第一篇：打造員工忠誠

打造員工忠誠第一步：評估企業當前形勢

忠誠這種東西還存在嗎？期望員工全心全意為企業工作，這現實嗎？面對市場上不計其數的產品選擇，顧客還能對企業保持忠誠嗎？

企業領導者往往認為，如果忠誠度可以實現的話，那也是企業執行了具體的戰術行為的結果，如提升了員工的福利和津貼，持續與顧客進行溝通，或不定期地給顧客提供價格折扣。

但是，要建立起真正的忠誠度只需要非?；镜募记桑c交易行為沒有多大的關聯。要令企業實現更大增長和更多盈利，就必須具備“忠誠因子”這一全面、綜合的視角。它基于一個簡單的公式，即員工忠誠度有助于提升顧客忠誠度，而顧客忠誠度有助于提升品牌忠誠度。

任何企業都可以采取五個關鍵步驟，培養和提高員工、顧客和其他利益相關者的忠誠度。這五步是一套結構化的方法，旨在培養個人對企業使命和愿景的忠誠度。

實施了這五個步驟的企業，將會發現他們的員工的忠誠度增強了，顧客的忠誠度更加穩固了，品牌的忠誠度也更加能夠促進企業的持續增長及產品銷售額的提升了。記住，像任何長期性變革一樣，企業只有通過長期的培養和投入，忠誠因子才能取得最大的成功。

第一步：評估企業當前形勢

第一步是對企業的當前形勢進行真實的評估。為什么深入評估如此重要呢？因為很多企業并沒有意識到自身企業文化中的不一致性。

例如，有的企業宣稱自己是顧客導向型企業，卻沒有通過提供培訓、流程工具，或以獎勵和認可等多種方式，來幫助員工向顧客提供最好的服務。有的企業大談其具有“開放式的環境”，但是它的管理人員都呆在各自的辦公室里，很少下到基層與員工進行面對面的接觸。對大多數企業而言，這些態度與做法已經根深蒂固到了讓人對其視而不見的狀態，但它們的確存在，并像裂縫一樣在受到壓力時就會爆裂。這種壓力可能來自企業之間的合并或收購，或者來自新CEO的上任，又或者來自競爭對手的行動。

找到壓力點是進行積極變革的第一步。如何啟動這一流程呢？很簡單，只要提出正確的問題，讓員工參與對話，并傾聽他們的答案就行了。

以下是啟動傾聽流程的五個關鍵問題：你目前對組織的自豪感如何？你認為公司的前三大優勢是什么？公司最需要改進的三大領域是什么？你認為自己如何才能更好地為企業的總體增長、盈利和顧客滿意度做出貢獻？如果你可以向高管層傳遞一條信息，會是什么信息呢？

寶潔便通過傾聽員工的心聲實現了盈利的增長。2000年，公司一半的主要品牌銷量都處于下降趨勢，股價大幅下挫，員工士氣也很低落。

于是，寶潔決定采用一套已經培育了數個世界知名家用產品品牌的消費者研究方法，來了解員工對企業的看法，以及他們發現的問題和可能的解決方案。

在最后的報告出來以后，公司的管理層傾聽了員工的心聲，然后，對營銷部門進行了60年以來最大的一次變革。一年之內，員工的信心就上升了兩倍多，公司主要品牌產品的銷量也大幅增長。

即使是財力沒有寶潔這般雄厚的企業，也可以與員工進行有意義的對話。因為這需要的只是強烈的責任感，而不是大量的資金。只要各層級的管理者（首先是高層管理者）積極鼓勵所有員工，就如何提高他們自己的工作質量、他們所在的部門或整個企業的運作質量和效率貢獻想法，忠誠因子就能發揮作用。

在一家企業，有一位高層領導者獲得了特別高的評價。員工們說：“他總是從積極的角度看待工作?！薄八苷嬲\，我信任他，并且希望他尊重我和我的工作?！薄八雷约翰簧瞄L哪些領域，但善于尋求他人的幫助。他知道如何將權力下放，并給予下屬必要的信任。”

對企業而言，贏得員工的尊重和忠誠是其成功的關鍵。這位管理者不僅贏得了自己團隊的尊重，也贏得了上司的尊重。在他的管理下，該企業的顧客滿意度一年之內從79%提高到了93%。

打造員工忠誠第二步：分享企業愿景

首先是吸引每位員工參與制定企業的愿景，并使企業的價值主張更加貼近現實。接著是將企業的愿景和價值主張與其制定者，即員工，進行分享。

餐館連鎖店運營商IHOP曾因為其烤薄餅而深受消費者青睞。到了20世紀90年代，與其說IHOP是個餐館運營商，不如說它是一家房地產開發企業。它開發了很多新的店鋪并將其售出，自己只經營其中的10%。當斯圖爾特（Julia Stewart）于2001年12月成為該公司的CEO時，她發現公司已經出現了分化，且組織渙散。曾經強大的IHOP品牌已經失去了自己的意義，特許經銷商也將每家餐廳作為獨立的企業進行經營，所以各家餐廳的特點、服務、效率和質量也不相同。由于公司獲利甚少，最大的股東甚至希望將錢收回，還給投資者。

對于未來，斯圖爾特有一個大膽的想法：她不僅要恢復IHOP作為全國性品牌的榮耀，而且要將它發展成最棒的家庭式連鎖餐廳。

第一年，她將大部分的時間用于傾聽員工和特許加盟商的聲音，同時進行了更廣泛的顧客調查。斯圖爾特明白自己的任務是建立一個統一的品牌。公司管理層負責制定標準，并督促其執行。最為重要的是，公司內的每個人都需要獲得工具支持，以提供最佳的顧客體驗。

斯圖爾特如何傳遞她的愿景？最為關鍵的是，她實施了一個培訓項目，其焦點集中在IHOP的品牌優勢和每位員工在實現該愿景中擔當的角色上。她的努力得到了回報。公司不僅實現了自己的服務宗旨，即“來時饑腸轆轆，走時開開心心”（come hungry, leave happy），且到2003年末，同店銷售額提升了近5%—這是公司近10年來的最好業績。

斯圖爾特對第二步進行了完美的詮釋，即通過分享愿景、價值主張和定位，集中企業的關注焦點，打造發展戰略。這是最為關鍵的要素。勵達管理顧問公司（Right Management Consultants）曾在來自不同行業的3,500名企業員工中展開調查，詢問他們選擇加入和留在公司、與公司一起成長并為公司做貢獻的理由，他們給出的最重要的理由是公司的價值主張和企業文化。

任何企業都有一套價值觀和企業文化。企業文化包括企業管理層對待下屬的方式、員工之間的合作和溝通方式，以及企業的激勵機制。它決定了企業的客戶服務水準，以及它是否能夠吸引回頭客。

打造員工忠誠第三步：借助溝通獲得信任

一旦確定你的愿景符合員工和顧客的最佳利益后，你需要說服員工贊成該愿景，并使之轉化成員工的愿景。然而，人們往往認為所謂溝通就是傳達一下信息。與之相反，只有傾聽和理解他人才能夠贏得他人的信任和尊重。

在韜睿咨詢公司（Towers Perrin）進行的一項調查中，大約半數的受訪者認為他們所在的公司沒有將組織的實際情況告知他們。他們認為公司對待股東和顧客比對待員工更加誠實。

