第一篇：把握用人之道,打造忠誠(chéng)員工的六條鐵律

把握用人之道，打造忠誠(chéng)員工的六條鐵律

只要給別人打過(guò)工的人都能夠有這樣的體會(huì)，一開(kāi)始參加工作是特別的賣力氣，恨不得使上全身勁，也恨不得愿意將自己賣給了企業(yè)，為什么？有時(shí)做好一份工作之后，心里非常的舒暢，好像是做了一次皇帝，為什么？這與人信任感有一定的關(guān)系，無(wú)論是老板的信任，還是經(jīng)理的信任，或是同事的信任，都讓自己有一種家的歸屬感。尤其是完成工作后具有非常明顯的成就感，因?yàn)椋ぷ黧w現(xiàn)了自己的價(jià)值，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值和社會(huì)的價(jià)值。可是隨著職業(yè)生涯的長(zhǎng)期歷練，自己的能力得到了不斷的提升，自認(rèn)為在企業(yè)里已經(jīng)不可能獲得提升或加薪；也或是因?yàn)樽约旱哪芰μ嵘氆@得一個(gè)更高的發(fā)展平臺(tái)或更高的薪水，或是感覺(jué)自己在企業(yè)的付出與回報(bào)不能成正比，心里失衡。于是職業(yè)生涯也開(kāi)始了從一家企業(yè)向另一家企業(yè)進(jìn)行變遷，我們稱之為跳槽，而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就是忠誠(chéng)和叛離。

對(duì)于員工的跳槽和叛離原因，有時(shí)并不全是員工的錯(cuò)誤，也有企業(yè)方面的原因，老板許諾的東西兌現(xiàn)不了，一次可以，二次可以，但不能有第三次，老板不能因?yàn)閱T工涉世不深欺騙員工，那么員工的向心力就會(huì)減弱。還有就是老板對(duì)待新老員工的態(tài)度不能是雙重標(biāo)準(zhǔn)，否則你讓新進(jìn)的員工如何待的住啊。當(dāng)然也還有其他的原因，那么作為老板應(yīng)該如何才能留下適合于企業(yè)的優(yōu)秀人才呢？我認(rèn)為要從以下六個(gè)方面著手，提高優(yōu)秀人才的忠誠(chéng)度。

一、慎承諾，重兌現(xiàn)

俗話說(shuō)“源頭不理水難清”。因此，企業(yè)在招人時(shí)就要注重員工的敬業(yè)度，如果一個(gè)人兩年之內(nèi)換了三份工作，肯定不能用。因?yàn)檫@樣的員工招進(jìn)來(lái)也或許不會(huì)穩(wěn)定下來(lái)，這樣就可以在源頭控制一下。關(guān)鍵是我們企業(yè)在招人的時(shí)候不能輕易的將企業(yè)描繪的是如何如何的好，一定要把企業(yè)困難跟應(yīng)聘的人員講，實(shí)事求是的介紹企業(yè)給應(yīng)聘者，讓?xiě)?yīng)聘者做出正確的選擇。而不是對(duì)對(duì)新進(jìn)員工輕易許諾，尤其是老板，更不能向企業(yè)迫切需要的人才重許諾，因?yàn)椋瞬胚M(jìn)來(lái)后老板的期望值也非常高。達(dá)不到期望值，老板就不給好臉色，原來(lái)的許諾也變成一句空話，這樣會(huì)使員工有一種上當(dāng)受騙的感覺(jué)。在這樣的氛圍里，要想留下來(lái)繼續(xù)工作，可能性非常小，如果新員工的沒(méi)能看開(kāi)點(diǎn)，到處說(shuō)企業(yè)的不是，散布謠言，其破壞力也是不容低估的。因此無(wú)論是老板、經(jīng)理、還是人力資源部都不要對(duì)員工輕易的許下不能對(duì)象的諾言，只要許諾就要不折不扣的去兌現(xiàn)。哪怕沒(méi)有許諾，但是員工的表現(xiàn)非常好，老板、經(jīng)理們都應(yīng)該給予及時(shí)的關(guān)注和嘉獎(jiǎng)，超出當(dāng)初進(jìn)來(lái)的期望值，員工的職業(yè)成就感就會(huì)非常強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度必然會(huì)提高。

二、重激勵(lì)，高薪酬

企業(yè)里員工的動(dòng)力主要方面還是薪酬的高低，薪酬低干活的人會(huì)有很多抱怨，薪酬高也會(huì)有很多人會(huì)產(chǎn)生嫉妒，那么什么樣的薪酬才能夠留住人才呢？我個(gè)人認(rèn)為一定是超出員工期望值的薪酬能夠留住人才。我在曾經(jīng)工作過(guò)的一家企業(yè)里老板跟我說(shuō)過(guò)這樣的一句話，我給員工期望值的工資多加五百元，然后告訴他只要工作業(yè)績(jī)出色，加工資不是問(wèn)題，而這在以后的工作中老板也是這樣兌現(xiàn)的，我也是曾經(jīng)的一員，只不過(guò)是老板多給了一千元，而我犧牲了周六周日沒(méi)命的給企業(yè)干工作，同時(shí)回報(bào)也是巨大的，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)的市場(chǎng)多，帶出的隊(duì)伍多，最多將隊(duì)伍帶領(lǐng)到一千五百人以上。這是對(duì)老板知遇之恩的最好報(bào)答，而老板也是不斷通過(guò)獎(jiǎng)金、工資、福利和職務(wù)的提升、以及參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)來(lái)回饋。

企業(yè)對(duì)員工的吸引力有時(shí)不是公司的知名度和品牌，也不是產(chǎn)品的好賣與否，關(guān)鍵是一個(gè)企業(yè)能否提供比較具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，不能是同行的最高標(biāo)準(zhǔn)，最起碼也要高于同行的平均標(biāo)準(zhǔn)。另在設(shè)計(jì)薪酬制度與體系上要實(shí)現(xiàn)：公平、競(jìng)爭(zhēng)的目的，因?yàn)樾匠甑拇蟛徊糠质且粋€(gè)人具體的價(jià)值體現(xiàn)。同時(shí)企業(yè)也要在員工的精神上，文化上給予激勵(lì)，激勵(lì)的方式多種多樣。同時(shí)不能忽略員工的心里素質(zhì)教育，既要注重現(xiàn)在，也要注重長(zhǎng)遠(yuǎn)，對(duì)其職業(yè)生涯的提供規(guī)劃和指導(dǎo)，使其真是的能夠感受到老板和企業(yè)對(duì)他的重視，重視也是一種激勵(lì)。

三、給信任，保安全

員工在企業(yè)里的工作，是鑒于企業(yè)信任員工，員工信任企業(yè)，雙方相互的信任基礎(chǔ)上達(dá)成工作關(guān)系的。既然員工已經(jīng)被招進(jìn)企業(yè)參加工作，企業(yè)無(wú)論是老板還是人力資源都要給予信任。用人不疑，疑人不用；用人要疑，疑人要用。企業(yè)要明白為什么要用人不疑？這是信任，信任的是品德和能力！為什又要用人要疑？這是督導(dǎo)，疑的是能力。員工在工作中能否最大限度的發(fā)揮出自己的才能，這與企業(yè)里的工作氛圍是密切相關(guān)的，如果在一個(gè)彼此相互猜疑企業(yè)里，每個(gè)人都在擔(dān)心別人打自己的小報(bào)告，會(huì)感到人人自危。因此好的人際關(guān)系或健康的企業(yè)文化能夠產(chǎn)生信任氛圍，有助于凝聚人才，有助于人才與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。另外企業(yè)完善的薪酬福利制度，也可以讓員工解除后顧之憂，產(chǎn)生安全感。員工才能夠全身心的投入到工作中去為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益。

企業(yè)一定要?jiǎng)?chuàng)造出一種信任的氛圍，同時(shí)不要將企業(yè)里人際關(guān)系搞的過(guò)于復(fù)雜，復(fù)雜的企業(yè)人際關(guān)系，往往是員工離開(kāi)企業(yè)的一個(gè)重要的原因。尤其是企業(yè)里的幫派林立的時(shí)候，員工更不會(huì)感到安全，同時(shí)企業(yè)存在一定的危險(xiǎn)性，由于高管或核心團(tuán)隊(duì)成員的離職，導(dǎo)致企業(yè)倒閉或業(yè)務(wù)萎縮的例子有很多。因此，企業(yè)一定要有這樣觀念灌輸給員工“人際關(guān)系簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單關(guān)系純潔化”，這樣才能有助于員工產(chǎn)生安全感，也能夠加強(qiáng)員工之間的大融合，更加有利于員工的穩(wěn)定。

四、常培訓(xùn)，提素養(yǎng)

培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)的整體提升非常有幫助的，如有的企業(yè)里有企業(yè)大學(xué)，商學(xué)院在自己的企業(yè)里進(jìn)行培訓(xùn)提高人才的各項(xiàng)知識(shí)和技能。但是，絕大部分企業(yè)不會(huì)有這樣培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，怎么辦？是老板培訓(xùn)？人力資源部培訓(xùn)？還是外聘專家培訓(xùn)？這些都非常少，尤其是外部專家對(duì)企業(yè)的人員進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)的少之又少。一般在企業(yè)參加培訓(xùn)多是老板或與老板身邊的人——親戚居多，或是以前跟隨老板打天下的人，這都無(wú)可厚非，但是企業(yè)要想真正的能夠快速高校的發(fā)展，必須是全員培訓(xùn)。讓每個(gè)人都能夠享受到這種待遇，這樣就可以很好提升員工的職業(yè)素養(yǎng)和工作能力。只要長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈，一定能夠獲得質(zhì)的變化。在我給金牛磚機(jī)做咨詢時(shí)，遇到企業(yè)里的員工心態(tài)不好，思想保守，員工間猜疑、銷售能力薄弱等問(wèn)題，設(shè)計(jì)了一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)課程，根據(jù)每個(gè)月服務(wù)的時(shí)間，在開(kāi)始咨詢的第一個(gè)月推出《我為誰(shuí)工作》解決員工的思想，干工作不是給老板干的心態(tài)，是給自己干的；針對(duì)思想保守的觀念，設(shè)計(jì)了《新思路、新心態(tài)、新面貌》轉(zhuǎn)變觀念課程，并輔助以職業(yè)形象，要求員工必須著職業(yè)裝，就此一個(gè)動(dòng)作，迅速的企業(yè)展示給客戶的形象提升了一個(gè)檔次，員工的信心立馬增強(qiáng)了。針對(duì)銷售方面只是在企業(yè)里等靠要信息的心態(tài)和思想，開(kāi)發(fā)了《信息量就是銷售額》掌握客戶的信息越多，銷售的增長(zhǎng)就越大，只有走出去，主動(dòng)的找信息，才能夠提升業(yè)績(jī)；接下來(lái)就設(shè)計(jì)了《辦事處企業(yè)營(yíng)銷的喉舌》一課，進(jìn)行總動(dòng)員，并協(xié)助企業(yè)開(kāi)辟了6個(gè)辦事處，業(yè)績(jī)也獲得了大量的增長(zhǎng)，甚至是參加6個(gè)月工作的員工，在經(jīng)理的幫助下一次簽220多萬(wàn)的大單，從根本上解決了以前的惰性和為老板工作的思想；針對(duì)2銷售能力薄弱，根據(jù)磚機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了《磚機(jī)營(yíng)銷八步十八環(huán)》體驗(yàn)營(yíng)銷新模式，為行業(yè)的營(yíng)銷帶來(lái)一絲新意；并針對(duì)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行《職業(yè)經(jīng)理的成長(zhǎng)通路》進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的思想高度和認(rèn)識(shí)，拓展了員工和經(jīng)理的眼界和思想，團(tuán)隊(duì)的活力體現(xiàn)出來(lái)了；同時(shí)配合《百日銷售競(jìng)賽活動(dòng)》在辦事處與辦事處之間，員工和員工之間、經(jīng)理和經(jīng)理之間設(shè)立賽馬機(jī)制，辦事處的學(xué)習(xí)氛圍上來(lái)了，人員也團(tuán)結(jié)了，信息量也上來(lái)，銷量也增長(zhǎng)了，員工的信心也更強(qiáng)了。我給銷售人員設(shè)計(jì)了一個(gè)理念，對(duì)待困難就兩個(gè)字“拿下！”后來(lái)被銷售團(tuán)隊(duì)在與老板談業(yè)務(wù)時(shí)也運(yùn)用進(jìn)去了，拿下張老板！拿下李老板！員工的自信心極強(qiáng)。

