第一篇：從一個案例看末位淘汰制

從一個案例看"末位淘汰制”

一、案例

某應用軟件公司，現有員工200多人，是本行業有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監A君，擔任本公司的人力資源總監。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10％解雇。對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現都很努力了，實在很難從中評出最差的10％出來。如果強制劃分10％出來，T君也覺得他們不應該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內容，并且此方法在A君原來所在公司被運用得非常有效。T君不知如何是好？

二、案例分析

這個案例主要涉及的是“末位淘汰制”是否應該使用的問題。很多專家和學者發表看法，羅列了支持或者反對的理由。有趣的是，在談論的時候很多人認為不應該采用這樣的做法，并且指出種種弊端，顯得理由充分；但是另一方面，很多企業卻不斷開始實施這種“末位淘汰制”，著名的企業如北京現代城房地產開發公司、廣東TCL、深圳華為、聯想集團、北京SOHO等。甚至在一些高校、事業單位也開始采用這一制度。例如著名高校北京大學就對學生進行末位淘汰，中央電視臺對臺內各欄目進行末位淘汰，其它如各省市中的事業單位采用末位淘汰制進行改革的報道更是頻繁見諸于報端。

本文的分析將首先從一般的“末位淘汰制”開始，綜述前人的觀點和理由，然后結合這個案例分析，最后對“末位淘汰制”的適用范圍和關鍵因素進行討論。

1．什么是“末位淘汰制”？

“末位淘汰制”是指用人單位根據本單位的總體規劃和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準，對一段時期內員工的工作績效進行考核，根據考核的結果將淘汰百分比之內的員工從本崗位上予以淘汰的一種人力資源管理制度。

2．末位淘汰制的利弊簡議

末位淘汰制作為一種企業管理制度在適當的條件和環境下有其一定的積極作用：

（1）鞭策員工，提高員工的工作效率和企業效益。企業實施末位淘汰制，必然會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業中形成一種競爭的氣氛，有利于調動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業的效益。

（2）避免企業人浮于事。企業實施末位淘汰制，也促使企業認真、科學、合理地進行崗位設置，用最少的人力資源發揮最大的經濟效用，避免企業人浮于事。同時，對于人員過剩的企業，實施末位淘汰制，也可以將工作能力低下、態度不積極者淘汰出去，減少企業冗員，降低企業成本。

2003年8月20日，《金融時報》報道了工行湖北孝感市分行扭虧為盈的歷程。其中關鍵的改革措施就是該行在2002年出臺了《中層干部末位淘汰管理辦法》和《一般員工末位淘汰管理辦法》，通過末位淘汰激勵企業員工的潛能和斗志，使其轉變思想，最終實現企業目標。

北京SOHO中國的董事長潘石屹也曾經說，末尾淘汰制就是我們探索出來的一流的銷售制度。因為實踐證明，從1998年開始實施末尾淘汰制，我們從一個默默無聞的小公司，高速地、健康地成長為一個年銷售額超過27億元的名牌公司，人均創造利潤和稅金的能力居全國之首。

但是，末位淘汰制在應用的時候也往往產生很多的問題，我們列舉如下：

（1）從法律的角度講，它容易產生法律糾紛。用人單位采取辭退末位員工的做法，實質上是單方與員工解除勞動合同的行為，是不合法的。因為簽訂并履行勞動合同是用人單位和員工的雙方法律行為，合同一旦訂立后，就對雙方當事人產生了法律約束力。在合同期限未滿前，任何一方要想解除，都必須有法定或約定的理由，否則是不行的。用人單位以員工工作表現排在末位為由解除勞動合同，是沒有法律根據的。“末位淘汰制”可以用在諸如機關事業單位干部職務的降低、撤消上，是因為干部職務的任命，降低、撤消均是由單位單方就可以做出的法律行為。而訂立、變更、解除勞動合同是雙方的法律行為，用人單位不可以單方隨便決定。例如，在上海市因“末位淘汰制”而引起的勞動爭議仲裁中，大部分企業由于應用末位淘汰制不當，違反了勞動法規的相關規定而敗訴。

（2）從原理上分析，末位淘汰制未必科學。各個企業由于管理、資源、技術、員工素質等方面的情況不同，使不同的員工在不同的企業績效表現會有較大的差別。例如，如果一個企業中員工的整體素質較高，加之企業其他環境也有利于員工績效的發揮，那么這個企業中員工的整體績效水平就會較高。此時，若實施末位淘汰制，就會將本來已經優秀的員工淘汰出去。即使再去招聘新員工，實際效果也未必能比得上原有員工。反之，在總體水平不高的企業，企業如果不是從根本上去提高員工的整體績效水平，而也搞末位淘汰制，淘汰的當然是一些表現較差的人，而留下的也不一定是同行業中的驕驕者，這無異于保護了這些相對落后的員工。所以，從這個角度講，企業不分情況一哄而上實施末位淘汰制未必科學。

（3）從員工個人角度分析，可能給員工造成不必要的壓力。末位淘汰制是一種典型的強勢管理模式，主張通過內部員工的競爭對加強對員工的激勵和約束，員工工作的環境是緊張的。在企業中，如果員工都工作很努力，表現都很優秀，但企業仍實施末位淘汰制的話，就勢必給員工造成不必要的心理壓力，每日惶惶不安，從而打擊員工的工作熱情和積極性，同事關系緊張，不利于企業團隊精神的發揮，也不利于員工潛能的發揮。

另外，這一種管理方法不符合“以人為本”的管理思想。現代企業越來越尊重知識，尊重人才，“末位淘汰制”的殘酷后果，將不利于創造寬松、信任的企業環境，無法激發人的主動性和責任感。從長期的角度來看，企業的做法未免短視。

