第一篇：如何建立有效的考核獎懲機制

如何建立有效的考核獎懲機制

----淺談激勵機制的建立

激勵一詞在中文中有兩層含義：一是激發、鼓勵的意思。如在《史記·洪睢傳》中“欲以激勵應侯”等句中的“激勵”一詞就是激發鼓勵之意。二是斥責、批評之意。如在《后漢文·袁安傳》中“司徒恒虞改義從安。太尉鄭弘、司空第五倫皆恨之。弘因大言激勵虞曰：‘諸言當生還口者，皆為不忠?！?，句中“激勵”即為斥責、訓導之意。所謂激勵機制，就是為實現組織目標，應該提倡什么、鼓勵什么、抑制什么、反對什么，各種行為的獎罰內容、力度以及如何操作，都規范化、制度化，通過相應的一套完整的規章制度、獎罰條例等形式確定下來，從而形成涵蓋內部各項工作、各崗位人員的管理系統框架結構。

一、激勵機制的必要性

當人才、管理、激勵三者有機結合起來的時候，我們就能清晰的了解：凡人才流失嚴重的企業，凡員工積極性不能有效保持的企業，莫不與企業的人才激勵機制有關。激勵是一種手段，其目的是調動員工的積極性和創造力。正如美國通用食品公司總裁Ｃ·弗朗克斯所說的：“你可以買到一個人的時間，你可以雇到一個人到指定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，買不到創造性，買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”這段話形象地導出了激勵的重要性。從管理的基本職能看，激勵是管理的核心。因為管理工作者首先是對人的管理，只有調動起員工的積極性，獎優罰劣，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

石化銷售企業的特點是零售網點眾多，分布面廣，員工群體龐大。吸引和保留企業所需的專業人才成為決定企業興衰成敗的關鍵因素，別是在目前我國石化專業人才市場一直處于供小于求的狀況下，如何通過構建富有競爭力的薪酬體系和相對公平的考核機制，來達到吸引和留住專業人才的目的就顯得尤為重要。而過去那種適合傳統企業的激勵及考核機制顯然已經不能適應新形勢下的管理需要。

二、當前激勵機制存在的問題

1、目前我們石化銷售系統內部（主要是直接體現效益的單位）的激勵機制實質就是一句話：那就是依靠競爭來調動職工的積極性。主要內容包括班組之間的競爭，班組內部的競爭，個人與輪班之間的競爭（如內部下崗），輪班與輪班之間的競爭。同時制定了較為細致的獎懲條例，對違反操作規程、遲到、早退、不按規定著裝及因工作失誤造成的損失做了一系列量化規定。在條例上，獎懲是一致的，但在實際操作中給員工的感覺卻是獎勵不常有、且周期長，而罰款卻常相伴。依靠與競爭聯系在一起的懲罰使人們工作。競爭機制引入固然是好的，但與競爭聯系在一起的應該以獎為主，而不是罰。導致員工常掛在嘴上的一句話就是“干的好是應該的，干的不好則要受罰”。這種激勵機制給員工的感受是什么呢？那就是員工的工作積極性頗高，但這種積極性是源于壓力，是企業實行的懲罰造成的危機感始然，而不是激勵所產生的動力。這樣嚴重制約了員工想象力和創造力的發揮，大大降低了勞動效率。因此，大部分人的工作動機是工作不好找，壓力大只好努力工作。一句話總結，就是積極性高，但心情不愉快。這些問題在系統內不同范圍、不同部門、不同程度的存在。這是很危險的一個信號。雖然表面上看。人們都很努力工作，但在這個表象之下，潛在著種

種危機，被迫的努力工作帶來的必是壓抑的組織氣氛，死氣沉沉，沒有創造力。這樣的組織難以適應現在市場激烈的競爭。一個有活力的，欣欣向榮的組織應該是以“獎”為主，而不是以“罰”為主。我認為管理層應該重視這個問題，把以罰為主的現狀調整到以獎為主，這樣才能真正調動大家的積極性，使單位變成一個生機盎然、令人心情舒暢的所在，而不是象現在有的員工所說的“一進單位就有種壓抑感”。

2、工資、獎金、福利發放的平均化及激勵形式的單一化。普工與技工、熟練工人與非熟練工人，積極工作者和消極工作者的工資相差很少。實際上還是“干與不干一個樣，干多干少一個樣”。有些人光拿錢不干活或少干活，變相的剝削他人的勞動成果，其實這就是最大的分配不公。不管貢獻大小，也不論工作成績如何，什么都講平均受益，這能叫公平分配嘛？同時，激勵形式也過于單一，甚至有些部門在評優工作中采用“輪莊法”“抓閹法”、。這使得廣大員工日益困惑，不少人為之苦悶、憂慮，并由此加劇不滿情緒，進而嚴重挫傷了大家的工作積極性，降低了勞動效率。

三、合理激勵機制模式的設定

一談激勵，普遍認為激勵的最好的方法是給員工一個好的待遇，好的工作環境，好的薪資，但我個人認為，如果沒有健全、規范的管理制度，那么激勵只能是一時，而沒有持續性！是否對員工產生了激勵，取決于激勵政策是否能滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。企業員工是企業激勵機制設計的出發點和運作對象，因此，員工的個人因素也是企業激勵機制設計時應重點考慮的變數。員工的個人因素主要包括個人需求、個人能力、個性發展、事業周期等。員工由于年齡、性別、文化、教育、價值認知等不同，其需求、能力、個性等都會有所差異，不同的激勵措施對不同的員工，其效果是不同的。從著名心理學家馬斯洛的需求理論來看，人的需要分為五個層次，即生理、安全、社交、自尊及自我實現，當員工的需求處于較低層次如生理需求時，物質性激勵效果顯著；但當員工的需求上升到較高層次如成就需求時，物質性激勵的效果就會退化，而精神激勵的效果將會增加。從縱向上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態，如對于文化層次較低的員工，要側重滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生活水平）；對文化層次較高的員工，則需滿足他們的尊重需求和自我實現的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環境不同，他們的需求側重也有不同，如有些員工很看中物質收入，有些員工則喜歡娛樂和休閑，還有些員工學習能力、求知欲強。我們是一個具有50多年歷史的老企業,員工的年齡結構和文化層次都存在很大差異;同樣,他們的工作能力和需求也各有不同。綜合這些實際情況我認為激勵方式應該因人而異，因時而變，加強針對性，才能更具成效。例如年終公司給每位員工平均發放獎金，不分部門、工種。普通員工拿到這筆錢之后卻都認為這是公司應該發的福利，本來就該屬于大家的。優秀員工（業務骨干）則認為大家都等額獎勵了突出不了他們的貢獻，自己的兢兢業業換回的結果是平均主義，不能體現“多勞多得”的原則，從而喪失工作積極性，創造力降低。事實上，平均分配等于無激勵機制。分配沒有合理的尺度，不向責任大、風險多的崗位傾斜，不向貢獻大、工作效率高的人傾斜，或者干多干少一個樣，干好干壞一個樣，平均主義，勢必打擊員工的工作積極性，使得拿錢并不少的員工因為心理不平衡而失去工作積極性。

獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。獎勵過重會使員工產生驕傲和自滿的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而累教不改。

四、合理激勵機制的實現途徑

1、建立物質獎勵制度激勵機制

物質激勵的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、福利等；負激勵，如批評、罰款、淘汰下崗等。物質需要是人的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。只有按工作績效進行物質獎勵，才能促進員工努力工作，從而提高勞動生產率，降本增效。但物質獎勵不能采取大鍋飯式的平均分配，應用差異化替代普惠制。否則容易使員工產生不公平感，引起不滿心理和埋怨情緒，從而影響工作積極性。物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。

從現實角度來說，員工工作的首要目的就是獲得物質收入。如果公司能從住房、休假、旅游、醫療保健、伙食、保險到婚育、傷病、死亡等各方面都給予員工關懷。這樣改善了員工的工作條件，滿足了生活需求，解除了后顧之憂，不僅減少了缺勤率，還可使人專心投入工作從而提高工作效率。事實證明，成功的企業，無一不是在用人和分配方面做得成功的典型。讓能者上，庸者下，把人放到最適合發揮其特長的崗位，并給予較高的工資和待遇，才能做到人盡其才，物盡其用，干有所得。

2、建立精神獎勵制度激勵機制

如果一個人的積極性按百分比計算，用物質激勵只能提高其60%的積極性，而另外40%的積極性要靠精神激勵，尤其是年輕的員工，更多的需要通過精神激勵來承認他的價值，尊重他。經濟學選擇理論認為，一個人的追求并不全是財富的最大化，而是效用函數的最大化。效用函數變量有收入、聲望地位、健康快樂、友愛及人際關系等。面對各種可能，員工將選擇他認為較好的追求，而不只是收入。因而精神獎勵是激勵機制的重要內容。精神獎勵的方式可以是授予某種象征意義的稱號，也可以是對行為、價值觀的認可與贊賞。職務晉升、榮譽稱號授予、工作成績的肯定及對人的信任尊重等，可滿足員工的精神需要而激發工作積極性。

在系統內部，有許多學歷、素質較高的員工，他們對自己個人職業培訓和發展前途都有詳細規劃。對自己建議的采納、個人能力施展的機會、工作的穩定性，領導對其工作的理解、關心和贊賞也很重視。有時，并非獎金的數量，而是領導的態度激勵了員工。例如，一名員工加班加點，殫精竭慮完成一項工作，而領導僅僅是掏出錢包：“喏，你的加班費！”這只會令該員工感到失落。但是，如果領導帶來一束鮮花或一句問候，代表的意義就不一樣了，這是出于領導對其工作的肯定。當員工成功時要及時予以獎勵，員工遇到挫折時要給予更多的鼓勵，而不是譴責。充分理解員工，讓員工得到更多的安全感，這是給員工最好的精神獎勵，其次，企業要多關心員工的身體健康狀況以及家庭生活，使員工在工作和家庭之間獲得平衡，由于廣大基層員工大多從事的是體力工作，且具有一定危害性，長期下來對員工的身體健康會造成影響。因此，企業需要經常組織員工參加一些職業病防治，體檢等活動，確保員工能夠正常地投入工作。企業還應關心員工的家庭生活，及時為員工的家庭排憂解難，解決員工工作的后顧之憂。此外，管理者應該加強與員工的交流，傾聽他們的意見。在基層單位有些員工素質較為突出，但與領導層接觸機會不多，長期得不到任用。長此以往，便消極怠工。如果管理者與員工能多一些交流，那就能縮短彼此之間的距離，從而獲得相互間的理解。還能增加員工的受重視感，進而增加員工工作的積極性。

3、建立組織氣氛激勵機制

組織氣氛激勵機制是通過組織形態特性及人際間的溝通理解，而創造出的互尊互敬、協調一致、和諧融洽的組織氣氛，以減少摩擦、避免沖突、緩解壓力、增強合作、催人奮進，從而激勵員工發揮最大的積極性、主動性和創造性。有激勵作用的組織氣氛主要有：既有明確職能又有協調配合的氣氛；盡量滿足員工需求，特別是較高層次需求的氣氛；對人的工作

寄予期望且能給予恰當支持的氣氛等。

一個令人愉快的工作氛圍是高效率工作的一個很重要的影響因素，愉快而尊重的氣氛對提高員工工作積極性起著不可忽視的作用。如果上下級之間缺乏交流，同事之間缺乏溝通；上級對下級不信任、不尊重；下級對上級也存在畏懼和不信任；每天都身處毫無生氣、氣氛壓抑的工作環境之中，那么員工怎么可能會積極地投入到工作中呢？我想只有加強溝通，營造出互相依靠、互相合作、協調統一的工作氛圍，才能高效、輕松地獲得有創造性的工作成果。

4、建立員工參與管理激勵機制

隨著生產力的不斷發展，腦力工作的作用日益突出，人的文化素質及積極性的發揮對提高效益愈顯重要。為了滿足員工不斷增長的提高地位、參與管理的需求，緩解矛盾，也為了進一步發展生產，許多企業開始實行參與管理。

參與管理激勵機制，就是通過一系列制度和措施如自我發展計劃、合理化建議、員工評議、自我評議、領導評議等，使員工在管理和決策中發揮作用，以激發他們的工作熱情，調動其積極性。我們企業的職工代表大會就是員工參與企業民主管理的好形式。通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

我認為應對工作熱情高、能力強的人才充分授權，賦予更多的責任。對工作熱情低、能力強的人不斷鼓勵、鞭策，一方面肯定其能力和給予信任，一方面給其具體的目標和要求。同時特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業，要與他們及時溝通。高熱情、低能力也是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。只有充分利用他們的工作熱情，及時對他們進行系統、有效的培訓，提高其工作能力?；驅⑵湔{整到最適合的崗位或職務。對優秀員工應授予更重要的工作、創造寬松的工作環境，以及盡量提供有挑戰性的工作來滿足他們的需要。

5、建立自我工作設計激勵機制

分工細化提高了效率，但同時也帶來了工作的機械、簡單和枯燥，易使人麻木，缺乏工作熱情，為此員工需要進行自我工作設計。為了更好地發揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更具內在意義和挑戰性，給員工一種自我實現感。讓員工自己進行工作設計，使工作內容豐富化和趣味化。

