第一篇：如何對員工進行在職培訓 下

職業培訓 造就下屬

在崗培訓的關鍵

1.善于利用關鍵事件

作為一個懂得培訓的直線經理人，要善于利用關鍵事件。也就是前面講的關鍵的成功和關鍵的失敗。關鍵的成功就是有員工做得很好的方式方法。關鍵的失敗是一個經理人培訓員工的最好的實踐或案例。員工工作做得很漂亮，立即當面表揚他，而且利用這個機會請其他員工到場，講述為什么這名員工做這個事做得那么漂亮，他做得漂亮的道理何在，下次希望其他的員工也能夠按他的這個方法去完成同樣的事情。

2.舉一反三與觸類旁通

對于同一個場景，讓下屬說出不同的解決方法，并比較不同的方法間的優劣。同時也可以對場景進行局部的改變，讓下屬能夠觸類旁通。

3.取法上上之道

在現實管理中，可能因為部門管轄的范圍比較寬，不可能每一個下屬都是直線經理人親自來培訓的，就可能要指派一些人，指派一些你認為不錯的、有經驗的員工，來培訓那些新人。那到底指派誰來培訓這些新人呢？這就是取法上上之道所要講的。

【案例】

很多人都喜歡中國的書法，大家都知道有一個人叫王羲之，是有名的大書法家，被尊稱為書圣。他學書法有一個觀點，一定要取乎上上之道。什么意思呢？王羲之說學書法存在一個規律：“取乎上上，得乎其上，取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下，取乎其下，那就得乎下下。”什么意思呢？也就是說如果學書法，就要去找一個超一流的高手來學，即便他傾囊相授你也拼命地學，在相當長的時間內你最多成個一流高手；如果學習的是一個一流高手，他無論怎么教你，你無論怎么學，你的書法也大不了就是一個中等水平；如果跟一個書法中等水平的人學習，你的書法也就是下等的水平；如果教書法的人是下等水平，那最后你所學的書法也就是下下等的水平。

所以說直線經理人在指派老員工的時候，首先，這個老員工要有心態，愿意教。其次，一定是找一個非常有經驗的老員工，不要隨便指派一個人，尤其是培訓新員工的時候。

4.身教重于言教

培訓的時候，更多的要現身說法，以身示范，員工才能學得快，培訓效果才能好。而不是站在一邊看著，時不時的說上一句。也就是身教重于言教。

5.隨時隨地的培訓

培訓無處不在，要隨時隨地的培訓。

6.檢討習慣性錯誤

在職培訓要注意，大家要盡可能避免一些習慣性的錯誤。

作為經理人，一定是做某個專業有著豐富的經驗，但是你永遠不要認為只有你那一套工作方法才是唯一正確的，否則你就有可能犯習慣性的錯誤。

圖6-1 在崗培訓的關鍵

試用期員工的管理

新員工的入職培訓是非常重要的，主要有四點：

1.聚其心

“聚其心”，即一個新員工來到公司，一定要使其對這個企業的文化價值有一個客觀的認識。只有認同了企業的文化，才能做到目標一致，和企業共同發展。

2.歸其行

“歸其行”就是規范員工行為。俗話說“沒規矩無以成方圓”，任何一個企業都有規章制度，這樣才能規范員工行為，便于管理。

現在很多企業都有《員工手冊》，當新員工進來的時候，應該每人發一本。但是千萬不要認為，每人發了一本就可以萬事大吉了。更重要的是一條一條地講解給新員工聽，每一條都規范什么，如果出了錯誤，會得到什么懲罰等等。在這些工作上盡量做到深入細致。

3.提其能

“提其能”，主要是技能（skill），還有綜合的素質（ability）。提其能，不但讓新員工學會了更多的本領，還可以減少由于操作不熟而對產品質量的影響。提高員工自身技能的工作做得越好，企業越能更快更好地不斷發展。

4.明其智

“明其智”，也就是說要讓新員工能夠安心地工作，要給他們職業發展的空間。也就是我們常說的事業留人。

建立良性培訓機制：

??企業應使培訓成為企業成長的驅動力；

??培訓不應該只是HR部門的專責；

??培訓也不應該只局限于企業主管；

??培訓可以成為員工成長的階梯。

【案例】

日本松下電子公司，要求每一個人如果要提升，除了業績以外還要有一個培訓時間數。一般一個員工提升到主管，全年至少要做五個小時對所有員工的培訓，一個經理往上提升每一年至少要做15個小時的培訓。怎么做？自己報課題，盡量是跟工作有關的主題，然后跟人力資源部培訓部門申請排教室，歡迎每一位員工來聽，而且每一次聽課后必須要做評價表。