五、給平臺(tái)，盡其才

在葛優(yōu)主演的一部影片《天下無(wú)賊》中有一句經(jīng)典的臺(tái)詞，21世紀(jì)最缺少的是什么？是人才！我想在當(dāng)今的人和一家企業(yè)都會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，沒(méi)有哪一家企業(yè)說(shuō)我的人才足夠了，不需要引進(jìn)人才了。企業(yè)無(wú)論大小，每年都回有人才的流進(jìn)和流出，這是一個(gè)正常的現(xiàn)象。但是如果一家企業(yè)年流失率在20%以上，可能就不是一個(gè)正常的企業(yè)了。所以人才的機(jī)制非常重要，企業(yè)如何能夠留住適合于企業(yè)發(fā)展的人才，尤其是中層骨干和高管層？是老板們應(yīng)該著重研究的課題。首先我們要研究人性，人性有善惡之分，如果我們將善解釋為：一，品德是善的，二，擅長(zhǎng)于某項(xiàng)技能，稱之為優(yōu)勢(shì)；惡解釋為：一，品德和操守是不好的，二，個(gè)人所不擅長(zhǎng)的或稱之為劣勢(shì)。世界萬(wàn)物沒(méi)有一個(gè)是完美，因此，企業(yè)里也不能要求員工完美無(wú)瑕，企業(yè)用人也應(yīng)該用其長(zhǎng)，避其短，盡其才。同時(shí)也應(yīng)該容忍企業(yè)里的“刺頭”存在，因?yàn)樗軌驗(yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)生機(jī)和活力，起到催化劑的作用或者說(shuō)是“鰱魚(yú)效應(yīng)”。那么老板和企業(yè)一定要為其創(chuàng)造和搭建一個(gè)平臺(tái)，充分發(fā)揮人才的潛能。

五、勤溝通，重信息

在企業(yè)里溝通非常重要，我把企業(yè)出現(xiàn)的問(wèn)題都?xì)w結(jié)為溝通的問(wèn)題。溝通的是否到位，決定溝通的效果。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)溝通的方式有多種，如會(huì)議，信息，郵件，聊天，談話等等。而作為企業(yè)里最大的領(lǐng)導(dǎo)老板，更要重視溝通，及時(shí)的掌握企業(yè)里信息，尤其是一些不同于平常的信息。老板要經(jīng)常的進(jìn)行走動(dòng)管理，讓員工能夠感受到老板就在我身邊，老板在關(guān)心我們。有時(shí)老板對(duì)下屬一個(gè)微笑就足夠了，笑也是一種溝通，并且是催化劑式的溝通，具有意想不到的效果。就這個(gè)很少老板都不具備，不然就不會(huì)有這么一個(gè)說(shuō)法了“老板老板，就是每天板著臉的那個(gè)人”。雖然有點(diǎn)調(diào)侃的味道，但也說(shuō)出了實(shí)情。老板帶著微笑的走訪，必然能夠獲得大量的企業(yè)信息，無(wú)論是管理上的信息，還是其他信息，同時(shí)也在向員工傳遞信息。真正實(shí)現(xiàn)了信息的交流與互動(dòng)，甚至能夠使最基層的員工遇到問(wèn)題也能獲得老板的智慧支持，和親身指導(dǎo)，在這樣的氛圍里工作，即使員工想走，也會(huì)被老板的魅力所征服。

第二篇：打造員工忠誠(chéng)

打造員工忠誠(chéng)第一步：評(píng)估企業(yè)當(dāng)前形勢(shì)

忠誠(chéng)這種東西還存在嗎？期望員工全心全意為企業(yè)工作，這現(xiàn)實(shí)嗎？面對(duì)市場(chǎng)上不計(jì)其數(shù)的產(chǎn)品選擇，顧客還能對(duì)企業(yè)保持忠誠(chéng)嗎？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往認(rèn)為，如果忠誠(chéng)度可以實(shí)現(xiàn)的話，那也是企業(yè)執(zhí)行了具體的戰(zhàn)術(shù)行為的結(jié)果，如提升了員工的福利和津貼，持續(xù)與顧客進(jìn)行溝通，或不定期地給顧客提供價(jià)格折扣。

但是，要建立起真正的忠誠(chéng)度只需要非常基本的技巧，與交易行為沒(méi)有多大的關(guān)聯(lián)。要令企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大增長(zhǎng)和更多盈利，就必須具備“忠誠(chéng)因子”這一全面、綜合的視角。它基于一個(gè)簡(jiǎn)單的公式，即員工忠誠(chéng)度有助于提升顧客忠誠(chéng)度，而顧客忠誠(chéng)度有助于提升品牌忠誠(chéng)度。

任何企業(yè)都可以采取五個(gè)關(guān)鍵步驟，培養(yǎng)和提高員工、顧客和其他利益相關(guān)者的忠誠(chéng)度。這五步是一套結(jié)構(gòu)化的方法，旨在培養(yǎng)個(gè)人對(duì)企業(yè)使命和愿景的忠誠(chéng)度。

實(shí)施了這五個(gè)步驟的企業(yè)，將會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的員工的忠誠(chéng)度增強(qiáng)了，顧客的忠誠(chéng)度更加穩(wěn)固了，品牌的忠誠(chéng)度也更加能夠促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)及產(chǎn)品銷售額的提升了。記住，像任何長(zhǎng)期性變革一樣，企業(yè)只有通過(guò)長(zhǎng)期的培養(yǎng)和投入，忠誠(chéng)因子才能取得最大的成功。

第一步：評(píng)估企業(yè)當(dāng)前形勢(shì)

第一步是對(duì)企業(yè)的當(dāng)前形勢(shì)進(jìn)行真實(shí)的評(píng)估。為什么深入評(píng)估如此重要呢？因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)并沒(méi)有意識(shí)到自身企業(yè)文化中的不一致性。

例如，有的企業(yè)宣稱自己是顧客導(dǎo)向型企業(yè)，卻沒(méi)有通過(guò)提供培訓(xùn)、流程工具，或以獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可等多種方式，來(lái)幫助員工向顧客提供最好的服務(wù)。有的企業(yè)大談其具有“開(kāi)放式的環(huán)境”，但是它的管理人員都呆在各自的辦公室里，很少下到基層與員工進(jìn)行面對(duì)面的接觸。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，這些態(tài)度與做法已經(jīng)根深蒂固到了讓人對(duì)其視而不見(jiàn)的狀態(tài)，但它們的確存在，并像裂縫一樣在受到壓力時(shí)就會(huì)爆裂。這種壓力可能來(lái)自企業(yè)之間的合并或收購(gòu)，或者來(lái)自新CEO的上任，又或者來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)。

找到壓力點(diǎn)是進(jìn)行積極變革的第一步。如何啟動(dòng)這一流程呢？很簡(jiǎn)單，只要提出正確的問(wèn)題，讓員工參與對(duì)話，并傾聽(tīng)他們的答案就行了。

以下是啟動(dòng)傾聽(tīng)流程的五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：你目前對(duì)組織的自豪感如何？你認(rèn)為公司的前三大優(yōu)勢(shì)是什么？公司最需要改進(jìn)的三大領(lǐng)域是什么？你認(rèn)為自己如何才能更好地為企業(yè)的總體增長(zhǎng)、盈利和顧客滿意度做出貢獻(xiàn)？如果你可以向高管層傳遞一條信息，會(huì)是什么信息呢？

寶潔便通過(guò)傾聽(tīng)員工的心聲實(shí)現(xiàn)了盈利的增長(zhǎng)。2000年，公司一半的主要品牌銷量都處于下降趨勢(shì)，股價(jià)大幅下挫，員工士氣也很低落。

于是，寶潔決定采用一套已經(jīng)培育了數(shù)個(gè)世界知名家用產(chǎn)品品牌的消費(fèi)者研究方法，來(lái)了解員工對(duì)企業(yè)的看法，以及他們發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和可能的解決方案。

在最后的報(bào)告出來(lái)以后，公司的管理層傾聽(tīng)了員工的心聲，然后，對(duì)營(yíng)銷部門(mén)進(jìn)行了60年以來(lái)最大的一次變革。一年之內(nèi)，員工的信心就上升了兩倍多，公司主要品牌產(chǎn)品的銷量也大幅增長(zhǎng)。

即使是財(cái)力沒(méi)有寶潔這般雄厚的企業(yè)，也可以與員工進(jìn)行有意義的對(duì)話。因?yàn)檫@需要的只是強(qiáng)烈的責(zé)任感，而不是大量的資金。只要各層級(jí)的管理者（首先是高層管理者）積極鼓勵(lì)所有員工，就如何提高他們自己的工作質(zhì)量、他們所在的部門(mén)或整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作質(zhì)量和效率貢獻(xiàn)想法，忠誠(chéng)因子就能發(fā)揮作用。

在一家企業(yè)，有一位高層領(lǐng)導(dǎo)者獲得了特別高的評(píng)價(jià)。員工們說(shuō)：“他總是從積極的角度看待工作。”“他很真誠(chéng)，我信任他，并且希望他尊重我和我的工作。”“他知道自己不擅長(zhǎng)哪些領(lǐng)域，但善于尋求他人的幫助。他知道如何將權(quán)力下放，并給予下屬必要的信任。”

對(duì)企業(yè)而言，贏得員工的尊重和忠誠(chéng)是其成功的關(guān)鍵。這位管理者不僅贏得了自己團(tuán)隊(duì)的尊重，也贏得了上司的尊重。在他的管理下，該企業(yè)的顧客滿意度一年之內(nèi)從79%提高到了93%。

打造員工忠誠(chéng)第二步：分享企業(yè)愿景

首先是吸引每位員工參與制定企業(yè)的愿景，并使企業(yè)的價(jià)值主張更加貼近現(xiàn)實(shí)。接著是將企業(yè)的愿景和價(jià)值主張與其制定者，即員工，進(jìn)行分享。

餐館連鎖店運(yùn)營(yíng)商IHOP曾因?yàn)槠淇颈★灦钍芟M(fèi)者青睞。到了20世紀(jì)90年代，與其說(shuō)IHOP是個(gè)餐館運(yùn)營(yíng)商，不如說(shuō)它是一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。它開(kāi)發(fā)了很多新的店鋪并將其售出，自己只經(jīng)營(yíng)其中的10%。當(dāng)斯圖爾特（Julia Stewart）于2001年12月成為該公司的CEO時(shí)，她發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)出現(xiàn)了分化，且組織渙散。曾經(jīng)強(qiáng)大的IHOP品牌已經(jīng)失去了自己的意義，特許經(jīng)銷商也將每家餐廳作為獨(dú)立的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，所以各家餐廳的特點(diǎn)、服務(wù)、效率和質(zhì)量也不相同。由于公司獲利甚少，最大的股東甚至希望將錢(qián)收回，還給投資者。

對(duì)于未來(lái)，斯圖爾特有一個(gè)大膽的想法：她不僅要恢復(fù)IHOP作為全國(guó)性品牌的榮耀，而且要將它發(fā)展成最棒的家庭式連鎖餐廳。

第一年，她將大部分的時(shí)間用于傾聽(tīng)員工和特許加盟商的聲音，同時(shí)進(jìn)行了更廣泛的顧客調(diào)查。斯圖爾特明白自己的任務(wù)是建立一個(gè)統(tǒng)一的品牌。公司管理層負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)，并督促其執(zhí)行。最為重要的是，公司內(nèi)的每個(gè)人都需要獲得工具支持，以提供最佳的顧客體驗(yàn)。