近年來，隨著中石化職工的協解力度不斷加大，員工的年齡結構也日趨年輕。他們有朝氣，有文化，也有自己的工作觀。特別是在油庫、加油站等基層單位，由于條件艱苦，工作強度大且較為單一化，久而久之，心態失衡，工作缺乏積極性、主動性，當起了撞鐘和尚。在這種環境下更需要提倡員工進行工作設計，提倡尊重不同風格的員工，讓他們知道，只要人人都始終保持高標準、嚴要求，完成工作既定目標，那么他們工作的方式就完全可以“八仙過海，各顯其能”。這樣才有利于激發工作熱情、增強責任感、降低缺勤率離職率、改善人際關系，進而提高勞動生產率。

6、建立企業文化激勵機制

企業文化是一種從實際從事經濟活動的組織之中形成的組織文化。它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態均為該組織成員所共同認可。企業文化與一個國家、民族的歷史文化背景有很大關系，如日本企業注重信任忠誠，把企業當成一個大家庭，美國則強調個人奮斗，注重利潤等。長期形成的企業文化，把全體員工的價值認同和行為方式整合成統一的價值體系和行為準則，從而形成了獨具特色的文化管理模式，以文化的力量激勵員工的積極性、主動性和創造性，推動企業的長期發展。

石化銷售行業員工多遍布于油庫、加油站等一線，地處偏遠，點多面廣，人員分散。由于特殊的環境，他們缺乏系統的學習與培訓，企業意識、團體意識較淡薄，加上黨團活動較少，工作環境枯燥，精神生活乏味，很難形成對企業的認同感和歸屬感。為此，應該結合企業實

際和員工工作特點，充分利用已有的網絡、報刊等載體，加強交流與溝通，豐富他們的精神生活，給他們搭建施展才華的舞臺；在加強對他們基本崗位技能培訓的基礎上，也可根據不同崗位需要舉行經常性的崗位練兵、技術比武等活動，提高操作技能和工作熱情，培養自身成就感和集體榮譽感；同時在重大節假日或每年定期舉辦一些文藝晚會、趣味比賽，如卡拉OK比賽、安全知識競賽、征文比賽、還有舉辦諸如乒乓球、羽毛球等大眾參與性活動，豐富員工業余精神生活，增進交流，緩解緊張的工作壓力。通過開展這些不同方式、不同內容的活動，循序漸進，逐步加強員工的企業觀念、集體觀念、榮譽觀念。充分調動員工的積極性、主動性和創造性，使員工融入整個企業文化之中。

關于激勵的效力，美國哈佛大學教授威廉·詹姆士在《行為管理學》一書中指出，按時計酬的員工只要發揮其能力的２０～３０％，就能保住工作；而如果給予充分激勵的話，其能力可發揮至８０～９０％，是前者的３～４倍。可見管理是一門科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，變壓力式促進為動力式促進，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應現代企業制度和員工需求的開放型激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第二篇：結親干部考核獎懲機制[范文]

結親干部考核獎懲機制

根據《中華人民共和國公務員法》、《和田縣市場監督管理局“民族團結一家親”和民族團結活動方案》，現就我局結親干部平時考核獎懲機制制定如下：

一、范圍和對象

本機制適用于全局結親干部，含局機關科級及以下在編干部職工。

二、原則和內容

平時考核堅持客觀公正、注重實績的原則，考核內容包括德、能、勤、績、廉五個方面，重點考核日常結親活動工作目標完成情況，開展結親活動考勤、入戶宣傳走訪、結親活動情況等。

三、組織領導

成立**局結親干部考核工作領導小組，具體負責考核工作。組長：***，成員：****。

四、考核標準

月評鑒“好、較好、一般、較差”四個等次對應分值：90、80、70、60；季度考核“好、較好、一般、較差”四個等次對應分值：85分以上；84-75；74-65；64分以下。

五、考核方式

平時考核采取入戶走訪核實、查看結親活動記錄情況、所在村“訪惠聚”工作隊意見的方法。

六、結果運用

1、結親干部中無故不參加平時考核的，當年不得參加考核；一年病假超過三個月者，不參加考核；休產假人員在產假期間直接確定為“一般”等次，產假結束正常結親后參加單位平時和考核。

2、每月的考核等次中“好”等次名額不得超過參加考核人數的50%（局機關在編干部職工計算）。

3、不按時或不按規定填寫結親活動開展記錄的，對其進行告誡，該考核期不得評定為“好”等次。凡被告誡兩次以上者，當年考核不得確定為優秀等次。

4、經查實有違反中央八項規定、和各明察暗訪組發現問題的，該考核期直接確定為“較差”等次。

5、工作嚴重失誤和失職，造成重大損失和惡劣社會影響的，該考核期直接確定為“較差”等次。

6、平時考核被評為“一般”、“較差”等次的，分管領導應對其進行告誡談話，說明原因，指出問題，提出改進工作要求。

7、季度考核有兩次“一般”等次，或有一次“較差”等次的，考核不得確定為優秀等次。

第三篇：13監控考核獎懲機制

第章 監控考核獎懲機制

所謂獎懲機制，就是為實現組織目標，應該提倡什么、鼓勵什么、抑制什么、反對什么，各種行為的獎罰內容、力度以及如何操作，都規范化、制度化，通過相應的一套完整的規章制度、獎罰條例等形式確定下來，從而形成涵蓋內部各項工作、各崗位人員的管理系統框架結構。

一、獎懲機制的必要性

當人才、管理、獎懲三者有機結合起來的時候，我們就能清晰的了解：凡人才流失嚴重的企業，凡員工積極性不能有效保持的企業，莫不與企業的人才獎懲機制有關。獎懲是一種手段，其目的是調動員工的積極性和創造力。正如美國通用食品公司總裁Ｃ·弗朗克斯所說的：“你可以買到一個人的時間，你可以雇到一個人到指定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，買不到創造性，買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些?！边@段話形象地導出了獎懲的重要性。從管理的基本職能看，獎懲是管理的核心。因為管理工作者首先是對人的管理，只有調動起員工的積極性，獎優罰劣，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說獎懲機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

物業服務企業的特點是管理處眾多，分布面廣，員工群體龐大。吸引和保留企業所需的專業人才和操作層員工成為決定企業興衰成敗的關鍵因素，別是在目前我國物業服務人才市場一直處于供小于求、流動性大的狀況下，如何通過構建富有競爭力的薪酬體系和相對公平的考核機制，來達到吸引和留住專業人才的目的就顯得尤為重要。而過去那種適合傳統企業的獎懲及考核機制顯然已經不能適應新形勢下的管理需要。

