第一篇：海爾員工在職培訓細則

海爾員工在職培訓細則

2001-3-16 作者：高文舉

在海爾集團，員工在職訓練是主管人員應執行的日常管理工作的重要組成部分，所以在實際的運作中，即采取日常管理與培訓管理組織并行的方法。具體說來，可分為計劃、實施、結果、檢討三部分。也就是所謂的“Plan”、“Do”、“See”的過程。

一、在職培訓的主要內容

(一)關于在職培訓計劃

1.首先要員工提出這一期的“自我學習計劃”和“重點發展計劃”。

2.由主管檢討每個員工的訓練要點。

3.以單個員工訪談的形式，共同確認員工的在職訓練計劃。

(二)在職培訓的實施

1.依據員工的個人培訓發展計劃和部門工作計劃安排工作。

2.在日常工作中，對工作和培訓實行自我控制。

3.隨時激勵員工進步，并做指導。

(三)在職培訓的檢查評估

1.員工結合自身情況進行自我在職培訓反省。

2.根據計劃和培訓標準，對每個員工取得的成績及其進步進行檢查和評估。

3.員工個別談話，了解員工在知識、技能和態度方面尚存的差距，為下一周期的在職培訓提供參照。

二、在職培訓計劃的擬訂

(一)擬訂計劃時特別注意事項

1.激發員工積極工作的熱情，并在工作中檢省自身的局限。

2.要解決工作中的問題，該學習些什么?要發展，應該學什么?啟發什么?換句話說，要員工確實了解自己用功的重點。

3.幫助員工創造能發揮全部能力、完成工作的機會和環境。

(二)確定在職培訓的重點

實施在職訓練，作為主管人員必須首先把握好“要指導些什么”。為此必須做好下列幾件事情：

1.掌握員工擔任的工作，并將其逐條逐件列出來。

2.完成工作所需要的標準知識和技能的內容與程度，并逐一寫出來。這是主管人員指導員工培訓的基準。

3.結合前面的基準，將員工現在的工作情形、工作成果、完成的程度，一一加以核對和檢討。同時假定要他從事高一層的工作時，他欠缺的是什么，問題在哪里，也就是找出需要進行培訓和指導的地方。

4.上述需要培訓的項目中，有些可以靠在職訓練加以指導，有些卻必須參加外面的脫產培訓才能獲得較大的效果。因此要對通過在職培訓滿足的需要和通過脫產培訓滿足的需要分別加以注明。

5.根據“需要培訓”的問題，在個別談話時，要首先爭取員工的合作與理解。將服務單位的業務目標向員工說清楚，明確指出該員工所應該承擔的具體工作及需要達到的程度。在此基礎上與員工逐項對照檢討是否已經達到要求，或是否可以做得更好。同時鼓勵員工準備一些有助于改善工作的提案，或工作上的疑問，在個別談話時提出來。

6.至此，準備階段的員工談話已告完成。接下來是個別深入交談，目的是明確員工所選定的工作目標、自我訓練計劃和在職訓練計劃。

7.確定在職訓練計劃時特別要注意的是，擬定的計劃一定要適合員工的能力水準。這個

能力水準不能僅以員工受教育的程度為依據，同時要重點考慮員工進入企業時間長短的差異，一般來說，大約可以分為三個階段：

①進入公司2－3年，無法獨立完成工作的階段。這時需要對每個員工加強了解，發現其專長和弱點，根據其專長安排合適的工作。同時擬訂在職培養計劃時要爭取做到從主管或同事輔助員工工作到員工自己獨立工作的轉變。

②進入公司5－6年，能獨擋一面進行工作的階段。處于這一階段的員工肩負著企業的主要工作任務，因此對其在職培養的計劃擬訂一定要重點考慮其如何改進工作、提升工作成效上。但在工作量與在職培養計劃兩者之間需要作出很好的協調。

③工作老手或候補中層管理者的階段。處于這一階段的員工，僅局限于勝任工作方面的在職培訓已經無法滿足其需要，因此要著重安排其為勝任更高一級工作所欠缺的知識和技能方面的培養內容，并為其提供適當的實踐機會，更換工作內容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情況，以充實其工作經驗，便于今后的管理所需。