（4）從實施的體系方面看，在所有崗位均實行末位淘汰制不可行。有些企業領導認為，既然在公司實施末位淘汰制，則要一視同仁，公司所有的員工均實施末位淘汰制，實際上，此種做法是欠妥的。末位淘汰制一般僅針對那些考核指標簡單、能夠量化考核、績效容易評估、替代性較強的崗位，如銷售崗位。而對一些崗位績效不易評估、要求創新性較強、以知識和技術密集為主的崗位，如研發、設計崗位等，則不宜采用末位淘汰制。

3．關于案例中T君的困惑

績效考評是一種手段，其目的是提高企業的競爭力，實現企業的戰略。A君之所以建議采用是因為他認為這種方法在原來的企業已經被證實實施得很成功，所以他認為在本企業也應該能成功，但是情況并非如此簡單。管理上的任何技術

都不會是解決所有企業問題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運用時都必須考慮到企業的具體情況，不可以照搬。我認為可以從以下幾個方面

分析：

首先，在原則上“末位淘汰制”對企業規模有要求。在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現不太可能符合正態分布。可能大多數表現很好，或者相反。正如

T君所說，該公司員工的表現已經是很好了，并不存在所謂的表現很差的10％。既然這樣，就不應該人為地硬性找出10％的“最差的”，把他們淘汰

其次，“末尾淘汰制”對行業特點是有要求的，進一步而言，它對所評定的工作內容的特點（包括技能要求、工作成果的可測量性等）是要求的。所謂的“末位“，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數量的員工（為了簡化討論，假設如此）。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數是得不償失的。比如

T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經過公司較長時間培養才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能象

A君以前所在的制造業那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓。所以，此方法不適合這家公司。

第三，“末尾淘汰制”僅適用于一定階段的人類資源現狀，也就是說，這種方法適應于某個特殊的員工群體。比如企業創業之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對于一些員工素質還不高的企業實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。

一般而言，企業對員工的管理大致分為三個階段：第一階段是人力成本階段。企業認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段是人力資源階段。企業逐漸認識到員工自覺干和被動干所產生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業會制定各種有關員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。第三階段是人力資本階段。企業認識到要把人當作資產，實現資產增值。這時員工的革新能力和創造能力是最重要的。我認為，現在國內許多企業正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。所以對于中國國內的一些企業來講，實行嚴格的員工管理，如實行末位淘汰制還是有必要的。

第四，“末尾淘汰制”要求一套健全和公正的評價體系，同時需要專業的實施人員。這里所謂的“表現最差的10％”是企業中的評估者們評價出來的，不一定是真正的“表現最差的10％”。要想評出真正的“表現最差的10％”出來，需要若干條件：首先，該企業必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標準。否則，由于是評估者個人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會充斥公司。公司中人際關系會變得很復雜，企業會遭受嚴重污染。其次，公司的評價者們必須要有充分的培訓，以保證有足夠嫻熟的評估技術。

第五，“末位淘汰制”的實施要有一定的靈活性，考慮公司招聘與解雇員工的成本孰大，從長期角度思考問題。對真正的“表現最差的10％”也不應該一定采取淘汰的方法。因為在公正的前提下，員工業績相對不佳的原因是不同的。

績效的優劣不是取決于單一因素，而是受制于主客觀的多種因素，包括員工的態度、技能、環境和機會四種主要因素。前兩者是員工可以控制的，后兩者是員工不可控制的。企業在實行末位淘汰制時，首先要找出員工不可控制的因素對員工的影響程度，這對提高人力資源管理的公平程度，防止一些優秀人才的流失能起很大的作用。如果業績不佳確實是員工個人的原因造成的，也不要輕易將其淘汰，而是要考慮該員工是否是崗位不合適，可不可以調換到新崗位，以便發揮其長。為此，必須建立企業內部勞動力市場，最好有一個專門培訓員工的學校，使那些需要換崗工作的員工在適應新的工作之前有一個系統的培訓。如果員工不能勝任其他崗位，那員工就被淘汰到企業內部勞動力市場，再次進人企業自辦的學校進行培訓，經考核合格后，方可重新上崗。如果以上做法都不見效，那就只好將員工淘汰出企業。對被淘汰出的員工，企業可以考慮推薦他們到其他單位，這樣不僅會遇到來自員工較小的阻力，減少企業的支出，而且可以樹立良好的企業形象。第六，實行“末位淘汰制”之前，企業必須注意可能產生的法律問題，如果勞動合同中沒有相關的規定，企業在今后就可能面臨被起訴的危險。同時，如果企業合同里有明確規定，還要考慮這種方式對于員工的士氣、忠誠度、緊張情緒等方面的負面影響。

所以，T君要考慮以上六大因素，綜合得出結論。另外，T君需要和A君一起充分溝通，因為前者對于企業非常熟悉，后者在人類資源方面是成功的管理專家，只有兩者通力合作，企業最終才能達成戰略目的。管理層之間的溝通以及支持，在這個案例中也是非常重要的因素（但不具備一般意義）。

三、其他相關問題

1．關于團隊精神？

末位淘汰制鼓勵競爭，必然對團隊精神造成一定的沖擊。我們知道，在現代激烈競爭的社會，靠自己單槍匹馬難以成事，而只有與人合作才可能成功。那么，是要末位淘汰制還是要團隊精神呢？答案是兩者都要。實際上，末位淘汰制解決的是員工工作的動力、激勵問題。員工只有努力工作，才不至于被淘汰，才會給自己、企業和社會帶來更大的利益。團隊精神在現代幾乎是所有企業的核心企業文化，它主要解決個人能力的有限性問題，它把眾多的人“拴”在同一個戰車上，為共同的奮斗目標而工作，達到“1+1＞2”的效果，最終獲得多贏的結果。因此，企業在推行未位淘汰制的同時，也要注意團隊精神的培養。在績效考核時，既要重視個人業績的考核，又要注意團隊業績的考核。同時根據考核結果對被淘汰者所在的部門也給某種處罰。這樣將個人和部門表現結合起來評價，將對企業發展更加有益。