二、當前獎懲機制存在的問題

1、目前我們物業服務企業的獎懲機制實質就是一句話：那就是依靠競爭來調動職工的積極性。主要內容包括班組之間的競爭，班組內部的競爭，個人與輪班之間的競爭（如內部下崗），輪班與輪班之間的競爭。同時制定了較為細致的獎懲條例，對違反操作規程、遲到、早退、不按規定著裝及因工作失誤造成的損失做了一系列量化規定。在條例上，獎懲是一致的，但在實際操作中給員工的感覺卻是獎勵不常有、且周期長，而罰款卻常相伴。依靠與競爭聯系在一起的懲罰使人們工作。競爭機制引入固然是好的，但與競爭聯系在一起的應該以獎為主，而不是罰。導致員工常掛在嘴上的一句話就是“干的好是應該的，干的不好則要受罰”。這種獎懲機制給員工的感受是什么呢？那就是員工的工作積極性頗高，但這種積極性是源于壓力，是企業實行的懲罰造成的危機感始然，而不是獎懲所產生的動力。這樣嚴重制約了員工想象力和創造力的發揮，大大降低了勞動效率。因此，大部分人的工作動機是工作不好找，壓力大只好努力工作。一句話總結，就是積極性高，但心情不愉快。這些問題在系統內不同范圍、不同部門、不同程度的存在。

這是很危險的一個信號。雖然表面上看。人們都很努力工作，但在這個表象之下，潛在著種種危機，被迫的努力工作帶來的必是壓抑的組織氣氛，死氣沉沉，沒有創造力。這樣的組織難以適應現在市場激烈的競爭。一個有活力的，欣欣向榮的組織應該是以“獎”為主，而不是以“罰”為主。我認為管理層應該重視這個問題，把以罰為主的現狀調整到以獎為主，這樣才能真正調動大家的積極性，使單位變成一個生機盎然、令人心情舒暢的所在，而不是象現在有的員工所說的“一進單位就有種壓抑感”。

2、工資、獎金、福利發放的平均化及獎懲形式的單一化。普工與技工、熟練工人與非熟練工人，積極工作者和消極工作者的工資相差很少。實際上還是“干與不干一個樣，干多干少一個樣”。有些人光拿錢不干活或少干活，變相的剝削他人的勞動成果，其實這就是最大的分配不公。不管貢獻大小，也不論工作成績如何，什么都講平均受益，這能叫公平分配嘛？同時，獎懲形式也過于單一，甚至有些部門在評優工作中采用“輪莊法”、“抓閹法”。這使得廣大員工日益困惑，不少人為之苦悶、憂慮，并由此加劇不滿情緒，進而嚴重挫傷了大家的工作積極性，降低了勞動效率。

三、合理獎懲機制模式的設定

一談獎懲機制，普遍認為獎懲的最好的方法是給員工一個好的待遇，好的工作環境，好的薪資，但我個人認為，如果沒有健全、規范的管理制度，那么獎懲只能是一時，而沒有持續性！是否對員工產生了獎懲，取決于獎懲政策是否能滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。企業員工是企業獎懲機制設計的出發點和運作對象，因此，員工的個人因素也是企業獎懲機制設計時應重點考慮的變數。員工的個人因素主要包括個人需求、個人能力、個性發展、事業周期等。員工由于年齡、性別、文化、教育、價值認知等不同，其需求、能力、個性等都會有所差異，不同的獎懲措施對不同的員工，其效果是不同的。從著名心理學家馬斯洛的需求理論來看，人的需要分為五個層次，即生理、安全、社交、自尊及自我實現，當員工的需求處于較低層次如生理需求時，物質性獎懲效果顯著；但當員工的需求上升到較高層次如成就需求時，物質性獎懲的效果就會退化，而精神獎懲的效果將會增加。

從縱向上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態，如對于文化層次較低的員工，要側重滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生活水平）；對文化層次較高的員工，則需滿足他們的尊重需求和自我實現的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環境不同，他們的需求側重也有不同，如有些員工很看中物質收入，有些員工則喜歡娛樂和休閑，還有些員工學習能力、求知欲強。我們是一個具有10多年歷史的老企業,員工的年齡結構和文化層次都存在很大差異;同樣,他們的工作能力和需求也各有不同。綜合這些實際情況我認為獎懲方式應該因人而異，因時而變，加強針對性，才能更具成效。

例如年終公司給每位員工平均發放獎金，不分部門、工種。普通員工拿到這筆錢之后卻都認為這是公司應該發的福利，本來就該屬于大家的。優秀員工（業務骨干）則認為大家都等額獎勵了突出不了他們的貢獻，自己的兢兢業業換回的結果是平均主義，不能體現“多勞多得”的原則，從而喪失工作積極性，創造力降低。事實上，平均分配等于無獎懲機制。分配沒有合理的尺度，不向責任大、風險多的崗位傾斜，不向貢獻大、工作效率高的人傾斜，或者干多干少一個樣，干好干壞一個樣，平均主義，勢必打擊員工的工作積極性，使得拿錢并不少的員工因為心理不平衡而失去工作積極性。獎勵和懲罰會直接影響獎懲效果。獎勵過重會使員工產生驕傲和自滿的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到獎懲效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而累教不改。

四、合理獎懲機制的實現途徑

1、建立物質獎勵制度獎懲機制

物質獎懲的主要表現形式有正獎懲，如發放工資、獎金、福利等；負獎懲，如批評、罰款、淘汰下崗等。物質需要是人的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。只有按工作績效進行物質獎勵，才能促進員工努力工作，從而提高勞動生產率，降本增效。但物質獎勵不能采取大鍋飯式的平均分配，應用差異化替代普惠制。否則容易使員工產生不公平感，引起不滿心理和埋怨情緒，從而影響工作積極性。物質獎懲是獎懲的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種獎懲模式。

從現實角度來說，員工工作的首要目的就是獲得物質收入。如果公司能從住房、休假、旅游、醫療保健、伙食、保險到婚育、傷病、死亡等各方面都給予員工關懷。這樣改善了員工的工作條件，滿足了生活需求，解除了后顧之憂，不僅減少了缺勤率，還可使人專心投入工作從而提高工作效率。事實證明，成功的企業，無一不是在用人和分配方面做得成功的典型。讓能者上，庸者下，把人放到最適合發揮其特長的崗位，并給予較高的工資和待遇，才能做到人盡其才，物盡其用，干有所得。

