第一篇：如何處理好企業文化與品牌文化的關系

如何處理好企業文化與品牌文化的關系

【世界品牌實驗室】這兩種關系也很重要，一般的企業容易將這種關系搞混。不是我們這里非要又分出一個概念來，而是這兩者的關系確實太混亂了，很多企業中人與管理中人，都將此兩種的關系混淆起來，或者合二為一，都沒有很好的處理這兩者的關系。

造成這種情況的可能有兩種原因。一是真正的品牌管理才剛剛開始，大家都注意到了品牌的重要性，也感受到了品牌在內需市場和國際市場的重要性，于是，到處去談品牌，但就是不知道如何做，知道做的人，大部分是企業的“老人”，知識結構己經老化，或者是“新人”，相關的知識還沒有跟上來，他們唯一認知的就是企業要有點文化，有點思想，不然如何去統一思想呢?二是這些人和從事品牌管理的人，將品牌當成企業文化來管，把企業文化與品牌關系當成一回事，這也是很多企業，品牌沒有做起來，或者說是做偏差的一個主要原因。

品牌是和文化關系密切，但品牌應是那個區域的屬性，是和那個利益人群息息相關，這些管理人員并不清楚，結果只能是越做越偏。

簡單的來說，企業文化偏于企業內部，品牌文化偏于企業外部。一個是針對員工及股東，一個是針對消費者與利益相關者。

企業文化用于凝聚人心，團結力量，以制造生產出符合市場需求的產品。

品牌文化用于吸引受眾，建立影響，以創造管理出長期吸服受眾的文化。

企業文化告訴別人，我們是什么樣的公司。

品牌文化告訴別人，你為何需要的理由。

讓我們看看世諾公司的企業文化。

“歡迎加入諾世全公司，我們很高興你加入我們的公司，我們的第一要條提供杰出的顧客服務，請你定出高標準的個人和事業目標，我們對你達成目標的能力深具信心。諾世全的規定運用力應付所有狀況，除此之外無其他規定，有任何問題，請勿遲疑，隨時間你部門經理、店經理或分區總經理。”

這樣一種表述，就是一種企業文化方面的表述，而不是品牌文化的表述，因此看，這兩者之間的區別還是很明顯的。

比如：索尼公司創始人之一盛田昭夫在其《日本造》一書中寫道：我們確實有信奉的綱領，即索尼精神。首先，索尼是未知世界的開拓者。通過進步，索尼為全世界服務。索尼的理想是通過它獨創的技術和國際間共同協作，向要求嚴格的市場提供高質量的產品，通過這些為世界作貢獻。

1977年6月，正值日本松下電氣公司成立60周年之際，松下幸之助先生出版了《實踐經營哲學》一書。在書中他以自己的切身體驗證明：正確的經營理念，可以激發全體員工崇高的使命感和奮力工作的干勁。因此無論從哪個方面來說，經營理念都非常重要。對于企業來說，技術力量、銷售力量、資金力量及人才等，雖然都是重要因素，但是最根本的還是正確的經營理念。

只有在正確的經營理念的基礎上，才能真正有效地使人員、技術和資金發揮作用。松下幸之助認為，公司是為了社會的繁榮發展而存在，而不是為了公司自身的繁榮發展而存在。有人認為企業的目的就是追求利潤，松下幸之助則認為利潤并不是企業的最終目的。企業的最基本的使命，是把物美價廉的產品充分地供應給社會，而利潤則是更好地實現企業根本使命的重要因素。

從這里我們可以看出，索尼公司企業文化的特點，非常鮮明與突出。是表述我們要怎樣怎樣，而不是消費者認為的是怎樣。

再看海爾談企業文化與制度關系。曾經有一位記者向海爾總裁張瑞敏提出一個問題：如果公司更換了新的領導人，海爾的企業文化會不會隨之改變呢?張瑞敏回答：“美國人講企業就像一堵磚墻一樣，如果抽掉一塊磚這堵墻不會塌。我們想先做到這個程度，然后考慮這堵墻怎么不斷長高。”怎樣做呢?這就涉及張

瑞敏所說的“制度文化”。尤其對于現階段處于由人治向法治轉換過程中的大多數國內公司而言，健康的制度將削弱甚至取代人影響力在企業中的過分存在，為企業的平穩發展創造條件，當海爾規模不斷擴大、日漸規范時，張瑞敏總是設法利用企業的規章制度來保證和強化企業文化。他將公司的主要價值觀念通過規則或職責規范予以公布，敦促公司所有人遵從這些規定。這樣，即使企業變換了新的領導人，強力型企業文化也不會隨之改變，因為它已逐漸扎根于企業之中。

以上這些都說明，企業文化扎根于企業內部的運營機制，而不是外部的。

而品牌文化講的是什么呢?