斯圖爾特如何傳遞她的愿景？最為關(guān)鍵的是，她實(shí)施了一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，其焦點(diǎn)集中在IHOP的品牌優(yōu)勢(shì)和每位員工在實(shí)現(xiàn)該愿景中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧稀Ｋ呐Φ玫搅嘶貓?bào)。公司不僅實(shí)現(xiàn)了自己的服務(wù)宗旨，即“來(lái)時(shí)饑腸轆轆，走時(shí)開(kāi)開(kāi)心心”（come hungry, leave happy），且到2003年末，同店銷售額提升了近5%—這是公司近10年來(lái)的最好業(yè)績(jī)。

斯圖爾特對(duì)第二步進(jìn)行了完美的詮釋，即通過(guò)分享愿景、價(jià)值主張和定位，集中企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)，打造發(fā)展戰(zhàn)略。這是最為關(guān)鍵的要素。勵(lì)達(dá)管理顧問(wèn)公司（Right Management Consultants）曾在來(lái)自不同行業(yè)的3,500名企業(yè)員工中展開(kāi)調(diào)查，詢問(wèn)他們選擇加入和留在公司、與公司一起成長(zhǎng)并為公司做貢獻(xiàn)的理由，他們給出的最重要的理由是公司的價(jià)值主張和企業(yè)文化。

任何企業(yè)都有一套價(jià)值觀和企業(yè)文化。企業(yè)文化包括企業(yè)管理層對(duì)待下屬的方式、員工之間的合作和溝通方式，以及企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。它決定了企業(yè)的客戶服務(wù)水準(zhǔn)，以及它是否能夠吸引回頭客。

打造員工忠誠(chéng)第三步：借助溝通獲得信任

一旦確定你的愿景符合員工和顧客的最佳利益后，你需要說(shuō)服員工贊成該愿景，并使之轉(zhuǎn)化成員工的愿景。然而，人們往往認(rèn)為所謂溝通就是傳達(dá)一下信息。與之相反，只有傾聽(tīng)和理解他人才能夠贏得他人的信任和尊重。

在韜睿咨詢公司（Towers Perrin）進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中，大約半數(shù)的受訪者認(rèn)為他們所在的公司沒(méi)有將組織的實(shí)際情況告知他們。他們認(rèn)為公司對(duì)待股東和顧客比對(duì)待員工更加誠(chéng)實(shí)。

根據(jù)另一項(xiàng)由任仕達(dá)公司（Randstad）進(jìn)行的調(diào)查，超過(guò)半數(shù)的管理者（55%）將自己描述成“出色”的溝通者，但只有35%的員工予以認(rèn)同；只有8%勇敢的管理者承認(rèn)自己的溝通技巧較差或一般，而將近有1/3（31%）的員工這樣評(píng)價(jià)他們的管理者。該調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，那些將自己的管理者評(píng)為“出色”的溝通者的員工士氣更高昂，忠誠(chéng)度和工作效率也更高。

在位于美國(guó)康涅狄格州的格里芬醫(yī)院（Griffin Hospital），創(chuàng)造一個(gè)能使護(hù)理人員盡全力為患者提供服務(wù)的環(huán)境，是其戰(zhàn)略的重要組成部分。為此，醫(yī)院實(shí)施了一項(xiàng)與員工進(jìn)行溝通的綜合性計(jì)劃。該計(jì)劃幫助醫(yī)院創(chuàng)建了開(kāi)放的溝通環(huán)境，也使得員工可以在第一時(shí)間全面了解醫(yī)院的使命。

在格里芬醫(yī)院，每位新員工都需要花一個(gè)周末來(lái)靜修。醫(yī)院的CEO和其他高管會(huì)在這個(gè)時(shí)間與他們進(jìn)行溝通。新員工可以深入了解醫(yī)院的宗旨、管理風(fēng)格以及護(hù)理風(fēng)格。作為醫(yī)院的“展示并告知”（show and tell）的溝通方式的一部分，他們還被要求花一天當(dāng)中的部分時(shí)間扮演患者的角色。

正式入職后，員工可以獲得有關(guān)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)成果、創(chuàng)新、優(yōu)先關(guān)注的焦點(diǎn)、存在的問(wèn)題和顧慮等的最新信息。此外，他們會(huì)被邀請(qǐng)分享他們對(duì)于醫(yī)院、自己的本職工作和其他問(wèn)題存在哪些疑惑。

醫(yī)院還采取了一項(xiàng)看似微不足道卻十分奏效的措施：如果某位員工的工作超越了醫(yī)院的期望，她將從自己的經(jīng)理那收到一張小卡片，寫(xiě)著“謝謝”。

格里芬醫(yī)院從這種開(kāi)放的管理風(fēng)格得到了回報(bào)，其客戶滿意度從50%穩(wěn)步上升到90%，并因出色的患者護(hù)理和員工滿意度贏得了許多獎(jiǎng)項(xiàng)。

企業(yè)的溝通工作做得好，并幫助員工更好地進(jìn)行溝通，就相當(dāng)于為收獲更高的生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)更流暢的流程、更有效的技術(shù)運(yùn)用，以及更高的客戶滿意度鋪平了道路。

打造員工忠誠(chéng)第四步：為成功建立基本架構(gòu)

第四步是重新定義企業(yè)的架構(gòu)。架構(gòu)不再是用于描述設(shè)備的專用術(shù)語(yǔ)，“忠誠(chéng)因子”的架構(gòu)有賴于三大支柱：人員、流程和技術(shù)。

如何才能改進(jìn)或固定企業(yè)的架構(gòu)呢？答案之一就是向員工求助。

幾年前，一家專門(mén)從事電路板翻新的小型制造企業(yè)身陷困境。其營(yíng)收下滑，員工士氣低落，生產(chǎn)效率低下。變革勢(shì)在必行。

公司決定先向員工了解有關(guān)企業(yè)改進(jìn)的意見(jiàn)。為此，它展開(kāi)了焦點(diǎn)小組調(diào)查，以期發(fā)現(xiàn)如何幫助員工提高工作效率和盈利能力。

接下來(lái)，由六到八位成員組成的四個(gè)工作小組被分派到四個(gè)需要改進(jìn)的關(guān)鍵領(lǐng)域：流程、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可、溝通、培訓(xùn)。每個(gè)小組都有一位同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、一位發(fā)起人（由公司的關(guān)鍵高管之一擔(dān)任），以及一位擔(dān)任教練的外部顧問(wèn)。各小組的成員每周只花一小時(shí)聚在一起，且任何成員的日常工作都不能因此而受到影響。

三個(gè)月后，各小組向公司建議了應(yīng)該瞄準(zhǔn)影響工作流程的具體領(lǐng)域“開(kāi)炮”，包括改進(jìn)生產(chǎn)場(chǎng)地的環(huán)境，增加或調(diào)整工作職責(zé)，制定具體的培訓(xùn)計(jì)劃，以及制定一套全新的安全標(biāo)準(zhǔn)。

接下來(lái)是管理團(tuán)隊(duì)迎接挑戰(zhàn)的時(shí)候了：他們必須基于這些小組的建議，在兩天內(nèi)制定一個(gè)切實(shí)可行的實(shí)施方案。

兩天后，各小組的領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)了各自的發(fā)現(xiàn)和管理層正在采取的變革。公司的每位員工都有機(jī)會(huì)聽(tīng)到變革取得的進(jìn)展，并了解自己的意見(jiàn)是如何融入到這一變革過(guò)程中的。

最后的效果如何？隨著各小組的建議被一一采納，公司的工作流程大大加快，員工的工作面貌也煥然一新，因?yàn)樗麄兛吹搅俗约旱囊庖?jiàn)與管理層實(shí)施的變革之間的直接聯(lián)系。公司的生產(chǎn)效率和員工士氣得到提高，安全狀況得到改善，企業(yè)營(yíng)收也實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。

打造員工忠誠(chéng)第五步：持續(xù)進(jìn)行評(píng)估和反饋

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的生活因銷售額、營(yíng)收、盈利、股價(jià)等的改變而改變。當(dāng)這些數(shù)字發(fā)生變化時(shí)，他們必須帶領(lǐng)企業(yè)做出積極回應(yīng)，否則便可能被迫退出這個(gè)行業(yè)。

同樣，管理者需要繼續(xù)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)他們的需求做出響應(yīng)。

如果說(shuō)前四步對(duì)建立企業(yè)的忠誠(chéng)因子至關(guān)重要，那么第五步將會(huì)是所有步驟中最艱難的，因?yàn)樗笃髽I(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的投入。

大多數(shù)企業(yè)都希望忠誠(chéng)因子可以帶來(lái)切實(shí)的收益。你可以從以下三個(gè)方面評(píng)估忠誠(chéng)因子的成效。

員工滿意度：企業(yè)可以通過(guò)季度或回顧來(lái)獲得這類信息。其形式包括：與關(guān)鍵員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，開(kāi)展員工焦點(diǎn)小組訪談，基于企業(yè)最初訂立的目標(biāo)對(duì)當(dāng)前績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。正如任何回顧一樣，這些評(píng)估有時(shí)能夠揭示一些需要改進(jìn)的地方。更為重要的是，與員工一起定期進(jìn)行工作回顧能激勵(lì)他們做得更好，因?yàn)檫@顯示出企業(yè)非常重視他們的滿意度、職業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)。

顧客滿意度：數(shù)據(jù)可以說(shuō)明一些問(wèn)題，如銷售額的增長(zhǎng)、重復(fù)銷售和老顧客推薦的新顧客數(shù)，都能夠有力地證明顧客對(duì)企業(yè)提供的體驗(yàn)非常滿意。企業(yè)也需要時(shí)刻留意顧客對(duì)自己得到的產(chǎn)品和服務(wù)有何種感受。原因何在？因?yàn)檫@可以避免企業(yè)的小失誤演變成大問(wèn)題，并確保你的產(chǎn)品和服務(wù)在質(zhì)量方面始終如一。一些企業(yè)采用各種方法與顧客進(jìn)行接觸，如高管對(duì)客戶公司的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行電話回訪，或召集營(yíng)銷人員、銷售人員、服務(wù)人員和客戶接口人員進(jìn)行有針對(duì)性的對(duì)話。

客戶對(duì)以下兩個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題的答案，有助于你確認(rèn)他對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。即：你愿意將我公司或我公司的產(chǎn)品推薦給其他人嗎？你將來(lái)還會(huì)購(gòu)買我公司的產(chǎn)品嗎？

品牌知名度：由于忠誠(chéng)源于人的內(nèi)心，忠誠(chéng)的顧客往往會(huì)與品牌建立較牢固的關(guān)系。為什么品牌關(guān)系具有如此強(qiáng)大的威力呢？與完全基于功能或價(jià)格而發(fā)生的購(gòu)買行為不同，品牌關(guān)系可以令消費(fèi)者將個(gè)人因素撇至一邊，即使在對(duì)企業(yè)員工、產(chǎn)品或服務(wù)不滿時(shí)仍能寬容地對(duì)待這個(gè)品牌。因?yàn)轭櫩拖嘈牛S著時(shí)間的推移，這個(gè)品牌會(huì)兌現(xiàn)自己在質(zhì)量、服務(wù)、滿意度及投資回報(bào)等方面的承諾。

泰森食品（Tyson Foods）是全球最大的肉制品加工企業(yè)。公司具有忠誠(chéng)的員工和顧客，以及非常強(qiáng)勢(shì)的品牌，堪稱“忠誠(chéng)因子”方面的典范。

在收購(gòu)了IBP Fresh Meats之后，泰森食品的營(yíng)收增加了兩倍多，員工數(shù)量也幾乎翻了一倍。但是，這兩家公司的企業(yè)文化有所不同，它們有不同的經(jīng)營(yíng)方式。泰森食品如何才能對(duì)人才進(jìn)行有效管理、培訓(xùn)和識(shí)別呢？公司董事長(zhǎng)兼CEO泰森（John Tyson）決定從高層著手。

他采用了一種獨(dú)特的策略對(duì)高管人員的領(lǐng)導(dǎo)技能進(jìn)行評(píng)估，并由此確定了他們需要提高哪些具體的能力。然后，公司為每位高管提供了符合其具體情況的培訓(xùn)，以加強(qiáng)他們的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。

