第一篇：企業請先給員工一個忠誠的理由

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企業請先給員工一個忠誠的理由

【內容摘要】員工與企業的忠誠是一個雙向的過程，而在現實的企業管理中。企業對員工的忠誠管理進入了一些誤區，只是單方面的要求員工忠誠于企業，忽視了企業管理過程中自身很多環節對員工的不忠誠。本文闡述了企業對員工忠誠的理由并提出了企業對員工忠誠的一些具體方法和策略。

【關鍵詞】員工忠誠，企業忠誠，誤區，偽忠誠

有一則流傳甚廣的笑話叫做“老板的謊言”，其中一條謊言就是：“員工是我們企業最重要的財富。”諷刺的是一些思想單純的管理者總是想通過一些言不由衷的表面文章來換取員工對企業的忠誠。

事實上，員工與企業簽訂的不僅是勞動契約，還包括心理契約。這份心理契約要求企業與員工雙方建立共同愿景，在共同愿景基礎上就核心價值觀達成共識，使員工對組織的心理期望與組織對員工的心理期望之間達成“默契”，在企業和員工之間建立信任與忠誠關系。而現實管理中員工對企業的忠誠換來的卻是企業對員工的背叛，企業卻大叫大罵員工的不厚道，因此筆者大聲疾呼：“企業請先給員工一個忠誠的理由！”

一、企業培育員工忠誠的誤區

用報酬贏得員工的忠誠已經顯得幼稚可笑；以強制手段來維系員工對企業的忠誠將適得其反；只有當員工內心深深感受到企業對他的工作、生活及未來的真誠負責時，才會與企業實現心與心的交換。唯有如此，才能達到如《老子》的《六十章》所說的“治大國若烹小鮮”之境界；做到《老子》的無為而無不為，《莊子》的無用之用是為大用。然而，在實際的忠誠管理過程中，卻經常走進了這樣一些誤區：

（一）片面追求最低流失率

有些人力資源主管就是認為員工留在企業才是忠誠的標志，管理的目標就是實現接近為零的流失率。結果是流失率降下來了，“懶和尚”卻多了起來。

企業無疑是不希望員工流動過于頻繁的，尤其是核心員工，但隨著經濟的發展和資訊的快捷，企業是無法阻止員工流動的。是市場不是企業決定了員工的流動，企業無法逃避市場對員工的拉力，員工的忠誠是相對的，流動是絕對的。員工又必須流動，古語云：流水不腐，戶樞不蠹。企業作為一個運動的、活的有機體，它的員工必須保持一個合理的、企業可以承受的流動率，這樣才會給企業帶來生機和活力。員工留在企業可能是他們忠誠于企業的標志，但“懶和尚”的忠誠卻不是企業所希望的。忠誠是標不是本，企業要的不是忠誠本身，而是忠誠帶來的效益。員工光有忠誠是不夠的，企業需要的是能帶來價值的忠誠。

（二）誤認為高薪決定員工忠誠

人們往往單純地認為，只要高薪就能夠吸引、留住人才，為了留住核心員工，企業不惜付出很高的代價，但往往事與愿違，人才還是留不住。

國內外的研究早已證實，高薪與員工的忠誠度并非正相關。員工在一段時間內會關注薪水，但員工如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的。金錢換不來忠誠，關鍵你得讓他們工作有樂趣。高薪留人是最后的選擇，員工既然為了高薪投奔你的旗下，有一天也會因為稍高一點的工資棄你而去。

（三）只想坐享其成，忠誠管理機制不健全

招聘到與企業契合的、真正想加盟企業，特別是具有長期工作愿望的員工確實很重要，這可以在源頭上減少員工的不忠誠。但這只是忠誠管理的第一步，豈不知這并不是一勞永逸的工作，而接下來還有更重要的工作要做。員工的忠誠也是處于不斷變化之中的，必須警惕員工忠誠度的變化，多數的企業缺乏預警、防范機制和有效的補救措施。

企業過分依賴核心員工，不能對他們進行有效考核；不知道如何吸收核心員工頭腦中的知識，并把它結晶到組織整體的知識網絡中為其他員工共享；不能采取有效的工作設計防止核心員工的職位壟斷；員工提出辭職后缺乏及時的挽留行動，不主動探求離職原因，造成相同的錯誤再三出現等等都是忠誠管理機制不健全的表現。

二、企業應對員工忠誠的理由

忠誠不是強制的，企業雖然可以命令員工在每天的八小時內盡心盡責工作，卻沒有法定的權利要求員工一定要忠誠于自己。但是企業儼然把自己當成一個發號施令者，當企業將一個手指指向員工要求員工忠誠的時候，別忘了另外的四個手指正指向它自己。

企業必須反問自己：企業對員工忠誠嗎？是員工背棄了企業還是企業背叛了員工？并非人人愿意流動，但員工的流動率卻是如此之高，那一定是企業做錯了什么。員工的觸角是相當敏感的，當他們發覺自己帶來的利潤沒有花費在自己身上，就對企業的忠誠失去了信心，員工唯一的選擇是逃離企業。

而忠誠是一種心理或社會契約，是企業與員工之間的一種相互性行為，是需要雙方共同承擔責任和義務的，企業要求員工忠誠的前提是企業首先應對員工忠誠，在實踐中需要以企業對員工的忠誠為先導，這是因為：