在我們看來，品牌文化講的主要是消費者文化，是消費者對一個企業或產品的，服務的認知。

1995年為什么Garder 和Levy提出將產品與品牌分開，主要的原因是產品，還只是內部生產的一個物質，還沒有形成交換，還沒有變成商品，從商品變成品牌，還要滿足消費者的情感需求，文化價值觀方面的需求。

品牌文化賦品牌以精神文化內涵，品牌的精神價值是消費者心理滿足的重要源泉。消費者價值觀念從“物品價值”向物的精神價值、文化價值的轉型，引發了商品結構、消費觀念、市場發展趨勢等一系列的大轉變。

可口可樂作為全球最成功的品牌，在于它把代表美國精神的文化揉進品牌，以至于能夠和自由、民主并稱美國三大文化;迪斯尼公司亞太地區總裁說：“我們賣的產品價格都不便宜，但很受歡迎，就是這些產品融進了米老鼠和唐老鴨的特征：溫漫、誠實和親如一家”;西門子這一品牌涉及眾多行業，但它始終堅持一種可靠、嚴謹的品牌文化，讓大眾認為它代表著德國一絲不茍的民族傳統;“紅豆”品牌憑借唐代詩人王維“此物最相思”的詩意，使名不見經傳的小制衣廠獲得了巨大成功。品牌文化構建與消費者互相吻合的價值體系，在心理深層次符合消費者的內在需要，從而吸引和留住消費者。

關于品牌與文化的關系，Davidson提出了“品牌的冰山”論，認為品牌的標識、符號等是品牌浮在水面的15%的部分，而冰山藏在水下85%的部分是品牌的價值觀、智慧和文化，冰山的沖擊力來自于龐大的水下部分。Kundc依據價值和參與度兩個維度建立了品牌信仰模型，他把品牌的發展分為產品，概念化品牌、公司理念、品牌(景象)文化和品牌精神等五個等級。品牌依此順序上升到最高境界，這時的品牌是品牌文化和品牌精神的匯聚。該模型中五種不同類型品牌之間的區別如下。

(1)產品：沒有任何“附加價值”的一般產品，僅具備一些普遍要求。

(2)概念化品牌：在情感價值的基礎上而非產品資產的基礎上得以運行的品牌。

(3)公司理念：與一個整體運行完全一致的公司相融合的品牌。

(4)品牌文化：在消費者心目中占有很高的地位，以至于消費者將其等同于其所代表的功能的品牌。

(5)品牌精神：這是品牌的最高境界——對于消費者來講，這是品牌就是一種必需的選擇，就是一種信仰。

因此，從這樣的一個細分中，我們看到品牌文化外在性的鮮明特征。

如果定義清晰的話，應該是，品牌文化是企業構建的被目標消費者認可的一系列品牌理念文化、行為文化和物質文化的總和。

品牌文化是品牌與消費者價值共融的結果。與企業文化定義主要以企業內部的對象不同，品牌文化必須同時兼顧企業內部和外部的對象。但核心在于外部的目標消費群為基本對象。

品牌文化的形成需要一系列的品牌理念，包括品牌原景、品牌使命和品牌價值觀。品牌行為包括企業或產品品牌行為和消費者品牌行為。

所以，我們說，將企業文化與品牌文化混淆是一重大問題，也是一種沒有協調好雙方平衡關系所致。

從定義上看，品牌文化是指企業構建的被目標消費者認可的一系列品牌理念文化、行為文化和物質文化的總和。而企業文化是指現階段為大多數員工認可的一系列的企業理念和行為方式，包含使命、愿景、價值觀、制度等組成要素。