為了得到提升的機會，公司的員工都積極參與，這樣就形成良性循環，整個企業學習氛圍非常的濃厚，不僅僅是上司培訓下屬，也可以是下級培訓上司，人人可為師。

績效管理概述

一個員工進入企業以后，需要對他進行必要的培訓，更重要的是讓他來完成企業既定的任務和目標。如何有效地?推拉?員工，使他們能夠按時定量地完成部門和企業的目標任務，這就是本講的主要內容。

（一）推拉策略

如何有效調動員工完成既定的任務和目標，有兩種策略。

1.推策略

推的策略就是通過監督、督促、命令、考核，讓員工完成既定的目標。

2.拉策略

拉的策略，是通過激發、鼓勵、激勵，讓員工自發地把內在的潛能釋放出來。

（二）績效管理

作為一個直線經理人，要讓下屬很積極主動地完成他的工作，存在著推拉并舉的策略問題，不可以偏廢一方，只用一個方法。推拉并舉完成業績，在人力資源管理中叫業績管理或者績效管理。

績效管理大致分四個步驟：

1.設定

目標的設定就是制定企業或者部門最終需要完成的任務和標準。

2.跟進

過程的跟進，主要體現了現代企業的績效管理區別于傳統績效考核的本質。現代績效管理非常注重過程性，或者叫參與性。

3.評估

定期的評估，就是績效評估，評估了之后要劃分等次，分出優劣。

4.溝通

需要做績效溝通，讓員工認同這個結果，指出他的優點和缺點，使得他下一步做得更好，也就是績效還要改進。最好是綜合應用評估結果。

圖6-2績效管理的關鍵流程

（三）績效模式

怎樣讓員工完成企業既定的目標，從總的企業目標分解到部門目標，再到個人崗位的目標，涉及到一個公司怎樣推進任務和目標的模式問題。

在一個部門里崗位職責很多，但是作為一個領導者要確定哪些職能職責是最關鍵的。把這些職能職責關鍵性的指標提出來考核員工，就能抓住企業和部門的要害。績效目標推行的模式，是比較技術性、細節性的方法。

1954年，德魯克首次在管理實踐當中提出目標管理MBA，從而奠定了整個企業界績效管理的一個基礎。事實上現在講的所有的績效管理、目標管理的精髓仍然是目標管理MBA。所

謂目標管理就是依據目標來管理，即先設定一個目標，再確定關鍵績效指標。戰略性績效管理模式

（一）計分卡

現在經常講到的是戰略性的目標績效管理模式，即平衡計分卡的模式。

判定一個績效管理的系統好還是不好，或者說判定一個經理給下屬推進目標任務做得好還是不好有兩個標準：

??對員工工作目標最后的評價區分度高還是低，區分度的高低是實施獎懲的關鍵；??根據得分實施的獎懲能不能有效的起到強化的作用。

（二）平衡計分卡的基本要點

平衡計分卡這個模式是基于戰略，而又使得戰略落地的最好的工具，是哈佛大學卡伯蘭博士和另一個知名的資訊人共同研發出的一個工具。

1.內容

平衡計分卡主要是說績效考核要從四個方面著手：

??財務的表現；

??客戶的維度，包括市場的表現、客戶的滿意；

??內部流程的優化和改善；

??員工個人乃至于整個企業組織的學習與成長。

2.平衡計分卡的優勢

過去的考核方式更多的是看財務的表現或者部分客戶的表現、市場的表現。平衡計分卡之所以被稱之為戰略性的方法，主要是四個方面的平衡。我們不能簡單地把它作為一個分解指標的工具，這遠遠背離了方法設計人的初衷。

??第一個平衡，是財務與非財務的平衡；

??第二個平衡，是內部與外部之間的平衡。客戶與市場代表外部，財務管控與內部流程代表內部。

??第三個平衡，是當期與遠期的平衡。當期包含當期的財務表現、客戶的滿意度、市場的份額等等，遠期主要是考慮企業將來的可持續發展，所以需要注意到學習與成長。這是平衡計分卡最核心的精髓。

??第四個平衡，即是因與果的平衡。如果一個企業能夠把因做好，比如說流程、制度、機制能夠做好，而所有的員工素質培養也到位了，那么得出好的結果是必然的事。這四個平衡，充分體現了平衡計分卡的優勢所在。