三、在職培訓的實施方法

(一)實施在職培訓應注意事項

1.主管人員應該意識到“日常管理就是訓練”，與員工接觸時不要忘記“站在教育和指導的五場接觸”，有時要進行必要的示范。

2.對員工要充分信任，并且將失誤視為培訓過程中難免出現的問題。

3.在職訓練就是日常管理，不是搞運動，而是日積月累的行為。

4.作為主管必須明白，員工在日常工作的具體實踐中，運用知識與技能達到目標的過程，也就是其成長的過程。員工自己也應明白這一點。同時主管人員要視學員的進步程度及時給予贊賞，激勵員工繼續努力。

(二)直接指導的原則性做法

1.以身作則。“身教勝于言教”是自古名訓。主管人員在日常工作上所表現的行動、態度以及方法，有很強烈的教育力和影響力。不論是有意或是無意，主管人員的一舉一動，都會成為員工學習的榜樣。所以主管人員必須先具備可以做為員工榜樣的標準工作方法。主管人員對員工的成長，要做定期的觀察與指導，因此需要利用下列的自問自答方式來加以檢討：·這個人的工作表現進步了嗎?

·有沒有自我改善行動?

·對改善工作的方法和機會敏感嗎?

·與同事的相處情形還好嗎?

2.掌握深具效果的培養方法。

步驟一：讓他們做學習的準備。

步驟二：說明工作，讓他們了解。

步驟三：讓他們做。

步驟四：評點結果。

這是一種常用的教學方法，應用在實際的在職培訓中效果同樣很好，但需要注意與員工的實際情況相結合。

3.對員工在工作上所犯的小過錯不要杠加責難。每個人都會有過失，“老虎也有打盹的時候”。特別是剛剛進入企業的員工，對企業的一些工作程序和規章制度以及具體的工作還不夠熟悉，而員工本人有希望能夠做好，一旦出現小的失誤，只要能夠引起注意就達到了目的。如果主管人員著意批評，就會挫傷員工的積極性，更不利于員工的培養。

4.創造寬松的空間。過分嚴格會導致員工失去自由發揮的空間，也會泯滅員工的創造能力。因此，主管人員要特別注意不要要求員工完全按照自己的一套工作，以給員工更大的發揮空間。對于主管本人來說也是學習的好機會。

5.經常進行過程跟進。有很多管理者給員工高度的自由，只到最后才過問工作的結果。這對于較成熟的員工來說不失為一種好方法，但對于一般員工來說還是要采取經常性進行過程跟進更能確保最終效果。“授權好，但跟進更好”。在在職培訓過程中主管人員要經常與員工確認目標達成情況和成長的進度，對于員工進行必要的提示，同時對于發現的新問題及時采取糾正措施，對于發現的進步給予必要的表揚，從而令員工認識到自己取得的階段性成果，建立起更加努力學習和工作的信心。

四、在職訓練的評估方法

到了階段性在職培訓計劃結束時，主管人員當然要檢討這一期在職訓練的結果。檢討方法如下：

(一)在職培訓評估注意事項

1.要讓員工進行自我評價，幫助員工進行自我重新認識，通過發現和肯定自己的進步.使員工增加信心，從而能夠迎接更加艱巨的工作挑戰，并增進繼續在工作中展開在職培訓的勇氣。

2.在職培訓的評估要以計劃中制訂的培訓基準為標準，并以實際工作成效為依據。

3.要注意經常在培訓計劃過程中展開評估，而不要到培訓計劃結束后才進行一次性評估。

4.對培訓評估的結果要充分重視，從中發現員工在職培訓中存在的問題。并為下一步的在職培訓提供依據。

(二)在職培訓評估的評估方法

1.讓受訓人員根據計劃自我檢討受訓期間取得的業務成果。員工對計劃期間的成果做大膽而真實的自我評價，依據計劃的在職培訓基準核對自己哪些已經實現，哪些沒有實現。每一項都要做到具體量化或標準化，并具體分析沒有實現的原因。總結出計劃期間自我培養的經驗和不足，在此基礎上填寫有關的在職培訓鑒定表格，上交輔導自己在職培訓的主管人員。

2.主管人員與受訓人員進行面談，共同分析受訓期間員工的長進和仍然存在的問題。主管人員準備好評價在職培訓員工的資料與員工進行個別談話，談話期間要讓員工充分陳述培訓期間的體會、收獲和不足，并據此為員工填寫培訓評語，征詢員工本人的意見，同時提出下一步整改的意見供員工參考。