品牌文化與企業文化在傳播對象上的區別是兩者之間最重要的差異，是產生其他差異的最根本的源頭。

品牌文化主要是向企業以外傳播的，最主要的傳播對象是消費者及其他一些利益相關者。盡管專家學者或者企業人對品牌的認識千差萬別，然而有一點認識是相同的：消費者才真正擁有品牌，企業只是品牌的代管理者。可見品牌的消費者觀點是很重要的。作為一項企業的品牌戰略——品牌文化戰略，傳播對象也必須直接指向消費者，達到與消費者價值觀相一致的程度，才能夠最終贏得消費者，贏得市場。消費者真正關心的是花這些錢值不值得，會帶來哪些風險，消費這種品牌產品會不會與其個人價值觀相沖突，選擇這種品牌產品能夠給他們帶現哪些功能和情感上的利益。

企業文化主要是在企業內部傳播的，其主要傳播對象是企業的員工。企業文化是現階段企業大多數員工認同的一系列理念和行為方式。總之，作用對象不同決定了企業文化不能夠等同于品牌文化。

品牌文化與企業文化之間的其他差異還包括形成機制差異、功能差異、傳播渠道差異、文化沖突反應方式差異。等等。

因此說，處理好企業文化與品牌文化的關系，撐握之間的平衡至關重要。（世界品牌實驗室brand.icxo.com）

作者簡介：鄭新安，品牌營銷管理專家、媒體運作專家。黑森林品牌營銷顧問有限公司總經理、首都經貿大學中國品牌研究中心教授、副主任兼秘書長，研究員。國際品牌聯盟專家委員會秘書長，品牌中國產業聯盟專家。改革開放30年策劃標志人物。北京大學、清華大學、北京理工大學等高校的客座教授。《商界評論》、《成功營銷》、《新營銷》、《中國商人》、新浪、網易、中國營銷傳播網、全球品牌網等近40家專業網站的專欄作家，發表專欄文字近500萬字。

第二篇：怎樣處理好企業文化與企業品牌之間的關系

怎樣處理好企業文化與企業品牌之間的關系？

今天我們將主要探討3個問題：

什么是企業文化？

怎樣建設企業文化？

怎樣處理好企業文化與企業品牌之間的關系？

在正式開講之前，請大家帶上以下四個問題聽講，結束演講前，我會隨機請教諸位對這些問題的解答：

1、《水滸傳》中的宋江集團是怎樣聚集108好漢的鼎盛人氣的，造成水滸群英覆滅的悲劇原因到底是什么？

2、《三國演義》中的劉備及其子劉禪割據勢力最終敗亡的原因何在？

3、《紅樓夢》中大觀園CEO為什么是王熙鳳而不是賈寶玉或林黛玉？

4、《西游記》中，倘使跟隨唐僧取經的是齊天大圣、天蓬元帥、卷簾大將而不是孫悟空、豬八戒和沙僧，能取得真經嗎？為什么？

企業文化是企業的理想和價值觀

有關“企業文化”的定義成千上萬，至今沒有定論。大家普遍認同的一個提法是，企業文化是企業生存和發展過程中逐漸沉積下來，用來指導企業經營決策行為，為企業員工認同并納入社會評價范疇的理想和價值觀。

因此，企業文化至少包含這么幾個方面：

1、它是一個不斷更新和完善的過程，是時刻處在變化之中的；

2、企業文化需要密切聯系市場，為市場服務，最終要變現為企業的產品銷售力；

3、企業文化的生命力最終由員工和社會共同賦予、約束，并需要獲得盡可能廣泛的認同感；

4、企業文化的終極目標是形成科學的理想和價值觀。

企業文化內涵處于時刻變化和發展的過程中

從計劃經濟向市場經濟的成功過渡，從供不應求到供過于求的轉變，隨著社會經濟的不斷發展和人們生活水平的提高，人們的生活需求和心理期待越來越現實化、具體化。怎么說？好比以前在鄉下，趕路只是想著穿草鞋還是打赤腳；如今通車了，情況不同了，要考慮坐車還是走路，甚至還會想著怎樣合理換車辦更多的事情。

不同企業的企業文化內涵不同，同一企業在不同歷史時期也會有著不同的企業文化。如鄂爾多斯的目標是“溫暖全世界”衣被天下，格蘭仕的目標是“世界工廠”。如果將毛澤東開辟的根據地看作企業的話，我們能夠清楚地看出，隨著企業的不斷壯大，其企

業文化也在隨之改變。井岡山時期，企業的目標是“星星之火”的生存；長征延安時期，是尋求區域突破和搶占重點市場；西柏坡時期，則是“燎原”式的品牌拓展和擴張；抗戰后期和解放戰爭，則呈現出明顯的強