后來(lái)，泰森也為那些準(zhǔn)備提升為總監(jiān)的員工進(jìn)行了類似的評(píng)估和培訓(xùn)。最后，公司決定為所有一萬(wàn)名中層管理人員提供同樣的機(jī)會(huì)。結(jié)果，這些評(píng)估和培訓(xùn)不僅提高了他們的能力，也使得他們更容易在新組建的企業(yè)中游刃有余。由此可見(jiàn)，這的確是培養(yǎng)各層級(jí)忠誠(chéng)員工的一道良策。

公司的這一項(xiàng)目令員工覺(jué)得自己有了更大的價(jià)值，也獲得了更多的回報(bào)。公司的顧客也覺(jué)得獲得了回報(bào)。世界領(lǐng)先的餐飲和后勤服務(wù)管理公司美國(guó)索迪斯（Sodexho USA）將該公司評(píng)為供應(yīng)商。泰森公司的經(jīng)歷完美地展示了五步，即企業(yè)只要持續(xù)地培養(yǎng)忠誠(chéng)的員工，這些員工就能夠幫助企業(yè)培養(yǎng)更具忠誠(chéng)度的顧客。

第三篇：餐飲業(yè)如何打造員工忠誠(chéng)

餐飲業(yè)如何打造員工忠誠(chéng)

為員工忠誠(chéng)“買保險(xiǎn)”

員工忠誠(chéng)是稀缺資源，高薪、福利、獎(jiǎng)金、升職都爭(zhēng)著為忠誠(chéng)買單。但是，不管企業(yè)怎么大方，效果還是不夠好。

誘惑不成，就退而求其次，買保險(xiǎn)吧。

在歐美，“雇員忠誠(chéng)險(xiǎn)”很流行，幾乎每家公司都為自己關(guān)鍵職位的人員投保，以確保公司不會(huì)因員工背叛而導(dǎo)致災(zāi)難。通過(guò)轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)而得到忠誠(chéng)，也不失為一種方法，即使是消極的方法。

在中國(guó)，“雇員忠誠(chéng)險(xiǎn)”推出10多年，卻一直無(wú)人問(wèn)津。這不是說(shuō)中國(guó)企業(yè)不重視員工忠誠(chéng)，而是表明中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)贏得員工忠誠(chéng)很有信心，即使這種信心多少有些盲目。

這種盲目源自對(duì)員工忠誠(chéng)的誤讀。

對(duì)一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，“聽(tīng)我的話，跟我走”的員工就是忠誠(chéng)的員工。在這種觀念中，領(lǐng)導(dǎo)者本身“我”成了員工忠誠(chéng)的關(guān)鍵詞之一，這就是對(duì)員工忠誠(chéng)的最嚴(yán)重的一個(gè)誤讀。因?yàn)閷?duì)領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)只是員工忠誠(chéng)的最低級(jí)的表現(xiàn)。

哈佛大學(xué)教授喬西亞·洛伊斯早在1908年《忠的哲學(xué)》一書(shū)中的話可以做證明：“忠誠(chéng)自有一個(gè)等級(jí)體系，也分檔次級(jí)別：處于底層的是對(duì)個(gè)體的忠誠(chéng)，而后是對(duì)團(tuán)體，而位于頂端的是對(duì)一系列價(jià)值和原則的全身心奉獻(xiàn)”。

西亞·洛伊斯進(jìn)一步闡述了忠誠(chéng)的三類表現(xiàn)，一類是忠誠(chéng)于個(gè)體，即對(duì)某個(gè)人忠誠(chéng)，比如忠誠(chéng)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；一類是對(duì)團(tuán)體的忠誠(chéng)，比如忠誠(chéng)于企業(yè)本身；另一類是對(duì)一些原則的忠誠(chéng)，比如信仰、思想或操守。這三類忠誠(chéng)有時(shí)是合在一起的，比如你可能忠誠(chéng)于某個(gè)組織里面的人，同時(shí)也忠誠(chéng)于這個(gè)組織。進(jìn)一步研究證明，對(duì)組織的忠誠(chéng)要比對(duì)個(gè)體的忠誠(chéng)穩(wěn)定，對(duì)原則的忠誠(chéng)又比組織的忠誠(chéng)穩(wěn)定。

將對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的忠誠(chéng)，升級(jí)為對(duì)組織和原則的忠誠(chéng)，無(wú)異于為員工忠誠(chéng)上了一道無(wú)形的保險(xiǎn)。

員工對(duì)組織的忠誠(chéng)通常表現(xiàn)為三種傾向：一是接受組織的目標(biāo)和組織的共同價(jià)值觀；二是渴望成為組織中的一分子，并以此為榮；三是愿意為組織付出更多努力與感情，即使在組織面臨困難時(shí)也能不離不棄，共渡難關(guān)。

員工對(duì)原則的忠誠(chéng)表現(xiàn)為兩點(diǎn)。其一是服從不盲目。王石的接班人郁亮曾說(shuō)過(guò)：“執(zhí)行董事長(zhǎng)的話要過(guò)夜。”意思是，即使是領(lǐng)導(dǎo)的命令也不能盲目執(zhí)行，而是要以企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行更全面的考慮。全面考慮后，再反饋?zhàn)约旱囊庖?jiàn)。其二是思維不趨同。盛田昭夫在任索尼公司副總裁時(shí)，田島道治為董事長(zhǎng)，兩人常有不同意見(jiàn)，田島道治想要離開(kāi)。對(duì)此，盛田昭夫說(shuō)：“如果你發(fā)現(xiàn)我們?cè)谝磺袉?wèn)題上的意見(jiàn)均一致，那么這家公司確實(shí)沒(méi)有必要給我們兩個(gè)人發(fā)薪水。

正是因?yàn)槲覀冇胁煌庖?jiàn)，這個(gè)公司才會(huì)少犯錯(cuò)誤。” 可見(jiàn)，員工的差異性對(duì)企業(yè)的發(fā)展有巨大的價(jià)值。

員工對(duì)原則的忠誠(chéng)體現(xiàn)了忠誠(chéng)的最高境界：一種忠誠(chéng)于優(yōu)秀的工作態(tài)度。

打造員工忠誠(chéng)第一步：評(píng)估企業(yè)當(dāng)前形勢(shì)

忠誠(chéng)這種東西還存在嗎？期望員工全心全意為企業(yè)工作，這現(xiàn)實(shí)嗎？面對(duì)市場(chǎng)上不計(jì)其數(shù)的產(chǎn)品選擇，顧客還能對(duì)企業(yè)保持忠誠(chéng)嗎？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往認(rèn)為，如果忠誠(chéng)度可以實(shí)現(xiàn)的話，那也是企業(yè)執(zhí)行了具體的戰(zhàn)術(shù)行為的結(jié)果，如提升了員工的福利和津貼，持續(xù)與顧客進(jìn)行溝通，或不定期地給顧客提供價(jià)格折扣。

但是，要建立起真正的忠誠(chéng)度只需要非常基本的技巧，與交易行為沒(méi)有多大的關(guān)聯(lián)。要令企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大增長(zhǎng)和更多盈利，就必須具備“忠誠(chéng)因子”這一全面、綜合的視角。它基于一個(gè)簡(jiǎn)單的公式，即員工忠誠(chéng)度有助于提升顧客忠誠(chéng)度，而顧客忠誠(chéng)度有助于提升品牌忠誠(chéng)度。

任何企業(yè)都可以采取五個(gè)關(guān)鍵步驟，培養(yǎng)和提高員工、顧客和其他利益相關(guān)者的忠誠(chéng)度。這五步是一套結(jié)構(gòu)化的方法，旨在培養(yǎng)個(gè)人對(duì)企業(yè)使命和愿景的忠誠(chéng)度。

實(shí)施了這五個(gè)步驟的企業(yè)，將會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的員工的忠誠(chéng)度增強(qiáng)了，顧客的忠誠(chéng)度更加穩(wěn)固了，品牌的忠誠(chéng)度也更加能夠促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)及產(chǎn)品銷售額的提升了。記住，像任何長(zhǎng)期性變革一樣，企業(yè)只有通過(guò)長(zhǎng)期的培養(yǎng)和投入，忠誠(chéng)因子才能取得最大的成功。

第一步：評(píng)估企業(yè)當(dāng)前形勢(shì)

第一步是對(duì)企業(yè)的當(dāng)前形勢(shì)進(jìn)行真實(shí)的評(píng)估。為什么深入評(píng)估如此重要呢？因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)并沒(méi)有意識(shí)到自身企業(yè)文化中的不一致性。

例如，有的企業(yè)宣稱自己是顧客導(dǎo)向型企業(yè)，卻沒(méi)有通過(guò)提供培訓(xùn)、流程工具，或以獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可等多種方式，來(lái)幫助員工向顧客提供最好的服務(wù)。有的企業(yè)大談其具有“開(kāi)放式的環(huán)境”，但是它的管理人員都呆在各自的辦公室里，很少下到基層與員工進(jìn)行面對(duì)面的接觸。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，這些態(tài)度與做法已經(jīng)根深蒂固到了讓人對(duì)其視而不見(jiàn)的狀態(tài)，但它們的確存在，并像裂縫一樣在受到壓力時(shí)就會(huì)爆裂。這種壓力可能來(lái)自企業(yè)之間的合并或收購(gòu)，或者來(lái)自新CEO的上任，又或者來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)。

找到壓力點(diǎn)是進(jìn)行積極變革的第一步。如何啟動(dòng)這一流程呢？很簡(jiǎn)單，只要提出正確的問(wèn)題，讓員工參與對(duì)話，并傾聽(tīng)他們的答案就行了。

以下是啟動(dòng)傾聽(tīng)流程的五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：你目前對(duì)組織的自豪感如何？你認(rèn)為公司的前三大優(yōu)勢(shì)是什么？公司最需要改進(jìn)的三大領(lǐng)域是什么？你認(rèn)為自己如何才能更好地為企業(yè)的總體增長(zhǎng)、盈利和顧客滿意度做出貢獻(xiàn)？如果你可以向高管層傳遞一條信息，會(huì)是什么信息呢？

寶潔便通過(guò)傾聽(tīng)員工的心聲實(shí)現(xiàn)了盈利的增長(zhǎng)。2000年，公司一半的主要品牌銷量都處于下降趨勢(shì)，股價(jià)大幅下挫，員工士氣也很低落。

于是，寶潔決定采用一套已經(jīng)培育了數(shù)個(gè)世界知名家用產(chǎn)品品牌的消費(fèi)者研究方法，來(lái)了解員工對(duì)企業(yè)的看法，以及他們發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和可能的解決方案。在最后的報(bào)告出來(lái)以后，公司的管理層傾聽(tīng)了員工的心聲，然后，對(duì)營(yíng)銷部門(mén)進(jìn)行了60年以來(lái)最大的一次變革。一年之內(nèi)，員工的信心就上升了兩倍多，公司主要品牌產(chǎn)品的銷量也大幅增長(zhǎng)。

即使是財(cái)力沒(méi)有寶潔這般雄厚的企業(yè)，也可以與員工進(jìn)行有意義的對(duì)話。因?yàn)檫@需要的只是強(qiáng)烈的責(zé)任感，而不是大量的資金。只要各層級(jí)的管理者（首先是高層管理者）積極鼓勵(lì)所有員工，就如何提高他們自己的工作質(zhì)量、他們所在的部門(mén)或整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作質(zhì)量和效率貢獻(xiàn)想法，忠誠(chéng)因子就能發(fā)揮作用。

在一家企業(yè)，有一位高層領(lǐng)導(dǎo)者獲得了特別高的評(píng)價(jià)。員工們說(shuō)：“他總是從積極的角度看待工作。”“他很真誠(chéng)，我信任他，并且希望他尊重我和我的工作。”“他知道自己不擅長(zhǎng)哪些領(lǐng)域，但善于尋求他人的幫助。他知道如何將權(quán)力下放，并給予下屬必要的信任。”

對(duì)企業(yè)而言，贏得員工的尊重和忠誠(chéng)是其成功的關(guān)鍵。這位管理者不僅贏得了自己團(tuán)隊(duì)的尊重，也贏得了上司的尊重。在他的管理下，該企業(yè)的顧客滿意度一年之內(nèi)從79%提高到了93%。