2．相關制度的建設

在企業中，存在各種規章制度，如招聘制度、培訓制度、績效評估制度、薪酬制度等等，如果企業僅僅推行末位淘汰制，而不將原有的其他制度作相應變化，那么必定會帶來新的問題。特別是績效評估體系對“末位淘汰制”具有決定性的影響。只有制定一個客觀公正的績效評估制度，企業在推行末位淘汰制時才會收到好的效果。因此，實施末位淘汰制，不但需要推行人力資源的各項工作(如工作分析、工作評價、績效考核、薪酬福利、招聘等等)，而且還要盡可能使它們相互配套，盡可能地科學和量化。

3．末位淘汰制應是一個過渡辦法

企業發展到一定階段，還是應提倡彈性化和人性化的管理，就是尊敬員工式的管理——當然前提之一是在招聘時就選擇那些認同企業文化和價值觀的員工。

“末位淘汰制”只能作為一種過渡的激勵方法。鑒于其存在的種種問題，目前已經有很多學者提出使用“標準線淘汰制”來替代原有它。并且在國外大公司實踐來看，這種“末位淘汰制”也是種逐漸被淘汰的做法。“以人為本”的觀點更加流行。

從長期來看，企業允許員工有一個相對較長的發展時間對企業的發展是有益的。如今，越是大型的國際化企業（當然也有例外），越是傾向于把員工保留的時間長一些，因為一個真正有價值的員工給企業帶來的回報是長期的和巨大的。

第二篇：從一個案例看企業文化實質

作為一名從事多年企業管理與咨詢的人士，筆者一直思考這樣一個問題，企業文化的實質到底是什么？企業文化建設的根本目標是什么？或者說，企業文化如何真正為企業的發展服務？

在此，筆者想從一個著名的企業文化案例——科龍集團“萬龍耕心”文化塑造工程談起，通過這一個案例來解答企業文化的實質到底是什么這一問題。

一、科龍：文化塑造活動案例獲金獎后的巨虧

1、案例簡介

科龍集團是位于廣東順德的大型企業集團，中國最大的家電企業之一。自1984年創業后的十多年里，科龍集團以務實、銳意進取的拼搏精神取得極大成功，從一家鄉鎮企業發展成為大型家電企業集團。科龍集團是國內第一家同時在香港、深圳發行股票的上市公司，鄧小平、江澤民等國家領導人曾親臨視察，由此可見其當年的輝煌。

隨著市場形勢的不斷發展，科龍集團所在的家電行業逐漸呈現嚴重供過于求的競爭態勢，競爭日趨激烈，企業遭遇極大的經營壓力。

在此背景下，1998年，科龍聘請以CI策劃而聞名的臺灣某策劃專家及某大學教授為顧問，實施一項命名為“萬龍耕心”的企業文化塑造工程，希望借助這一“耕心”工程能夠進一步凝聚人心，提高士氣，以適應家電市場日益慘烈的競爭。

下面是“萬龍耕心”工程及相關的重要事件回放：

1998年8月18日，項目啟動；

實施了樣本數為5000人的內部文化問卷調查；

召開了3000人的新聞發布會；

12000名員工在10面“萬龍耕心”旗幟上親筆簽名；

舉辦一場集團高層參加的，為時三天兩夜的文化研討營；

形成了文辭精美的“科龍文化綱領”；

“萬龍耕心”文化塑造工程獲得第四屆中國最佳公關案例大賽金獎；

2000年，科龍公告虧損7億元；

2001年，科龍再次公告虧損15.7億元；

2001年底，科龍被民營企業格林柯爾收購，成為民營企業；

2002年，科龍集團在顧雛軍的領導下，通過嚴格的成本控制實現扭虧為盈；

2003年，顧雛軍通過成本+資本的運作，占據了冰箱市場的半壁江山，重塑冰箱格局。

2、問題思考

通過對科龍“萬龍耕心”文化塑造工程重大事件的回顧，我們可以大致了解科龍這一文化活動的過程。當年科龍的“萬龍耕心”文化工程聲勢浩大，外部反響熱烈。從文字結果來看，其企業理念、奮斗目標非常具有振奮性，沒有理由說不好，要不怎么會得到一個“金獎”呢？

然而，文化工程金獎與業績巨虧這兩幅圖像似乎組合成了一道令人啼笑皆非的“風景線”，科龍2000、2001年的經營業績表現及后來被收購的結局又讓我們不得不思考下面兩個最基本的問題：

第一，科龍的“萬龍耕心”文化工程是否真正成功？

第二，如果說“萬龍耕心”工程是成功的，那科龍為什么會巨虧？

3、案例分析

眾所周知，企業文化建設對企業的經營具有強大的推動作用。對科龍“萬龍耕心”文化工程，大家毫不懷疑是按照這一思維邏輯去預想的，也就是說，通過這一工程，大家的心理預期是：科龍應該會更上一個臺階。因為科龍是國內非常著名的大型企業，知名度非常高，其產品在中國消費者心目中擁有極高的地位，在過去十多年里科龍集團也一直是先進管理的典型。在這樣的光環下，加之科龍集團在“萬龍耕心”文化工程活動本身的宣傳造勢比較到位，使得這一案例影響巨大。

當外界還不知道科龍巨虧的時候，其影響是正面的，甚至可以說，科龍通過這一活動推進了中國企業文化的建設。但后來的事實無情地將人們的愿望打破。科龍“萬龍耕心”文化塑造工程在金獎與巨虧之間，使很多人對企業文化產生了極大的疑惑。但必須認清的是，企業文化本身并沒有錯，而是當時的科龍做錯了。

讓我們繼續對科龍這一文化案例進行分析。

早在1981年，美國哈佛大學教授特倫斯•迪爾和麥肯錫顧問阿倫•肯尼迪在其著名的《企業文化》一書就提出，企業環境是塑造企業文化最重要的因素，企業文化的塑造必須以外部環境的變化為基本的考慮依據。進入21世紀，中國家電產業經過多年的發展后，已經成為市場競爭程度最高的行業。技術成熟、產品同質化嚴重、市場供過于求成為家電產業的明顯特征。在這樣的產業狀況下，品牌與價格已經成為競爭的最關鍵手段。