勢品牌打壓追隨品牌的品牌地位鞏固特征；建國后到現在，共和國已經走上了品牌國際化和不斷增強美譽度的康莊大道了。

企業文化建設的幾個核心要素

首先，企業文化必須是制度的文化。海爾的企業文化萌芽于“不準隨地大小便”的警語和公告欄；格蘭仕的企業文化建立在“先有滿意的員工，才有滿意的顧客和市場”上。現代企業的生存和發展，需要企業形成良好的向心力、親和力和凝聚力，需要員工自覺擴大和維護品牌的知名度和美譽度。體現在制度上，就應該是對各項規章制度絕對忠誠遵守和不折不扣的執行。

其次，企業文化必須是具有銷售力的文化。任何企業家的終極目標都是追求利潤的最大化，體現在他對滿足社會財富累積的貢獻和對自我價值的充分肯定和張揚上。企業的任何傳播、廣告、營銷、公益慈善活動，最終都必須扎根于企業生存和發展所必須變現的物質追求上。因此，我們的報紙、雜志、網站都必須以市場為中心，為市場服務，為消費者服務。它們的宣傳和主張重點亦即它們的功能角色應該是：

1、喉舌——傳達員工心聲，增強員工凝聚力和戰斗力；

2、橋梁——加強內部溝通、協調，構筑和諧，將員工個人發展愿景和企業發展遠景有力結合；

3、課堂——提升職工技能和素質，增強企業核心競爭力；

4、窗口——對外展示企業實力和形象，激發公眾注意力，引發消費者購買欲望。內刊編輯人員要努力做到“深入員工，深入產品，深入市場”，為企業發展創造良好的內、外部環境。

其三，企業文化必須是善于承擔社會責任的文化。9.11事件中，可口可樂和百事可樂員工處理突發事件側重點的細微不同最終導致了迥然不同的社會輿論指向。可口可樂員工主動上街將飲料和飲用水無償派發給需要救助的逃亡者，百事可樂員工則先將大門緊閉防止混亂的市民沖擊，向總部請示處理意見。雖然后來百事員工也走上大街參與救援，但已經喪失了快速提升品牌美譽度的最佳時機。被媒體攻訐為“缺乏公民道德行為和人道主義的企業”，差點引發全面信任危機，承受著空前巨大的壓力。非典時期，格蘭仕主動聯系小湯山醫院，捐贈了200臺光波爐，結果“光波殺菌最安全、健康”的美名不脛而走，達到了“四兩撥千斤”最佳的廣告效果。

其四，企業文化必須是學習型和開放型的文化。產品同質化競爭加劇，市場營銷手段不斷更新，消費潮流和消費觀念轉變加速，都要求企業和產品緊貼市場、緊貼消費者，不斷謀求領導者地位。頂級品牌的行業絕對話語權從何而來？它本身就是一個技術、制度、傳播、歷史、文化等多個層面不斷積累和升華的過程。微軟公司的大門墻上標語為“我們離破產只有一個星期”，格蘭仕倡導“我們每天都在創新”，著名廣告語“沒有最好，只有更好”，合生

創展一直在追求“優質生活，完美體現”，這些都充分說明：科學的，有生命力的企業文化必須具備學習和開放的特質。

其五，企業文化必須是講求細節至上、速度第一的執行力文化。客人進入大堂，首先關注的是前臺接待人員的精神面貌、衣著舉止。你一微笑，客人覺得賓至如歸；你一皺眉，客人可能立馬不自在；同樣的，促銷員、導購員是否熟悉自己的產品、能否詳盡、專業地解答顧客提問，都是決定銷售行為能否實現的關鍵因素。此外，市場信息能否及時掌握，消費潮流能否及時引導、跟進，能否及時找到消費者的消費觀念和消費習慣等規律性因素，都會直接影響到我們的市場業績、行業地位，影響到企業和產品的知名度和美譽度。“硬骨頭”精神是富紳集團一貫的優良傳統，要不斷加以發揚光大。

最后，企業文化必須是因地制宜、因時制宜的發展型文化。國際企業追求海外投資、經營的“本土化”，中國企業追求實現“與國際接軌”。怎樣實現本土化、實現“國際接軌”？企業經營者和領導決策層除了要努力為企業和團隊打造學習和開放型特質外，還必須時刻注意將自己的核心價值理念和服務主張與當地、當時公眾的主流價值觀念、生活目標取向緊密結合，共融共進。飄柔在北方寒冷地帶主推9.9元的經濟實惠