根據另一項由任仕達公司（Randstad）進行的調查，超過半數的管理者（55%）將自己描述成“出色”的溝通者，但只有35%的員工予以認同；只有8%勇敢的管理者承認自己的溝通技巧較差或一般，而將近有1/3（31%）的員工這樣評價他們的管理者。該調查還發現，那些將自己的管理者評為“出色”的溝通者的員工士氣更高昂，忠誠度和工作效率也更高。

在位于美國康涅狄格州的格里芬醫院（Griffin Hospital），創造一個能使護理人員盡全力為患者提供服務的環境，是其戰略的重要組成部分。為此，醫院實施了一項與員工進行溝通的綜合性計劃。該計劃幫助醫院創建了開放的溝通環境，也使得員工可以在第一時間全面了解醫院的使命。

在格里芬醫院，每位新員工都需要花一個周末來靜修。醫院的CEO和其他高管會在這個時間與他們進行溝通。新員工可以深入了解醫院的宗旨、管理風格以及護理風格。作為醫院的“展示并告知”（show and tell）的溝通方式的一部分，他們還被要求花一天當中的部分時間扮演患者的角色。

正式入職后，員工可以獲得有關醫院的經營方向、業務成果、創新、優先關注的焦點、存在的問題和顧慮等的最新信息。此外，他們會被邀請分享他們對于醫院、自己的本職工作和其他問題存在哪些疑惑。

醫院還采取了一項看似微不足道卻十分奏效的措施：如果某位員工的工作超越了醫院的期望，她將從自己的經理那收到一張小卡片，寫著“謝謝”。

格里芬醫院從這種開放的管理風格得到了回報，其客戶滿意度從50%穩步上升到90%，并因出色的患者護理和員工滿意度贏得了許多獎項。

企業的溝通工作做得好，并幫助員工更好地進行溝通，就相當于為收獲更高的生產效率，實現更流暢的流程、更有效的技術運用，以及更高的客戶滿意度鋪平了道路。

打造員工忠誠第四步：為成功建立基本架構

第四步是重新定義企業的架構。架構不再是用于描述設備的專用術語，“忠誠因子”的架構有賴于三大支柱：人員、流程和技術。

如何才能改進或固定企業的架構呢？答案之一就是向員工求助。

幾年前，一家專門從事電路板翻新的小型制造企業身陷困境。其營收下滑，員工士氣低落，生產效率低下。變革勢在必行。

公司決定先向員工了解有關企業改進的意見。為此，它展開了焦點小組調查，以期發現如何幫助員工提高工作效率和盈利能力。

接下來，由六到八位成員組成的四個工作小組被分派到四個需要改進的關鍵領域：流程、獎勵和認可、溝通、培訓。每個小組都有一位同級領導、一位發起人（由公司的關鍵高管之一擔任），以及一位擔任教練的外部顧問。各小組的成員每周只花一小時聚在一起，且任何成員的日常工作都不能因此而受到影響。

三個月后，各小組向公司建議了應該瞄準影響工作流程的具體領域“開炮”，包括改進生產場地的環境，增加或調整工作職責，制定具體的培訓計劃，以及制定一套全新的安全標準。

接下來是管理團隊迎接挑戰的時候了：他們必須基于這些小組的建議，在兩天內制定一個切實可行的實施方案。

兩天后，各小組的領導者總結了各自的發現和管理層正在采取的變革。公司的每位員工都有機會聽到變革取得的進展，并了解自己的意見是如何融入到這一變革過程中的。

最后的效果如何？隨著各小組的建議被一一采納，公司的工作流程大大加快，員工的工作面貌也煥然一新，因為他們看到了自己的意見與管理層實施的變革之間的直接聯系。公司的生產效率和員工士氣得到提高，安全狀況得到改善，企業營收也實現了增長。

打造員工忠誠第五步：持續進行評估和反饋

企業領導者的生活因銷售額、營收、盈利、股價等的改變而改變。當這些數字發生變化時，他們必須帶領企業做出積極回應，否則便可能被迫退出這個行業。

同樣，管理者需要繼續對員工進行評估，并對他們的需求做出響應。

如果說前四步對建立企業的忠誠因子至關重要，那么第五步將會是所有步驟中最艱難的，因為它要求企業進行長期的投入。

大多數企業都希望忠誠因子可以帶來切實的收益。你可以從以下三個方面評估忠誠因子的成效。

員工滿意度：企業可以通過季度或年度回顧來獲得這類信息。其形式包括：與關鍵員工進行一對一的面談，開展員工焦點小組訪談，基于企業最初訂立的目標對當前績效進行評估。正如任何年度回顧一樣，這些評估有時能夠揭示一些需要改進的地方。更為重要的是，與員工一起定期進行工作回顧能激勵他們做得更好，因為這顯示出企業非常重視他們的滿意度、職業發展和個人成長。

顧客滿意度：數據可以說明一些問題，如銷售額的增長、重復銷售和老顧客推薦的新顧客數，都能夠有力地證明顧客對企業提供的體驗非常滿意。企業也需要時刻留意顧客對自己得到的產品和服務有何種感受。原因何在？因為這可以避免企業的小失誤演變成大問題，并確保你的產品和服務在質量方面始終如一。一些企業采用各種方法與顧客進行接觸，如高管對客戶公司的領導進行電話回訪，或召集營銷人員、銷售人員、服務人員和客戶接口人員進行有針對性的對話。

客戶對以下兩個簡單問題的答案，有助于你確認他對企業和品牌的忠誠度。即：你愿意將我公司或我公司的產品推薦給其他人嗎？你將來還會購買我公司的產品嗎？

品牌知名度：由于忠誠源于人的內心，忠誠的顧客往往會與品牌建立較牢固的關系。為什么品牌關系具有如此強大的威力呢？與完全基于功能或價格而發生的購買行為不同，品牌關系可以令消費者將個人因素撇至一邊，即使在對企業員工、產品或服務不滿時仍能寬容地對待這個品牌。因為顧客相信，隨著時間的推移，這個品牌會兌現自己在質量、服務、滿意度及投資回報等方面的承諾。

泰森食品（Tyson Foods）是全球最大的肉制品加工企業。公司具有忠誠的員工和顧客，以及非常強勢的品牌，堪稱“忠誠因子”方面的典范。

在收購了IBP Fresh Meats之后，泰森食品的營收增加了兩倍多，員工數量也幾乎翻了一倍。但是，這兩家公司的企業文化有所不同，它們有不同的經營方式。泰森食品如何才能對人才進行有效管理、培訓和識別呢？公司董事長兼CEO泰森（John Tyson）決定從高層著手。

他采用了一種獨特的策略對高管人員的領導技能進行評估，并由此確定了他們需要提高哪些具體的能力。然后，公司為每位高管提供了符合其具體情況的培訓，以加強他們的管理和領導能力。

后來，泰森也為那些準備提升為總監的員工進行了類似的評估和培訓。最后，公司決定為所有一萬名中層管理人員提供同樣的機會。結果，這些評估和培訓不僅提高了他們的能力，也使得他們更容易在新組建的企業中游刃有余。由此可見，這的確是培養各層級忠誠員工的一道良策。

公司的這一項目令員工覺得自己有了更大的價值，也獲得了更多的回報。公司的顧客也覺得獲得了回報。世界領先的餐飲和后勤服務管理公司美國索迪斯（Sodexho USA）將該公司評為年度供應商。泰森公司的經歷完美地展示了五步，即企業只要持續地培養忠誠的員工，這些員工就能夠幫助企業培養更具忠誠度的顧客。