2、建立精神獎勵制度獎懲機制

如果一個人的積極性按百分比計算，用物質獎懲只能提高其60%的積極性，而另外40%的積極性要靠精神獎懲，尤其是年輕的員工，更多的需要通過精神獎懲來承認他的價值，尊重他。經濟學選擇理論認為，一個人的追求并不全是財富的最大化，而是效用函數的最大化。效用函數變量有收入、聲望地位、健康快樂、友愛及人際關系等。面對各種可能，員工將選擇他認為較好的追求，而不只是收入。因而精神獎勵是獎懲機制的重要內容。精神獎勵的方式可以是授予某種象征意義的稱號，也可以是對行為、價值觀的認可與贊賞。職務晉升、榮譽稱號授予、工作成績的肯定及對人的信任尊重等，可滿足員工的精神需要而激發工作積極性。

在系統內部，有許多學歷、素質較高的員工，他們對自己個人職業培訓和發展前途都有詳細規劃。對自己建議的采納、個人能力施展的機會、工作的穩定性，領導對其工作的理解、關心和贊賞也很重視。有時，并非獎金的數量，而是領導的態度獎懲了員工。例如，一名員工加班加點，殫精竭慮完成一項工作，而領導僅僅是掏出錢包：“喏，你的加班費！”這只會令該員工感到失落。但是，如果領導帶來一束鮮花或一句問候，代表的意義就不一樣了，這是出于領導對其工作的肯定。當員工成功時要及時予以獎勵，員工遇到挫折時要給予更多的鼓勵，而不是譴責。充分理解員工，讓員工得到更多的安全感，這是給員工最好的精神獎勵，其次，企業要多關心員工的身體健康狀況以及家庭生活，使員工在工作和家庭之間獲得平衡，由于廣大基層員工大多從事的是體力工作，且具有一定危害性，長期下來對員工的身體健康會造成影響。因此，企業需要經常組織員工參加一些職業病防治，體檢等活動，確保員工能夠正常地投入工作。企業還應關心員工的家庭生活，及時為員工的家庭排憂解難，解決員工工作的后顧之憂。此外，管理者應該加強與員工的交流，傾聽他們的意見。在基層單位有些員工素質較為突出，但與領導層接觸機會不多，長期得不到任用。長此以往，便消極怠工。如果管理者與員工能多一些交流，那就能縮短彼此之間的距離，從而獲得相互間的理解。還能增加員工的受重視感，進而增加員工工作的積極性。

3、建立組織氣氛獎懲機制

組織氣氛獎懲機制是通過組織形態特性及人際間的溝通理解，而創造出的互尊互敬、協調一致、和諧融洽的組織氣氛，以減少摩擦、避免沖突、緩解壓力、增強合作、催人奮進，從而獎懲員工發揮最大的積極性、主動性和創造性。有獎懲作用的組織氣氛主要有：既有明確職能又有協調配合的氣氛；盡量滿足員工需求，特別是較高層次需求的氣氛；對人的工作寄予期望且能給予恰當支持的氣氛等。

一個令人愉快的工作氛圍是高效率工作的一個很重要的影響因素，愉快而尊重的氣氛對提高員工工作積極性起著不可忽視的作用。如果上下級之間缺乏交流，同事之間缺乏溝通；上級對下級不信任、不尊重；下級對上級也存在畏懼和不信任；每天都身處毫無生氣、氣氛壓抑的工作環境之中，那么員工怎么可能會積極地投入到工作中呢？我想只有加強溝通，營造出互相依靠、互相合作、協調統一的工作氛圍，才能高效、輕松地獲得有創造性的工作成果。

4、建立員工參與管理獎懲機制

隨著生產力的不斷發展，腦力工作的作用日益突出，人的文化素質及積極性的發揮對提高效益愈顯重要。為了滿足員工不斷增長的提高地位、參與管理的需求，緩解矛盾，也為了進一步發展生產，許多企業開始實行參與管理。

參與管理獎懲機制，就是通過一系列制度和措施如自我發展計劃、合理化建議、員工評議、自我評議、領導評議等，使員工在管理和決策中發揮作用，以激發他們的工作熱情，調動其積極性。我們企業的職工代表大會就是員工參與企業民主管理的好形式。通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

我認為應對工作熱情高、能力強的人才充分授權，賦予更多的責任。對工作熱情低、能力強的人不斷鼓勵、鞭策，一方面肯定其能力和給予信任，一方面給其具體的目標和要求。同時特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業，要與他們及時溝通。高熱情、低能力也是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。只有充分利用他們的工作熱情，及時對他們進行系統、有效的培訓，提高其工作能力。或將其調整到最適合的崗位或職務。對優秀員工應授予更重要的工作、創造寬松的工作環境，以及盡量提供有挑戰性的工作來滿足他們的需要。

5、建立自我工作設計獎懲機制

分工細化提高了效率，但同時也帶來了工作的機械、簡單和枯燥，易使人麻木，缺乏工作熱情，為此員工需要進行自我工作設計。為了更好地發揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更具內在意義和挑戰性，給員工一種自我實現感。讓員工自己進行工作設計，使工作內容豐富化和趣味化。

近年來，隨著中物業服務企業職工的協解力度不斷加大，員工的年齡結構也日趨年輕。他們有朝氣，有文化，也有自己的工作觀。特別是在基層管理、操作層等，由于條件艱苦，工作強度大且較為單一化，久而久之，心態失衡，工作缺乏積極性、主動性，當起了撞鐘和尚。在這種環境下更需要提倡員工進行工作設計，提倡尊重不同風格的員工，讓他們知道，只要人人都始終保持高標準、嚴要求，完成工作既定目標，那么他們工作的方式就完全可以“八仙過海，各顯其能”。這樣才有利于激發工作熱情、增強責任感、降低缺勤率離職率、改善人際關系，進而提高勞動生產率。

6、建立企業文化獎懲機制

企業文化是一種從實際從事經濟活動的組織之中形成的組織文化。它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態均為該組織成員所共同認可。企業文化與一個國家、民族的歷史文化背景有很大關系，如日本企業注重信任忠誠，把企業當成一個大家庭，美國則強調個人奮斗，注重利潤等。長期形成的企業文化，把全體員工的價值認同和行為方式整合成統一的價值體系和行為準則，從而形成了獨具特色的文化管理模式，以文化的力量獎懲員工的積極性、主動性和創造性，推動企業的長期發展。

物業服務行業員工多遍布于管理處等一線，地處偏遠，點多面廣，人員分散。由于特殊的環境，他們缺乏系統的學習與培訓，企業意識、團體意識較淡薄，加上黨團活動較少，工作環境枯燥，精神生活乏味，很難形成對企業的認同感和歸屬感。為此，應該結合企業實際和員工工作特點，充分利用已有的網絡、報刊等載體，加強交流與溝通，豐富他們的精神生活，給他們搭建施展才華的舞臺；在加強對他們基本崗位技能培訓的基礎上，也可根據不同崗位需要舉行經常性的崗位練兵、技術比武等活動，提高操作技能和工作熱情，培養自身成就感和集體榮譽感；同時在重大節假日或每年定期舉辦一些文藝晚會、趣味比賽，如卡拉OK比賽、安全知識競賽、征文比賽、還有舉辦諸如乒乓球、羽毛球等大眾參與性活動，豐富員工業余精神生活，增進交流，緩解緊張的工作壓力。通過開展這些不同方式、不同內容的活動，循序漸進，逐步加強員工的企業觀念、集體觀念、榮譽觀念。充分調動員工的積極性、主動性和創造性，使員工融入整個企業文化之中。