價格的后面是成本，成本的高低成為企業競爭勝利、能夠獲利的根本性問題。而科龍的致命問題是，缺乏對這一競爭形勢的根本性判斷，并據此進行真正的文化變革，建立以成本管理為核心要求的企業文化。這才是科龍最后失敗的本質性。因此，科龍最終的結局，要么繼續虧損直至被淘汰；要么被收購兼并，讓新主人來完成適應新形勢的文化變革。

當然，現在來說，科龍是幸運的，因為它被格林柯爾顧雛軍收購了。顧雛軍入主科龍，徹底改變了科龍的舊文化，把成本降低作為其最根本、最核心的工作，從根本上適應家電競爭環境的要求。而科龍也在被收購后的2002年實現了扭虧為盈，經營業績得到完全改觀。過去的2003年，顧雛軍通過資本+成本的運作，成功地占領了中國冰箱市場的半壁江山。

二、企業文化的實質是什么

科龍的“萬龍耕心”文化塑造工程案例被不斷地被一些文化專家們拿來作典型案例，請注意，不是失敗典型而是成功典型，這是有點可笑的。這說明，在中國，企業文化已經被一些所謂的專家們給空洞化、片面化、表面化了。對事實已經證明失敗了的科龍“萬龍耕心”文化塑造工程大肆引用為成功經典就是一例。這當然讓很多企業管理才特別是從事企業文化建設的人士感到困惑。因此當談到此話題時，筆者不得不要先從企業的本質說起，以便為企業文化正本清源。

1、認清企業文化建設的本源

企業是一個經濟實體，它生來就是為實現利潤這一目標而存在的，實現經濟利益是企業的根本目標，它只有一個恒等的公式，即：

企業利潤=企業銷售收入—成本費用

更進一步地，企業經營的目的，就是讓公式左邊的利潤最大化，而要達到這樣的目的，又需要努力促進銷售收入的最大化和成本費用最小化。因此擴大銷售收入和降低成本費用就成為企業經營的根本性目標任務。企業的一切活動為此而來，為此而去。企業文化及其活動莫不如此。當然，我們談企業經營目的的時候，是建立在一個基本的符合社會道德、法規的前提之下的。

思考企業文化問題，只有基于上述思維，才不至于被一些所謂的“專家”們拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危險之地。就如當年科龍“萬龍耕心”文化塑造工程已經被后來的巨虧無情地宣告徹底失敗后，還有所謂的文化專家將該案例列入優秀企業文化建設案例一樣，這對企業文化來說是多么的悲哀。如何增加企業的利潤、銷售，降低企業的成本費用是企業文化的本源問題，企業文化的建設必須圍繞這一本源才具有現實的意義。

2、企業文化的實質

根據一般的解釋，企業文化是一個企業所堅持的價值觀、理念及其具體表現出來的行為模式、規范等，包含了精神、制度、物質三個層面的內容。但是，這樣的解釋似乎過于中性，很難讓人懂得企業文化應該怎么去做，怎么實現優秀文化的塑造，或者進行文化上的變革。科龍集團 “萬龍耕心”文化工程及后來的變化，讓我們對企業文化建設有了更深切的體會。

企業必須能夠有效地整合資源，以達到對外部的適應性，只有這樣才能在激烈的市場競爭中生存，進而實現持續發展。打造持續、有效的內部資源整合能力，以達到持續的外部適應性，這才是企業文化的要義所在。經過長期的思考與研究之后，筆者得出這樣的結論：企業文化是企業在尋求最適合自己的生存、發展道路上所逐漸形成的生存方式。例如，惠普是世界公認的優秀企業，它的“惠普之道”其實就是惠普在長期的市場競爭中所形成的生存方式。而“惠普之道”其實也就是惠普的核心企業文化表現。

因此，作者對企業文化給出這樣的解釋：企業文化是企業在市場競爭環境中，為保證企業獲得持續發展而選擇或努力去營造的適應外部競爭的生存方式。這才是企業文化的實質所在。由此，企業文化建設的出發點是，讓企業適應競爭。當我們從這個角度去理解企業文化的時候，也就給企業文化建設即企業開展文化管理指出了一個明確的方向：企業文化建設的根本目的，是建立能夠對外部競爭環境具有高度適應性，并能根據環境變化作出迅速反應的行為方式的能力，這種能力其實也就是企業所擁有的根據外部競爭環境需要而對內部資源進行整合運用的能力。企業文化建設應促進這一能力系統的形成并維持好這一能力系統。

美國哈佛商學院教授約翰•科特所著的《企業文化與經營業績》一書中，將企業文化的建設歸納為兩個基本方面，一是企業的價值觀，二是企業的行為方式。根據科特的觀點，企業文化的實質應是指適應外部競爭環境的企業價值觀及其價值觀指導下的行為方式。企業擁有什么樣的價值觀，包括愿景、理念等，將決定你可能走多遠，爬多高；企業所建立的行為方式將最終決定你能走多遠，能爬到什么樣的高度。這就是企業文化的力量！

第三篇：我從一個交通事故案例看[推薦]

我從一個交通事故案例看

《道路交通事故處理辦法》第八條

指導老師

2008年7月15日至8月30日,在人民法院我參加了社會實踐活動,在這期間我參與了一個交通事故現場清理引起的訴訟案件,通過自己的親身經歷,我對道路交通安全事故的執法與處理談一談自己的見解:

國務院《道路交通事故處理辦法》第八條規定“公安機關接到報案后,應當立即派員趕赴現場,搶救傷者和財產,勘查現場,采取措施盡快恢復交通.”這一規定賦予了交通管理機關處理交通事故現場的職權,也明確了公安交通管理機關清理事故現場的原則是搶救傷者和財產,盡快恢復交通.下面就交通執法工作中這一原則的適用和把握進行了深入的調查.一、案情主要內容如下：2008年4月的一天,甘肅省天水市秦城區廣源貿易貨棧(以下簡稱廣源貨棧)雇傭司機尹某駕駛載有文具、小百貨、小電器等貨物的東風牌大貨車由南向北行駛至我縣省道（涇川-甘谷）線莊浪段南河大橋上時,由于該車右后輪螺絲斷裂發生側翻,占用了兩條機動車道(該路有三條機動車道)和緊急停車帶.莊浪交通大隊接報案后派事故科民警趕赴事故地點,清理現場,疏導交通.為保證道路暢通,需要迅速清理貨物.現場民警緊急調來吊車和拖板車,試將事故車輛連同貨物整體吊裝到拖板車上,但試了幾次均不成功,加之貨車翻在橋上,從橋上整體吊裝,貨物一旦散落到橋下非常危險.只能先卸下貨物,車,貨分別吊裝清運.尹某及隨車裝卸工將捆綁貨物的繩子鋸斷卸下貨物.由于現場系省道（涇川-甘谷）線主路,車流量大,并且以大型貨車居多,故民警拒絕了尹某提出的人工清運方式.先后調集,攔截了1輛鏟車,5輛自卸車,耗時6個多小時,清運7車次,至清晨8時30分將現場清理完畢,恢復交通.事故車及所載貨物運至密云縣事故停車場,由尹某及隨車人員保管.在清運過程中,該車部分貨物發生損壞,后由于尹某等人保管不善和天氣下雨,存放在停車場的貨物也有部分丟失,受損.3天以后,廣源貨棧在莊浪縣公證處見證下,與平涼貨主共同對存放在停車場的貨物進行清點,后將所有貨物拉回天水市.2008年4月,廣源貨棧向莊浪交通大隊申請國家賠償。莊浪交通大隊于當月作出事故科行為不違法確認書.2008年4月,廣源貨棧向莊浪縣人民法院提起行政訴訟,請求確認事故科的清理行為違法,賠償損失75000余元.二、爭議焦點:事故科民警在依法履行清理事故現場職責中有無濫用職權行為,是否應當承擔國家賠償責任

原告提出,被告清理現場時,調來鏟車和翻斗車象鏟砂石一樣將貨物鏟裝到翻斗車上,翻卸到密云事故停車場,致使貨物絕大部分損壞,部分丟失,給原告造成直接經濟損失75000余元,被告的行為違反了《道路交通事故處理辦法》第八條,公安部《道路交通事故處理程序規定》第十六條的規定,屬違法行為,請求法院依法確認被告的行為違法.交通大隊事故科答辯認為,原告單位的車輛在南河橋上發生故障,造成省道（涇川-甘谷）線主路南河橋由南向北一帶主路嚴重堵塞;交通民警及時趕到現場,為保證勤務和交通暢通,采取措施清理了現場,履行了公 1

安機關的法定職責,不構成違法行為,請求法院依法駁回原告的訴訟請求.三、訴訟經過：

莊浪縣人民法院經開庭審理后認為,行政機關及其工作人員行使行政職權不僅應當符合法律,法規,規章的明文規定,亦應符合法律原則.《道路交通事故處理辦法》第八條規定:“公安機關接到報案后,應當立即派員趕赴現場,搶救傷者和財產,勘查現場,收集證據,采取措施盡快恢復交通.”這一規定賦予了公安交通管理機關處理事故現場的職權,也明確了公安交通管理機關清理事故現場的原則是搶救傷者和財產,盡快恢復交通.公安交通管理機關及其工作人員應當依法正當履行上述職權.交通民警作為處理交通事故的專業警察,在處理現場時,應當考慮事故發生的時間,地點,事故車輛的型號,損壞程度,貨物的種類,數量等相關因素,采取適當措施以搶救傷者和財產,盡快恢復交通,在這一過程中應當避免因行使職權造成財產損失.由于被告沒有考慮應當考慮的因素,只是采取了嚴重不當的清理方式清理事故現場,使相對人的合法財產受到了嚴重損壞,違反了公安交通管理機關在清理交通事故現場過程中應當遵循的法律原則,已構成濫用職權的違法行為.被告因為違法清理事故現場,致使貨物嚴重受損,應當承擔主要賠償責任.2008年6月作出(2008)莊行初字第74號行政判決,確認交通大隊事故科2008年4月在省道（涇川-甘谷）線南河橋段清理事故現場的行為方式違法;同時作出(2008)莊行初字第53號行政賠償判決,判決交通大隊事故科賠償原告經濟損失23000余元,訴訟費649.50元亦由交通大隊事故科承擔.交通大隊事故科和原告分別上訴.平涼市中級人民法院于同年8月分別作出(2008)中行終字第177,180號終審判決,維持原判.四、調查分析

分析此案,我認為:

(一)交通大隊事故科交通民警清理現場的行為的合法性

該東風大貨車在省道（涇川-甘谷）304線主路發生的交通事故,經查是由于該車右后輪兩條螺絲陳舊性斷裂致使車輛失控導致側翻,車上貨物隨車廂一同翻倒并損壞,事故原因完全是大貨車司機行車前對車況疏于檢查,沒有及時發現車輛存在隱患造成的.事故發生后,尹某等人無能力自行搬運貨物,只能由交通民警組織清運.當時正值深夜,現場無法組織人工清運,交通堵塞也不允許事故車輛在此地長時間停留.現場民警緊急調來吊車和拖板車,試將事故車輛連同貨物整體吊裝到拖板車上,為的是保證車載貨物少受損失.但試了幾次均不成功,加之貨車翻在橋上,從橋上整體吊裝,貨物一旦散落到橋下對輔路的車輛,行人會帶來極大危險.只能先卸下貨物,車,貨分別吊裝清運.尹某及隨車裝卸工將捆綁貨物的繩子鋸斷卸下貨物,車上裝載的7600只箱子隨即散落在道路上.當時現場的緊急情況不允許,也沒有條件組織人工搬運.按照《道路交通事故處理辦法》第八條規定,趕赴現場的交通民警在查明事故沒有人員傷亡的情況下,“搶救財產”和“采取措施盡快恢復交通”的法定職責對他們來說就同等重要.尤其在此案中,現場是省道（涇川-甘谷）線,這條路是連接天水、平涼兩市的重要通道.經我局指揮調度中心測算,當時機動車日平均流量三千輛,平均每小時的車流量123輛,每天七至八時的高峰時段,每小時的車流量二三百兩.當日又趕周末,如果該事故車輛造成長時間的交通堵塞,會給國家利益和公共利益帶來更大的損失.在當時情況下,“采取措施盡快恢復交通”比“搶救財產”更為重要.交通大隊事故科在時間緊急,車,貨整體吊裝又失敗的不得已情況下,緊急征用車輛,用了四個多小時,運了七車次,才恢復交通,兼顧了公共利益和個人利益.因此,這種依法履行職責的行為是合法的.(二)交通大隊事故科交通民警在特定情形下所采取的清理現場的行為方式也并無不當