型包裝，恰恰說明這是一個能夠沉下心來鉆研和關注市場、關注消費者的偉大品牌。這樣的品牌，根本無需擔心它的投資風險，擔心它的銷售通路。因為它的經營主張和營銷活動已經引起盡可能廣泛的消費者共鳴，已經獲得了消費者的普遍認同。

打造獨特價值的企業文化，為企業品牌創造附加值

現在還有很多企業熱衷于去海爾等知名品牌企業“取經”，憧憬著要去學習“海爾服務”和“海爾文化”。遺憾的是，不少場合，我們都能聽到這樣的嘆息聲：參觀海爾的確感覺學到了不少東西，但往往回來用于自己企業的經營、管理，卻立馬顯出水土不服。什么原因？我認為，這樣的一股熱潮恰恰說明了不少本土企業家的不自信和盲從心理。“海爾參觀熱”的迅速熱騰和持久升溫，無疑說明許多本土企業家犯了企業經營戰略上的“幼稚病”。

企業文化建設與企業品牌建設“南轅北轍”的“幼稚病”

“橘淮為枳”的典故說明對地域文化差異的不尊重會導致品牌建設的不同結果；“東施效顰”的典故說明盲目效仿會導致自有品牌的個性模糊；“削足適履”的典故說明企業文化定位模糊會導致市場決策的無法配套適應；“膠柱鼓瑟”的典故說明僵化的企業文化理念無法指導市場經營的快速、健康前進；“閉門造車”的典故說明

企業文化建設必須因地制宜、因時制宜，才能真正實現對市場銷售力的推動和提升……

打造獨特企業文化，為企業品牌加分

怎樣有效規避企業發展、壯大中的“幼稚病”風險，從而成功打造具有獨特個性、獨特價值，不具備復制和效仿可能的獨一無二的企業文化，將企業文化這一無形資產變現為企業品牌的附加值？因為閱歷和水平有限，本人實在不敢妄下判斷。不過，交流的目的在于共同進步和提高，我很樂意將自己的幾點膚淺的認識說出來，以期“拋磚引玉”，引發更深層次的思考和討論：

1、學習“楊開慧”，學習“丁關根”。一次和格蘭仕銷售總監趙為民先生的交流中，我向趙老師請教關于企業文化建設與企業品牌建設的相關問題時，趙先生形象地總結了這個觀點。綜觀共產黨的創業過程，成功的“會議營銷”實在功不可沒。企業文化建設的過程首先是內部傳播到位和價值理念趨同的過程，因此，需要我們發揚民主作風，深入員工工作和生活，深入員工靈魂深處，找到企業發展理念和員工自我價值實現的最佳契合點。只有盡可能多的員工普遍認同了企業的價值觀和發展觀，愿意付出自己的智慧和心血謀求目標實現時，企業的管理、經營等各個層面才能出現“合力”，目標實現才能更迅速、更直接、更準確。所以，要求擔任企業文化建設職責的同事能夠深入員工、深入產品、深入市場。其次，外部傳播的到位、合理、得體，需要我們時刻“盯著”顧客和市場需求，“關注”產品與市場發展趨勢的合拍與背離，“跟進”我們的服務質量和服務水平的不斷提高。

2、完善績效考核機制和激勵機制。

3、努力打造“學習型”團隊。

4、人才的及時引進與合理利用。

5、科學的產品定位與市場定位。

6、找準企業品牌和產品品牌的“最佳賣點”。

因時間關系，以上幾點不再贅述。

“趕鴨子上架”，勉強發表了幾點看法。如有不當和欠缺之處，敬請在座各位多多批評、指正！再次感謝大家的信任、支持與配合！謝謝！

第三篇：企業文化與品牌文化的關系

企業文化與品牌文化的關系

有一則關于錢鐘書先生的故事，一位女性讀者非常崇拜錢鐘書，寫信給錢鐘書說希望能夠去拜訪他，錢鐘書回信道：“您知道雞蛋好吃就可以了，何必去看生蛋的母雞呢？”這則故事放到現代營銷領域，可以這樣理解：廠商告訴消費者，您知道我們的商品好就行了，何必要知道我們廠家的具體情況呢？由此引發出這樣的爭議：企業文化到底應不應該向普通消費者傳播。