3.填寫在職培訓評價報告，留作員工個人發展的參考資料。同時根據受訓人員仍然存在的不足開展下一輪在職培訓，或安排其他的培訓項目。

---

第二篇：員工在職培訓方案

XX公司員工在職培訓方案

擬寫人：譚伶

一、培訓需求分析

公司因業務上的擴展，與歐美國家進行的國際貿易日益增多，公司的效益大有提高，同時暴露出我公司員工在英語、國際貿易法律及禮儀知識方面的不足。為更好的促進公司對外貿易的發展，拓展公司與員工的發展前景，為員工及公司創造更大的利益。現根據公司董事會提出的意見，同時結合本公司的實際情況制定員工培訓方案。

二、培訓的目的提升員工英語、國際貿易法律及禮儀方面的知識，增強員工跨國貿易能力，促進公司發展。

三、培訓對象

1.總經理

2.各部門經理

3.銷售部各成員

四、培訓課程

1.國際商務英語2.商務禮儀3.國際貿易法

由人力資源部經理與講師們協商討論選定教材、教學資料分發給培訓人員。

五、培訓形式

公司統一組織員工集中在XX大學學習，由老師授課形式培訓。人力資源部經理統一負責安排及通知。

六、培訓期望達到的目標

1.能夠用英語熟練的交流對話，洽談公司業務。

2.熟悉通曉各業務往來公司所屬國的禮儀習俗。

3.運用基本的國際貿易法律保障我公司的利益不受損害。

七、培訓講師

1.國際商務英語講師：新東方培訓機構資深培訓師

2.商務禮儀：XXXX大學講師

3.國際貿易法：XXXX大學教授

八、培訓時間

2011年8月1日 星期一至2011年11月13日星期日 周一到周五：20:00——21:30時長90分鐘

周六：9:00——12:00時長3小時

14:00——17:00時長3小時

周日：19:30——21:00時長90分鐘

九、培訓地點

XXXX大學教學樓，長沙市岳麓區雷鋒大道XXX號

十、考評方式

1.培訓講師卷面測評

2.模擬案例實操測評

3.出勤率考核

十一、培訓要求

1.參與培訓的員工不得無故缺席，有特殊情況需向人力資源部經

理請假并批準方可。違者影響個人不考勤不能參與公司評優。

2.由人力資源部對學員培訓出勤和考核成績進行記錄，做為以后公司選拔人才的依據之一。

3.各培訓成員須按培訓計劃學好培訓知識并通過考評。培訓結束仍然未通過考評的，自學培訓內容再通過考評。

4.參與培訓的員工應積極利用個人空閑時間鞏固培訓內容提升個人學識素養。

5培訓的具體負責人要將相關的學習培訓記錄進行整理歸檔，并將資料送公司行政部門備案。

6.培訓結束后，參加培訓學習人員要寫出總結及心得體會。

十二、培訓預算

形式：公司全額負責費用

教學場地租用費1500元

講師聘請費3萬

教材教輔費1000元

其他費用2000元

總計：

第三篇：海爾集團的員工培訓

海爾集團的員工培訓

海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。

海爾的價值觀念培訓

海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每士員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對于企業文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。

“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任!”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導即上到集團總裁下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺，提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗就是很好的體現：部下的升遷，反映出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任、升遷或輪崗；反之，部門經理就是不稱職。

為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓、重視培訓。

海爾的實戰技能培訓

強化培訓，創造學習機會。海爾為各類人員設計了不同的升遷途徑，使員工一進入企業就知道該向哪個方向發展，怎樣才能獲得成功。為此海爾為員工創造各種學習機會，進行以市場為目標的各種形式的培訓，以提升員工的能力和素質。

技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例(最優事跡或最劣事跡)，當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓)在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。

對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8目的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。海爾的個人生涯培調

海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。

在海爾集團發展的第一個戰略階段(1984年一1992年)，海爾集團只生產冰箱，且只有一到兩種型號，產量也控制在一定的范圍內，目的就是通過抓質量、抓基礎管理，強化人員培訓，從而提高了員工素質。

海爾的人力資源開發思路是“人人是人才，賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了3種職業生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓o

——“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系統，如果現在讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后，他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養鍛煉了干部。

——“屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創新”為核心的企業來說是難以維持的。目前海爾已制定明確的制度，規定每個崗位最長的工作年限。

——實戰培訓方式，也是海爾培訓的一大特點。比如海爾集團常務副總裁柴永林，是20世紀80年代中期在企業發展急需人才的時候入廠的，一進廠，企業沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔，從國產化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領導們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領導發現，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量管理和生產管理的課，到一線(檢驗處長、分廠廠長崗位)去鍛煉，邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較短的時間內他成熟了，擔起了一個被兼并的大型企業副總經理的重任。由于業績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業，這個企業的主要癥結是：虧損、管理困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年后就使這個企業扭虧為盈，企業兩年走過了同行業20年的發展路程，成為同行業的領頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學收入其工商管理案例庫。之后他不停地創造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠，他還給你一座花園”的好干部。