首先，就企業和員工的相互忠誠而言，企業對員工的忠誠更具主動性。員工進入企業后，企業人力資源開發與管理的方針、政策、制度等即向員工表明了它對員工忠誠與否的態度，這種態度將直接影響員工對它的忠誠度。倘若企業

只把員工當作花錢雇來的打工仔，對其招之即來，揮之即去，或者只想讓他們多貢獻，少獲得，對他們的就業安全、職業生涯及個人發展全然不予考慮，那么企業就不可能贏得員工的忠誠和獻身精神。在如此情況下，只要有可能或條件具備，員工就會選擇往外跳。反之，如果企業把員工當成必須依靠的、互助互利的合作伙伴，實實在在地對他們報以忠誠與負責，像關心企業的利潤和發展一樣關心員工的生活、前途和命運等，那么員工就一定會投桃報李，與企業同舟共濟。

其次，就企業與員工在生產經營中的地位而言，企業處于決定地位，員工處于被決定地位。企業作為處于決定地位的一方，總是率先對員工行使權利（如員工進入企業后，企業不僅對其行使人事權和分配權，還運用制度和規范來約束其行為）。有權利就必然有責任。企業對員工的忠誠負責打動著員工、感染著員工，促使他們以十倍、百倍的忠誠回報企業。

以往企業關注的大多是它對社會、對消費者的責任，很少考慮對員工的責任。而今天已有越來越多的企業認識到了自身對員工的責任。如美國的強生公司認為：“我們對全世界的員工都有責任，每個人都應被視為有價值的個體，我們尊重每個員工的尊嚴和價值，讓他們對工作有安全感，他們的待遇必須合理且足夠，工作環境必須清潔、整齊且安全。我們必須幫助員工履行他們對家庭的責任??我們必須提供同等的雇傭、發展和升遷的機會給那些勝任的員工。”只有把員工擺在第一的位置，對自己的員工忠誠負責，才會使員工以忠誠和熱情投入工作。這樣才能把一流的產品、一流的服務提供給顧客，從而贏得顧客的忠誠。

在實際的管理過程中，我們也發現影響企業員工忠誠度滑坡的因素非常之多，有員工自身方面的原因，企業方面的原因，還有員工和企業以外的其他因素（如社會文化、國家政策導向等）。但是，除了企業因素外，其他幾乎都為不可控因素。因此，我們應當充分認識并利用這一點，企業不妨從自身尋找一下造成員工忠誠度滑坡的原因。

三、企業怎樣對員工忠誠

（一）樹立“以人為本”的思想，重視溝通和協調工作

企業總希望員工將其所擁有的知識資本和智力資本奉獻給自己，期望員工具有靈活性、創新性、貢獻性。因此，企業人力資源管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀，把員工看成是企業最重要的資產，尊重其個性和才能的發揮，鼓勵企業員工特別是那些在企業生產中具有舉足輕重地位的核心員工參與決策活動，以求得員工對企業決策的理解，重視聽取他們的意見和建議，使員工在心理上對企業產生歸屬感，主動接受企業的約束，最大限度地利用自己所掌握的專業知識和技術為企業服務；創造出一種以民主與和諧為特征的環境機制，采用以支持和協調為主的管理方式，一方面，在給出明確而穩定的工作目標的基礎上，發揮員工個人的主觀能動性，允許他們自主決定工作方式和方法，另一方面，在財力、物力及精神上給予相應的支持，使員工的工作具有強大的物質和精神后盾.（二）建立科學合理的績效評價機制

要使企業能對得起員工，能忠誠于員工，有競爭力的報酬制度和公平、公正、合理的激勵制度是必不可少的。企業管理者必須清醒地認識到：素質是有彈性的，員工素質越高，企業越能達到和接近經營目標；素質越高、越稀缺的人才，越應該獲得更多的工作選擇機會，獲得更高的薪酬待遇，這是發揮其聰明才智的物質動力，在某種程度上也是其市場價值的體現。為此，企業應將定量指標和定性指標結合起來，建立科學嚴謹的績效評價體系，健全獎懲制度，根據每個員工的工作能力設計其職業和工作崗位，對那些為企業做出特殊或重大貢獻的員工在工作機會和報酬方面給予相應的體現，使企業員工在付出勞動和汗水的同時，從企業所獲取的回報最大限度地符合其心理期望，使他們與企業的心理契約協調一致。

（三）建立企業的共同愿景，并將之融入企業理念

由于共同愿景是發自員工內心的意愿，是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來——它們內心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業或使命。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產品或服務之中，比工作本身更高的目的，因此，建立企業的共同愿景顯得尤為重要。小松（Komatsu）公司，在不到20年的時間里。從只有卡特彼勒公司（Caterpillar）1／3的規模，成長到與其具有相同規模；由寶鋼、上鋼、梅山廠家鋼鐵企業聯合重組的上海寶鋼集團公司，其核心企業寶鋼股份，提出了建成我國六大鋼鐵產品的精品基地，在“十五”期間成功進入世界500強。它們的成功無一不是因為共同愿景的強大驅動力。