爭論一方認為，消費者不會對企業經營情況感興趣，他們不關心企業的價值觀、經營宗旨、愿景等問題，他們只對品牌感興趣，只注重自己的消費體驗和品牌所帶來的價值。因此，應該限制甚至不要對消費者傳播企業文化。比如可口可樂公司、寶潔公司等大公司極少向外部公眾宣傳自己的企業文化，他們是品牌運作的高手，注重建立品牌與消費者的關系。

爭論的另一方則認為，企業文化在品牌傳播中有著重要的作用，消費者不僅關心品牌，其實對企業也抱有強烈而持久的好奇心，企業文化在培養品牌忠誠度上有非常重要的作用。比如海爾、長虹等公司在將自己企業文化展示給公眾的同時，也成功地樹立了自己的品牌形象。

對于兩方的爭論，我們認為，應認真區分企業文化與品牌文化的概念，然后在概念的基礎上思考這兩者的爭論，我們比較認同第二種觀點。

企業文化是企業在生產經營實踐中逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式、企業對外形象的體現的總和。簡言之，企業文化就是企業和企業人的思想與行為，它有導向、激勵、凝聚、約束四大功能。

品牌文化指使產品或服務同競爭者區別開來的名稱、名詞、標記、符號、設計和這些要素的組合，以及在這些要素組合中沉積的文化特質和該產品或服務在經營活動中的一切文化現象，同時包括這些文化特質和現象背后所代表的利益認知、情感屬性、文化傳統和個性形象等價值觀念的總和。企業文化與品牌文化至少在以下方面存在差別：

1、兩者的建立基礎、形成方式不同。

企業文化主要建立在企業管理基礎上，是一個相對封閉的系統，主要面向企業內部，主體是企業員工。在長期經營的基礎上，企業文化隨著企業的發展會慢慢積累、逐漸成型，要經歷由不自覺到自覺，無系統到系統的過程，需要不斷地總結、提煉和提升。

品牌文化主要是在銷售的環節上建立起來的，是一個完全開放的系統，主要面向企業外部，主體是物或可物化的存在。它是在總結市場競爭狀況、自身產品狀況、消費者因素的基礎上精心策劃形成的，需要在激烈競爭的市場中，給產品一個明晰而獨特的定位，塑造鮮明獨特的形象，與消費群體的性格、消費習慣、年齡等因素相吻合。

2、解決的問題不同。

企業文化主要解決三方面問題：

一、企業存在的目的是什么；

二、企業未來的發展方向是什么；

三、企業和企業人在發展過程中應該如何做。企業文化正是通過對這三個核心問題的回答，來指導企業的生產經營行為和企業員工行為，發揮企業文化的導向作用、凝聚作用、激勵作用和約束作用。

品牌文化的主要目的是建立產品與消費者的關系，因而它需要關注以下問題：

一、消費者如何接觸品牌；

二、消費者的使用經驗與感受；

三、如何與消費者建立友誼，傾聽消費者的想法，觀察消費者態度，體察消費者的需要等。通過這三方面問題保持企業生產的產品在市場中長盛不衰的地位。

3、企業文化與品牌文化是兩個完全不同的體系。

國內外對企業文化的建設有諸多不同的理論。但是，按照比較成熟和權威的理論，企業文化可以剖分為形象、行為、制度和價值觀四個層次。

形象層：包括企業的名稱、標志、廣告、宣傳畫冊、辦公環境以及員工服飾等等，透過這些形象表現出來的文化，我們稱之為形象層或物質層。

行為層：企業的經營作風、精神面貌、人際關系、行為習慣等。

制度層：企業擬定的用以保障企業的正常運轉的各種規章制度，我們稱之為制度層，它是企業文化的基本保證。

價值觀層：組織在長期的實踐過程中所形成和遵循的基本信念和行為準則，是組織對自身存在和發展意義、組織目的、組織員工和顧客的態度等問題的基本觀點以及判斷組織和員工行為的標準。

而品牌文化則是在品牌的建立、品牌的傳播、品牌的維護、品牌的再生等過程中精心策劃形成的，我們以著名的麥肯廣告為例，麥肯認為建立品牌一般需要四個步驟：(1)品牌印跡、(2)銷售策略、(3)銷售意念、(4)創意概念。