第二篇：餐飲業如何打造員工忠誠

餐飲業如何打造員工忠誠

為員工忠誠“買保險”

員工忠誠是稀缺資源，高薪、福利、獎金、升職都爭著為忠誠買單。但是，不管企業怎么大方，效果還是不夠好。

誘惑不成，就退而求其次，買保險吧。

在歐美，“雇員忠誠險”很流行，幾乎每家公司都為自己關鍵職位的人員投保，以確保公司不會因員工背叛而導致災難。通過轉嫁風險而得到忠誠，也不失為一種方法，即使是消極的方法。

在中國，“雇員忠誠險”推出10多年，卻一直無人問津。這不是說中國企業不重視員工忠誠，而是表明中國企業領導者對贏得員工忠誠很有信心，即使這種信心多少有些盲目。

這種盲目源自對員工忠誠的誤讀。

對一些企業的領導者來說，“聽我的話，跟我走”的員工就是忠誠的員工。在這種觀念中，領導者本身“我”成了員工忠誠的關鍵詞之一，這就是對員工忠誠的最嚴重的一個誤讀。因為對領導者的忠誠只是員工忠誠的最低級的表現。

哈佛大學教授喬西亞·洛伊斯早在1908年《忠的哲學》一書中的話可以做證明：“忠誠自有一個等級體系，也分檔次級別：處于底層的是對個體的忠誠，而后是對團體，而位于頂端的是對一系列價值和原則的全身心奉獻”。

西亞·洛伊斯進一步闡述了忠誠的三類表現，一類是忠誠于個體，即對某個人忠誠，比如忠誠于企業的領導者；一類是對團體的忠誠，比如忠誠于企業本身；另一類是對一些原則的忠誠，比如信仰、思想或操守。這三類忠誠有時是合在一起的，比如你可能忠誠于某個組織里面的人，同時也忠誠于這個組織。進一步研究證明，對組織的忠誠要比對個體的忠誠穩定，對原則的忠誠又比組織的忠誠穩定。

將對領導者個人的忠誠，升級為對組織和原則的忠誠，無異于為員工忠誠上了一道無形的保險。

員工對組織的忠誠通常表現為三種傾向：一是接受組織的目標和組織的共同價值觀；二是渴望成為組織中的一分子，并以此為榮；三是愿意為組織付出更多努力與感情，即使在組織面臨困難時也能不離不棄，共渡難關。

員工對原則的忠誠表現為兩點。其一是服從不盲目。王石的接班人郁亮曾說過：“執行董事長的話要過夜。”意思是，即使是領導的命令也不能盲目執行，而是要以企業利益為出發點，進行更全面的考慮。全面考慮后，再反饋自己的意見。其二是思維不趨同。盛田昭夫在任索尼公司副總裁時，田島道治為董事長，兩人常有不同意見，田島道治想要離開。對此，盛田昭夫說：“如果你發現我們在一切問題上的意見均一致，那么這家公司確實沒有必要給我們兩個人發薪水。

正是因為我們有不同意見，這個公司才會少犯錯誤?！?可見，員工的差異性對企業的發展有巨大的價值。

員工對原則的忠誠體現了忠誠的最高境界：一種忠誠于優秀的工作態度。

打造員工忠誠第一步：評估企業當前形勢

忠誠這種東西還存在嗎？期望員工全心全意為企業工作，這現實嗎？面對市場上不計其數的產品選擇，顧客還能對企業保持忠誠嗎？

企業領導者往往認為，如果忠誠度可以實現的話，那也是企業執行了具體的戰術行為的結果，如提升了員工的福利和津貼，持續與顧客進行溝通，或不定期地給顧客提供價格折扣。

但是，要建立起真正的忠誠度只需要非常基本的技巧，與交易行為沒有多大的關聯。要令企業實現更大增長和更多盈利，就必須具備“忠誠因子”這一全面、綜合的視角。它基于一個簡單的公式，即員工忠誠度有助于提升顧客忠誠度，而顧客忠誠度有助于提升品牌忠誠度。

任何企業都可以采取五個關鍵步驟，培養和提高員工、顧客和其他利益相關者的忠誠度。這五步是一套結構化的方法，旨在培養個人對企業使命和愿景的忠誠度。

實施了這五個步驟的企業，將會發現他們的員工的忠誠度增強了，顧客的忠誠度更加穩固了，品牌的忠誠度也更加能夠促進企業的持續增長及產品銷售額的提升了。記住，像任何長期性變革一樣，企業只有通過長期的培養和投入，忠誠因子才能取得最大的成功。

第一步：評估企業當前形勢

第一步是對企業的當前形勢進行真實的評估。為什么深入評估如此重要呢？因為很多企業并沒有意識到自身企業文化中的不一致性。

例如，有的企業宣稱自己是顧客導向型企業，卻沒有通過提供培訓、流程工具，或以獎勵和認可等多種方式，來幫助員工向顧客提供最好的服務。有的企業大談其具有“開放式的環境”，但是它的管理人員都呆在各自的辦公室里，很少下到基層與員工進行面對面的接觸。對大多數企業而言，這些態度與做法已經根深蒂固到了讓人對其視而不見的狀態，但它們的確存在，并像裂縫一樣在受到壓力時就會爆裂。這種壓力可能來自企業之間的合并或收購，或者來自新CEO的上任，又或者來自競爭對手的行動。

找到壓力點是進行積極變革的第一步。如何啟動這一流程呢？很簡單，只要提出正確的問題，讓員工參與對話，并傾聽他們的答案就行了。

以下是啟動傾聽流程的五個關鍵問題：你目前對組織的自豪感如何？你認為公司的前三大優勢是什么？公司最需要改進的三大領域是什么？你認為自己如何才能更好地為企業的總體增長、盈利和顧客滿意度做出貢獻？如果你可以向高管層傳遞一條信息，會是什么信息呢？

寶潔便通過傾聽員工的心聲實現了盈利的增長。2000年，公司一半的主要品牌銷量都處于下降趨勢，股價大幅下挫，員工士氣也很低落。

于是，寶潔決定采用一套已經培育了數個世界知名家用產品品牌的消費者研究方法，來了解員工對企業的看法，以及他們發現的問題和可能的解決方案。在最后的報告出來以后，公司的管理層傾聽了員工的心聲，然后，對營銷部門進行了60年以來最大的一次變革。一年之內，員工的信心就上升了兩倍多，公司主要品牌產品的銷量也大幅增長。

即使是財力沒有寶潔這般雄厚的企業，也可以與員工進行有意義的對話。因為這需要的只是強烈的責任感，而不是大量的資金。只要各層級的管理者（首先是高層管理者）積極鼓勵所有員工，就如何提高他們自己的工作質量、他們所在的部門或整個企業的運作質量和效率貢獻想法，忠誠因子就能發揮作用。

在一家企業，有一位高層領導者獲得了特別高的評價。員工們說：“他總是從積極的角度看待工作?！薄八苷嬲\，我信任他，并且希望他尊重我和我的工作。”“他知道自己不擅長哪些領域，但善于尋求他人的幫助。他知道如何將權力下放，并給予下屬必要的信任。”

對企業而言，贏得員工的尊重和忠誠是其成功的關鍵。這位管理者不僅贏得了自己團隊的尊重，也贏得了上司的尊重。在他的管理下，該企業的顧客滿意度一年之內從79%提高到了93%。

