐級落實消防安全責任和崗位消防安全責任，是否確定消防安全管理人，消防安全責任人、管理人是否依法履行職責。是否定期組織開展防火檢查巡查，及時發現和整改火災隱患。

4、是否按規定開展員工消防安全教育培訓，是否制定滅火和應急疏散預案并定期開展演練。

5、消防車通道、疏散通道、安全出口是否暢通，人員密集場所門窗上是否設置影響逃生和滅火救援的障礙物。

6、建筑消防設施是否定期維護保養并完好有效，消防控制室值班人員是否持證上崗，消控室管理和應急處置是否符合消防安全要求。

7、人員密集場所室內裝修材料、建筑保溫材料是否為不燃或難燃材料。

8、是否依法建立專職消防隊或志愿消防隊，是否組織開展消防專業技能訓練。

9、單位用火用電用油用氣是否符合消防安全要求，電（氣）焊作業人員是否持證上崗，是否嚴格落實動火審批和現場監護制度。

3、是否制定并落實各項消防安全管理制度、消防安全操作規程；

10、具有一定規模的人員密集場所、易燃易爆單位和高層地下公共建筑，是否按照火災高危單位管理要求，定期開展消防安全評估，采取更加嚴格的人防、物防、技防措施。

勞動密集型生產企業自查自糾標準

1、嚴禁在住宅或出租房屋設置生產加工企業，宿舍、生產、庫房不得設置在同一建筑內；當必須設置在同一建筑時，應采取實體墻進行防火分隔，住宅部分應有獨立的疏散通道和安全出口。

2、場所的安全出口數目一般不應少于2個，嚴禁將安全出口上鎖；窗口、陽臺等部位嚴禁設置封閉式金屬柵欄。

3、嚴禁在疏散通道、安全出口處堆放貨物。

4、建筑面積大于300平方米的廠房應設室內消火栓，室內消火栓箱內的水槍、水帶等配件應齊全，且有充實水柱。

5、場所內應設置疏散指示標志和應急照明燈，且不應被遮擋。

6、場所按照每50平方米1具的標準配備滅火器；每層至少配備2具4公斤ABC類干粉滅火器；滅火器設置在便于取用的明顯地點，不影響安全疏散。

7、車間、員工宿舍嚴禁私拉亂接電線，電氣線路明敷時應穿管保護。

8、車間不得存放易燃易爆危險品，不得動用明火作業。

第三篇：勞動密集型食品企業質量管理

我總結了一些勞動密集型食品企業的特點

1、自動化程度較低，大部分工作以來人力來完成，對員工的技能熟練度要求較高，產品標準化程度低，導致成品屬性波動大；

2、勞動密集型食品企業大多科技含量不高，從業人員學歷不高，知識接受能力整體偏低；

3、勞動密集型食品企業從業人員待遇普遍不高，工作時間較長，員工生產積極性不高。

總的來說，食品企業質量管理工作就是管理好5M1E（人Man/Manpower、機 Machine、料Material、法 Method、測Measurement、環境Environment），人 Man/Manpower這個因素是會影響到其他5個因素的，而勞動密集型食品企業最大的資源就是“人Man/Manpower”，所以質量管理工作需要從“人Man/Manpower”入手。

就勞動密集型企業的上述特點，我的想法是，質量管理工作需要做到以下3點：

1、在對成品屬性影響較大的關鍵工序，采用設備來標準化生產，或者自制工具來限制員工的主觀能動性。

這點需要各企業質量管理部門來發現并制定本企業各個可以標準化的工序，或生產部門自發采用自制工具來提高生產效率。

2、充分分解生產工藝，將某一個員工的工作固定，形成流水方式作業，減少單個工作單位所需完成的工作數量，同時由質量管理人員監控關鍵崗位、關鍵工藝，抓住主要方面，質量管理工作并不需要參與到沒一個工序中，”二八法則”同樣適用于質量管理工作中，運用各種質量管理工具，注重質量分析。