共同愿景是建立在個人愿景的基礎之上的，共同愿景的形成依賴于個人愿景的充分發展。這就要求企業堅守以人為本的信念，珍視與企業有關的所有人員（從客戶、供應商、雇員到股東）的利益，超越一般意義上的服務，關心社會乃至全人類的長遠利益，進而把員工的個人愿景整合為企業的共同愿景。這種建立在信用、信任、信譽基礎上的共同愿景能夠很好地融入企業理念并具有“導向作用”、“凝聚作用”、“激勵作用”和“規范作用”，并在共同的價值觀引導下，促使員工在行為方式上產生共識，形成一個協調融洽、相互信任、高效率的有機整體，產生巨大的生產力和強勁的競爭力。

（四）營造良好的員工忠誠度培養環境

員工忠誠度的培養，并不是單獨和孤立進行，需要一個良好的培養環境。首先，營造良好的文化環境。企業文化是保持并不斷提高員工忠誠度的策略，它涵蓋了物質文化、制度文化和精神文化。企業文化是一個持久的作用過程，隨著時間的推移，員工會對其有更深入的認識和體驗，由此提高對企業的認同度，強化歸屬意識，從而形成積累效應。其次，營造良好的人際環境。良好的人際關系氛圍是滿足員工平等、被尊重等高級心理需求的重要途徑，人際關系氛圍的良好與否事關工作氣氛、員工士氣，進而影響員工忠誠和事業發展。最后，營造良好的組織環境。即為員工參與決策提供組織制度和機構，使員工在參與中得到樂趣，從而有效提高忠誠度，這主要表現在有效授權、有效參與、有效決策。員工最討厭被蒙騙，亟需知情權，因此，管理者應適時進行組織調整，降低溝通層次，為員工提供制度保障，以激發員工熱情，鞏固員工的長期忠誠度。

（五）幫助員工進行職業生涯的規劃

要有效提高員工忠誠度，必須正確設計好企業和員工個人的發展生涯，做到遠景目標和實現途徑的有機統一。當企業的發展與員工個人的職業發展需求相一致時，員工的忠誠度將大大的提高，即使企業處于逆境中，員工也會從職業生涯的長期規劃著想，協助企業渡過難關，擺脫困境。但是，要達成員工職業發展與企業發展的最佳組合，需要企業幫助員工進行職業生涯的規劃。企業通過與員工交流，讓員工對自我有明確的定位，并根據不同員工的興趣、能力和價值觀的不同，幫助他們設立具體的職業目標。同時，隨著時間的推移，還可以將職業生涯分層次分階段的規劃，為員工提供培訓機會，促使其不斷學習，提高各項技能，增強綜合素質，也將帶動企業整體人力資源水平的提高，從而提高經營忠誠成本的回報率。在職業生涯的設計中，要探索建立靈活的晉升機制，在行政升遷的基礎上建立專業技術等多種升遷渠道，努力讓員工人盡其才、物盡其用，從而提高忠誠度。

（六）建設強有力的領導團隊

研究表明，員工的忠誠度在很大程度上受到管理者管理行為的影響。因而采取切實有效的方法，如通過內部培訓和外部培訓等方法培養和提高領導者的理論水平、管理技藝和個人修養，這將在很大程度上增強領導者的個人威信，對提高員工的忠誠度必將產生很好的影響。

亨利·福特在他的《自傳》中寫道：“愛你的員工吧，他們會百倍地愛你的企業。”實踐證明，當企業主自身水平很高的時候，其屬下背叛的可能性就越小。張瑞敏帶領海爾員工將企業從虧損一百多萬做到現在國內第一品牌，寧煙的徐芳權將企業從產品賣不出去做到現在國內的知名品牌，娃哈哈的宗慶后將一個小小的校辦工廠做成國內飲料業的老大，這些企業員工的忠誠度都很高。通過學習新知識，企業領導可以更新觀念，提高管理水平，給員工以更多的發展空間，這樣，企業的員工往往會覺得有前途，也就不愿意背叛，因為一旦背叛，他們的成本就太高了，這是任何一個經濟人都會算的賬。

（七）正確識別員工的偽忠誠

就忠誠的內涵來說，它分為淺層反應和深層反應。淺層反應主要是由員工的工作行為構成，深層反應則包括員工的情感因素，即指員工對企業的熱愛和歸屬認同。員工的偽忠誠僅僅由淺層反應構成，而真正的員工忠誠既包含淺層反應，更包括深層反應。現實企業中不乏這樣一些員工：每天按時上下班，也不違反公司的規章，給管理者造成一種忠誠的假象。而實際上，這些員工工作被動，缺乏熱情，從無創新。他們常抱有這樣一種心態：不求有功，但求無過，能混一天算一天。如果企業中存在這樣一些員工，而管理者卻未能識別出其偽忠誠，讓

其占據企業中的一些重要崗位，在績效考核過程中不能很好的識別，錯把“庸人”當“能人”，那將成為企業的一種隱患。因此，對員工忠誠的辨別應更多的側重于深層反應，即員工不僅做好本職工作，還對企業有認同感，工作不斷創新，積極參與公司的各種活動，關注企業的發展，有與企業同生存，發展的信念，只有以這種員工做基石，才能推動企業的持續發展。