交通民警清理事故現場的行為是行政事實行為,是依行政職權作出的,對當事人不具有法律的約束力.因此這種行為的具體方式在現行的法律法規中均沒有規定.實施這種行為的行政機關應當根據事故發生的時間,地點,危急情況,受事故直接影響的道路狀況和車輛通行情況及所具備的人力物力條件,來決定所應采取的必要方式.由于整個清理過程是在動態變化之中,其間也常常會發生事先不能預料的情況,從而使這種方式也會隨之變化,以適應客觀需要.對這種行為方式的客觀評價,不能僅僅以結果定論,而更應當實事求是地評價其選用的方式,所要追求的目的與其依法應當履行的職責是否相一致.在此案中,負責清理事故現場的交通民警在車貨整體吊裝不能的情況下,緊急征用,調用鏟車和自卸車,用了四個多小時,運了七車次,才完成了清理工作.其采用的方式在當時的特定時間,地點和情況下是唯一的,而不是事后人們坐在房間里可以設想若干個最佳方案可以實現的.經驗和教訓是事后總結的,指揮和決策是現場最需要的.現實的交通執法活動中,交通民警在現場處理交通事故,經常是為了搶救傷者,不得已而采取二次損壞事故車輛的方式來實現;也常常為了清理因違章超高被卡在橋下阻斷交通的大貨車,經常采取切割車輛的方式以實現恢復交通的目的.如果都以行為的結果來評價行為方式的正確與否,那么將會出現交通民警履行了清理現場的法定職責后,其所屬的交通管理機關確因其所采取的行為方式給當事人造成損失而要承擔國家賠償責任.二審法院的判決結果從當事人角度看是維護了其合法權益,但對行政機關依法正確行使行政管理權造成一定的誤導,也在一定程度上違背了行政訴訟法的立法本意.因此,法院司法審判對行政機關執法的行為方式應當有統一,客觀的評判標準,這種標準應當是法治層面的,即衡量它是否做到了在法定職權范圍內行事,正當地履行了法定職責,最大限度地保障了公共利益和公民個人利益免受損害.(三)對清理現場過程中所帶來的不可避免的重大財物損失,根據公平,合理原則,國家可以給予適當行政補償

《國家賠償法》第二條規定“國家機關和國家機關工作人員違法行使職權侵犯公民,法人和其他組織的合法權益造成損害的,受害人有依照本法取得國家賠償的權利.”行政機關依法履行職責中無違法行使職權的行為,就不應當承擔國家賠償義務.行政侵權通常起源于行政機關或公務員的違法或不當行為,行政機關適用法律行為不產生行政侵權.在此種情況下,國家給予受損失的公民或法人的補償屬于行政職責或義務范疇,不屬于國家賠償范圍.行政機關在職權范圍內出于正當目的和理由的行為屬于合法行為,不應當確認為濫用職權.“濫用職權只限于那些出于不正當目的和理由的行為”.交通民警處置交通事故現場,為了搶救傷者有時會造成事故車輛的二次損壞;有時為了道路暢通,不得不采取解體事故車輛的等方法,這當中都不可避免會給當事人的財產帶來損失.對這種損失,交通管理機關不應承擔國家賠償責任.據了解,我國即將出臺的行政強制措施法,將這種由于當事人的過錯造成公共利益受損,行政機關依法進行清理的,有過錯的當事人還要承擔清理費用.如果當事人無過錯,行政機關對其遭受的損失,可以給予適當行政補償.此案中,原告由于自身過錯致使車輛發生故障造成側翻,使其車載財物遭受損失,清理的過程中再次造

成損壞,如前所述是不可避免的;清理后的貨物存放在停車場,由于原告方的保管不善和下雨,又使貨物發生部分丟失和雨淋,因此,原告所遭受的損失是多因一果.為了保護當事人的合法權益,交通管理機關可以承擔適當行政補償.在當今依法行政,國家強調最大限度保護公民,法人合法權益的法治大環境下,如何在處理交通事故中調動最快捷,最科學的人力,物力資源清理事故現場,減少事故當事人的損失,更合理地兼顧公共利益和公民,法人利益,追求最大社會效益,是交通管理機關不斷思考和總結的一個重要課題.