打造員工忠誠第二步：分享企業愿景

首先是吸引每位員工參與制定企業的愿景，并使企業的價值主張更加貼近現實。接著是將企業的愿景和價值主張與其制定者，即員工，進行分享。

餐館連鎖店運營商IHOP曾因為其烤薄餅而深受消費者青睞。到了20世紀90年代，與其說IHOP是個餐館運營商，不如說它是一家房地產開發企業。它開發了很多新的店鋪并將其售出，自己只經營其中的10%。當斯圖爾特（Julia Stewart）于2001年12月成為該公司的CEO時，她發現公司已經出現了分化，且組織渙散。曾經強大的IHOP品牌已經失去了自己的意義，特許經銷商也將每家餐廳作為獨立的企業進行經營，所以各家餐廳的特點、服務、效率和質量也不相同。由于公司獲利甚少，最大的股東甚至希望將錢收回，還給投資者。

對于未來，斯圖爾特有一個大膽的想法：她不僅要恢復IHOP作為全國性品牌的榮耀，而且要將它發展成最棒的家庭式連鎖餐廳。

第一年，她將大部分的時間用于傾聽員工和特許加盟商的聲音，同時進行了更廣泛的顧客調查。斯圖爾特明白自己的任務是建立一個統一的品牌。公司管理層負責制定標準，并督促其執行。最為重要的是，公司內的每個人都需要獲得工具支持，以提供最佳的顧客體驗。

斯圖爾特如何傳遞她的愿景？最為關鍵的是，她實施了一個培訓項目，其焦點集中在IHOP的品牌優勢和每位員工在實現該愿景中擔當的角色上。她的努力得到了回報。公司不僅實現了自己的服務宗旨，即“來時饑腸轆轆，走時開開心心”（come hungry, leave happy），且到2003年末，同店銷售額提升了近5%—這是公司近10年來的最好業績。

斯圖爾特對第二步進行了完美的詮釋，即通過分享愿景、價值主張和定位，集中企業的關注焦點，打造發展戰略。這是最為關鍵的要素。勵達管理顧問公司（Right Management Consultants）曾在來自不同行業的3,500名企業員工中展

開調查，詢問他們選擇加入和留在公司、與公司一起成長并為公司做貢獻的理由，他們給出的最重要的理由是公司的價值主張和企業文化。

任何企業都有一套價值觀和企業文化。企業文化包括企業管理層對待下屬的方式、員工之間的合作和溝通方式，以及企業的激勵機制。它決定了企業的客戶服務水準，以及它是否能夠吸引回頭客。

打造員工忠誠第三步：借助溝通獲得信任

一旦確定你的愿景符合員工和顧客的最佳利益后，你需要說服員工贊成該愿景，并使之轉化成員工的愿景。然而，人們往往認為所謂溝通就是傳達一下信息。與之相反，只有傾聽和理解他人才能夠贏得他人的信任和尊重。

在韜睿咨詢公司（Towers Perrin）進行的一項調查中，大約半數的受訪者認為他們所在的公司沒有將組織的實際情況告知他們。他們認為公司對待股東和顧客比對待員工更加誠實。

根據另一項由任仕達公司（Randstad）進行的調查，超過半數的管理者（55%）將自己描述成“出色”的溝通者，但只有35%的員工予以認同；只有8%勇敢的管理者承認自己的溝通技巧較差或一般，而將近有1/3（31%）的員工這樣評價他們的管理者。該調查還發現，那些將自己的管理者評為“出色”的溝通者的員工士氣更高昂，忠誠度和工作效率也更高。

在位于美國康涅狄格州的格里芬醫院（Griffin Hospital），創造一個能使護理人員盡全力為患者提供服務的環境，是其戰略的重要組成部分。為此，醫院實施了一項與員工進行溝通的綜合性計劃。該計劃幫助醫院創建了開放的溝通環境，也使得員工可以在第一時間全面了解醫院的使命。

在格里芬醫院，每位新員工都需要花一個周末來靜修。醫院的CEO和其他高管會在這個時間與他們進行溝通。新員工可以深入了解醫院的宗旨、管理風格以及護理風格。作為醫院的“展示并告知”（show and tell）的溝通方式的一部分，他們還被要求花一天當中的部分時間扮演患者的角色。

正式入職后，員工可以獲得有關醫院的經營方向、業務成果、創新、優先關注的焦點、存在的問題和顧慮等的最新信息。此外，他們會被邀請分享他們對于醫院、自己的本職工作和其他問題存在哪些疑惑。

醫院還采取了一項看似微不足道卻十分奏效的措施：如果某位員工的工作超越了醫院的期望，她將從自己的經理那收到一張小卡片，寫著“謝謝”。

格里芬醫院從這種開放的管理風格得到了回報，其客戶滿意度從50%穩步上升到90%，并因出色的患者護理和員工滿意度贏得了許多獎項。

企業的溝通工作做得好，并幫助員工更好地進行溝通，就相當于為收獲更高的生產效率，實現更流暢的流程、更有效的技術運用，以及更高的客戶滿意度鋪平了道路。

打造員工忠誠第四步：為成功建立基本架構

第四步是重新定義企業的架構。架構不再是用于描述設備的專用術語，“忠

誠因子”的架構有賴于三大支柱：人員、流程和技術。

如何才能改進或固定企業的架構呢？答案之一就是向員工求助。

幾年前，一家專門從事電路板翻新的小型制造企業身陷困境。其營收下滑，員工士氣低落，生產效率低下。變革勢在必行。

公司決定先向員工了解有關企業改進的意見。為此，它展開了焦點小組調查，以期發現如何幫助員工提高工作效率和盈利能力。

接下來，由六到八位成員組成的四個工作小組被分派到四個需要改進的關鍵領域：流程、獎勵和認可、溝通、培訓。每個小組都有一位同級領導、一位發起人（由公司的關鍵高管之一擔任），以及一位擔任教練的外部顧問。各小組的成員每周只花一小時聚在一起，且任何成員的日常工作都不能因此而受到影響。三個月后，各小組向公司建議了應該瞄準影響工作流程的具體領域“開炮”，包括改進生產場地的環境，增加或調整工作職責，制定具體的培訓計劃，以及制定一套全新的安全標準。

接下來是管理團隊迎接挑戰的時候了：他們必須基于這些小組的建議，在兩天內制定一個切實可行的實施方案。

兩天后，各小組的領導者總結了各自的發現和管理層正在采取的變革。公司的每位員工都有機會聽到變革取得的進展，并了解自己的意見是如何融入到這一變革過程中的。

最后的效果如何？隨著各小組的建議被一一采納，公司的工作流程大大加快，員工的工作面貌也煥然一新，因為他們看到了自己的意見與管理層實施的變革之間的直接聯系。公司的生產效率和員工士氣得到提高，安全狀況得到改善，企業營收也實現了增長。

打造員工忠誠第五步：持續進行評估和反饋

企業領導者的生活因銷售額、營收、盈利、股價等的改變而改變。當這些數字發生變化時，他們必須帶領企業做出積極回應，否則便可能被迫退出這個行業。同樣，管理者需要繼續對員工進行評估，并對他們的需求做出響應。

如果說前四步對建立企業的忠誠因子至關重要，那么第五步將會是所有步驟中最艱難的，因為它要求企業進行長期的投入。

大多數企業都希望忠誠因子可以帶來切實的收益。你可以從以下三個方面評估忠誠因子的成效。

員工滿意度：企業可以通過季度或回顧來獲得這類信息。其形式包括：與關鍵員工進行一對一的面談，開展員工焦點小組訪談，基于企業最初訂立的目標對當前績效進行評估。正如任何回顧一樣，這些評估有時能夠揭示一些需要改進的地方。更為重要的是，與員工一起定期進行工作回顧能激勵他們做得更好，因為這顯示出企業非常重視他們的滿意度、職業發展和個人成長。