關于獎懲的效力，美國哈佛大學教授威廉·詹姆士在《行為管理學》一書中指出，按時計酬的員工只要發揮其能力的２０～３０％，就能保住工作；而如果給予充分獎懲的話，其能力可發揮至８０～９０％，是前者的３～４倍?？梢姽芾硎且婚T科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的獎懲，根據實際情況，綜合運用多種獎懲機制，變壓力式促進為動力式促進，把獎懲的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應現代企業制度和員工需求的開放型獎懲體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第四篇：如何建立有效的人才培養機制

如何建立有效的人才培養機制 日期：2010-11-26 文章來源：分銷時代

作者：侯峰

編輯：李云慢

隨著直銷相關法律法規的逐步完善，中國直銷行業迎來了一個嶄新的發展時代，不過，一個不容樂觀的事實也隨之出現，歷經多年無序市場競爭后，行業內德才兼備的人才甚少，已經遠遠滿足不了企業發展的需求。筆者觀察后發現，一些新成立的內資直銷公司，高達60%的高層管理人員是從老牌外資直銷企業跳槽而來，還有一些內資直銷企業“病急亂投醫”，任用“網頭”充當操盤手，造成短期內崩盤的惡果。

試想，如果直銷企業能合理解決人才問題，不僅能讓企業和經銷商在困境中找到突破口，也能使企業在激烈的市場競爭中搶占先機。毫不夸張地說，任何一個企業的崛起和衰敗皆因人而起，如何制定一套合理有效的選拔人才、培養人才、合理定位及使用人才、留住人才、升華人才的發展機制，值得中國直銷行業乃至整個營銷行業認真思考。筆者建議如下： 第一，企業老板、投資人首先要從內心把人才戰略作為企業發展的頭等大事來抓，重視人才，愛護人才，舍得投入資金引進人才，花費時間培養人才，而不只是喊口號、走形式，做做表面文章而已；

第二，企業盡可能培養人才，而不是一味引進人才。企業可以篩選出忠誠度高、心態積極、品德優秀的員工逐步培養，根據他們不同的性格特征、成長經歷、教育背景、從業過程、個人規劃進行合理的定位、開發和培養。當人才成型后，企業可以根據實際需求進行合理分配，發揮他們的智慧與才華，促使其個人能力快速提升，并為企業創造最大價值，最終實現個人成長與企業發展雙贏。企業自身培養人才的優勢顯而易見，尤其是從基層選拔培養起來的人才，一是熟悉企業產品，二是如果企業真正為他們提供了良好的職業發展平臺和晉升空間，由于人念舊情，他們的職業穩定性相對較高；

第三，不管是高管，還是員工，企業當主動為他們制定符合志趣的職業生涯發展規劃，讓每位員工都能感受到老板對其前途發展的關注，而對于自身一手培養起來的人才則要給予廣闊的職業發展空間和優厚的薪資待遇，所謂“榜樣的力量是無窮的”，其他員工看到此情此景，必定會爭先恐后奮發圖強；

第四，企業當提供一定的學習培訓機會，并制定、實施激勵制度。學習培訓是員工成長進步的搖籃，而有針對性的學習培訓機會是每一個有上進心的員工都需要的精神食糧，同時好的學習環境還可以產生凝聚力，讓員工對企業產生依賴感；激勵是員工前進的動力，激勵方法包括制度的設計與軟激勵。在設計激勵制度的時候，企業需要充分考慮人才績效管理和分級分配，靈活運用各種方式，基于價值觀的培養和良好工作氛圍的打造，充分的個人尊重與個人價值的實現的軟激勵，往往能起到重要的作用。學習培訓加激勵可以催化直銷企業管理人才的快速鍛造，使企業文化理念實現快速復制成為可能；尤其值得一提的是，企業實施此項策略當遵循針對性及實效性強、定期考核、充分激勵、獎勤罰懶及兌現及時的原則；

第五，企業要給人才提供真正施展的機會，給予培養出來甚至招聘而來的合格人才一定的發揮平臺和合理的決策空間，而不只是給個“副”字頭的空牌位，頭銜大實權小，大事小情還得找企業老板親自御批，這種“丫鬟拿鑰匙當家不做主”的做法極易消磨人才發揮才能的主動積極性，甚至會傷害他們的自尊心，日久天長，人才要么蛻化成庸才，要么另謀出路，對企業長遠發展不利；

第六，同部門及工種可建立競爭評比制度，獎勤罰懶，激發員工工作積極性；同時建立、明確人才工作責任機制。人才工作是一項系統工程，必須明確責任。作為人才工作第一責任人，企業主管領導要親自抓、親自問，以自己的表率作用帶動和影響全體員工，要從創優環境、創造機會、搭建平臺等方面，不斷完善人才的引進、培養、使用機制，推動人才工作再上新臺階，把人才工作納入崗位目標責任考核，考核結果將作為衡量企業綜合發展的重要依據，并對成績突出的部門和個人予以表彰獎勵；

第七，人才犯了錯誤，只要不是大錯，不是其主觀意愿和不負責任所致，應給予寬大處理，甚至對積極上進、主觀意愿良好的員工不但不罰還應給予適當的口頭鼓勵，以消除其心理負擔和創新顧慮，“洗碗越多的員工打碗的可能性越大”；

第八，為人才建立合理的階梯式、遞進式薪酬機制，個別企業老板舍得在挖來的外援身上一擲千金，而給陪伴自己一路風風雨雨走來不離不棄的原班人馬，尤其新兵“小鬼”，不管其現在擔當多么重要的角色，薪資在原有的基礎上略有微弱漲幅，因為在企業老板的潛意識里，該員工一直還是那個“小鬼”，而實際上隨著多年的磨練打拼，當年的“小鬼”早已成長為獨當一面的將軍，如果這時候投資人還拿當年看“小鬼”的眼神來看待這些已經成長起來的員工，甚至在同等崗位和職責的情況下給外援以高額薪資，而自己人的薪資反而原地踏步，那原來的老員工必然會大受打擊，由此甚至產生離開的念頭，他們深知，只要自己一跳槽也會成為“香餑餑”，工資翻倍。為了避免這種情況發生，企業老板當適時給老員工升職加薪，這樣企業的業務關系、上下游渠道信息就會得到很好的保護，而且中高層管理人員尤其是常與外界市場接觸人員的相對穩定，無形中給經銷商和同行業傳遞了一個企業和諧、穩定、人性化、發展空間大的信息，對市場、企業、員工、老板而言都是好事，可謂四贏。