打造員工忠誠(chéng)第二步：分享企業(yè)愿景

首先是吸引每位員工參與制定企業(yè)的愿景，并使企業(yè)的價(jià)值主張更加貼近現(xiàn)實(shí)。接著是將企業(yè)的愿景和價(jià)值主張與其制定者，即員工，進(jìn)行分享。

餐館連鎖店運(yùn)營(yíng)商IHOP曾因?yàn)槠淇颈★灦钍芟M(fèi)者青睞。到了20世紀(jì)90年代，與其說(shuō)IHOP是個(gè)餐館運(yùn)營(yíng)商，不如說(shuō)它是一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。它開(kāi)發(fā)了很多新的店鋪并將其售出，自己只經(jīng)營(yíng)其中的10%。當(dāng)斯圖爾特（Julia Stewart）于2001年12月成為該公司的CEO時(shí)，她發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)出現(xiàn)了分化，且組織渙散。曾經(jīng)強(qiáng)大的IHOP品牌已經(jīng)失去了自己的意義，特許經(jīng)銷商也將每家餐廳作為獨(dú)立的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，所以各家餐廳的特點(diǎn)、服務(wù)、效率和質(zhì)量也不相同。由于公司獲利甚少，最大的股東甚至希望將錢(qián)收回，還給投資者。

對(duì)于未來(lái)，斯圖爾特有一個(gè)大膽的想法：她不僅要恢復(fù)IHOP作為全國(guó)性品牌的榮耀，而且要將它發(fā)展成最棒的家庭式連鎖餐廳。

第一年，她將大部分的時(shí)間用于傾聽(tīng)員工和特許加盟商的聲音，同時(shí)進(jìn)行了更廣泛的顧客調(diào)查。斯圖爾特明白自己的任務(wù)是建立一個(gè)統(tǒng)一的品牌。公司管理層負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)，并督促其執(zhí)行。最為重要的是，公司內(nèi)的每個(gè)人都需要獲得工具支持，以提供最佳的顧客體驗(yàn)。

斯圖爾特如何傳遞她的愿景？最為關(guān)鍵的是，她實(shí)施了一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，其焦點(diǎn)集中在IHOP的品牌優(yōu)勢(shì)和每位員工在實(shí)現(xiàn)該愿景中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧稀Ｋ呐Φ玫搅嘶貓?bào)。公司不僅實(shí)現(xiàn)了自己的服務(wù)宗旨，即“來(lái)時(shí)饑腸轆轆，走時(shí)開(kāi)開(kāi)心心”（come hungry, leave happy），且到2003年末，同店銷售額提升了近5%—這是公司近10年來(lái)的最好業(yè)績(jī)。

斯圖爾特對(duì)第二步進(jìn)行了完美的詮釋，即通過(guò)分享愿景、價(jià)值主張和定位，集中企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)，打造發(fā)展戰(zhàn)略。這是最為關(guān)鍵的要素。勵(lì)達(dá)管理顧問(wèn)公司（Right Management Consultants）曾在來(lái)自不同行業(yè)的3,500名企業(yè)員工中展

開(kāi)調(diào)查，詢問(wèn)他們選擇加入和留在公司、與公司一起成長(zhǎng)并為公司做貢獻(xiàn)的理由，他們給出的最重要的理由是公司的價(jià)值主張和企業(yè)文化。

任何企業(yè)都有一套價(jià)值觀和企業(yè)文化。企業(yè)文化包括企業(yè)管理層對(duì)待下屬的方式、員工之間的合作和溝通方式，以及企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。它決定了企業(yè)的客戶服務(wù)水準(zhǔn)，以及它是否能夠吸引回頭客。

打造員工忠誠(chéng)第三步：借助溝通獲得信任

一旦確定你的愿景符合員工和顧客的最佳利益后，你需要說(shuō)服員工贊成該愿景，并使之轉(zhuǎn)化成員工的愿景。然而，人們往往認(rèn)為所謂溝通就是傳達(dá)一下信息。與之相反，只有傾聽(tīng)和理解他人才能夠贏得他人的信任和尊重。

在韜睿咨詢公司（Towers Perrin）進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中，大約半數(shù)的受訪者認(rèn)為他們所在的公司沒(méi)有將組織的實(shí)際情況告知他們。他們認(rèn)為公司對(duì)待股東和顧客比對(duì)待員工更加誠(chéng)實(shí)。

根據(jù)另一項(xiàng)由任仕達(dá)公司（Randstad）進(jìn)行的調(diào)查，超過(guò)半數(shù)的管理者（55%）將自己描述成“出色”的溝通者，但只有35%的員工予以認(rèn)同；只有8%勇敢的管理者承認(rèn)自己的溝通技巧較差或一般，而將近有1/3（31%）的員工這樣評(píng)價(jià)他們的管理者。該調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，那些將自己的管理者評(píng)為“出色”的溝通者的員工士氣更高昂，忠誠(chéng)度和工作效率也更高。

在位于美國(guó)康涅狄格州的格里芬醫(yī)院（Griffin Hospital），創(chuàng)造一個(gè)能使護(hù)理人員盡全力為患者提供服務(wù)的環(huán)境，是其戰(zhàn)略的重要組成部分。為此，醫(yī)院實(shí)施了一項(xiàng)與員工進(jìn)行溝通的綜合性計(jì)劃。該計(jì)劃幫助醫(yī)院創(chuàng)建了開(kāi)放的溝通環(huán)境，也使得員工可以在第一時(shí)間全面了解醫(yī)院的使命。

在格里芬醫(yī)院，每位新員工都需要花一個(gè)周末來(lái)靜修。醫(yī)院的CEO和其他高管會(huì)在這個(gè)時(shí)間與他們進(jìn)行溝通。新員工可以深入了解醫(yī)院的宗旨、管理風(fēng)格以及護(hù)理風(fēng)格。作為醫(yī)院的“展示并告知”（show and tell）的溝通方式的一部分，他們還被要求花一天當(dāng)中的部分時(shí)間扮演患者的角色。

正式入職后，員工可以獲得有關(guān)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)成果、創(chuàng)新、優(yōu)先關(guān)注的焦點(diǎn)、存在的問(wèn)題和顧慮等的最新信息。此外，他們會(huì)被邀請(qǐng)分享他們對(duì)于醫(yī)院、自己的本職工作和其他問(wèn)題存在哪些疑惑。

醫(yī)院還采取了一項(xiàng)看似微不足道卻十分奏效的措施：如果某位員工的工作超越了醫(yī)院的期望，她將從自己的經(jīng)理那收到一張小卡片，寫(xiě)著“謝謝”。

格里芬醫(yī)院從這種開(kāi)放的管理風(fēng)格得到了回報(bào)，其客戶滿意度從50%穩(wěn)步上升到90%，并因出色的患者護(hù)理和員工滿意度贏得了許多獎(jiǎng)項(xiàng)。

企業(yè)的溝通工作做得好，并幫助員工更好地進(jìn)行溝通，就相當(dāng)于為收獲更高的生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)更流暢的流程、更有效的技術(shù)運(yùn)用，以及更高的客戶滿意度鋪平了道路。

打造員工忠誠(chéng)第四步：為成功建立基本架構(gòu)

第四步是重新定義企業(yè)的架構(gòu)。架構(gòu)不再是用于描述設(shè)備的專用術(shù)語(yǔ)，“忠

誠(chéng)因子”的架構(gòu)有賴于三大支柱：人員、流程和技術(shù)。

如何才能改進(jìn)或固定企業(yè)的架構(gòu)呢？答案之一就是向員工求助。

幾年前，一家專門(mén)從事電路板翻新的小型制造企業(yè)身陷困境。其營(yíng)收下滑，員工士氣低落，生產(chǎn)效率低下。變革勢(shì)在必行。

公司決定先向員工了解有關(guān)企業(yè)改進(jìn)的意見(jiàn)。為此，它展開(kāi)了焦點(diǎn)小組調(diào)查，以期發(fā)現(xiàn)如何幫助員工提高工作效率和盈利能力。

接下來(lái)，由六到八位成員組成的四個(gè)工作小組被分派到四個(gè)需要改進(jìn)的關(guān)鍵領(lǐng)域：流程、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可、溝通、培訓(xùn)。每個(gè)小組都有一位同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、一位發(fā)起人（由公司的關(guān)鍵高管之一擔(dān)任），以及一位擔(dān)任教練的外部顧問(wèn)。各小組的成員每周只花一小時(shí)聚在一起，且任何成員的日常工作都不能因此而受到影響。三個(gè)月后，各小組向公司建議了應(yīng)該瞄準(zhǔn)影響工作流程的具體領(lǐng)域“開(kāi)炮”，包括改進(jìn)生產(chǎn)場(chǎng)地的環(huán)境，增加或調(diào)整工作職責(zé)，制定具體的培訓(xùn)計(jì)劃，以及制定一套全新的安全標(biāo)準(zhǔn)。

接下來(lái)是管理團(tuán)隊(duì)迎接挑戰(zhàn)的時(shí)候了：他們必須基于這些小組的建議，在兩天內(nèi)制定一個(gè)切實(shí)可行的實(shí)施方案。

兩天后，各小組的領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)了各自的發(fā)現(xiàn)和管理層正在采取的變革。公司的每位員工都有機(jī)會(huì)聽(tīng)到變革取得的進(jìn)展，并了解自己的意見(jiàn)是如何融入到這一變革過(guò)程中的。

最后的效果如何？隨著各小組的建議被一一采納，公司的工作流程大大加快，員工的工作面貌也煥然一新，因?yàn)樗麄兛吹搅俗约旱囊庖?jiàn)與管理層實(shí)施的變革之間的直接聯(lián)系。公司的生產(chǎn)效率和員工士氣得到提高，安全狀況得到改善，企業(yè)營(yíng)收也實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。

打造員工忠誠(chéng)第五步：持續(xù)進(jìn)行評(píng)估和反饋

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的生活因銷售額、營(yíng)收、盈利、股價(jià)等的改變而改變。當(dāng)這些數(shù)字發(fā)生變化時(shí)，他們必須帶領(lǐng)企業(yè)做出積極回應(yīng)，否則便可能被迫退出這個(gè)行業(yè)。同樣，管理者需要繼續(xù)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)他們的需求做出響應(yīng)。

如果說(shuō)前四步對(duì)建立企業(yè)的忠誠(chéng)因子至關(guān)重要，那么第五步將會(huì)是所有步驟中最艱難的，因?yàn)樗笃髽I(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的投入。

大多數(shù)企業(yè)都希望忠誠(chéng)因子可以帶來(lái)切實(shí)的收益。你可以從以下三個(gè)方面評(píng)估忠誠(chéng)因子的成效。

員工滿意度：企業(yè)可以通過(guò)季度或回顧來(lái)獲得這類信息。其形式包括：與關(guān)鍵員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，開(kāi)展員工焦點(diǎn)小組訪談，基于企業(yè)最初訂立的目標(biāo)對(duì)當(dāng)前績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。正如任何回顧一樣，這些評(píng)估有時(shí)能夠揭示一些需要改進(jìn)的地方。更為重要的是，與員工一起定期進(jìn)行工作回顧能激勵(lì)他們做得更好，因?yàn)檫@顯示出企業(yè)非常重視他們的滿意度、職業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)。

顧客滿意度：數(shù)據(jù)可以說(shuō)明一些問(wèn)題，如銷售額的增長(zhǎng)、重復(fù)銷售和老顧客推薦的新顧客數(shù)，都能夠有力地證明顧客對(duì)企業(yè)提供的體驗(yàn)非常滿意。企業(yè)也需

要時(shí)刻留意顧客對(duì)自己得到的產(chǎn)品和服務(wù)有何種感受。原因何在？因?yàn)檫@可以避免企業(yè)的小失誤演變成大問(wèn)題，并確保你的產(chǎn)品和服務(wù)在質(zhì)量方面始終如一。一些企業(yè)采用各種方法與顧客進(jìn)行接觸，如高管對(duì)客戶公司的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行電話回訪，或召集營(yíng)銷人員、銷售人員、服務(wù)人員和客戶接口人員進(jìn)行有針對(duì)性的對(duì)話。客戶對(duì)以下兩個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題的答案，有助于你確認(rèn)他對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。即：你愿意將我公司或我公司的產(chǎn)品推薦給其他人嗎？你將來(lái)還會(huì)購(gòu)買我公司的產(chǎn)品嗎？