顧客滿意度：數據可以說明一些問題，如銷售額的增長、重復銷售和老顧客推薦的新顧客數，都能夠有力地證明顧客對企業提供的體驗非常滿意。企業也需

要時刻留意顧客對自己得到的產品和服務有何種感受。原因何在？因為這可以避免企業的小失誤演變成大問題，并確保你的產品和服務在質量方面始終如一。一些企業采用各種方法與顧客進行接觸，如高管對客戶公司的領導進行電話回訪，或召集營銷人員、銷售人員、服務人員和客戶接口人員進行有針對性的對話?？蛻魧σ韵聝蓚€簡單問題的答案，有助于你確認他對企業和品牌的忠誠度。即：你愿意將我公司或我公司的產品推薦給其他人嗎？你將來還會購買我公司的產品嗎？

品牌知名度：由于忠誠源于人的內心，忠誠的顧客往往會與品牌建立較牢固的關系。為什么品牌關系具有如此強大的威力呢？與完全基于功能或價格而發生的購買行為不同，品牌關系可以令消費者將個人因素撇至一邊，即使在對企業員工、產品或服務不滿時仍能寬容地對待這個品牌。因為顧客相信，隨著時間的推移，這個品牌會兌現自己在質量、服務、滿意度及投資回報等方面的承諾。泰森食品（Tyson Foods）是全球最大的肉制品加工企業。公司具有忠誠的員工和顧客，以及非常強勢的品牌，堪稱“忠誠因子”方面的典范。

在收購了IBP Fresh Meats之后，泰森食品的營收增加了兩倍多，員工數量也幾乎翻了一倍。但是，這兩家公司的企業文化有所不同，它們有不同的經營方式。泰森食品如何才能對人才進行有效管理、培訓和識別呢？公司董事長兼CEO泰森（John Tyson）決定從高層著手。

他采用了一種獨特的策略對高管人員的領導技能進行評估，并由此確定了他們需要提高哪些具體的能力。然后，公司為每位高管提供了符合其具體情況的培訓，以加強他們的管理和領導能力。

后來，泰森也為那些準備提升為總監的員工進行了類似的評估和培訓。最后，公司決定為所有一萬名中層管理人員提供同樣的機會。結果，這些評估和培訓不僅提高了他們的能力，也使得他們更容易在新組建的企業中游刃有余。由此可見，這的確是培養各層級忠誠員工的一道良策。

公司的這一項目令員工覺得自己有了更大的價值，也獲得了更多的回報。公司的顧客也覺得獲得了回報。世界領先的餐飲和后勤服務管理公司美國索迪斯（Sodexho USA）將該公司評為供應商。泰森公司的經歷完美地展示了五步，即企業只要持續地培養忠誠的員工，這些員工就能夠幫助企業培養更具忠誠度的顧客。

第三篇：全面關懷,打造員工忠誠和感恩

全面關懷，打造員工忠誠和感恩

進入21世紀，企業經營環境發生了巨大變化：金融危機導致大量的企業生存困難，企業裁員、降薪的情況非常普遍；技工荒、民工荒的到來，給企業招聘員工增加了難度；核心員工大量流失，影響了企業產品或服務質量的穩定性，進而影響企業產能的提升；“80后”、“90后”追求個性獨立，給沉悶的工作氛圍和傳統的企業管理帶來新的挑戰。

員工的頻頻跳槽，甚至跳樓自殺，給企業帶來很大的管理壓力，這讓很多老板感到很無奈，覺得現在的員工就是沒良心，老板創辦企業，為員工提供工作，難道還不應該忠誠和感恩嗎？但是，換一個角度來說，員工為什么就要忠誠和感恩呢？老板創辦企業確實是給員工提供了工作，讓員工能夠獲取薪水，但員工卻說：我給老板提供了勞動，是因為我有勝任工作的能力，報酬是我應得的，我又沒多得，憑什么我就要忠誠和感恩呀；再說，如果我不能勝任工作，企業還會招聘我進來工作嗎？當企業經營不善或遇到危機的時候，還不是不征求員工意見就把人裁掉或強行降薪嗎？

其實，員工和企業的關系是一種契約關系，忠誠和感恩不是誰對誰單方的義務，而是需要雙方共同來營造忠誠和感恩的氛圍。所以，忠誠和感恩不是單向的，而是雙向的。

現在很多卓越的企業并不過分強調員工忠誠和感恩，而是強調培育員工的契合度。所謂契合度是指員工因為在價值觀、事業追求、能力素質等方面都與企業的要求非常匹配，進而在感情上和理智上都愿意為企業不計報酬地付出。所以，只有提升員工的契合度，才能提升員工的忠誠和感恩。

那么該如何培育和提升員工的契合度呢？這必須從對員工的量能關懷、能力關懷、薪酬關懷、成長關懷、前途關懷、文化關懷等六大方面進行全面員工關懷，只有這樣，才能從根源上提升員工的契合度，從而提升員工的忠誠和感恩。全面員工關懷模型如下圖：

員工量能關懷

所謂員工量能關懷指的是，從企業工作量和員工能力匹配的角度出發，做到事和人的平衡。這是從工作負荷上對員工的關懷和尊重，體現了人性化的思想。要確定員工的量能，人力資源部必須根據公司發展的戰略目標，做好人力資源規劃，確定科學、合理的人員配置，盡量做到人和事的平衡，既不要讓員工太

1閑，也不要讓員工總是加班。員工太閑，對有些一線員工而言，會覺得賺不到錢，浪費時間，進而萌生離職意向；員工太忙，總是加班，雖然能多賺幾個錢，但又犧牲了健康，犧牲了交際，犧牲了愛情，犧牲了家庭等，可能也是得不償失。尤其對于“80后”、“90后”員工而言，靠工作謀生的時代已經過去，取而代之的是工作加娛樂時代的到來；而且隨著技工荒、民工荒的加劇，換一份工作并不困難。因此，過多的加班對員工來說也不是長久之計。

如何才能做到員工量能的平衡？這必須考量兩個平衡：一是總量平衡，在管理技術上體現的是人力資源規劃的水平，解決的是有多少事，需要匹配多少人的問題；二是結構平衡，在管理技術上體現的是流水生產線的平衡，解決忙閑不均的狀況。這些都需要企業的管理者，尤其是人力資源管理者開動腦筋，科學規劃，合理安排。

員工能力關懷

員工能力關懷是針對員工的崗位勝任能力而言的。員工在短時間內不能勝任工作通常有兩個方面的原因：一是有些公司根本就對員工不做培訓，而是讓員工自己慢慢摸索，“自生自滅”；二是有些公司雖然對員工做了一些培訓，但不考慮員工之間能力的個體差異，培訓工作缺乏個性化。在有的企業，一旦員工不能完成任務或者不能及時完成任務，管理人員便對員工破口大罵，甚至侮辱員工的人格，對員工的能力關懷在他們腦子里根本就沒有概念。在這種情況下，還想讓員工對企業忠誠和感恩，那簡直就是癡人說夢。