海爾的培訓環境

海爾為充分實施全員的培訓工作，建立了完善的培訓軟環境，在內部建立了培訓教師師資網絡。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗，同時建立了內部培訓管理員網絡，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓工作考核機制，每月對培訓工作進行考評，并與部門負責人及培訓管理員工資掛鉤，通過激勵調動培訓網絡的靈活性和能動性。

在外部，建立起了可隨時調用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學海爾經貿學院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士IMD國際工商管理學院、上海中歐管理學院、清華大學、北京大學、中國科技大學、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI管理咨詢公司等國內外20余家大專院校、咨詢機構及國際知名企業近百名專家教授建立起了外部培訓網絡，利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓，在引入了國內外先進的教學和管理經驗同時，又借用此力量，利用這些網絡將海爾先進的管理經驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享。

海爾集團除重視“即時”培訓外，更重視對員工的“脫產”培訓。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓實踐中心，員工可以在此完成諸多在生產線上的動作，從而為合格上崗進行充分的鍛煉。

為培養出國際水平的管理人才，海爾還專門籌資建立了用于內部員工培訓的基地——海 爾大學。海爾大學目前擁有各類教室12間，可同時容納500人學習及使用，有多媒體語音室、可供遠程培訓的計算機室、國際學術交流室等。為進一步加大集團培訓的力度，使年輕的管理人員能夠及時得到新知識，海爾國際培訓中心第一期工程2000年12月24日在國家風景旅游度假區嶗山已投入使用，該中心建成后可同時容納600人的脫產培訓，且完全是按照現代化的教學標準來建設，并擬與國際知名的教育管理機構合作，舉辦系統的綜合素質培訓及國際學術交流，辦成一座名副其實的海爾國際化人才培訓基地，同時向社會開放，為提高整個民族工業的素質作出海爾應有的貢獻。

思考題：

1)海爾的員工培訓有何特色?

2)比較中外企業的員工培訓體系，你從中可以得到什么啟示?

第四篇：海爾集團員工培訓方案

海爾集團新員工培訓方案

成功的大企業必然在企業新員工培訓上有獨到的見解。比如，新進員工離職率居高不下是不少企業的通病，而海爾集團每年招錄上千名大學生，離職率卻一直很低。原因就在于海爾采用了海爾新員工培訓“四部曲”以及海爾員工企業文化培訓。

海爾新員工培訓“四部曲”

第一步：端正心態。

海爾在新員工入職之初就肯定待遇和條件，讓新員工做到心里有數，把心放下來。之后海爾舉行新老大學生見面會，通過互相交流，使新新員工盡快客觀了解海爾。同時參加見面會的還包括人力中心和文化中心的主管領導，通過與新員工的面對面溝通，解決他們的疑問，企業領導并不回避海爾存在的問題，并且鼓勵新員工去發現問題、提出問題。

讓新員工真正把心態端平放穩，認識到沒有問題的企業是不存在的，企業就是在發現和解決問題的過程中發展的。

第二步：說出心里話。

海爾給新員工每人都發了“合理化建議卡”，員工有什么想法都可以提出來，無論制度、管理、工作、生活等任何方面。

對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，并且對提出人還有一定的物質和精神獎勵;而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。

第三步：培訓歸屬感。

敢于說話了是一大喜事，但那也僅是“對立式”的提出問題，有了問題可能就會產生不滿、失落情緒，這其實并沒有在觀念上把問題當成自己的“家務事“，這時海爾就幫助員工轉變思想，培養員工的歸屬感。

第四步：樹立職業心。

當一個員工真正認同并融入到企業當中后，就該引導員工樹立職業心，讓他們知道怎樣去創造和實現自身的價值。海爾對新員工的培訓除了開始的導入培訓，還有拆機實習、部門實習、市場實習等等一系列的培訓。

海爾花費近一年的時間來全面培訓新員工，目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個健康的細胞，與海爾同呼吸、共命運。