品牌知名度：由于忠誠(chéng)源于人的內(nèi)心，忠誠(chéng)的顧客往往會(huì)與品牌建立較牢固的關(guān)系。為什么品牌關(guān)系具有如此強(qiáng)大的威力呢？與完全基于功能或價(jià)格而發(fā)生的購(gòu)買行為不同，品牌關(guān)系可以令消費(fèi)者將個(gè)人因素撇至一邊，即使在對(duì)企業(yè)員工、產(chǎn)品或服務(wù)不滿時(shí)仍能寬容地對(duì)待這個(gè)品牌。因?yàn)轭櫩拖嘈牛S著時(shí)間的推移，這個(gè)品牌會(huì)兌現(xiàn)自己在質(zhì)量、服務(wù)、滿意度及投資回報(bào)等方面的承諾。泰森食品（Tyson Foods）是全球最大的肉制品加工企業(yè)。公司具有忠誠(chéng)的員工和顧客，以及非常強(qiáng)勢(shì)的品牌，堪稱“忠誠(chéng)因子”方面的典范。

在收購(gòu)了IBP Fresh Meats之后，泰森食品的營(yíng)收增加了兩倍多，員工數(shù)量也幾乎翻了一倍。但是，這兩家公司的企業(yè)文化有所不同，它們有不同的經(jīng)營(yíng)方式。泰森食品如何才能對(duì)人才進(jìn)行有效管理、培訓(xùn)和識(shí)別呢？公司董事長(zhǎng)兼CEO泰森（John Tyson）決定從高層著手。

他采用了一種獨(dú)特的策略對(duì)高管人員的領(lǐng)導(dǎo)技能進(jìn)行評(píng)估，并由此確定了他們需要提高哪些具體的能力。然后，公司為每位高管提供了符合其具體情況的培訓(xùn)，以加強(qiáng)他們的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。

后來(lái)，泰森也為那些準(zhǔn)備提升為總監(jiān)的員工進(jìn)行了類似的評(píng)估和培訓(xùn)。最后，公司決定為所有一萬(wàn)名中層管理人員提供同樣的機(jī)會(huì)。結(jié)果，這些評(píng)估和培訓(xùn)不僅提高了他們的能力，也使得他們更容易在新組建的企業(yè)中游刃有余。由此可見(jiàn)，這的確是培養(yǎng)各層級(jí)忠誠(chéng)員工的一道良策。

公司的這一項(xiàng)目令員工覺(jué)得自己有了更大的價(jià)值，也獲得了更多的回報(bào)。公司的顧客也覺(jué)得獲得了回報(bào)。世界領(lǐng)先的餐飲和后勤服務(wù)管理公司美國(guó)索迪斯（Sodexho USA）將該公司評(píng)為供應(yīng)商。泰森公司的經(jīng)歷完美地展示了五步，即企業(yè)只要持續(xù)地培養(yǎng)忠誠(chéng)的員工，這些員工就能夠幫助企業(yè)培養(yǎng)更具忠誠(chéng)度的顧客。

第四篇：全面關(guān)懷,打造員工忠誠(chéng)和感恩

全面關(guān)懷，打造員工忠誠(chéng)和感恩

進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化：金融危機(jī)導(dǎo)致大量的企業(yè)生存困難，企業(yè)裁員、降薪的情況非常普遍；技工荒、民工荒的到來(lái)，給企業(yè)招聘員工增加了難度；核心員工大量流失，影響了企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性，進(jìn)而影響企業(yè)產(chǎn)能的提升；“80后”、“90后”追求個(gè)性獨(dú)立，給沉悶的工作氛圍和傳統(tǒng)的企業(yè)管理帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。

員工的頻頻跳槽，甚至跳樓自殺，給企業(yè)帶來(lái)很大的管理壓力，這讓很多老板感到很無(wú)奈，覺(jué)得現(xiàn)在的員工就是沒(méi)良心，老板創(chuàng)辦企業(yè)，為員工提供工作，難道還不應(yīng)該忠誠(chéng)和感恩嗎？但是，換一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，員工為什么就要忠誠(chéng)和感恩呢？老板創(chuàng)辦企業(yè)確實(shí)是給員工提供了工作，讓員工能夠獲取薪水，但員工卻說(shuō)：我給老板提供了勞動(dòng)，是因?yàn)槲矣袆偃喂ぷ鞯哪芰Γ瑘?bào)酬是我應(yīng)得的，我又沒(méi)多得，憑什么我就要忠誠(chéng)和感恩呀；再說(shuō)，如果我不能勝任工作，企業(yè)還會(huì)招聘我進(jìn)來(lái)工作嗎？當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善或遇到危機(jī)的時(shí)候，還不是不征求員工意見(jiàn)就把人裁掉或強(qiáng)行降薪嗎？

其實(shí)，員工和企業(yè)的關(guān)系是一種契約關(guān)系，忠誠(chéng)和感恩不是誰(shuí)對(duì)誰(shuí)單方的義務(wù)，而是需要雙方共同來(lái)營(yíng)造忠誠(chéng)和感恩的氛圍。所以，忠誠(chéng)和感恩不是單向的，而是雙向的。

現(xiàn)在很多卓越的企業(yè)并不過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工忠誠(chéng)和感恩，而是強(qiáng)調(diào)培育員工的契合度。所謂契合度是指員工因?yàn)樵趦r(jià)值觀、事業(yè)追求、能力素質(zhì)等方面都與企業(yè)的要求非常匹配，進(jìn)而在感情上和理智上都愿意為企業(yè)不計(jì)報(bào)酬地付出。所以，只有提升員工的契合度，才能提升員工的忠誠(chéng)和感恩。

那么該如何培育和提升員工的契合度呢？這必須從對(duì)員工的量能關(guān)懷、能力關(guān)懷、薪酬關(guān)懷、成長(zhǎng)關(guān)懷、前途關(guān)懷、文化關(guān)懷等六大方面進(jìn)行全面員工關(guān)懷，只有這樣，才能從根源上提升員工的契合度，從而提升員工的忠誠(chéng)和感恩。全面員工關(guān)懷模型如下圖：

員工量能關(guān)懷

所謂員工量能關(guān)懷指的是，從企業(yè)工作量和員工能力匹配的角度出發(fā)，做到事和人的平衡。這是從工作負(fù)荷上對(duì)員工的關(guān)懷和尊重，體現(xiàn)了人性化的思想。要確定員工的量能，人力資源部必須根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃，確定科學(xué)、合理的人員配置，盡量做到人和事的平衡，既不要讓員工太

1閑，也不要讓員工總是加班。員工太閑，對(duì)有些一線員工而言，會(huì)覺(jué)得賺不到錢(qián)，浪費(fèi)時(shí)間，進(jìn)而萌生離職意向；員工太忙，總是加班，雖然能多賺幾個(gè)錢(qián)，但又犧牲了健康，犧牲了交際，犧牲了愛(ài)情，犧牲了家庭等，可能也是得不償失。尤其對(duì)于“80后”、“90后”員工而言，靠工作謀生的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，取而代之的是工作加娛樂(lè)時(shí)代的到來(lái)；而且隨著技工荒、民工荒的加劇，換一份工作并不困難。因此，過(guò)多的加班對(duì)員工來(lái)說(shuō)也不是長(zhǎng)久之計(jì)。

如何才能做到員工量能的平衡？這必須考量?jī)蓚€(gè)平衡：一是總量平衡，在管理技術(shù)上體現(xiàn)的是人力資源規(guī)劃的水平，解決的是有多少事，需要匹配多少人的問(wèn)題；二是結(jié)構(gòu)平衡，在管理技術(shù)上體現(xiàn)的是流水生產(chǎn)線的平衡，解決忙閑不均的狀況。這些都需要企業(yè)的管理者，尤其是人力資源管理者開(kāi)動(dòng)腦筋，科學(xué)規(guī)劃，合理安排。

員工能力關(guān)懷

員工能力關(guān)懷是針對(duì)員工的崗位勝任能力而言的。員工在短時(shí)間內(nèi)不能勝任工作通常有兩個(gè)方面的原因：一是有些公司根本就對(duì)員工不做培訓(xùn)，而是讓員工自己慢慢摸索，“自生自滅”；二是有些公司雖然對(duì)員工做了一些培訓(xùn)，但不考慮員工之間能力的個(gè)體差異，培訓(xùn)工作缺乏個(gè)性化。在有的企業(yè)，一旦員工不能完成任務(wù)或者不能及時(shí)完成任務(wù)，管理人員便對(duì)員工破口大罵，甚至侮辱員工的人格，對(duì)員工的能力關(guān)懷在他們腦子里根本就沒(méi)有概念。在這種情況下，還想讓員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)和感恩，那簡(jiǎn)直就是癡人說(shuō)夢(mèng)。

如何對(duì)員工的能力進(jìn)行關(guān)懷呢？企業(yè)必須改變有些管理人員認(rèn)為員工能力不足與自己無(wú)關(guān)的舊觀念，進(jìn)而樹(shù)立任何人都是學(xué)而知之，而非生而知之的新觀念。隨著企業(yè)的發(fā)展及科技的不斷進(jìn)步，員工的能力不足會(huì)是一種常態(tài)。企業(yè)必須針對(duì)員工勝任能力上存在的不足制定個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，尤其是管理人員更有責(zé)任和義務(wù)幫助員工不斷提升能力。

員工薪酬關(guān)懷

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工的最初需求是重視物質(zhì)需求大于精神需求，通常只有在物質(zhì)需求達(dá)到一定程度的時(shí)候，精神需求才會(huì)占重要的地位。所以，企業(yè)對(duì)員工必須提供有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，這是能讓員工在企業(yè)正常工作、生活的經(jīng)濟(jì)保障。如果薪酬過(guò)低，在員工還沒(méi)有融入企業(yè)之中，還沒(méi)被企業(yè)文化所感化的時(shí)候，就已經(jīng)被外部的高薪誘惑所吸引而跳槽了。

另外，企業(yè)在發(fā)放薪酬的時(shí)候也要貫徹公平、公正、公開(kāi)的原則。正如中國(guó)

古話所說(shuō)，人不患寡而患不均。比如，若甲員工比乙員工的業(yè)績(jī)還好，而實(shí)際上甲得到的獎(jiǎng)金比乙還少，而這只是因?yàn)橹鞴苁且业睦相l(xiāng)，這種不公平顯然會(huì)挫傷優(yōu)秀員工的積極性，容易導(dǎo)致員工流失。

員工薪酬關(guān)懷還體現(xiàn)在員工與企業(yè)的共贏上，很多中小企業(yè)沒(méi)有形成規(guī)范的績(jī)效管理體系，無(wú)論業(yè)務(wù)繁忙還是清淡，員工做多做少一個(gè)樣，沒(méi)有把企業(yè)的利益和員工的利益捆綁起來(lái)，這也很容易挫傷員工的積極性。更有甚者，有的員工在一些企業(yè)工作三五年也不見(jiàn)工資增長(zhǎng)，企業(yè)只關(guān)注自身賺錢(qián)而對(duì)員工的薪資收入不管不問(wèn)，這極大地傷害了員工的感情，又何談員工忠誠(chéng)和感恩。員工成長(zhǎng)關(guān)懷

員工成長(zhǎng)關(guān)懷是基于企業(yè)是否關(guān)注員工的成長(zhǎng)，是否為員工提供完善的培訓(xùn)而言的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)80%以上的企業(yè)不重視員工的培訓(xùn)，不重視員工的能力提升，使員工在工作幾年后還感覺(jué)是在原地打轉(zhuǎn)，這無(wú)疑會(huì)嚴(yán)重影響員工的積極性，進(jìn)而使他們萌生離職的念頭。一個(gè)重視員工成長(zhǎng)的企業(yè)，對(duì)員工在企業(yè)的每個(gè)不同成長(zhǎng)階段會(huì)安排不同的培訓(xùn)項(xiàng)目，建立起多層面的、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，幫助員工成才，讓員工能感受到每年都有提升，每年都有新的目標(biāo)，一直是在不斷訓(xùn)練中成長(zhǎng)。這些幫助員工成長(zhǎng)的做法顯然會(huì)增加員工的充實(shí)感，提升員工的契合度和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，減少離職傾向。