【自檢6-1】

如何對新員工做入職培訓？

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見參考答案6-1

【自檢6-2】

績效管理是什么？如何實施？

________________________________________________________________________________________見參考答案6-2

第二篇：如何對員工進行在職培訓(上) 滿分試卷

如何對員工進行在職培訓（上）

考試得分

課程考試已完成，現在進入下一步制訂改進計劃！本次考試你獲得1.0學分！

單選題 正確

1.管理者與普通員工的首要區別是：

1.2.3.4.A 管理者首先是個學習者

B 管理者首先是個分享者

C 管理者首先是個教育者

D 管理者首先是個權威者

正確

2.管理者應該什么事都抓得很細，什么事都要事必躬親，忽略培養下屬，該說法：

1.2.A 正確

B 錯誤

正確

3.對員工進行職業化培訓時，應：

1.2.3.4.A 大力培訓技能

B 大力培訓知識的掌握

C 評估員工的需求之后，進行有目的的培訓

D 態度，知識，操作能力，技能統統進行培訓 正確

4.對員工職業化培訓的內容包含三個方面，以下哪個不屬于其一：

1.2.3.4.A 職業的心態

B 職業的規劃

C 職業的技能

D 職業行為規范

正確

5.在職培訓OJT的8A法中，最實戰的、最有效的、具有典型的示范效應的方法是：

1.2.3.4.A 示：現身學法（demonstrate）

B 教：解析關鍵（teach）

C 練：學以致用（practice）

D 問：舉一反三（ask）

正確

6.在職培訓OJT的8A法中，“估”是指評估學員培訓的效果。該說法：

1.2.A 正確

B 錯誤

正確

7.絕大多數的領導者，都是D、E質比較高的，D質高的人意味著什么？

1.2.3.A 喜歡聽下屬盡可能多地講原委，時間越長越好

B 比較果決，喜歡聽結果

C 判斷事物時，難以抉擇 4.D 溝通時，常把事實與評論交錯一起

正確

8.職業化培訓的內容中，職業的技能是指：

1.2.3.4.A 基本的職業理念、職業意識，培訓一定要到位

B 員工能夠勝任某個崗位必須要達到一定的任職資格水平

C 員工在工作中哪些事情是該做的，哪些事情是不該做的 D 員工的基本道德的意識

正確

9.培訓是企業最好的投資，培訓是員工最大的福利。該說法：

1.2.A 正確

B 錯誤

正確

10.在職培訓OJT 8A法中的教，是指：

1.2.3.4.A 現身學法

B 解析關鍵

C 學以致用

D 教練潛能

正確

11.沒有職業化，就不可能有真正的執行力；沒有職業化，也不可能有真正的企業文化。造就職業化員工需要每天的檢討與總結。該說法：

1.A 正確 2.B 錯誤

正確

12.職業化培訓的內容中，職業的心態是指：

1.2.3.4.A 基本的職業理念、職業意識，培訓一定要到位

B 員工能夠勝任某個崗位必須要達到一定的任職資格水平

C 員工在工作中哪些事情是該做的，哪些事情是不該做的 D 員工的基本道德的意識

正確

13.以下哪項不屬于在職培訓OJT的8A法之一：

1.2.3.4.A 估：評估需求（evaluate）

B 案：案例匯編（case）

C 練：學以致用（practice）

D 學：學習經驗

正確

14.以下哪項能夠恰當描述“職業行為的規范者”：

1.2.A 考勤規范

B 員工在工作中哪些事情是該做的，哪些事情是不該做的；同類的事情該先做什么，再做什么，最后做什么等等，都屬于行為的規范

3.4.C 著裝規范

D 工作中哪些是需要細心考慮的，哪些是可以不用擔心的；哪些事情是需要和領導匯報的，哪些是需要自己獨立處理的。正確

15.在企業界，最好的培訓是公司自己做的培訓—內訓。該說法：

1.2.A 正確

B 錯誤

第三篇：員工在職培訓方案

XX公司員工在職培訓方案

擬寫人：譚伶

一、培訓需求分析

公司因業務上的擴展，與歐美國家進行的國際貿易日益增多，公司的效益大有提高，同時暴露出我公司員工在英語、國際貿易法律及禮儀知識方面的不足。為更好的促進公司對外貿易的發展，拓展公司與員工的發展前景，為員工及公司創造更大的利益。現根據公司董事會提出的意見，同時結合本公司的實際情況制定員工培訓方案。