第二篇：給我一個忠誠的理由

給我一個忠誠的理由

年初，聯想集團實施了第二次大幅裁員。因為親歷裁員的聯想員工所寫的一篇備忘錄在網上流傳，人們對這次裁員行動有了更多的感性認識。

據該篇“備忘錄”描述，聯想此次裁員依然采用“快刀斬亂麻”的方式：在嚴格的保密狀態下，員工被忽然招至會議室，被告知，公司因業務調整的需要須即時解除與他的勞動合同，所有的材料和文件都已備好，他只需在上面簽字即可。被裁員工事先都完全不知情，在面談之前，一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，公司郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷。他們被要求在2小時內交接完畢，離開公司。

“備忘錄”的作者在文章最后總結的一句話說：“員工和公司的關系，就是利益關系，千萬不要把公司當作家。”

“以公司為家”，長期以來是很多職場中人的一種價值取向，它代表奉獻、相依和忠誠。在現代的職場，員工的忠誠，還有意義嗎？

看看各方人士的發言，可能對我們有所啟發。

[聲音A]：員工不應該忠誠于企業

企業就是企業，企業不是家，也不可能是家。過去傳統的國有體制下，以企業為家，企業“家文化”的概念風行全國幾十年，那時基于企業是國家的，人民翻身當家做主人的大文化前提下，老百姓是國家的主人，企業是國家的，當然，作為人民的領導階級——工人階級自然是企業的主人，是理所當然的企業主人。既然是企業主人，自然企業就是自家的了，所以“企業如家”的文化自然也就成立了。所以，今年上半年，有關機構做的一項調查中，人文關懷一項得分最高的是國有企業，而民營企業得分最低。

那么市場經濟條件下，企業和員工是什么關系？企業能否應該是家文化呢？記得505企業的來輝武先生在一次論壇上談到，他對員工好，從來不主動辭退員工，所以，他的企業盡管叫得很響，銷售業績也不錯，但是連續四五年虧損，而與他差不多的一家企業，因對員工比較“狠”，所以，企業效益一直比較好。企業是以贏利為目的的合法的經濟組織，如果企業不能持續贏利，也就失去了存活下去的條件。所以還提倡“家文化”的話，那么對不適應或不適應企業發展的員工，就不能開除辭退了。企業因戰略調整，對那些曾經做出貢獻而現今又不需要的員工該如何處理？辭退不用是否就不應該了？如果是家的話，就不應該辭退。如果不是家的話，當然可以讓其走人，作為企業行為沒有什么可指責的，只是請其走人的技巧和方法罷了。

作為市場化的企業員工，不應該把企業當作家，也不應該忠誠于某一個企業和某一個人，應該是忠誠于你的職業。作為職場中人，應該遵守職場游戲規則，絕對忠誠于你的職業。不然，忠誠于企業，企業有倒掉的時候，你的忠誠有什么用？如果忠誠于職業，市場上永遠有職業的存在。如果你把企業當作家，在你為企業奉獻智慧和才情的同時，是否老想著企業是家，應該從家里隨便拿東西了。所以市場經濟條件下，企業不是家，也不必要把企業當作家，也不能把企業當作家，如果認不清這一點，會有你傷心和不理解的時候。

企業就是企業，企業就是合法的盈利的經濟機構。在合法的前提下，一切影響贏利的要素和行為均是不符合市場道德規范的。{景素奇}

[聲音B]：憑什么要員工敬業與忠誠

企業憑什么要員工自己敬業與忠誠？這事實上是一個如何在人才培養和鞏固上進行管理的問題。如何激勵和培養出高度敬業和忠誠的員工是一個值得大家面對現實認真思考的大問題。

《A管理模式》對管理的定義是：通過別人完成你想要做的事情的藝術，稱之為管理。其中“別人”（即執行者）和“你”（即管理者）是兩個職能角色要素。如果“你”認為下屬是沒有思想的機器，那么“別人”永遠是別人，而不是能夠順從企業文化的人；“別人”永遠是不關心企業利益的人，而不是企業人。而我們需要的是企業人，是與公司同命運共患難的人，也只有真正的忠于企業的人才能自覺自愿地成為“參與者”，才能釋放更大的潛能。如果能培養出高度忠誠的員工，這也是一門藝術，人才管理的藝術。惟有把所有者的權益和經營者的權益通過制度客觀地體現出來，形成對所有者和經營者的有效激勵和合理約束，才能從根本上解決調動員工積極性問題。只有這樣我們的員工才能感覺到自己是個企業的主人，才能有一種高度敬業和忠誠的責任感。如果是這樣，當企業需要他的時候，他難道會不挺身而出嗎？如果是這樣，他還會成為獵頭公司下一個被挖的目標嗎？

那么怎樣建立起合理有效的激勵制度呢？要想出人才就得讓他提高，讓他感到認真學習是有奔頭的。培訓和壓力十分關鍵，每年到公司中能脫穎而出的出類拔萃的新員工都有這種感覺，所以我一直不敢完全茍同“企業不是學校，是雇你干活而不是培養你的”這個有些企業領導認可的觀點。員工素質全面提高，公司實力自然提高。高水平的人才不一定全靠引進（引進存在的問題是風險大、沒有向心力），培養自己最優秀的職工是經事實證明的一種最好選擇！所以“認為個人沒前途”是技術人員流失的最主要因素。充分開發員工潛能，實現員工自我滿足是有效的激勵因素。（靳傳學）