海爾新員工企業文化培訓

海爾對新員工采取企業文化培訓的目的在于：

讓新員工熟知企業文化

認同企業領導人創新的價值觀

充分實現個人的價值與追求

海爾新員工企業文化培訓包括海爾企業文化，海爾精神、海爾作風，海爾理念和海爾人個人修養四個部分。

一、海爾企業文化

海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。

當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。

二、海爾精神、海爾作風

海爾精神——敬業報國 追求卓越

敬業報國的核心思想是中國傳統文化的“忠”，“忠”就是回報。海爾人就是要用最好的產品與服務來回報用戶，用最好的效益回報社會、回報國家;“忠”就是真誠，對用戶、對社會海爾真誠到永遠。

追求卓越的核心思想是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。

海爾作風——迅速反應 馬上行動

海爾作風體現了海爾人的市場觀念：海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。以迅速快捷的速度對待市場，絕不對市場說不。

三、海爾理念

生存理念：永遠戰戰兢兢 永遠如履薄冰

用人理念：人人是人才 賽馬不相馬 你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

質量理念：優秀的產品是優秀的人干出來的 營銷理念：先賣信譽 后賣產品

市場競爭理念：打價值戰不打價格戰

四、海爾人個人修養

寵辱不驚 自強不息

得意不忘形 失意不失態

慎終如始 則無敗事

勝人者有力 自勝者強

海爾新員工培訓之所以會成功，其中一點不可忽視的因素正是海爾建立的強大榜樣原則。比如17小時將海外經理人的建議變成樣機、砸冰箱事件、一臺也生產事件、海爾小小神童開拓市場等都給新員工留下深刻印象，并建立他們像榜樣學習的精神，在這樣的前提下，企業凝聚力空前強大，員工流失便不再是問題。

第五篇：海爾培訓

海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。海爾的價值觀念培訓 海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對于企業文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任！”對于集團內各級治理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。非凡是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反應出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。海爾的實戰技能培訓 技能培訓是海爾培訓工作的重點。

% }& S3 A/ o9 B-w& K.?人力資源,人力資源論壇,人力資源社區,人力資源管理,人力資源管理論壇,管理論壇,HR,HR社區,博客,日記,bbs,獵頭,薪資,企業文化,人力資源戰略,人力資本,招聘,求職,人才網站,工作,培訓,管理咨詢,職業顧問,人事代理,管理書籍,管理心理學,戰略管理,創新管理,薪酬,績效考核,案例,經營管理,激勵,團隊,human resources,崗位分析,職位說明書,認同感,滿意度,人才測評,福利,心理學,勞動爭議,平衡記分卡,執行力,危機管理,EHR,人力資源軟件,MBA,EMBA,SMBA,培訓,輔導,MBA考試,MBA資料,MBA試題,MBA圖書,MBA聯考,MBA講座,MBA考前輔導.~3 y, O# i“ x

” `: x6 Q8 u# s9 K--全球領先的人力資源網站,中國最大的HR交流社區' y& p/ N(r' Z# Q“ M

海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于治理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的治理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。海爾的個人生涯培訓 海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。bbs.17hr.com4 @5 x)v.aa-B!R: n

% };k3 Y0 Z0 s(S)U2 I+ V17HR 人力資源社區--全球領先的人力資源網站,中國最大的HR交流社區!})O-]1 x.O: Y!v

提供人力資源專業資料、知識庫、案例庫、工具/表格的下載，以及人事勞動法規和職場動態3 h-@2 z8 d, s* J;R!W

在海爾集團發展的第一個戰略階段（1984年-1992年），海爾集團只生產冰箱，且只有一到兩種型號，產量也控制在一定的范圍內，目的就是通過抓質量、抓基礎治理、強化人員培訓、從而提高了員工素質。海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著治理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。bbs.17hr.com9 {& z)n/ o4 s# t2 z

* [4 [7 W2 j9 T(S;]3 Y.F2 D2 }提供人力資源專業資料、知識庫、案例庫、工具/表格的下載，以及人事勞動法規和職場動態bbs.17hr.com” a' |* L' ?“ z/ ?6 `* q: s--全球領先的人力資源網站,中國最大的HR交流社區' Z;T1 l* S$ G)L

1.”海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有聰明的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系統；假如現在讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。假如能干上來，就上崗，假如干不上來，則就地免職。有的經理已經到達很高的職位，但假如缺乏某方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養鍛煉了干部。