如何對員工的能力進行關懷呢？企業必須改變有些管理人員認為員工能力不足與自己無關的舊觀念，進而樹立任何人都是學而知之，而非生而知之的新觀念。隨著企業的發展及科技的不斷進步，員工的能力不足會是一種常態。企業必須針對員工勝任能力上存在的不足制定個性化的培訓計劃，尤其是管理人員更有責任和義務幫助員工不斷提升能力。

員工薪酬關懷

根據馬斯洛的需求層次理論，員工的最初需求是重視物質需求大于精神需求，通常只有在物質需求達到一定程度的時候，精神需求才會占重要的地位。所以，企業對員工必須提供有市場競爭力的薪酬待遇，這是能讓員工在企業正常工作、生活的經濟保障。如果薪酬過低，在員工還沒有融入企業之中，還沒被企業文化所感化的時候，就已經被外部的高薪誘惑所吸引而跳槽了。

另外，企業在發放薪酬的時候也要貫徹公平、公正、公開的原則。正如中國

古話所說，人不患寡而患不均。比如，若甲員工比乙員工的業績還好，而實際上甲得到的獎金比乙還少，而這只是因為主管是乙的老鄉，這種不公平顯然會挫傷優秀員工的積極性，容易導致員工流失。

員工薪酬關懷還體現在員工與企業的共贏上，很多中小企業沒有形成規范的績效管理體系，無論業務繁忙還是清淡，員工做多做少一個樣，沒有把企業的利益和員工的利益捆綁起來，這也很容易挫傷員工的積極性。更有甚者，有的員工在一些企業工作三五年也不見工資增長，企業只關注自身賺錢而對員工的薪資收入不管不問，這極大地傷害了員工的感情，又何談員工忠誠和感恩。員工成長關懷

員工成長關懷是基于企業是否關注員工的成長，是否為員工提供完善的培訓而言的。據統計，國內80%以上的企業不重視員工的培訓，不重視員工的能力提升，使員工在工作幾年后還感覺是在原地打轉，這無疑會嚴重影響員工的積極性，進而使他們萌生離職的念頭。一個重視員工成長的企業，對員工在企業的每個不同成長階段會安排不同的培訓項目，建立起多層面的、系統的培訓體系，幫助員工成才，讓員工能感受到每年都有提升，每年都有新的目標，一直是在不斷訓練中成長。這些幫助員工成長的做法顯然會增加員工的充實感，提升員工的契合度和對企業的忠誠度，減少離職傾向。

員工前途關懷

員工前途關懷是基于給員工提供職業生涯規劃而言的。很多老板在這方面往往有些錯誤的認識，認為不斷地給員工晉級加工資會增加公司的成本，殊不知，在設定了任職資格晉升條件的情況下，員工得到了晉級加薪，但他們受到激勵而多創造的價值至少是他們職級晉升加薪數額的3倍，真正的大贏家是企業，其實這也體現了企業和員工共贏的思想。

在員工前途關懷方面企業具體該怎樣做呢？首先，企業要為員工設置不同的、多層次的職業發展通道（包含普工通道、技工通道、工程師通道、業務通道、管理通道等等），而各通道之間又能互相轉換，且不同層次的通道對應于相應的工資級別，以便讓員工看到希望和盼頭。

其次，企業應該把員工的職業發展目標和企業自身的戰略發展目標相結合，調整員工的價值觀，根據員工的興趣和技能，把合適的員工配置到合適的位置上，讓員工能有機會做自己喜歡做的事，主動發揮自身的潛能，實現自我價值。再次，要轉變人才策略，把以外部招聘為主轉化成以內部培養為主，外部招

聘為輔，給員工更多的發展機會，增加員工在企業發展的盼頭，進而提升員工對企業的認同感。在具體落實時，可以通過員工技能評級和管理人員內部競聘等措施來實現員工的職業規劃。據統計，企業招聘中高層“空降兵”的成活率只有25%，所以，很多有長遠眼光的外資企業很少招聘“空降兵”，而是多做內部培養。

員工文化關懷

企業在人才管理機制上下了功夫還不足夠，還必須輔以軟實力——員工文化關懷，讓員工能在企業快樂地工作，充分地發揮潛能。比如有些企業會根據員工的工作特點實行彈性工作制；有的企業不論總裁還是一線員工都稱呼名字，形成一種平等的文化；有的企業為員工解除子女上學的后顧之憂；有的企業建立各種文化中心，提供多種活動場所，豐富員工的業余生活??

企業文化建設是現代企業管理的一個重要內容，國內外的經驗表明，成功企業一般都具有優秀的企業文化，企業文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工自我約束和自我激勵。作為企業的各級管理者，更要以身作則，不斷提升自身的管理水平和修為，力倡并身體力行地構建積極向上、以人為本的文化氛圍，不要讓員工“因為企業而來，因為上司而去”。

總而言之，要提升員工的忠誠和感恩，必須培育和建立員工的契合度，從全面員工關懷著手。全面員工關懷不能只是停留在喊口號上，要在行動上和機制上下功夫；當然，對于處在不同發展階段的企業來說，也不能貪多求全，需分步驟導入，重點實施。

第四篇：企業忠誠員工

如何做企業的忠誠員工

（打開酷狗音樂，隱藏在頂部，打開ppt，停留在第一張）

在今天的討論開始之前，我想跟大家分享一首歌曲。

（點擊進入第二張PPT，開始播放音樂，單擊播放幻燈片直到第七張，）（進入第八張點擊速度放慢，音樂播放完第一段，結束）

好的公司，好的工作為什么要用你？憑什么？

（單擊進入下一張PPT）

華人首富李嘉誠曾經說：“做事先做人，一個人無論成就多大的事業，人品永遠是第一位的，而人品的第一要素就是忠誠?！边@也是當代企業選擇用人的第一標準。（單擊）

提到做企業的忠誠員工，我想起有人說過一句話：“無才無德是廢品，有德無才是次品，有才無德是危險品，有才有德是正品。”這是網上廣泛流傳的現代企業對人才的劃分標準。我想問一問在座的各位，（單擊）您對照一下，看看自己到底屬于哪一個層次呢？（單擊）

人才的標準已經劃分出來了，到底企業應該如何使用人才呢？“有德有才 破格重用，有德無才 培養使用，有才無德限制錄用，無德無才，堅決不用?！边@是企業家蒙牛乳業集團創始人牛根生先生的著名觀點，并且得到了廣泛的推廣。

所謂“德”指的是職業道德，具體表現就是“盡職盡責、忠誠于企業”。也是我們今天要討論的話題。（單擊）

通過調查統計，優秀的員工有一個共同的特點，（單擊）那就是：具有強烈的責任意識和團隊精神，忠誠于企業，工作積極主動，不墨守成規，富有創造力，勇于擔當工作重任，并不斷追求完美去獲得自己所期望的成功。所以，有人說“人可以有點小毛病，也可以做事不夠圓滑，但絕對不能不忠誠！我們要把忠誠于企業作為個人發展的座右銘，與企業同甘共苦，共謀發展?！?/p>

那么怎么做才算忠誠于企業？本人談幾點粗淺看法：（單擊）與企業命運相依（單擊）積極維護企業形象（單擊）工作積極主動

一、與企業命運相依。就是把自己的前途、命運與企業的發展緊緊聯系在一起。通俗地講，企業發展我進步，企業興旺我幸福；反之，企業退步我受阻，企業倒閉我失業。我們的企業是多元化的聯合體，員工來自不同地區、不同層面，年齡、閱歷各有差異，從進入亭南煤業這個大家庭的那天起，就注定個人的前途、命運要與公司的發展緊緊聯系在一起。長相依、緊相聯，不管你是初入礦山還是有了一定的