[聲音C]：員工忠誠度何以缺失

當前企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。市場經濟條件下，企業的優勢在于人才。人才作用的發揮首先在于人的忠誠，然后發揮才的作用。培養人的忠誠是新進員工接受培訓的必修課，而且往往是第一課。關于怎樣提高員工忠誠度，怎樣用好人才，怎樣培育其忠誠度留住其才，從而降低人力資源成本，達到人力開發的最大效用，一直以來都是企業尤其是人力管理專業的研究方向。

員工忠誠度的缺失，很大程度上歸咎于企業本身，起碼說是企業沒有給員工足以盡忠的理由，以致于“千里馬常有，而伯樂難尋”的說法甚是流傳。企業自身在這個問題上，歸納起來有以下五個方面的影響：

一、企業重承諾，輕兌現。大家都知道，一諾千金、誠實守信歷來被商家視為圭臬，也就是法條。信譽是企業的生命，而現實中真正做到這一點的企業很少。員工因為一開始企業許諾各種條件，后來沒有兌現，對企業產生不信任。這是企業員工忠誠度較低的一個原因。

二、薪酬設計不合理，難以彰顯公平性。企業總想用最少的成本雇傭到最好的員工，但在目前日益完善的人才市場上，這種可能性不太大。根據調查，薪酬不合理，在員工的離職因素中占相當的比例。企業薪酬設計若缺乏公平性，不能有效地激發員工的積極性，必然會導致部分員工怠工，發展下去的后果勢必是優秀員工的流失。

三、員工在企業內缺乏安全感。企業不能創造安全感，關注的僅僅是自己的利潤，使員工整天處于危機中，加之一些企業連一些基本的社會保障都沒有為員工辦理，這些企業和員工是完全意義上的雇傭制，員工的忠誠度很難提高。

四、缺乏完善的用人機制。用人機制不靈活，沒有為員工提供良好的發展空間，部分企業依然存在論資排輩的做法，或者是用人有內外之分，自然導致員工忠誠度降低。

五、溝通渠道不暢通。企業和員工之間沒有建立一個流暢的信息平臺，企業沒有讓員工感受到一個清晰的發展前景，沒有為員工制定個人培訓及發展規劃。員工不知道企業的經營狀況，更不知道每天自己為企業創造了多少利潤，對企業缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，這也是員工忠誠度滑坡的一個原因。員工的忠誠度降低，必然引發員工的流失，其結果必然是導致企業因招聘新員工所花費招聘、培訓費用的極大浪費，導致企業人力開發成本的增加。（趙文芝）

[聲音D]：企業對員工忠誠嗎？

一些企業總是把忠誠看成是對員工的單方面的要求，很少考慮企業對員工的責任以及員工對企業的期待，即企業也應該忠誠于自己的員工。企業總認為給員工發了工資，所以就有權利要求員工忠誠；而員工領取企業工資就應該對企業服從和忠誠，否則就是不道德。換句話說，忠誠于企業乃員工之本分。

其實，單純的工資體現的并非是企業對員工的忠誠與負責，而是對員工勞動的報酬，員工出賣體力和腦力來換取的報酬，這是公平合理的交換。企業指望僅以報酬就贏得員工忠誠的想法是幼稚可笑的。至于采用強制的手段維系員工對企業的忠誠更是緣木求魚。企業有權命令他的員工每周工作5天，每天工作8小時，保質保量完成任務，卻不能命令任何員工忠誠于企業。忠誠純粹是員工的心理感受和自覺自愿行為，強制對它來說沒有任何意義。當員工內心深深感受到企業對他的工作、生活及未來真誠負責時，他就會與企業實現心理上的交換，將心比心，自覺自愿地忠誠于企業、奉獻于企業。否則，忠誠便無從產生。

忠誠作為企業與員工之間的相互性行為，在實踐中卻需要以企業對員工的忠誠為先導。這是因為：首先，就企業和員工的相互忠誠而言，企業對員工的忠誠更具主動性。員工進入企業后，企業人力資源開發與管理的方針、政策、制度等即向員工表明了它對員工忠誠與否的態度，這種態度將直接影響員工對它的忠誠度。倘若企業只把員工當作花錢雇來的打工仔，對其招之即來，揮之即去，或者只想讓他們多貢獻、少獲得，對他們的就業安全、職業生涯及個人發展全然不予考慮，那么企業就不可能贏得員工的忠誠和獻身精神。在此情況下，只要有可能或條件具備，員工就會選擇往外跳。反之，如果企業把員工當成必須依靠的、互助互利的合作伙伴，實實在在地對他們報以忠誠與負責，像關心企業的利潤和發展一樣關心員工的生活、前途和命運等，那么員工就一定會投桃報李，與企業同舟共濟。