第四篇：從一個失敗案例看IT戰略規劃

從一個失敗案例看IT戰略規劃

2012-07-19 17:09:12 來源：CIO時代網 互聯網

C運輸公司位于華中某地，是中國較大的運輸企業之一。主要從事貨運、油運、集裝箱運輸及其他特種運輸服務，除此之外，該公司還經營旅游、房地產、制造等多種業務。

公司業務眾多，同時該公司的下屬子公司在地域上分布也比較散，下屬的八個大型一級子公司分布在四省兩市，作為整個集團企業的C公司在綜合協調管理方面存在非常大的難度。

為了搞好全公司的綜合管理，使總公司能夠全盤了解整個企業的經營狀況，協調各方面有效運作，使各個分公司步調一致地運轉，從而發揮整體優勢，總公司專門成立了一個經營活動分析決策小組。組長由副總經理林剛擔任，小組全盤負責整個集團的經營信息的收集、整理和分析，并提出決策思路。C公司有一個信息中心，主要負責企業的計算機管理系統的維護和開發，其中，開發這塊是一個叫梅鐵的人負責。

數據拖經營后腿

工作組工作的頭幾個月里，已有不少問題顯現出來。

具體表現在三個方面：

一、下屬子公司數據難以及時匯總提交。除了子公司統計上報有時不及時外，各公司數據上傳方式也各不相同--傳真、郵寄書面報表、通過電話線直接報數據，還有的是通過軟盤（那時互聯網還不普及），五花八門。這些數據到總公司各部門后又經過手工匯總填表才成為決策分析能夠用的數據。整個傳遞、匯總、分析填報的 過程要花2到3周。經常出現的情況是當數據收集齊了、報表出來了，工作組開會作經營決策分析的時候，決策的內容是上個月的，也就是事后決策，毫無意義了。

二、數據不一致，即經過匯總的數據，通過各部門的報表出來后，相同的指標具體數值卻不一樣。如財務處的人員工資總額與勞資處報的不一樣，運輸處報的每噸公里耗油量與技術處報的不一樣，如此種種，雖然差別不大，但常常使經營分析小組無所適從。

三、數據和分析手段有限，無法進行深入分析。各部門提交的數據是經過層層匯總填報出來的，到了工作組就只有一個總數了，當發現一項數據有必要進一步分析時往往只能向下追索一層數據，如果還找不到問題就只有作罷。同時作為手工計算難以運用數學模型作出復雜的分析計算。

這三個方面問題的存在，使得經營活動分析工作難以有效開展。

在這種情況下，林剛想到通過計算機數據快速傳輸和快速處理，應該能很好地解決這個問題。具體任務落在了梅鐵身上，并要求在兩個月內完成。

邊界問題

信息中心有一定的開發力量，而開發這套系統需要對C公司各部門業務和現在使用的計算機管理系統很熟悉，梅鐵決定由信息中心自身承擔起這項開發工作。隨著開發的進展，梅鐵意識到這是一個混亂和充滿變數的項目。

首先是系統的邊界問題。各部門已經不同程度地用了計算機管理。財務這一塊已經建立了比較完善的財務管理系統，總公司、二級和三級子公司都應用了統一開發的財務管理系統，并且能夠通過點對點的數據傳輸實現報表的匯總；技術處也已有燃耗統計系統，但是數據是由各子公司報上來再由技術處錄入后生成各種報表；勞資處是信息中心自己開發的管理系統，有什么進一步的需要都好說。其他部門基本上還沒有相應的計算機管理系統。

如果系統邊界定在各子公司，那么財務系統不僅沒有充分利用，而且還要增加財務人員的數據錄入量。這樣的話，等于又重復開發了部分財務報表系統，不僅得不償失而且在時間上也是來不及的。燃耗系統和人力資源管理系統都有相同的情況。邊界統一劃在子公司，還面臨是否與子公司現有系統接口的問題。經過反復考慮，梅鐵決定不統一劃定邊界，如果總公司現有的系統能夠連接就與之連接，從現有系統中抽出分析所需的基礎數據。沒有系統的就由子公司相關人員錄入再將數據傳輸到總公司匯總。至于子公司的系統一律不考慮連接。

系統邊界定下來后，接著就是數據的統一問題。在上報的數據中，來源于不同部門的指標相同但數據值有很多不一致。

能不能通過計算機來解決，如何解決，這是必須考慮的問題。通過深入細致的分析，梅鐵認為，有些可以通過計算機解決，有些是管理方面的問題，在相關部門的配合下可以解決一部分。

第三個問題是如何運用各種數學模型對數據進行深入分析。考察了相關工具和平臺后，梅鐵認為這方面沒有太大的問題。確定了這些大政方針后，梅鐵就帶領開發隊伍邊作詳細設計邊開發了。然而當他們著手具體的開發工作時，才發現更大的問題還在后面。

統一數據

首先是與現有系統相銜接的問題。財務系統是由子公司投資的一家計算機公司開發的，該公司在技術上十分配合，但問題是兩套系統在技術平臺上很難結合。

財務系統開發的比較早，同時也考慮到可靠性的問題，應用的是UNIX操作系統和INFORMIX數據庫，這種平臺與當前系統的WINDOWS NT和MS SQL SERVER很難直接連接。

好在財務系統的開發商非常配合，共同研究想出了一個變通的辦法。那就是在財務系統上開發一個小程序，將需要的財務數據傳換成通用格式的文件，通過這個文件將數據導入新的系統。

同樣的問題也在燃耗系統發生，具體原因倒不是平臺不一致，而是數據結構不清楚。該

系統是3年前請某高校的一個教研室開發的，由于人事變更當初的開發者早就去無蹤了，又沒留下相關文檔，直接分析現有系統又不現實。面對大量的數據而無從下手，只好放棄該系統，自己從基礎做起。

人力資源系統相對要順利一些，可以直接與現有系統相連并可以實時取出數據。對于子公司五花八門的應用系統，信息中心是再也沒有精力和耐心與它們一一對接 了，統一做一個錄入程序，讓子公司各部門有關人員各自錄入。雖然數據總量比較大，好在分散在各子公司各部門，錄入人員基本上能接受。

數據是能夠收集上來了，但由于數據的來源不一，這些數據是按照不同的格式和標準組織的，相同的數據在不同的數據表中按照不同的字段名和不同的格式存儲。這種不一致的數據格式在整個數據庫中占20％多，而這些相同指標的數據只有統一對應起來才能進行與其他數據的關聯比較，否則的話數據再多也只是一盤散沙。