二、培訓的目的提升員工英語、國際貿易法律及禮儀方面的知識，增強員工跨國貿易能力，促進公司發展。

三、培訓對象

1.總經理

2.各部門經理

3.銷售部各成員

四、培訓課程

1.國際商務英語2.商務禮儀3.國際貿易法

由人力資源部經理與講師們協商討論選定教材、教學資料分發給培訓人員。

五、培訓形式

公司統一組織員工集中在XX大學學習，由老師授課形式培訓。人力資源部經理統一負責安排及通知。

六、培訓期望達到的目標

1.能夠用英語熟練的交流對話，洽談公司業務。

2.熟悉通曉各業務往來公司所屬國的禮儀習俗。

3.運用基本的國際貿易法律保障我公司的利益不受損害。

七、培訓講師

1.國際商務英語講師：新東方培訓機構資深培訓師

2.商務禮儀：XXXX大學講師

3.國際貿易法：XXXX大學教授

八、培訓時間

2011年8月1日 星期一至2011年11月13日星期日 周一到周五：20:00——21:30時長90分鐘

周六：9:00——12:00時長3小時

14:00——17:00時長3小時

周日：19:30——21:00時長90分鐘

九、培訓地點

XXXX大學教學樓，長沙市岳麓區雷鋒大道XXX號

十、考評方式

1.培訓講師卷面測評

2.模擬案例實操測評

3.出勤率考核

十一、培訓要求

1.參與培訓的員工不得無故缺席，有特殊情況需向人力資源部經

理請假并批準方可。違者影響個人不考勤不能參與公司評優。

2.由人力資源部對學員培訓出勤和考核成績進行記錄，做為以后公司選拔人才的依據之一。

3.各培訓成員須按培訓計劃學好培訓知識并通過考評。培訓結束仍然未通過考評的，自學培訓內容再通過考評。

4.參與培訓的員工應積極利用個人空閑時間鞏固培訓內容提升個人學識素養。

5培訓的具體負責人要將相關的學習培訓記錄進行整理歸檔，并將資料送公司行政部門備案。

6.培訓結束后，參加培訓學習人員要寫出總結及心得體會。

十二、培訓預算

形式：公司全額負責費用

教學場地租用費1500元

講師聘請費3萬

教材教輔費1000元

其他費用2000元

總計：

第四篇：如何對員工進行績效考核

如何對員工進行績效考核

企業員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造最大效益，留住優秀人才；反之，則會挫傷員工的積極性，影響企業競爭力。

一、對員工進行績效考核的目的1.通過進行績效考核，提高員工的能力；

2.通過進行績效考核，加強管理者與員工之間的相互理解和信任；

3.通過管理者與被管理者經常性、系統性的溝通，增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效地調動員工工作積極性；

4.為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提供依據。

二、績效考評的基本原則

績效考評的基本原則在建立考評制度及實施人力資源考核時,必須遵循一些基本原則:

（1）客觀評價原則。應盡可能進行科學評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。

（2）全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進行立體考評。

（3）公開原則。應使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化。

（4）差別原則。考評等級之間應當產生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。

（5）反饋原則。考評結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績效考評的教育作用。

三、績效考核的過程

第一步：考核人與被考核人對于被考核人的工作目標或工作任務達成共識（明確考核要素）；

第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標或工作任務的完成情況以及工作中存在的問題進行面談（進行業績反饋和業績指導）；

第三步：考核人與被考核人在業績面談的基礎上對被考核人季度業績進行評價，并提出下季度工作改進措施，最后對上季度被考核人的業績進行打分（進行業績打分）； 第四步：對被考核人實施激勵措施（進行業績回報）；

三、常用的績效考評方法

(一)自我鑒定法

自我鑒定能使被考評者感到受到重視，滿意感增強，減少對考評活動的抵制，從而有利于工作的改進。但是在自評時，各人對考評的內容、考評標準的理解可能與上級不一致，這主要緣于歸因時的偏差和過高或過低的自我評價。

(二)關鍵事件法

行為錨定等級評價法，一般是由被考評者的直接領導制作一本“考核日記”或“績效記錄”，對被考評者的關鍵事件進行記錄。所記載的事件既可能是好事，也可能是壞事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關的事件，而不是一般的、瑣碎的、生活細節方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質的評判。

其具體工作步驟：

1．進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員做出明確筒潔的描述；

2．建立績效評價等級，一般為5---9級，選關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出定義。

3．由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分配，將他們歸入最合適和績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。

4．審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將貫效指標中包含的重要事件，由優到差，從高到低進行排列。