日本企業要求員工對所屬企業無條件服從，作企業的忠誠戰士，為企業盡忠效力。日本企業的員工也確實是這樣做的，這一點從日本企業中鮮有“跳槽者”、且存在大量“工作狂”可以看出。日本企業的員工為什么對企業忠誠獻身？其實并非天性使然，真正的原因在于企業對他們的全方位負責：正式員工從進入企業的第一天起，就會享受到企業給予的悉心培養和家庭般的照料。企業對員工的忠誠負責，打動著員工、感染著員工，促使他們以十倍、百倍的忠誠回報企業。（閑言）

摘自2005年4月14日《河北工人報》《求職周刊》

第三篇：企業忠誠員工

如何做企業的忠誠員工

（打開酷狗音樂，隱藏在頂部，打開ppt，停留在第一張）

在今天的討論開始之前，我想跟大家分享一首歌曲。

（點擊進入第二張PPT，開始播放音樂，單擊播放幻燈片直到第七張，）（進入第八張點擊速度放慢，音樂播放完第一段，結束）

好的公司，好的工作為什么要用你？憑什么？

（單擊進入下一張PPT）

華人首富李嘉誠曾經說：“做事先做人，一個人無論成就多大的事業，人品永遠是第一位的，而人品的第一要素就是忠誠。”這也是當代企業選擇用人的第一標準。（單擊）

提到做企業的忠誠員工，我想起有人說過一句話：“無才無德是廢品，有德無才是次品，有才無德是危險品，有才有德是正品。”這是網上廣泛流傳的現代企業對人才的劃分標準。我想問一問在座的各位，（單擊）您對照一下，看看自己到底屬于哪一個層次呢？（單擊）

人才的標準已經劃分出來了，到底企業應該如何使用人才呢？“有德有才 破格重用，有德無才 培養使用，有才無德限制錄用，無德無才，堅決不用。”這是企業家蒙牛乳業集團創始人牛根生先生的著名觀點，并且得到了廣泛的推廣。

所謂“德”指的是職業道德，具體表現就是“盡職盡責、忠誠于企業”。也是我們今天要討論的話題。（單擊）

通過調查統計，優秀的員工有一個共同的特點，（單擊）那就是：具有強烈的責任意識和團隊精神，忠誠于企業，工作積極主動，不墨守成規，富有創造力，勇于擔當工作重任，并不斷追求完美去獲得自己所期望的成功。所以，有人說“人可以有點小毛病，也可以做事不夠圓滑，但絕對不能不忠誠！我們要把忠誠于企業作為個人發展的座右銘，與企業同甘共苦，共謀發展。”

那么怎么做才算忠誠于企業？本人談幾點粗淺看法：（單擊）與企業命運相依（單擊）積極維護企業形象（單擊）工作積極主動

一、與企業命運相依。就是把自己的前途、命運與企業的發展緊緊聯系在一起。通俗地講，企業發展我進步，企業興旺我幸福；反之，企業退步我受阻，企業倒閉我失業。我們的企業是多元化的聯合體，員工來自不同地區、不同層面，年齡、閱歷各有差異，從進入亭南煤業這個大家庭的那天起，就注定個人的前途、命運要與公司的發展緊緊聯系在一起。長相依、緊相聯，不管你是初入礦山還是有了一定的

工作經驗，亭南煤業都給我們提供了新的天地、新的機遇，提供了廣闊的發展空間，也我們帶來物質上的滿足和精神上的寄托以及美好的未來。

我們有好多的工友都是子承父業，也有的工友從剛一參加工作就來到了亭南煤業，把大好的青春都奉獻給了煤礦，在煤礦上傾注了一生的精力。（單擊）那么，咱們討論一下，公司興衰，對我什么影響？（單擊）

公司興：工資高、福利好、個人發展機會多、家庭和諧、父母子女得到照顧……可能還有好多好多（單擊）

那么，反之呢

公司衰：工資減少、福利降低、面臨下崗、生活壓力增大家庭矛盾重重、家庭得不到很好的關心……，問題可能也有好多好多。（單擊）

因此，在我們每個員工面前，多發揮主觀能動性，比少講客觀原因顯得非常重要。當一個人真正把自己的前途、命運融入于一個大家庭、一個單位、一個集體之中，他就會始終充滿信念，充滿希望，充滿熱愛。（單擊）

二、積極維護企業形象。（單擊）自覺執行公司各項規章制度，領導在與不在一個樣，說的和做的一個樣。忠誠于企業，（單擊）不是看你說得怎樣，重要的是（單擊）看你行動上是否與企業保持一致，為企業的發展所思所想所干，為企業盡心盡責。該說的一定要說，不該說的必須要三緘其口。在日常生活中，我們也許因為某些不盡人意的事發過牢騷，也許因為一時情緒低落說過違心的話、不合實際的話，但是對于公司來說，我們沒有理由去說三道四。背后說有利于企業發展的話，比在公開場合說顯得更加難能可貴。這也是衡量一名員工是否忠誠企業，是否言行一致的基本準則。（單擊）