第四篇：企業文化與品牌文化的關系

淺論企業文化與品牌文化的關系

一、企業文化

首先，什么叫企業文化？說白了 企業文化是面向企業內部的文化，它是一個公司所有成員所共同擁有的一種價值觀+想法（意識形態）+行為模式，它不是一句口號、一個目標或者希望，而是一種看不見的軟件，是戰略、組織、業績中看不見的那部分，但它體現出的卻是一個企業所擁有的價值觀體系，一種決定性的態度。反過來講，一個企業的員工工作態度，所體現的是員工們的價值觀，從而反映出這個企業的文化內涵。企業文化的影響力很大，一個人個體能力的提升（1倍功效），一個生產部門流程的改造（10倍功效），而一個企業文化的正確塑造，卻能有100倍的提升，甚至幾代人的提升。

舉個例子，我們隨便走進一家西餐廳，就能體會到他們與其他餐廳文化的不同，比如西堤牛排、臺塑牛排，我們一進門看到的就是干凈的地面、整潔的桌布、優雅的環境、浪漫的氛圍，彬彬有禮的服務生以及精干帥氣的領班經理，難道他們都是美國人嗎？不，其實他們和其他餐廳的員工沒什么不同，也都是我們中國人，他們的不同，只是不同的文化把他們塑造成了我們看到的樣子。

網上有人說，企業文化其實就是場作秀，我不太同意這個觀點，我只能說，失敗的企業文化，做好了可以稱為作秀，做不好了就是一句空空的口號。如果只是句口號，那就不是文化，而具體是不是口號，要看這種文化有沒有反應在最基層員工的身上，看看員工的價值觀是不是正是企業的價值觀？員工的所理解是不是正是企業的意識形態？員工做的是不是正是企業需要的行為模式？如果三個問題都是Yes，那文化就形成了，如果No，那就只能說是個口號了。所以，企業文化就是把企業的價值觀融入到員工的思想和行為中去的文化。

二、品牌文化

歐洲某調查機構曾做過一個有趣的實驗，他們把嘉士伯啤酒倒入一個普通的啤酒瓶子里，再把普通的啤酒倒入嘉士伯啤酒瓶子里，然后讓很多顧客區品嘗，令人啼笑皆非的是，幾乎所有人都認為裝在嘉士伯瓶子里的普通啤酒更好喝，而真正的裝載普通啤酒瓶子里的嘉士伯啤酒卻被認為難喝，甚至喝了想吐。這個例子說明，一個成功的品牌不僅要取得用戶的認知，還要營造一種文化氛圍，使顧客長久的凝聚在品牌的周圍，最終形成顧客對品牌的歸屬感。當今社會，同類

產品的差距已不大，品牌文化已然成為了未來企業的核心競爭力，品牌的文化內涵越深厚，其個性和形象就越明顯，市場潛力和輻射力就越大。

那到底什么是品牌文化呢？我認為，品牌文化，是面向企業外部的文化系統，它是在給一個品牌注入強烈的文化內涵和生命活力，用其明確的品牌定位來穩穩的取得其消費群體的高度關注、高度認可和高度忠誠。

舉個例子來講，看看現在大街上使用率最高的手機是什么品牌？這種控、那種控、蘋果控又是什么意思？蘋果公司前CEO，也就是蘋果之父喬布斯，他是一個傳奇，他創造的不僅僅是一部iphone、一個Ipad、一個Apple筆記本或臺式機那么簡單，他塑造的是一種商品的代名詞，一個品牌的靈魂與內涵。我相信，幾乎所有提到蘋果品牌的人心中都會有一個無形的概念，那就是時尚、簡約、高端和貴，而幾乎所有人都愿意為滿足前三項要求而淡化貴這個字，并為此買單，去買iphone4、iphone5?甚至以后的iphone8、iphone9，并且愿意為此一直買下去，為什么？因為人們買的是他的理念，這就是品牌文化的效應，他賣的已經不再是蘋果的產品了，而賣的是蘋果的文化了。蘋果正是通過賦予品牌深刻而豐富的文化內涵，建立鮮明的品牌定位，并充分利用各種強有效的外部傳播途徑，形成消費者對品牌在精神上的高度認同、創造品牌的信仰，最終形成強烈的品牌忠誠。擁有品牌忠誠就可以贏得顧客的忠誠，贏得穩定的市場，大大增強企業的競爭能力，為品牌戰略的成功實施提供強有力的保障。