員工前途關(guān)懷

員工前途關(guān)懷是基于給員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃而言的。很多老板在這方面往往有些錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為不斷地給員工晉級(jí)加工資會(huì)增加公司的成本，殊不知，在設(shè)定了任職資格晉升條件的情況下，員工得到了晉級(jí)加薪，但他們受到激勵(lì)而多創(chuàng)造的價(jià)值至少是他們職級(jí)晉升加薪數(shù)額的3倍，真正的大贏家是企業(yè)，其實(shí)這也體現(xiàn)了企業(yè)和員工共贏的思想。

在員工前途關(guān)懷方面企業(yè)具體該怎樣做呢？首先，企業(yè)要為員工設(shè)置不同的、多層次的職業(yè)發(fā)展通道（包含普工通道、技工通道、工程師通道、業(yè)務(wù)通道、管理通道等等），而各通道之間又能互相轉(zhuǎn)換，且不同層次的通道對(duì)應(yīng)于相應(yīng)的工資級(jí)別，以便讓員工看到希望和盼頭。

其次，企業(yè)應(yīng)該把員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，調(diào)整員工的價(jià)值觀，根據(jù)員工的興趣和技能，把合適的員工配置到合適的位置上，讓員工能有機(jī)會(huì)做自己喜歡做的事，主動(dòng)發(fā)揮自身的潛能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。再次，要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬挪呗裕岩酝獠空衅笧橹鬓D(zhuǎn)化成以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招

聘為輔，給員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，增加員工在企業(yè)發(fā)展的盼頭，進(jìn)而提升員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。在具體落實(shí)時(shí)，可以通過(guò)員工技能評(píng)級(jí)和管理人員內(nèi)部競(jìng)聘等措施來(lái)實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)規(guī)劃。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)招聘中高層“空降兵”的成活率只有25%，所以，很多有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的外資企業(yè)很少招聘“空降兵”，而是多做內(nèi)部培養(yǎng)。

員工文化關(guān)懷

企業(yè)在人才管理機(jī)制上下了功夫還不足夠，還必須輔以軟實(shí)力——員工文化關(guān)懷，讓員工能在企業(yè)快樂(lè)地工作，充分地發(fā)揮潛能。比如有些企業(yè)會(huì)根據(jù)員工的工作特點(diǎn)實(shí)行彈性工作制；有的企業(yè)不論總裁還是一線員工都稱呼名字，形成一種平等的文化；有的企業(yè)為員工解除子女上學(xué)的后顧之憂；有的企業(yè)建立各種文化中心，提供多種活動(dòng)場(chǎng)所，豐富員工的業(yè)余生活??

企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)表明，成功企業(yè)一般都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化可以使員工確立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使員工自我約束和自我激勵(lì)。作為企業(yè)的各級(jí)管理者，更要以身作則，不斷提升自身的管理水平和修為，力倡并身體力行地構(gòu)建積極向上、以人為本的文化氛圍，不要讓員工“因?yàn)槠髽I(yè)而來(lái)，因?yàn)樯纤径ァ薄?/p>

總而言之，要提升員工的忠誠(chéng)和感恩，必須培育和建立員工的契合度，從全面員工關(guān)懷著手。全面員工關(guān)懷不能只是停留在喊口號(hào)上，要在行動(dòng)上和機(jī)制上下功夫；當(dāng)然，對(duì)于處在不同發(fā)展階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，也不能貪多求全，需分步驟導(dǎo)入，重點(diǎn)實(shí)施。

第五篇：用心培育員工對(duì)企業(yè)新的忠誠(chéng)打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

用心培育員工對(duì)企業(yè)新的忠誠(chéng)打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

近年來(lái)，隨著電信體制改革的逐步深化，電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)全面形成。生存和發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)與壓力，使得企業(yè)所面臨的形勢(shì)多變，環(huán)境復(fù)雜。在新興的信息時(shí)代，至關(guān)重要的資源是知識(shí)——它由信息、智力和專業(yè)技能組成。而知識(shí)只有在被員工所控制和使用并忠誠(chéng)服務(wù)于企業(yè)的時(shí)候才具有最大價(jià)值。日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，讓企業(yè)再也難以給員工提供終身工作保障，從而流失員工對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的忠誠(chéng)，同樣因?yàn)槿找婕ち业母?jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須培育和擁有員工對(duì)企業(yè)新的忠誠(chéng)。

什么是新時(shí)期員工對(duì)企業(yè)新的忠誠(chéng)？我們可以體會(huì)到：在全新的企業(yè)改革發(fā)展時(shí)代，企業(yè)與員工的關(guān)系形式上顯得松散，而實(shí)質(zhì)上可能更為緊密。共同的發(fā)展期望，正是企業(yè)與員工之間新的融合點(diǎn)，由此有望建立員工對(duì)企業(yè)以互求發(fā)展、包含智慧投入和真誠(chéng)付出的與時(shí)俱進(jìn)的忠誠(chéng)。

一、新的中國(guó)電信需要培育員工新的忠誠(chéng)

（一）中國(guó)電信員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度受到?jīng)_擊。

與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下眾多企業(yè)一樣，中國(guó)電信出于應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)對(duì)員工舊的較穩(wěn)定的雇傭契約關(guān)系發(fā)生了深刻變化，隨著管理模式及用工制度的轉(zhuǎn)變，員工對(duì)企業(yè)原有的依賴和歸宿感已似空中浮云。市場(chǎng)份額下滑、人才跳槽、裁員計(jì)劃等等消息總在無(wú)情撞擊員工的信念，部分員工甚至懷疑自己今天的忠誠(chéng)是不是會(huì)有“美好的明天”，員工原有的自豪感及對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度受到嚴(yán)峻考驗(yàn)和嚴(yán)重威脅。

（二）新的中國(guó)電信需要員工新的忠誠(chéng)，已達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。

“用戶至上、用心服務(wù)”經(jīng)營(yíng)理念的建立和不斷深化，展示了中國(guó)電信立志在利用好自身的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，開(kāi)拓服務(wù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)施用戶滿意戰(zhàn)略參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的構(gòu)想。我們清楚地認(rèn)識(shí)到，已有的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)正受到“分流”、“替換”的挑戰(zhàn)和沖擊，營(yíng)銷水平和服務(wù)水平也受到政策性約束。保持優(yōu)勢(shì)、開(kāi)拓優(yōu)勢(shì)、轉(zhuǎn)變劣勢(shì)、以創(chuàng)新求發(fā)展，新的中國(guó)電信，目前正是用人之際。成功的創(chuàng)新需要員工的傾心思考，真誠(chéng)的微笑出自員工心底，企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展需要全體員工的以智慧和勤勞共迎挑戰(zhàn)的新的忠誠(chéng)。

二、企業(yè)與員工之間的良好溝通是提高員工滿意度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的“法寶”。

企業(yè)與員工之間是相互依存的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，當(dāng)然出現(xiàn)矛盾沖突也是不可避免的。當(dāng)前，良好的溝通仍然是化解企業(yè)與員工之間矛盾，是提高員工滿意度的一種有效方法和途徑。

（一）利益一致是實(shí)現(xiàn)良好溝通的基礎(chǔ)。

義利觀相同或者趨于一致必須堅(jiān)持一條重要原則，要在法律規(guī)定的范圍內(nèi)合理兼顧國(guó)家、企業(yè)和員工的利益，同時(shí)堅(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和現(xiàn)實(shí)利益相結(jié)合。電信企業(yè)近幾年之所以能在資金緊缺、管制不對(duì)稱等困境中把小靈通業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模，成為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)健康發(fā)展的又一主導(dǎo)產(chǎn)品，一個(gè)重要的原因，就是在現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下快速發(fā)展小靈通業(yè)務(wù)，既是電信企業(yè)主動(dòng)迎戰(zhàn)市場(chǎng)壯大自己的必然選擇，又是經(jīng)營(yíng)觀念轉(zhuǎn)變后的廣大員工的強(qiáng)烈要求，在發(fā)展小靈通的問(wèn)題上企業(yè)與員工的利益完全一致，企業(yè)出臺(tái)的各種營(yíng)銷措施得到了員工的積極支持并認(rèn)真實(shí)施，從而把企業(yè)承受的競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)換成了全體員工齊心協(xié)力完成任務(wù)的動(dòng)力，增強(qiáng)了企業(yè)駕馭市場(chǎng)的能力。

（二）健全聯(lián)系制度和創(chuàng)新溝通方式是實(shí)現(xiàn)良好溝通的保證。

在新的運(yùn)營(yíng)制度下，企業(yè)與員工之間的溝通不是可有可無(wú)的，而是需要拓寬渠道、增加實(shí)效的問(wèn)題。只有制度落實(shí)，渠道暢通，企業(yè)與員工之間才能在全面深入了解的基礎(chǔ)上達(dá)到深層次的理解，共同承擔(dān)責(zé)任或風(fēng)險(xiǎn)。為了促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，近年來(lái)企業(yè)在這方面進(jìn)行了積極探索，不斷創(chuàng)新溝通方式，不僅重視提高總經(jīng)理辦公會(huì)、司務(wù)會(huì)、總經(jīng)理研討會(huì)、員工大會(huì)等會(huì)議的質(zhì)量，而且在關(guān)系企業(yè)發(fā)展和員工切身利益的問(wèn)題上注重發(fā)揮員工的民主管理作用，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工能在平等的條件下赤誠(chéng)相見(jiàn)，長(zhǎng)期保持密切溝通，以座談、對(duì)話等形式一起探討市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設(shè)等問(wèn)題，共同謀劃企業(yè)的未來(lái)，有效地改善新形勢(shì)下企業(yè)與員工的關(guān)系，既提高了員工滿意度，又促進(jìn)了企業(yè)各方面工作的順利進(jìn)行。

（三）相互關(guān)愛(ài)是實(shí)現(xiàn)良好溝通的情感紐帶。

企業(yè)與員工是一個(gè)統(tǒng)一體，兩者不可分離，只有相互關(guān)愛(ài)，企業(yè)才能得到進(jìn)一步發(fā)展，員工才能得到更多的利益。情感紐帶的建立和維系需要雙方互動(dòng)，不斷增加內(nèi)容并拓展外延。分公司有一位年輕的技術(shù)人員，其母親身患尿毒癥，家庭經(jīng)濟(jì)很為困難，多次表露出想跳槽到沿海企業(yè)的想法，分公司領(lǐng)導(dǎo)知道后，主動(dòng)帶頭捐款，在公司上下掀起了一場(chǎng)獻(xiàn)愛(ài)心活動(dòng)，共募捐2萬(wàn)余元，為其母的治療解決了燃眉之急。后來(lái)這位年輕人不僅打消了跳槽的念頭，還主動(dòng)做其他技術(shù)人員的工作，要他們安心為企業(yè)奉獻(xiàn)知識(shí)與智慧。

近幾年電信企業(yè)實(shí)施人才戰(zhàn)略采取的措施發(fā)展道路，在資金十分緊缺的情況下為青年知識(shí)分子解決在本職崗

位上進(jìn)行科研、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的必要設(shè)施和經(jīng)費(fèi)，并為人才的脫穎而出營(yíng)造了和諧的氛圍。這一部分員工沒(méi)有辜負(fù)企業(yè)的希望，不僅叮囑了外界的巨大誘惑，而且大多數(shù)成為了企業(yè)的骨干。分公司于2001年在全省率先成立了科技委，分公司總經(jīng)理、黨委書(shū)記陳繼業(yè)任主任，帶頭開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新，結(jié)合多年的工作實(shí)踐，他發(fā)掘了《動(dòng)力環(huán)境及圖像集中監(jiān)控系統(tǒng)》，總投資較本省其