5．建立行為錨定法的考評體系。

行為錨定法設計和實施的費用高，費力，但是它的優點還是比較鮮明的，主要是對員工績效的考量更加精確。

(三)目標管理考評法

目標管理法：戰備目標設定；組織規劃目標；采用績效指標，適用于非管理人員崗位，實質就是上級對被考評者完成預期目標(工作績效)的情況進行考評。它既是一種有效的績效考評方式，也是一種有效的管理手段，因為上級與被考評者都清楚自己的目標和組織的總目標，有助于上級將每個人的具體活動統一到組織目標上來。

關鍵績效指標(KPI)分析方法

所謂關鍵績效指標－KPI（是Key Performance Indicators的英文簡寫）體系，是管理中“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體、組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分，是對工作完成效果的最直接衡量方式。它來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。

(四)全方位的績效考評法

全方位的績效考評法又俗稱360度考評，就是向所有了解被考評者工作的有關人員，如上級、同事、下級乃至其他部門的工作人員等征求意見或讓他們直接量化打分，然后綜合評定被考評者績效的一種方法。該考評制度由于考評主體的多元化有效避免了上級主管單方考評的主觀片面性，提高了考評信度與效度，并增強了工作人員的參與意識與考評透明度，但數據收集和處理成本較高，操作難度較大，而且容易引起不同考評主體考評結果的沖突、甚至因操作不當引發彼此的勾心斗角或阿諛奉承，使考評結果失真，考評流于形式。

總之，要真正把員工績效管理落到實處，企業在績效管理體系設計與組織實施的過程中，就必須要和企業戰略、管理風格及企業文化進行有機結合，在績效管理的反復不斷的實施過程中進行制度的完善，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變化。

第五篇：如何對員工進行職業規劃

如何對員工進行職業規劃？

（一）用職業生涯的規劃留住員工的心。企業能否贏得員工獻身精神的一個關鍵因素在于其能否為員工創造環境和條件，使得員工在獲得物質回報的同時，得到獲取成就感和自我實現感的職業機會。

（二）職業生涯規劃主體是員工和企業，分別承擔個體職業生涯計劃和企業職業生涯管理的功能。這兩個主體彼此之間互動、協調和整合，共同推進職業生涯規劃工作。企業和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解企業需要什么樣的人才，企業了解并幫助員工設計職業生涯計劃；企業為員工提供多條晉升通道，給員工在職業選擇上更多的機會；企業鼓勵員工向與企業需要相符的方向發展，并輔以技術指導和政策支持。

（三）員工職業生涯規劃可以分四個步驟進行：

1、自我評價：主要目的是幫助員工確定興趣、價值觀、資質以及行為取向，指導員工思考當前所處職業生涯的位置，制定出未來的發展計劃，評估個人的職業發展規劃與當前所處的環境以及可獲得的資源是否匹配。自我評價方式有很多，這里主要推薦如下兩種方式：

（1）心理測驗：幫助員工確定自己的職業和工作興趣。（2）自我指導研究：幫助員工確認自己喜歡在哪一種類型的環境下從事工作。在此環節中，員工要根據自己當前的技能或興趣與期望的工作之間存在的差距確定改善機會和改善需求。企業負責提供評價信息，判斷員工的優勢、劣勢、興趣與價值觀。

2、現實審查主要目的是幫助員工了解自身與公司潛在的晉升機會、橫向流動等規劃是否相符合，以及公司對其技能、知識所作出的評價等信息。現實審查中信息傳遞的方式：

（1）由員工的上級主管將信息提供作為績效評價過程的一個組成部分，與員工進行溝通。（2）上級主管與員工舉行專門的績效評價與職業開發討論，對員工的職業興趣、優勢以及可能參與的開發活動等方面的信息進行交流。在此環節中，員工要確定哪些需求具有開發的現實性，企業就績效評價結果以及員工與公司的長期發展規劃相匹配之處與員工進行溝通。

3、目標設定，主要目的是幫助員工確定短期與長期職業目標。這些目標與員工的期望職位、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯系。目標設定采用員工與上級主管針對目標進行討論的方式，并記錄于員工的開發計劃中。在此環節中，員工要確定目標和判斷目標進展狀況，企業負責確保目標是具體的、富有挑戰性的、可以實現的，并承諾并幫助員工達成目標。

4、行動規劃：主要目的是幫助員工決定如何才能達成自己的短期與長期的職業生涯目標。行動計劃可采用安排員工參加培訓課程和研討會、獲得新的工作經驗、獲得更多的評價等多種方式，主要取決于員工開發的需求以及開發的目標。在此環節中，員工負責制定達成目標的步驟及時間表，企業負責提供員工在達成目標時所需要的相關資源，其中包括課程、工作經驗以及關系等。