三、企業文化與品牌文化的關系

首先從本質特征來看企業文化和品牌文化，一個是企業的內部完善，凝心聚力，升華改造，另一個是企業的外部宣傳，優勢整合，拉攏擴張。二者既有區別，又有聯系，既相互制約，又相互促進。其中，“品牌”是企業文化與品牌文化的一個整合點，而品牌本身就是一種文化的空間，同時也是市場的空間，市場的核心是消費，消費的本質是文化和內涵，人們在消費品牌的同時，也是在消費著文化，所以企業在經營品牌的過程，其實也是一個文化滲透的過程。企業文化通過品牌得到不斷提升，而企業文化的發展又保證了品牌文化的形成、鞏固和突破。當企業宣揚的品牌文化與消費者所需的文化相一致，產生了共鳴，消費者就會接受你的文化，乃至從此接受了你品牌的一切產品，就像做事先做人的道理一樣。所以企業文化的發展和品牌文化的建設互相促進，良性循環，才是品牌經營所追求的最高目標，也是企業發展的最高境界。

可以說，未來將是一個趨于完善企業文化發展和尋求品牌文化突破的競爭時代，但是無論是企業文化還是品牌文化，可以說其根本都是要服從和服務于企業的利益，包括經濟利益、社會利益、政治利益，所以作為我們年輕一輩，只要記住一句話就可以了，那就是：不斷的完善自我，明確前進德方向，與我們的企業同成長，共進步，為企業發展譜寫出更加絢爛的樂章。

第五篇：如何處理好企業文化與企業員工之間的關系

如何處理好企業文化和企業員工這兩者的關系呢？

《管理決策》 2010-12-10

問：21世紀，隨著知識經濟和經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業的生存和發展的作用越來越大，成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的關鍵因素。但企業歸根到底來說也是由各種各樣不同的人——企業員工所組成的。如何處理好企業文化和企業員工這兩者的關系呢？

答：在知識經濟時代，企業文化在企業發展中的作用非常重大。本文首先從企業文化的定義、內涵和表現形式等方面來認識企業文化，并闡述員工在企業文化中的作用，接著分析員工關系管理的幾個方面、最終目的及員工關系管理的重點、員工關系管理與企業文化建設的關系。

一、對企業文化的認識

對于企業文化的概念，不同的學者有不同的闡述，但歸納起來就是在企業長期發展過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來規范成員行為的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等），是企業在各種社會活動及經營活動中，努力貫徹并實際體現出來的，以文明取勝的群體競爭意識，是組織成員思維、行為的依據。

二、員工關系管理的幾個方面和員工關系管理的最終目的（一）員工關系管理的三個方面

員工進入企業、成為組織的成員后，就進入員工關系管理的框架。從理論上說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。

（1）工作設計，是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。

（2）員工流動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。

（3）員工激勵，指的是通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

（二）員工關系管理的最終目的（1）員工關系管理的最終目的是使每一位“權力人”滿意。

從影響員工關系管理的三個方面，可以得出這樣的結論：員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從

目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

（2）管理者對員工關系管理理解的誤區。

但現實中，存在這樣的現象：有的管理者經常討論如何讓員工努力工作，卻很少認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供及生活上的關心等；有些管理者常抱怨別的部門不配合自己部門工作，相互間推諉、辦事效率低，卻很少逆向思考自己是如何配合別人的。作為管理者，應該成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者與倡導者，而不能只是一味抱怨，當聽到消極的、負面的或者所謂員工“不滿意”的議論時，應該從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而不是任其蔓延。換句話說，員工關系管理的目的是每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的種種問題。

三、企業文化——員工關系管理的最高境界

（一）員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。

（二）完善激勵約束機制是員工關系管理的根本

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業根據組織目標和其所處的競爭狀況，建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。例如美國通用電氣公司對員工設定了很高的任務目標，但是在業績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標準，而且將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。不像有些企業那樣員工一犯錯誤就對其進行懲罰，這樣就有效地保護了員工的創新精神，將員工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經營能力。

（三）心理契約是員工關系管理的核心部分

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，正如我們經常在一些企業的宣傳欄中看到的那句話，“企業靠我們發展，我們靠企業生存”，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分，更能反映出一種優秀企業文化的魅力所在。

（四）職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人

在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬成才發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。