他分公司同一類型的建設(shè)節(jié)約投資650萬(wàn)元。在這良好的大環(huán)境里，分公司技術(shù)人員找到了施展才華的舞臺(tái)，技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)改造、技術(shù)革新活動(dòng)蔚然成風(fēng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，科技委成立三年來(lái)，分公司共進(jìn)行了42個(gè)重大科技項(xiàng)目的論證，其中大部分逐步進(jìn)行了投入使用。

（四）不斷提高企業(yè)高層管理者和員工隊(duì)伍的素質(zhì)是實(shí)現(xiàn)良好溝通的關(guān)鍵。

企業(yè)的行為一般是通過(guò)管理者特別是高層管理者的行為來(lái)體現(xiàn)，員工隊(duì)伍的素質(zhì)通過(guò)大多數(shù)員工的行為反映出來(lái)。企業(yè)與員工之間能否實(shí)現(xiàn)良好溝通，與企業(yè)管理者特別是高層管理者以及員工隊(duì)伍的綜合素質(zhì)有著密切關(guān)系，兩者之中前者顯得尤為重要。隨著時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)和員工的認(rèn)識(shí)、觀念也隨環(huán)境的變化而發(fā)生變化，對(duì)溝通的方式和達(dá)到的效果不斷提出新的要求，而且企業(yè)與員工之間的相互理解也不是通過(guò)一次兩次溝通就可以一蹴而就。因此無(wú)論是企業(yè)管理者還是員工都要不斷提高自身的綜合素質(zhì)，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要，從而不斷提高企業(yè)與員工的溝通質(zhì)量，不斷提高員工滿意度，實(shí)現(xiàn)更高層次上的相互理解。

三、提高員工滿意度，培育員工對(duì)中國(guó)電信新的忠誠(chéng)，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)在新的內(nèi)外形勢(shì)下，不能再為員工提供終身工作承諾，而要獲得員工新的忠誠(chéng)，企業(yè)必須以誠(chéng)換誠(chéng)，提高員工滿意度，共求發(fā)展，共獲滿意。

員工滿意的多維性決定了提高員工滿意度是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，管理者只有綜合運(yùn)用多種管理措施和手段才能全面增進(jìn)員工滿意度，從而培育員工對(duì)企業(yè)新的忠誠(chéng)。

（一）建立有效的企業(yè)文化，滲透企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，明確企業(yè)目標(biāo)。

人，總是需要一種精神，一個(gè)可以想象的目標(biāo)去指引行為的走向。湖南電信十大企業(yè)文化理念就是企業(yè)精心營(yíng)造的一種積極向上的企業(yè)精髓，員工會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地接受這種團(tuán)體精神和文化氛圍的熏陶，就會(huì)更容易融入這個(gè)群體。通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念――“為生存而搏”的滲透及企業(yè)目標(biāo)的透明化、具體化，員工則更能明白自身在企業(yè)的價(jià)值以及自己奮斗的目標(biāo)，更容易獲得事業(yè)成就感和自豪感。

（二）制定和實(shí)施公平、合理的薪酬制度和績(jī)效考評(píng)體系。

薪酬，它不僅是員工工作、生活和學(xué)習(xí)的基本要求，而且也是企業(yè)對(duì)員工所作貢獻(xiàn)的認(rèn)可和尊重。員工注重薪酬的絕對(duì)數(shù)量，而且注重薪酬的公平性。薪酬的定量及結(jié)構(gòu)，成為決定員工工作滿意的重要因素。所以說(shuō)，薪酬不僅是推動(dòng)人們行為的動(dòng)因，也是滿足人們需要的物質(zhì)基礎(chǔ)。薪酬的公平性比薪酬的種類和數(shù)量更能激員工的工作動(dòng)機(jī)與行為。員工判斷是否公平的依據(jù)是自己得到的報(bào)酬與投入的比率與別人得到的報(bào)酬與投入的比率的比較。如果兩個(gè)比率相等，員工會(huì)感到公平，而且會(huì)繼續(xù)保持以前的貢獻(xiàn)水平；如果不相等，員工則會(huì)感到不公平。員工不僅注重結(jié)果的公平，注重對(duì)其工作績(jī)效是否有公平合理的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。所以企業(yè)要針對(duì)全體員工制定并貫徹實(shí)施公平、合理的薪酬制度和績(jī)效考評(píng)體系，不斷激發(fā)員工的工作熱情，實(shí)現(xiàn)員工的滿意。

（三）企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)進(jìn)行再設(shè)計(jì)。

沒(méi)有一種工作本身是乏味的，工作能否吸引人，取決于它是否能充分發(fā)揮員工的能力。工作內(nèi)容本身是提高員工滿意度的重要因素，而現(xiàn)實(shí)的工作對(duì)員工來(lái)說(shuō)往往是單調(diào)乏味的，員工對(duì)自身的工作產(chǎn)生不滿，工作積極性和勞動(dòng)生產(chǎn)率隨之下降。職業(yè)再設(shè)計(jì)就是重新設(shè)計(jì)員工的工作職責(zé)、內(nèi)容和方法等，讓工作更有激勵(lì)性，讓員工發(fā)揮出更大的潛力，以此提高工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)員工滿意。

（1）工作輪換。工作輪換可讓員工從執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)移到執(zhí)行另一項(xiàng)任務(wù)，以克服工作的單調(diào)感。

（2）工作擴(kuò)展。工作擴(kuò)展，是將員工工作擴(kuò)大化和豐富化，或橫向擴(kuò)展，或縱向擴(kuò)展。橫向擴(kuò)展要求員工完成更多種類的任務(wù)，從而擴(kuò)展了員工的工作內(nèi)容和職責(zé)。縱向擴(kuò)展要求員工參與計(jì)劃、組織和監(jiān)控自己的工作，它改變了員工完成工作任務(wù)的方式。縱向擴(kuò)展本質(zhì)上是把部分或全部傳統(tǒng)的管理權(quán)授予員工。

（3）工作分組。兩人或兩人以上共同承擔(dān)一項(xiàng)工作。上級(jí)只是要求工作任務(wù)完成的時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量，而具體的工作安排則由工作小組成員共同協(xié)商確定。這樣就能使員工在工作上有極大的自主性和靈活性。

（4）彈性工時(shí)。員工為平衡工作負(fù)擔(dān)，把握工作節(jié)奏，保證體力、智力恢復(fù)，或者為平衡工作與家庭的關(guān)系，總希望工時(shí)有一定程度的彈性。彈性工時(shí)是一種允許員工自由選擇工作時(shí)間的工作日程安排。除每天的核心工作時(shí)間必須完成工作外，員工可自由決定何時(shí)上班、何時(shí)下班，幫助員工在生產(chǎn)同時(shí)能承擔(dān)家庭責(zé)任，這包括有靈活的休息時(shí)間，家中孩子生病有關(guān)規(guī)定，及主要任務(wù)間歇有短暫休息時(shí)間（據(jù)有關(guān)研究表明，彈性工時(shí)可提高10％左右的生產(chǎn)率）。實(shí)際上，這是一種人性化的工作方式的突破。

（四）改善員工的工作環(huán)境，并建立融合的人際關(guān)系。

良好的工作環(huán)境如適宜的溫度、濕度、照明、通風(fēng)等都是影響員工滿意的重要因素；員工都有友愛(ài)、社交、情感歸屬的需要，友好合作、融洽的同事關(guān)系是影響員工滿意度的重要因素。一是要不斷優(yōu)化、美化員工的工作物質(zhì)環(huán)境，盡可能讓員工處在環(huán)保、舒適的工作空間。在近期分公司開(kāi)展的員工思想狀況問(wèn)卷調(diào)查中，員工對(duì)企業(yè)最滿意的兩個(gè)項(xiàng)目之一就是“有一個(gè)良好舒適的工作環(huán)境”；二是建立團(tuán)結(jié)協(xié)作、互相尊重、互相信任的融洽的人文環(huán)境，減少人際沖突，消除內(nèi)訌，從而減輕員工的工作思想壓力；三是領(lǐng)導(dǎo)能運(yùn)用正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，有很好的領(lǐng)導(dǎo)才能、領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)向心力以及個(gè)人人格魅力。通過(guò)企業(yè)美好前景的展觀、同甘共苦的伙伴關(guān)系的建立、領(lǐng)導(dǎo)與員工的坦誠(chéng)交流等，員工能從領(lǐng)導(dǎo)那里強(qiáng)化對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的信心。同樣，員工思想狀況問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示，員工對(duì)企業(yè)最滿意的另一項(xiàng)目就是“認(rèn)為現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子務(wù)實(shí)得力，對(duì)他們很滿意”；四是開(kāi)展好廉政建設(shè)、防范腐敗行為對(duì)員工信念的傷害，對(duì)員工忠誠(chéng)的扼殺。多年來(lái)，分公司非常注重企業(yè)職務(wù)犯罪的預(yù)防工作，從思想上、制度上、行動(dòng)上筑起了防腐拒變的銅墻鐵壁，多次受到省公司和地方政府的認(rèn)可。

（五）促進(jìn)員工的事業(yè)發(fā)展。

一個(gè)人一生的事業(yè)歷程大體包括四個(gè)階段：建立、發(fā)展、維持和退休階段。建立階段意味著一個(gè)人事業(yè)的開(kāi)始，個(gè)人要注意尋找能發(fā)揮自己才能的工作，組織也要任用人格特質(zhì)與職業(yè)相匹配的員工；出于發(fā)展階段的員工要追求獨(dú)立性和責(zé)任感的增加，員工希望通過(guò)抓住各種晉升機(jī)會(huì)來(lái)擴(kuò)展自己的能力，滿足自己的需求；出于維持階段的員工比較注重保持穩(wěn)定的績(jī)效水平、創(chuàng)造力和成就感；退休階段對(duì)于許多人來(lái)說(shuō)是艱難的，尤其是曾經(jīng)非常輝煌的職業(yè)生涯。根據(jù)員工所處的階段，企業(yè)可采取多種措施指導(dǎo)員工建立職業(yè)生涯，促進(jìn)員工的事業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)。例，制定公平合理的晉升政策，建立以績(jī)效、才能為基礎(chǔ)的晉升制度，激發(fā)員工的活力；建立人力資源信息系統(tǒng)，存儲(chǔ)有關(guān)員工的才能、興趣、績(jī)效等發(fā)面的信息；通過(guò)人格、能力等測(cè)試摸清所有員工的長(zhǎng)處和短處，以便更好地做好工作安置和調(diào)動(dòng)。

（六）以就業(yè)能力保障，書(shū)寫(xiě)新的社會(huì)契約。

在新的企業(yè)運(yùn)作模式下，企業(yè)不能為員工保證某一工作的延續(xù)甚至不能保證將來(lái)的雇傭關(guān)系，而就業(yè)能力保障，即目前的工作能加強(qiáng)某個(gè)人將來(lái)的機(jī)會(huì)價(jià)值和知識(shí)，卻是企業(yè)能夠作出的承諾并應(yīng)保持的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)可以通過(guò)提供充足的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從正規(guī)培訓(xùn)到工間討論，每年保證足夠長(zhǎng)的學(xué)習(xí)時(shí)間；提供有挑戰(zhàn)性的工作及輪流執(zhí)行的任務(wù)，以便即使沒(méi)有提升機(jī)會(huì)，但也能提高技能；提供定期的教育假期、外部學(xué)習(xí)或個(gè)人休假；一旦某一工種過(guò)時(shí)，立即對(duì)員工進(jìn)行重新培訓(xùn)等承諾及承諾的履行，確保員工在本企業(yè)工作中能力會(huì)得到施展、得到提高，實(shí)現(xiàn)就業(yè)能力保障，從而建立一種以發(fā)展為主題的意向性契約，提高員工滿意度，促進(jìn)建立員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

人心齊，泰山移。尊重員工，提高員工滿意度，培育員工對(duì)企業(yè)新的忠誠(chéng)，是中國(guó)電信的當(dāng)務(wù)之急，長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。讓我們將“已有的知識(shí)優(yōu)勢(shì)”乘上“被激勵(lì)被凝聚的人心”，筑就固不可摧的“人才優(yōu)勢(shì)”，打造中國(guó)電信發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。