工作經驗，亭南煤業都給我們提供了新的天地、新的機遇，提供了廣闊的發展空間，也我們帶來物質上的滿足和精神上的寄托以及美好的未來。

我們有好多的工友都是子承父業，也有的工友從剛一參加工作就來到了亭南煤業，把大好的青春都奉獻給了煤礦，在煤礦上傾注了一生的精力。（單擊）那么，咱們討論一下，公司興衰，對我什么影響？（單擊）

公司興：工資高、福利好、個人發展機會多、家庭和諧、父母子女得到照顧……可能還有好多好多（單擊）

那么，反之呢

公司衰：工資減少、福利降低、面臨下崗、生活壓力增大家庭矛盾重重、家庭得不到很好的關心……，問題可能也有好多好多。（單擊）

因此，在我們每個員工面前，多發揮主觀能動性，比少講客觀原因顯得非常重要。當一個人真正把自己的前途、命運融入于一個大家庭、一個單位、一個集體之中，他就會始終充滿信念，充滿希望，充滿熱愛。（單擊）

二、積極維護企業形象。（單擊）自覺執行公司各項規章制度，領導在與不在一個樣，說的和做的一個樣。忠誠于企業，（單擊）不是看你說得怎樣，重要的是（單擊）看你行動上是否與企業保持一致，為企業的發展所思所想所干，為企業盡心盡責。該說的一定要說，不該說的必須要三緘其口。在日常生活中，我們也許因為某些不盡人意的事發過牢騷，也許因為一時情緒低落說過違心的話、不合實際的話，但是對于公司來說，我們沒有理由去說三道四。背后說有利于企業發展的話，比在公開場合說顯得更加難能可貴。這也是衡量一名員工是否忠誠企業，是否言行一致的基本準則。（單擊）

三、工作積極主動。（單擊）發揮主觀能動性，積極干好本職工作，這是對員工的起碼要求，也是衡量一名員工是否忠誠于企業的具體體現。工作主動性表現在著眼公司大局，認識到自己崗位的重要性。在完成領導交給任務的前提下，發揮自己的聰明才智，為本崗位多做些工作，多干一些有意義的事。（單擊）工作主動性表現在有較強的動手能力。工作主動性表現在不推諉扯皮、拖延應付。拖延，可以把企業拖垮。人生短暫，一個美貌的少女也會在無休止的拖延中變成老太婆，（單擊）（單擊）（單擊）今天的工作拖延就會成為明天的拖累。（單擊）該你主動辦的，你就應該主動辦好；該你協調的，你就應該主動協調好、配合好。工作主動性還表現在做事不聲張、不張揚，默默無聞。干工作的目的不是讓領導知道，不是讓周圍人知道，而是在完成公司

大目標下一個很小、很具體的內容。你的工作也許很重要，但是你的工作不是孤立的，你所做的一切都涵蓋于公司的大局之下，離不開領導的支持和大家的協作。（單擊）

面對嚴峻的煤炭形勢，我該怎么辦？（單擊）

自從煤炭市場遭遇“寒冬”以來，我們公司一直在尋求有效地度危求進的良策，但是從一系列的努力結果來看，要想在當今形勢下減少“寒冬”市場對企業的影響，只有加強內部精細管理和內部市場化，自力更生，才能從根本上降低外部市場對公司的影響。我們公司構建的“輕資產、精用工、市場化、均量高”的內涵發展模式，已經被證明是最有效的方法。所以，我們只有牢牢堅持以公司“內涵深化年”總目標為引領，做好全面管理精細化和內部市場化的各項工作，才能更好地落實公司的各項“過冬”舉措。（單擊）

大家來好好思考一下，我們應該怎么辦？

遵守公司的各項規章制度、為企業轉型發展貢獻力量 努力學習求發展、苦練本領提素質、堅持創新節本、科技增效、做好全面管理精細化、堅持內部市場再深化。還有嗎？（單擊）

在公司領導的正確帶領下，亭南煤業能夠逆勢發展，給我們提供了更多的發展機遇，給了我們更大的信心。作為一名忠誠于企業的合格員工，我們要始終保持昂揚奮進的精神狀態，努力工作，不找任何借口；在本職工作之外，積極為公司發展獻計獻策，盡心盡力地做好每一件力所能及的事。

（單擊）也希望在座的各位能夠借著亭南煤業這個平臺，充分發揮聰明才智，積極進取，謀求更大的發展。

謝謝大家！！

第五篇：員工為什么忠誠

員工為什么忠誠？

企業處于創業初期，員工對企業的未來充滿信心。這個時期，來自各方面的挫折和困難往往不是將他們擊潰，而是使得他們更加團結。如果企業不是基于這樣一種情況，那又會怎樣呢？

說到員工忠誠，讓很多企業家又愛又恨。一方面，忠誠的員工能夠無怨無悔地為企業創造出最大的價值，而他們從來不會向企業索取額外的回報。于是，在這個尊崇人力資本的競爭社會中，“人企合一、無為而治”成了企業家們追求的最高境界；另一方面，企業為了培養員工的忠誠，不惜采取種種措施，但到頭來，員工似乎依然對企業毫不眷戀，見異思遷，企業往往是“賠了夫人又折兵”。

于是乎，一些企業家只好仰天長嘆：員工忠誠？想說愛你不容易！

如今，員工忠誠這個概念用得如此的模糊和泛濫，以致于它和很多概念混淆起來，使得人們對它真正價值的認識猶如霧里看花一般。哈佛大學哲學系教授喬西亞· 洛伊斯早在1908年就提出，員工的忠誠可以分為主動忠誠和被動忠誠。前者是指員工主觀上有強烈的忠誠于企業的愿望，后者是由于客觀上的約束因素（如較高于同行的工資、良好的福利、交通條件、融洽的人際關系等）而不得不繼續留在該企業，一旦約束因素消失，員工就可能不再對企業保持忠誠了。

顯然，企業家迫切需要的是員工的主動忠誠。后者與其說是被動忠誠，不如說是一種“偽忠誠”。筆者定義的員工忠誠，即是一種具有生命力的主動忠誠。所以，在這里我們有必要先明晰員工忠誠的要義。

第一點

員工對企業的忠誠首先是對企業文化的忠誠，而不是對某人（企業管理者）或某物(物質條件)的忠誠。對企業文化即對一系列價值和原則的全身心奉獻的忠誠才具有生命力。什么是企業文化？按照荷蘭學者霍夫斯泰德的觀點，企業文化乃是“一種集體的思維程序，正是由此程序才使不同的組織群體得以互相區分開來的。其核心成分是反映其基本理念的共有價值觀?！?/p>

第二點

忠誠是雙向的，既是員工對企業的忠誠，也是企業對員工的忠誠。一些企業總是把忠誠看成是對員工的單方面要求，換句話說，忠誠于企業乃員工之本分。讓我們來看看這樣一個例子：1933年，正當經濟危機在美國蔓延之時，哈理遜紡織公司因一場大火幾乎化為灰燼。3000 名員工悲觀地回到家，等待董事長宣布破產和失業風暴的來臨。可不久他們收到了公司向全體員工支薪一個月的通知。一個月后，正當大家在為下個月發愁時，他們又收到了一個月的工資。當失業席卷全