數據分析功能的開發相對數據采集和整合要容易一些。原先的構想是對運用一些商業智能工具如BO、SPSS來對集中的大量數據進行挖掘和分析，但是后來改變了這一思路。一是因為購買正版的商業智能工具所花費用不是一個小數目，一套基本版的BO就要40萬人民幣，這大大超出了預算，同時也需要花一定的時間來熟悉使用。另一方面作為分析系統的用戶——工作組，主要還是需要他們自己設計的一些表格，至于進一步的數據挖掘，要求并不很高。梅鐵采取了折衷的辦法，先完成必要的報表，再運用一些分析工具制作一些常用數學模型分析。

經過歷時2月的緊張開發，整個系統終于完成了。把歷史數據拿來試一試，結果基本正確，為了趕在月度分析會上使用，系統測試就這樣簡短而匆忙地完成了。通過連接、安裝、分發，系統基本到位，萬事具備只等數據了。

建設沒有變化快

工作組在系統開發的這兩個月里，仍然采用老一套的報表收集和分析方法，問題是越來越大。工作組大部分時間不是用在分析上，而是花在數據的收集和計算上，決策工作難以推進。現在希望的目光都集中在這套新上的系統上。信息中心也不負眾望，在工作組的督促和信息中心人員的指導下，數據通過各種渠道陸陸續續匯集到總公司計算機房服務器的數據庫中。開會的那天，林剛著實得意了一把。看著投影屏幕上嘩嘩翻動的表格、流暢滾動著的數據、色彩豐富形式各異的分析圖形，興奮之情溢于言表。除了贊嘆計算機應用的美妙外，也把信息中心的工作大大肯定了一番。

這次分析決策系統的亮相算是一切順利，再往后，問題就慢慢地暴露出來了。由于這套系統本身就搭建在一個不統一不堅實的基礎上，就像建筑在一堆亂石上的樓房，一旦有那一塊石頭發生松動，整棟樓房就會分崩離析。而基礎的改變，在這樣一個競爭激烈的市場環境中是無法避免的，系統的崩潰也就只是時間的問題了。

第一塊松動的石頭就是人力資源系統。該系統是公司自己開發的，系統的開放性較好，數據的提取很方便。但從功能上講比當前市場上成熟的人力資源管理系統要簡單，只能夠滿足人員管理的一般需要。同時計委和經貿委共同推薦了一套人力資源管理系統，雖然沒有要

求必須購買，但是很多要上報的報表在該系統中都有現成的。在勞資處強烈要求下，人力資源管理系統更換了，于是分析決策系統的問題就來了。

第二塊松動的石頭就是工業子公司的組建。總公司下屬的很多子公司都是綜合性公司，有運輸的也有制造的、房地產的。現在總公司實施了一個工業重組的方案，把所有子公司下屬的工業企業合并一個獨立的子公司，由總公司直接管理。這樣一個合并不僅帶來機構人員的變化，也帶來了數據上報來源、統計數據指標以及統計分析方法的變化。這些變化都需要分析決策系統做出相應調整。

第三塊松動的石頭是部分業務統計指標的增加。由于分析決策系統采用了大量的關聯對照表來解決基礎數據規則不統一的問題，因此每次涉及到這些關聯數據的運算 都要一一查詢相關的關聯表，大大降低了系統的運行效率。而這些關聯表的數量會隨著不一致指標的增加呈幾何級數增加。這些關聯的增加不僅降低系統性能，也使 系統復雜度大大增加，達到一定數量后，系統就達到崩潰的邊緣了。以燃耗統計指標為例，為了降低燃耗成本，總公司在一定范圍內推行一種新型的燃油，以替代原 來使用的燃油。新燃油的使用情況需要通過報表數據反映出來。這一個燃耗指標的增加，相應增加了3個關聯對照表，燃耗統計數據的速度大大下降。

接著第四、第五塊石頭松動了……

變化的速度大大快于信息中心開發速度，問題不斷產生，開發人員也不斷修改，但缺口是越來越大。在第二個月的分析會上就已經有少數數據出不來，到第三個月就有不少的數據出不來，到第四個月就只有少數數據出來，第五個月……

一年以后，當梅鐵看著桌上剛剛完稿的厚厚的一本公司信息化規劃時，才感到由一年前一個失敗項目所背負的責任稍稍減輕了一些，從失敗中吸取教訓并避免犯同樣的錯誤是他制定信息化規劃的原因之一。

第五篇：末位淘汰制實施辦法（范文）

匯第【JJ-AP-20091010-021】號發文

末位淘汰制實施辦法

第一條 考核目的第一章 總則

為鼓勵先進、鞭策后進，加強公司的激勵機制，在全面量化考核的基礎上，公司對銷售崗位進行任務分配和績效排名，對管理有效、任務完成出色的部門和人員給予獎勵，對排名最后的部門和人員予以處罰和淘汰。

第二條 考核原則

以提高員工績效為導向；定性與定量考核相結合；多角度考核；公平、公正、公開。

第三條 考核周期

實行考核。

第四條 考核范圍

本制度適用于工齡在6個月以上的銷售崗位。

第二章 實施辦法

第一條 從以下幾個方面考核。

（一）銷售業績：占考核總分的60%，包括銷售額及貨款回籠。參照數據《任務

書》

（二）CRM考核：占考核總分的20%。參照數據《銷售工程師月度工作考核報告》，取

平均分。

（三）片區評定：占考核總分的10%。參照數據《銷售工程師的任職資格測評》

（四）公司評定：占考核總分的10%。參照數據《銷售工程師的任職資格測評》

第二條 考核成績排名第一名的，給予現金獎勵5000元。

第三條 考核成績排名最后一名的，公司將分析員工績效不好的原因。如果是員工個人

不努力工作、消極怠工，將采取降薪或勸退的方式；如果是員工所具備的素質和能力與現有的工作任職資格不匹配，則予以調崗或培訓。

第四條 考核成績排名倒數第二名的，將給予三個月的考察期，在連續3個月的月度考

核中成績依然倒數第二名或末位的參照第二章第三條執行。

第三章 附則

第一條 每的1月初考核，考核結果將在10日內公布。

第二條 本辦法由人事部擬定、修正并解釋。

第三條 本辦法自公布之日起正式施行。