三、工作積極主動。（單擊）發揮主觀能動性，積極干好本職工作，這是對員工的起碼要求，也是衡量一名員工是否忠誠于企業的具體體現。工作主動性表現在著眼公司大局，認識到自己崗位的重要性。在完成領導交給任務的前提下，發揮自己的聰明才智，為本崗位多做些工作，多干一些有意義的事。（單擊）工作主動性表現在有較強的動手能力。工作主動性表現在不推諉扯皮、拖延應付。拖延，可以把企業拖垮。人生短暫，一個美貌的少女也會在無休止的拖延中變成老太婆，（單擊）（單擊）（單擊）今天的工作拖延就會成為明天的拖累。（單擊）該你主動辦的，你就應該主動辦好；該你協調的，你就應該主動協調好、配合好。工作主動性還表現在做事不聲張、不張揚，默默無聞。干工作的目的不是讓領導知道，不是讓周圍人知道，而是在完成公司

大目標下一個很小、很具體的內容。你的工作也許很重要，但是你的工作不是孤立的，你所做的一切都涵蓋于公司的大局之下，離不開領導的支持和大家的協作。（單擊）

面對嚴峻的煤炭形勢，我該怎么辦？（單擊）

自從煤炭市場遭遇“寒冬”以來，我們公司一直在尋求有效地度危求進的良策，但是從一系列的努力結果來看，要想在當今形勢下減少“寒冬”市場對企業的影響，只有加強內部精細管理和內部市場化，自力更生，才能從根本上降低外部市場對公司的影響。我們公司構建的“輕資產、精用工、市場化、均量高”的內涵發展模式，已經被證明是最有效的方法。所以，我們只有牢牢堅持以公司“內涵深化年”總目標為引領，做好全面管理精細化和內部市場化的各項工作，才能更好地落實公司的各項“過冬”舉措。（單擊）

大家來好好思考一下，我們應該怎么辦？

遵守公司的各項規章制度、為企業轉型發展貢獻力量 努力學習求發展、苦練本領提素質、堅持創新節本、科技增效、做好全面管理精細化、堅持內部市場再深化。還有嗎？（單擊）

在公司領導的正確帶領下，亭南煤業能夠逆勢發展，給我們提供了更多的發展機遇，給了我們更大的信心。作為一名忠誠于企業的合格員工，我們要始終保持昂揚奮進的精神狀態，努力工作，不找任何借口；在本職工作之外，積極為公司發展獻計獻策，盡心盡力地做好每一件力所能及的事。

（單擊）也希望在座的各位能夠借著亭南煤業這個平臺，充分發揮聰明才智，積極進取，謀求更大的發展。

謝謝大家！！

第四篇：請給員工一個機會

請給員工一個機會

在給中關村一家軟件公司培訓調研的時候，我的命題是發生在公司最感動的事情。一位中層經理給我講了一個值得分享的感動故事。這是發生在一次到北京周邊一位客戶那里收費的經歷。因為客戶位于北京周邊河北地界，所以這位客戶經理是當天去當天回。可是由于客戶離北京較遠，這位經理回到公司的時候已經接近深夜12點了。但是同事們沒有一個放棄，一直在公司等他回來再下班。這位經理很感動。聽到這個故事你也許也會感到一絲溫暖。但是我卻充滿了疑問。為什么這位經理不派其他的人去呢？他給我的回答是；這活，別人干不了。我很驚訝，為什么在一個部門里只有經理才能干這活別人不能去？如果企業這樣長期發展下去如何能發展呢？

強大的企業是靠強大的員工支撐著，不是靠幾個人的英雄氣節就可以完成強大的使命。作為中層經理不是做一名業務高手，而中層的目標就是使本部員工逐漸的成長起來并且變得強大。如果一個中層就是簡單地靠業務能力管理部門的話，那一定不稱職。不能為了業績而什么都自己干。要有戰略意識，舍去短暫利益換來一支強大的團隊是值得的，戰略性增長遠比苦苦支撐強。作為老板也是如此。

請給員工一個機會。讓他們放開手腳去干。即使他們弄得一塌糊涂，即使他們讓你等的著急，甚至他們讓你難堪。因為用這樣的代價換來的是團隊的未來。就像當初的你從什么都不會到業務精通也需要一個過程。即使放開也不一定所有人都能成長起來。況且，沒有機會的話員工就更難成長起來。如果，哪天員工離開你或者代替你的話，你應該感到高興。因為是你讓他們成長起來了。假如，你手里經常出比爾·蓋茨的話，那么你就是最偉大的導師。還用擔心學會徒弟餓死師傅么？還用擔心沒飯碗么？還用擔心賺不到錢嗎？所以，員工必須成長，你必須讓員工成長。