V, G: p# m/ t)[--全球領先的人力資源網站,中國最大的HR交流社區人力資源,人力資源論壇,人力資源社區,人力資源管理,人力資源管理論壇,管理論壇,HR,HR社區,博客,日記,bbs,獵頭,薪資,企業文化,人力資源戰略,人力資本,招聘,求職,人才網站,工作,培訓,管理咨詢,職業顧問,人事代理,管理書籍,管理心理學,戰略管理,創新管理,薪酬,績效考核,案例,經營管理,激勵,團隊,human resources,崗位分析,職位說明書,認同感,滿意度,人才測評,福利,心理學,勞動爭議,平衡記分卡,執行力,危機管理,EHR,人力資源軟件,MBA,EMBA,SMBA,培訓,輔導,MBA考試,MBA資料,MBA試題,MBA圖書,MBA聯考,MBA講座,MBA考前輔導5 G9 |' o!z2 T0 j, p4 n

.rO# U+ A/ b& P17HR 人力資源社區--全球領先的人力資源網站,中國最大的HR交流社區3 W& G(t3 K4 x6 z5 g/ M0 {

2.“屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創新”為核心的企業來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規定了每個崗位最長的工作年限。

% f7 _)E$ I1 `5 I% u$ s4 K17HR 人力資源社區提供人力資源專業資料、知識庫、案例庫、工具/表格的下載，以及人事勞動法規和職場動態4 W1 s1 u(l2 q” w

bbs.17hr.com3 K4 [' m* ?: V7 K: G1 x

人力資源,人力資源論壇,人力資源社區,人力資源管理,人力資源管理論壇,管理論壇,HR,HR社區,博客,日記,bbs,獵頭,薪資,企業文化,人力資源戰略,人力資本,招聘,求職,人才網站,工作,培訓,管理咨詢,職業顧問,人事代理,管理書籍,管理心理學,戰略管理,創新管理,薪酬,績效考核,案例,經營管理,激勵,團隊,human resources,崗位分析,職位說明書,認同感,滿意度,人才測評,福利,心理學,勞動爭議,平衡記分卡,執行力,危機管理,EHR,人力資源軟件,MBA,EMBA,SMBA,培訓,輔導,MBA考試,MBA資料,MBA試題,MBA圖書,MBA聯考,MBA講座,MBA

考前輔導' I* @;/ M!h!A2 q;F

3.實戰方式，也是海爾培訓的一大特點。比如海爾集團常務副總裁柴永林，是80年代中期在企業發展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不答應。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔，從國產化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領導們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領導發現，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量治理和生產治理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較短的時間內他成熟了，擔起了一個大型企業副總經理的重任。由于業績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業，這個企業的主要癥結是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年后就使這個企業扭虧為盈，企業兩年走過了同行業二十年的發展路程，成為同行業的領頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學收入其工商治理案例庫。之后他不停地創造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。海爾的培訓環境 海爾為充分實施全員的培訓工作，建立了完善的培訓軟環境（培訓網絡）。在內部，建立了內部培訓教師師資網絡。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。同時建立了內部培訓治理員網絡，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓工作考核機制，每月對培訓工作進行考評，并與部門負責人及培訓治理員工資掛鉤，通過激勵調動培訓網絡的靈活性和能動性。在外部，建立起了可隨時調用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學海爾經貿學院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士IMD國際工商治理學院、上海中歐治理學院、清華大學、北京大學、中國科技大學、法國企顧司治理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI治理咨詢公司等國內外20余家大專院校、咨詢機構及國際知名企業近百名專家教授建立起了外部培訓網絡，利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓，在引入了國內外先進的教學和治理經驗同時，又借用此力量、利用這些網絡將海爾先進的治理經驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享。海爾集團除重視“即時”培訓外，更重視對員工的“脫產”培訓。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓實踐中心，員工可以在此完成諸多在生產線上的動作，從而為合格上崗進行充分的鍛煉。為培養出國際水平的治理人才，海爾還專門籌資建立了用于內部員工培訓的基地--海爾大學。海爾大學目前擁有各類教室12間，可同時容納500人學習及使用，有多媒體語音室、可供遠程培訓的計算機室、國際學術交流室等。為進一步加大集團培訓的力度，使年輕的治理人員能夠及時得到新知識，海爾國際培訓中心第一期工程2000年12月24日在國家風景旅游度假區嶗山仰口已投入使用，該中心建成后可同時容納600人的脫產培訓，且完全是按照現代化的教學標準來建設，并擬與國際知名的教育治理機構合作，舉辦系統的綜合素質培訓及國際學術交流，辦成一座名副其實的海爾國際化人才培訓基地，同時向社會開放，為提高整個民族工業的素質作出海爾應有的貢獻。