第九，企業老板要學會從感情上親近人才。發揮人才的積極作用，關鍵是要關心愛護人才，最大限度地提高員工的生活、工資、福利以及醫療補助等待遇，切實關心員工的衣食住行、健康冷暖，幫助他們解決工作、生活中遇到的困難；協調解決子女入學、就業、人事代理、社會保險轉接等，真正做到用感情拴心，用待遇留人。同時，加大補助獎勵力度，大力引進重點環節緊缺性技能人才，為高層次人才脫穎而出創造條件。

由此可見，人才是行業規范、企業發展、團隊成長、市場倍增的核心推動力，直銷企業乃至整個營銷行業應當重視引進與培養人才，為他們提供良好的外部發展環境，促使他們為企業發展獻計獻策，同時實現自我最大價值。

第五篇：獎懲機制

員工獎勵條例

獎勵的原則：獎勤、獎優、獎創新、獎成果、獎效益、獎正氣。獎勵類別及條例

（一）部門獎勵

1、凡符合以下情形，部門可酌情獎勵1-10分：

（1）工作積極主動，認真負責，任勞任怨，完成或超額完成本職工作，受到同事或領導好評者；

（2）組織組織紀律性強，勞動態度好，有團結協作精神，保持良好的班前準備工作和交接班工作者；

（3）服務態度優良，多次獲得賓客表揚者；

（4）努力學習業務知識，在部門崗位培訓或酒店各類培訓中成績優異者；

（5）品行兼優，技術精湛，精通業務，工作成績顯著者；

（6）自覺控制部門成本及費用開支，取得明顯效果者；

（7）對部門經營、管理提出合理化建議，獲得采納并取得明顯效果者；（8）有效防止賓客或酒店財物丟失，或千方百計使賓客或酒店遺失的物品歸還 原主者；

（9）發現事故苗頭，采取及時措施，有效地防止事故的發生或有效地控制事故蔓延者；

（10）主動向部門管理人員反映其他員工不良行為、情緒或動態，有效阻止負面行為或事件的發生者。

2、部門獎勵適用對象：部門第一負責人以下各級管理人員及員工。

3、獎金來源：部門獎勵的獎金從本部截止當月積累的員工違規違紀扣罰款中支出，不得超支。

4、獎勵評定方式：按一級對一級負責的方式，由各級管理人員向上提出對下級員工的獎勵，最后由部門第一負責人審核簽名確認，由部門填寫一式三聯的《員工獎勵通知書》，交人力資源部審核批準后執行。

（二）公司獎勵

凡符合以下情形之一者，由店方給予通報表揚及獎勵，獎勵分10-100分，事跡特別突出者，由總經理特批獎金，予以嘉獎：

——在酒店重要的接待工作或大型對外活動中，有突出表現，獲得賓客贊譽，為酒店樹立良好口碑者；

——有效地防止了賓客或酒店貴重物品或巨額款項的丟失，并盡力物歸原主者（物品價值人民幣5000元以上者）； ——對員工違紀、違法行為，敢于舉報并積極配合查證工作，有效清除惡性事件發生隱患者；

——發明并獲準向外推出新款服務或產品，取得賓客認可，創造可觀經濟效益或社會效益者；

——在酒店攻堅項目或設備、設施更新改造工作中有突出表現，取得顯著成效者；

——以主人翁的態度關心酒店發展，對改革酒店管理，提高酒店服務質量有重大貢獻者；

——刻苦鉆研專業技術，不斷提高服務技巧，并主動向員工同事交流學習傳授，使整體服務質量有較大改觀者；

——在酒店開展的“創優爭先”“最佳員工”“崗位技能比賽”等各項活動中，被評為標兵、最佳員工、崗位能手等，按各項評比活動實施方案給予獎勵；

——在危急關頭挺身而出，全力保障國家、人民、賓客、酒店財產或生命安全者；

——在出現緊急情況或突發事件時，采取有效措施，制止了重大、惡性事故的發生或蔓延，使酒店免受重大經濟損失者；

1、公司獎勵適用對象：酒店全體職員。

2、獎金來源：店方獎勵，由財務直接以現金方式支出發放給受獎人。

3、獎勵評定方式：由部門將員工先進事跡以書面報告方式，呈報執行副總批準后執行。

第六章 員工違規處罰條例

第十六條 過失類別及處罰

1、輕微過失（扣1-5分）（1）當班時未按要求佩戴工牌；

（2）當班時不著工服，儀容不整或工服著裝不規范；（3）無故遲到、早退；

（4）擅自進入非職責所需的地區；（5）當值時偷懶、竄崗或扎堆聊天；（6）發現問題不及時向上級匯報；

（7）與同事發生工作糾紛在崗位上發泄不滿情緒；

（8）在上司的正確督導下仍未能行使好崗位職責，掌握工作流程；（9）在店內或當值時行為不檢，如高聲談笑、勾肩搭背、嬉戲、粗口、收看電視或玩耍手機等；

（10）下班后或休假期間在酒店內游蕩；（11）當值時會見親友及閑談；（12）當值時打私人電話；

（13）當班時嚼口香糖、吃零食，在非指定的地方進食；（14）未能保持本人工作區域內的整潔衛生；（15）在酒店內言談舉止粗俗不雅；（16）隨地吐痰，亂扔垃圾；（17）利用工作時間處理私人事務；（18）未經允許著制服離開酒店范圍；

（19）服務態度欠佳，工作馬虎、粗心大意，尚未造成不良后果；（20）因工作疏忽或不小心，造成酒店或賓客財物損壞或損失，金額在人民幣500元以內（需同時負賠償責任）；

（21）故意浪費酒店財物，不愛護公物、工具及設備等；（22）不積極配合及接受培訓；

（23）拒絕接受或不配合酒店授權人員的檢查；（24）違反安全守則或部門規條；

另外，對管理人員（領班及以上級），輕微過失還包括：（25）未熟悉掌握本崗位工作職責和操作規程；

（26）對員工培訓不到位，致使員工對自己的職責或操作規程模糊不清；（27）日常工作中對下屬員工分工不明確；

（28）布置工作模棱兩可，對員工的工作未能加以正確指導或引導；（29）不及時傳達酒店行政例會、會議、文件精神；（30）未能認真、及時組織員工學習酒店發布的各項規章制度；（31）未能按職責要求或酒店管理要求及時呈報工作計劃、方案或總結；（32）未能履行好崗位職責，未能及時填報崗位報表等；（33）發現問題不及時向上級匯報；