這點需要質量管理負責人對質量管理工具有比較深入的理解，制定并指導下屬完成信息的收集、分析工作，制訂策略，解決問題。

（之所以強調這一點，是因為我們現在的幾個供應商，質量管理工作完全沒有抓到重點，一窩蜂的上去，現場質量人員像無頭的蒼蠅一樣，完全不知道怎么去工作）

3、這點不是質量管理部門能夠解決的，卻是對質量管理工作帶來最大影響的，解決這個問題，需要企業有良好的激勵機制，不僅僅是體現在獎懲制度上。一般來說，質量管理人員與生產人員有著學歷上的差距，這就需要質量管理人員能夠擺正自身的位置。同時要記住，質量不完全是生產出來的，在一個良好的質量管理體系下，想生產出質量不合格的產品出來也不是一件容易的事情，一個質量工作優秀的企業，質量部門和生產部門的關系絕對不是對立的，也沒有哪個部門占據絕對主導地位的。

以上是我對自己2011年的工作的一點總結，不過很可惜的是，我的工作性質只是監督供應商的質量管理工作，具體的事情都需要工廠出錢出力來完成，對于這種在短期內難以見到效益的事情，那些企業的投資者都興趣缺缺，很無奈，很幸運的是到現在為止，還沒出現食品安全事件，不然就玩完了。

第四篇：勞動密集型小企業申請材料

勞動密集型小企業申請材料

符合條件的小企業提出申請，需提供以下材料：

（一）《營業執照》，副本；

（二）《稅務登記證》副本；

（三）企業法人代表人或負責人身份證;

（四）招用符合條件人員的《就業失業登記證》、《復退證》、返鄉農民工證明材料、城鄉婦女身份證復印件等有關證明；（符合條件的人員應達到企業現有職工總數的30%，超過100人的企業達到15%，按安置人員每人不超過五萬元計算貸款額度，最高不超過200萬）；

（五）企業職工花名冊、招用符合條件人員花名冊（身份證號必須有）及工資發放表（企業蓋章）；

（六）企業與招用符合條件人員簽訂的勞動合同（副本）（只需復印勞動合同第五頁）；

（七）需要的其他材料；包括連續一年的完稅證明稅單復印件、企業為職工繳納養老保險的證明（收據）【所在鄉鎮勞保所證明及企業繳納養老保險的繳費證明】。

第五篇：勞動密集型產業基地建設項目

中國·江西·弋陽招商項目 項目名稱：勞動密集型產業基地建設項目

申報單位：弋陽縣招商局

產業類別：傳統產業

項目概況：弋陽縣工業園區是省級工業園區,近期規劃面積6平方公里,遠景規劃面積12平方公里,現已建成4平方公里,已完成“五通一平”基礎設施建設，并重點鼓勵電子、鞋帽、玩具、針織、服裝類勞動密集型企業入園。弋陽縣人口37萬，其中縣城達10萬人，農村勞動力18萬人, 每年輸出勞動力65000人次，勞動力成本低廉?？h內有職業技術學校4所；每年可培養2000名技術工人。創辦勞動密集型企業員工有保證。同時，我縣現已有多家生產電子、針織、玩具、鞋帽等企業入園，為我縣工業園區形成以電子、鞋帽、玩具、針織、服裝等勞動密集型企業的成龍配套奠定了扎實的基礎。此外，縣城北臨浙贛復線鐵路，南臨320國道和311高速公路，且物流業較為發達，大小物流企業二十多家，交通運輸極為便利。

市場預測：由于沿海發達地區產業結構調整，勞動力價格較高，充分利用我縣優惠政策和低價勞動力，創辦電子、鞋帽、玩具、針織、服裝等企業，可降低生產經營成本，增加產品市場競爭力，提高企業經濟效益。同時，由于發達國家勞動力價格昂貴，每年從我國進口大量相關產品，國際市場前景廣闊。

招商目標：引進固定資產投產5000萬以上勞動密集型企業10家以上，使基地總投資達到10億元。

聯系人：蔡 敏

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