國，人人生計無著之時，能得到如此照顧，員工們感激萬分。于是，他們紛紛涌向公司，自發清理廢墟，擦洗機器，3個月后，公司重新運轉起來。對這一奇跡，當時的《基督教科學箴言報》是這樣描述的--員工們使出渾身解數，日夜不停地賣力工作，恨不得一天干2 5 個小時。

可見，要員工忠誠于企業，首先企業要忠誠于員工。當企業家對員工所求難以琢磨而莫名惱火時，員工想說的話是：我想我們的企業能夠像我愛企業一樣深愛我們。

第三點

忠誠不是一種精神負累，而是一種精神享受。有記者到一家企業采訪，看到一位員工在車間操作時汗流浹背，便問：“干嘛有電風扇不向自己吹，朝機器吹？”員工說：“機器必須保持清潔，蒙上了灰塵就會縮短壽命，所以電風扇要朝機器吹?！边@家企業就是歷經數十年風吹雨打而屹立不倒的惠普公司，員工忠誠的魅力由此可見一斑。事實上，要員工宣誓以表其忠無異于緣木求魚，想用豐厚報酬贏得員工的忠誠顯然幼稚可笑，以強制手段維系員工對企業的忠誠肯定會適得其反，只有當員工內心深深感受到企業對他的工作、生活及未來的真誠負責時，才會與企業實現心與心的交換。

第四點

員工滿意不等于員工忠誠。很多企業家往往將員工滿意與員工忠誠混為一談，但實際上兩者有根本區別。首先，忠誠的一定是滿意的，滿意的不一定是忠誠的。員工滿意意味著他們的付出獲得了對應的回報，員工忠誠卻意味著他們的付出是為了回報企業；其次，員工滿意具有多元性，而員工忠誠具有一元性。員工只可能對一種類型的企業文化忠誠（不是只對一個企業忠誠），但員工可以在多個不同文化的企業中都感到滿意；最后，員工滿意是員工忠誠的敵人。員工滿意的景象往往使企業忽視了忠誠的培養。

忠誠的員工不需要過多的激勵和控制，如果企業出現了解決不了的問題，他們就像遇到自己的問題一樣寢食難安；忠誠的員工不會為薪酬問題斤斤計較，否則他們完全可以另謀高就；忠誠的員工可以與企業同甘苦、共患難??諸如此類，滿意的員工就不一定會這樣。

員工為“什么”忠誠

企業培養員工忠誠度經常采用的方法是，“待遇留人，事業留人，感情留人”。具體地講，無外乎給予豐厚的待遇、設定公平合理的報酬制度、完善企業的績效考核、創造美好的工作環境、營造企業文化氛圍、制定有效的職業生涯發展規劃、嚴格的招聘制度，甚至采用長期的雇傭制度等等。這些因素確實是影響員工忠誠度的重要因素。但問題在于，一個企業不可能面面俱到，應該抓住其中的主要矛盾。

我們參照心理學家赫茲伯格提出的激勵保健理論，將繁多的忠誠因素劃分為兩大類，保健因素與激勵因素。保健因素包括，績效評估、激勵、環境、授權、發展機會等；激勵因素只有一個，就是企業文化。保健因素所起到的作用是，如果具備這些因素，員工沒有不忠誠，但是員工也不會因此而忠誠。而激勵因素是激發員工忠誠的唯一核心要素。

通常情況下，越是能力出色、處在關鍵崗位的員工，保健因素所起的作用越小?！叭藗優榻疱X而工作，但是他們更為生命的價值而工作??，無視這個事實的企業基本上在賄賂其雇員，并且將為缺乏雇員忠誠和奉獻精神而付出代價。”當企業用盡百般手段挽留員工也無濟于事的時候，往往只好抱怨“誰動了我的奶酪”？其實，這時企業已經進入員工“對某人某物忠誠觀”的怪圈，怎么能夠走得出來呢？

比較能反映員工忠誠的一種現象是，企業處于創業初期，員工對企業的未來充滿信心。這個時期，來自各方面的挫折和困難往往不是將他們擊潰，而是使得他們更加團結。為什么？因為他們堅信，建立在他們共同秉承的文化價值觀基礎之上的企業，必然會帶來美好的未來。企業文化主要有四種功能，導向、凝聚、激勵、約束。在創業初期，凝聚功能和激勵功能最為明顯。如果企業不是基于這樣一種情況，員工也不會忠誠，畢竟，企業是一個以營利為目的社會組織，長期的保健效果缺位，必然導致激勵因素效果的紊亂。

因此，當企業保健效果和激勵效果都很強時，員工表現的忠誠最為真實、徹底?！痘鶚I長青》一書的作者柯林斯教授在分析美國優秀企業走向卓越的過程中發現，卓越企業共同點之一是員工對自己的企業都十分忠誠。一位在IBM公司任職9年然后離開的員工嚴肅地說道，“離開了這家公司，我感覺像移民一樣”。在這些卓越企業里，無一例外地實現了保健效果和激勵效果的雙重強化。

讓員工忠誠的企業文化

我們將企業文化定為至關重要的忠誠決定因素，并無意于褒揚所有企業文化的功績。讓員工忠誠的企業文化無所謂標準，更無對錯之分，但必須具備如下特質。

一是人本主義。毋需置疑，在培養員工忠誠精神的時候，企業應時刻遵從一個堅實的基礎理念“人高于一切”的價值觀。只有忠誠的、合適的員工才是企業最寶貴的資源。當企業的目標和員工個人的目標統一起來的時候，才標志著真正意義上的人本主義。

二是個性鮮明。只有個性鮮明的企業文化才具有凝聚力和號召力。

三是嚴格與寬容并蓄。嚴格但不是冷酷無情。企業文化必須建立在嚴格、嚴密的組織結構體系之上，它以一種制度或原則的方式體現。一致的企業文化將呈現強大的生命力，它對員工的影響無所不在。嚴格正是為了維護企業文化的絕對威嚴，而寬容則體現了企業文化的人文關懷。

四是新陳代謝。對員工的管理必須體現嚴進寬出，有進有出，不進則退的原則。著名人力資源管理學家加里·德斯勒認為：“從招聘員工開始就要執行'以價值觀為基礎的雇傭'策略?！?同時，照進化的觀點看，沒有用途的器官必然退化，而且環境變化越是迅速，這

個退化越是必須的。如果把企業看作一個有機組織，那么處于各個崗位的每個員工就是組織的一個器官，應該讓那些主動維護、尊崇企業文化的員工“上車”，讓違背、漠視企業文化的員工“下車”，而無論這個員工的能力和業績是如何出色。

總之，培養員工的忠誠，保健因素和激勵因素缺一不可，但在企業不同的時期兩者的作用地位都會發生改變，企業應靈活應對。

一篇不錯的論文,理論功底深厚.想起小時候的一篇關于“說和做”的文章,要在現實中游刃有余的應用這些理論確實是很不容易的事情.也許是國民的或者是中華民族的傳統思想影響,比如槍桿子里出政權,奢談理論似乎無濟于提高中國內企業的管理水平,無論是國企還是民營,外資也好不到哪里.一個非常地道的外國人也不能不被同化.企業英雄誕生的時代已經過去了,忠誠被更多的生存壓力所代替.今天工作不努力,明天努力找工作.忠誠對企業來講,并不是至關重要的東西.忠誠不能解決決策方向等深高層次的問題,對錯位決策的不折不扣的執行只能加速企業的消亡進程.但是，忠誠也是企業中凝聚力的表現，如果失去了，又何來的士氣、戰斗力？