摘自：《易友》

摘錄：萬東亮

第五篇：先給大家講一個故事

先給大家講一個故事

有一對兄弟，他們的家住在80層樓上。有一天他們外出旅行回家，發現大樓停電了！雖然他們背著大包的行李，但看來沒有什么別的選擇，于是哥哥對弟弟說，我們就爬樓梯上去！于是，他們背著兩大包行李開始爬樓梯。爬到20樓的時候他們開始累了，哥哥說“包包太重了，不如這樣吧，我們把包包放在這里，等來電后坐電梯來拿。”于是，他們把行李放在了20樓，輕松多了，繼續向上爬。他們有說有笑地往上爬，但是好景不長，到了40樓，兩人實在累了。想到還只爬了一半，兩人開始互相埋怨，指責對方不注意大樓的停電公告，才會落得如此下場，他們邊吵邊爬，就這樣一路爬到了60樓。到了60樓，他們累得連吵架的力氣也沒有了。弟弟對哥哥說，“我們不要吵了，爬完它吧。”于是他們默默地繼續爬樓，終于80樓到了！興奮地來到家門口兄弟倆才發現他們的鑰匙留在了20樓的包包里了.這個故事其實就是反映了我們的人生：20歲之前，我們活在家人、老師的期望之下，背負著很多的壓力、包袱，自己也不夠成熟、能力不足，因此步履難免不穩。20歲之后，離開了眾人的壓力，卸下了包袱，開始全力以赴地追求自己的夢想，就這樣愉快地過了20年。可是到了40歲，發現青春已逝，不免產生許多的遺憾和追悔，于是開始遺憾這個、惋惜那個、抱怨這個、嫉恨那個.就這樣在抱怨中度過了20年。到了60歲，發現人生已所剩不多，于是告訴自己不要在抱怨了，就珍惜剩下的日子吧！于是默默地走完了自己的余年。到了生命的盡頭，才想起自己好象有什么事情沒有完成.原來，我們的夢想都留在了20歲的青春歲月。

如果我們沒有樹立正確的人生觀，沒有正確的人生目的，我們就會像這兩兄弟一樣在80歲的時候，才發現人生的目的、人生的夢想都丟在了20歲。大家現在就正是在20歲的時候，應該趕快清醒，把人生的鑰匙牢牢地握在手中。當我還是一個青年大學生的時候，報刊上曾刮起一陣討論人生的意義與價值的微風，文章寫了一些，議論也發表了一通。我看過一些文章，但自己并沒有參加進去。原因是，有的文章不知所云，我看不懂。更重要的是，我認為這種討論本身就無意義，無價值，不如實實在在地干幾件事好。根據我個人的觀察，對世界上絕大多數人來說，人生一無意義，二無價值。他們也從來不考慮這樣的哲學問題。走運時，手里攥滿了鈔票，白天兩頓美食城，晚上一趟卡拉0K，玩一點小權術，耍一點小聰明，甚至恣睢驕橫，飛揚跋扈，昏昏沉沉，渾渾噩噩，等到鉆入了骨灰盒，也不明白自己為什么活過一生。其中不走運的則窮困潦倒，終日為衣食奔波，愁眉苦臉，長吁短嘆。即使日子還能過得去的，不愁衣食，能夠溫飽，然而也終日忙忙碌碌，被困于名韁，被縛于利索。同樣是昏昏沉沉，渾渾噩噩，不知道為什么活過一生。對這樣的蕓蕓眾生，人生的意義與價值從何處談起呢？ 我們將主要思考和討論下面三個問題： 人為什么活著——人生目的 怎樣對待生活——人生態度

怎樣的生活才是值得追求的——人生價值

一、世界觀與人生觀

（一）含義

世界觀：人們對生活其中的世界以及人與世界的關系的總體看法和根本觀點 人生觀：是世界觀的重要組成部分，是人們在實踐中形成的對于人生目的和意義的根本看法，它決定著人們實踐活動的目標，人生道路的方向和對待生活的態度。世界觀與人生觀的關系

一方面，世界觀決定人生觀，有什么樣的世界觀，就有什么樣的人生觀； 另一方面，人生觀又對世界觀的鞏固、發展和變化起著重要的作用。人生實踐變化，人生觀可能變化，世界觀可能變化。

（二）人生觀的三個組成部分： 人為什么活著——人生目的 應該怎樣對待生活——人生態度

怎樣的生活才是值得追求的——人生價值 人活著，應該有兩個意義或者說是人生目標：

一是達到個人精神世界的最高境界。

人是平等的，但人的層次是有區別的。如何達到個人精神世界的最高境界，需要靠讀書、學習、做事來實現，在讀書、學習、做事的過程中，實現人內在價值的提高。一個人讀的書越多，掌握的知識越多，做的事越大，這個人的境界就越高；一個人知識貧乏，閱歷短淺，處事幼稚，不可能說這個人達到了什么人生境界。從這個意義上來說，所有的人生經歷都是一種寶貴資源和財富，如何把這種經歷上升為人生的財富，需要的是個人悟性，個人的修煉，生活的磨練。綜觀歷史，那些達到人生高尚境界的人，都是在博覽群書的基礎上，勤于社會實踐，敢于社會實踐，在社會實踐中提高自己，在創造了碩果累累財富的同時也創造了嶄新的充盈的自己的人。

二是創造財富傳承文明.財富包括物質財富和精神財富,文明包括精神文明和物質文明。人生首要在創造,只有創造,才能證明人的存在.所謂傳承，簡單的說是給后代留下點東西。漫長的人類歷史和星球歷史，人的存在不過是白駒過隙。在這短暫的片刻中，應該給后代留下點有意義的東西。傳承，一是創造，一是繼承，把老一代留給我們的好東西要繼承發揚下去，把這一代的新東西也要創造出來，傳播下去。這一代人走過的彎路，下一代可以少走，這代人的人生經驗和教訓可以成為下一代成長的基石。茫茫人世，我也曾走過一遭，總要留下一點屬于自己的點滴足跡吧。歷史是積累遺傳的，希望自己可以成為這積累的一分子，遺傳的一分子。