（34）不關心屬下員工或經常招致屬下員工投訴；

（37）屬下員工之間發生矛盾不及時協調處理引致事態進一步擴大。

2、較嚴重過失（扣10-30分）（1）委托他人或代人打卡；

（2）非職責所需，未得到相關部門負責人準許而擅自進入客房區域；（3）未經批準，利用職務之便，私自攜親友或他人進店參觀非開放區域或進行私人探訪等；

（4）未經批準使用酒店對客服務的設施和設備；（5）未經批準私配酒店營業場所或辦公場所鑰匙；（6）因服務質量問題而引起顧客投拆；（7）慫恿客人或同事做出惡作劇行為；

（8）在客人或同事之間刺探隱私及搬弄是非、亂傳閑話、煽動爭執，擾亂酒店正常工作秩序；

（9）散播謠言或惡意中傷其他員工或損害酒店聲譽；（10）在酒店營業場所或辦公區域吵鬧滋事，擾亂正常秩序；

（11）因工作疏忽或不小心，造成酒店或賓客財物損壞或損失，金額在人民幣500元以上，1000元以下（需同時負賠償責任）；

（12）當班時睡覺、帶醉上班或行為不檢；（13）當班時擅離工作崗位；（14）不尊重上司，不服從管理；（15）對客人不禮貌及爭辯；

（16）超越職權范圍擅自作主，或無關本職工作事宜隨便作答造成損失或不良后果；

（17）違反崗位操作規程導致不良后果；

（18）工作時間消極怠工，拒絕接受培訓和參加考核，或在培訓期間不認真、不虛心、不刻苦，達不到崗位要求；

（19）當班期間發現酒店物品丟失、損壞，不上報或謊報；

（20）沒有合理的解釋，不履行酒店指派的加班工作；或在職責范圍內對上級臨時交辦的工作任務推諉不履行；

（21）未及時完成上級交辦的工作任務；（22）刁難或不配合其他同事的工作；

（23）帶情緒上崗并在顧客面前表露不滿情緒；（24）未經部門主管批準私自調休或自行換班；

（25）未經許可擅自駕駛酒店的車輛或開動任何機械設備；（26）故意毀壞公物，例如涂污墻壁、電梯等；（27）曠工一至兩天（每曠工一天扣三天工資）；（28）將員工工作證、制服或飯卡給予他人使用；（29）在規定的非吸煙區域吸煙；（30）拒絕按酒店要求提供個人資料；

（31）將食物、飲品或其它酒店物品放在更衣柜內；（32）變相賭博；

另外，對管理人員（領班及以上級），較嚴重過失行為還包括：（33）工作缺乏計劃性，管理混亂；（34）因服務質量引起顧客投拆；（35）打罵員工有辱員工人格；

（36）不服從上級管理人員工作分配或頂撞上級管理人員；（37）不能按時完成日常工作任務且無合理解釋；

（38）未能及時完成上級交辦的臨時工作任務且無合理解釋；（39）對職責范圍的工作相互推諉，拒不履行；

（40）應當請示的工作未經請示擅自作主，存在越權行為的；

3、嚴重過失（扣30-100分，直至辭退）

（1）工作時間飲酒（因工作原因或職責所需除外）或吸食麻醉藥物；（2）私換外幣或套取外幣；

（3）侮辱、謾罵、恐嚇、威脅或危害他人；（4）泄露酒店機密資料，損害酒店利益；（5）在酒店內兜售、販賣私人物品或商品；（6）故意虛報、謊報個人資料；

（7）阻撓、抵制各種工作檢查，或打罵行使檢查、稽核職能的工作人員；（8）采取故意行為防礙同事的正常工作；

（9）帶情緒上崗且在客人面前肆意發泄不滿情緒；（10）與客人爭吵及頂撞；

（11）未經部門負責人批準，擅自攜帶酒店物品離開酒店；

（12）因工作疏忽或不小心，造成酒店或賓客財物損壞或損失，金額在人民幣1000元以上（需同時負賠償責任）；

（13）偷竊、騙取、蓄意損壞或毀壞賓客、酒店或同事的財物；（14）攜帶、收藏或使用一切違禁品如軍火、炸藥、攻擊性武器或毒品、興奮劑等；

（15）無故連續曠工三天或以上，作自動離職處理；（16）搔擾酒店住客的私生活；（17）酗酒、賭博、打架或聚眾鬧事；（18）嚴重不誠實或欺詐行為；

（19）單獨或與同事合謀偽造任何單據、證明或文件，銷毀或涂改各種原始記錄、帳單、單據、文告，或利用已付帳單向顧客收費及故意加收，中飽私囊；

（20）貪污、營私舞弊、以權謀私、行賄受賄索賄，損害酒店利益；（21）直接或變相向客人索取小費或利益；

（22）有意圖的拾遺不報或私自處理客人遺留物品；（23）在酒店內做出或教唆淫穢、不道德的行為或非法勾當；（24）挑撥或激怒上司或同事而引致發生毆斗；（25）組織、煽動或參與怠工、罷工、斗毆事件；

（26）擅自在店內有意圖張貼、派發或移去任何文告及傳單；

（27）未經酒店當局正式授權，擅自向外界公開發表有關酒店言論，造成嚴重后果；

（28）因遲到、早退或曠工引致酒店損失重大，影響極壞者；（29）未經批準在店外兼職工作或利用病休另謀職業；（30）蓄意破壞酒店各種設施、設備；

（31）偷看、偷聽、散布、傳播黃色刊物、錄相、錄音等；（32）參加或利用反動組織或黑社會組織；（33）觸犯國家法律法規而受到行政或刑事處分；

另外，對管理人員（領班及以上級），嚴重過失行為還包括：（34）侮辱、打罵上級管理人員；

（35）因工作失職、失查，導致酒店重大經濟損失或名譽損失。

第十七條 處罰執行程序及行政處分1、2、輕微過失初犯，扣1-5分；重犯，雙倍扣分；第三次再犯，給予書面警告，并扣10分；

較嚴重過失初犯，口頭警告，扣10-30分；重犯，給予書面警告，雙倍扣分；第三次再犯，三倍扣分，給予最后警告。情節嚴重者作違紀辭退處理；

3、4、嚴重過失初犯，書面警告，扣30-100分；重犯，雙倍扣分，給予最后警告。情節嚴重者作違紀辭退處理；

對同一次違紀違規行為不重復扣分處罰。如某員工違規，部門經理已對其執行扣分，則質檢員或其他檢查管理人員不再重復處罰，認為處罰力度不足的，可提出加重處罰。

5、以上處罰每月結算交辦公室審核，報財務部作2元/分處理。