第一篇：企業管理中激勵機制的應用探析

石家莊經濟學院商學院本科生學年論文（調查報告）

企業管理中激勵機制的應用探析

引言 激勵是企業提高人力資本利用效率的有效途徑，構建科學的整體激勵機制是現代企業的必然選擇，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而發展他們的創造力和工作效率。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的方式和目標結合起來，改變思維模式，建立起有企業特色、時代特色和適合員工需求的激勵體系。把激勵機制真正作為一個系統來運作

在激勵體系建立之前，管理者首先要明確企業自身的價值標準和發展目標，并以此作為激勵體系建立的依據。激勵機制不應僅僅的作為管理下屬、提高下屬工作績效的手段，同樣，企業的所有者和管理者都應該被納入整個系統，從而全面的發揮激勵機制的作用。

1.1 保障企業所有者的產權收益

通過強調產權持有人對企業利益的索取權和控制權而實現對所有者的激勵。

企業所有者對企業的所有權以產權的形式受到保護，通過產權收益而享有包括剩余索取和剩余控制權在內的一組權利。并且他們承擔著最大的不確定性。中級所有者不享受企業的薪金分配，其惟一的收益來自企業生產經營的剩余利潤。當企業經營好時，其是最大的受益者，當企業經營不善時，又是最大的受損者。股權高度分散的現代企業，在資本市場高流動性的條件下，企業所有者并不是一個非常穩定的群體，經常不能獨立而一致性地占據企業的主體地位。這一切，在所有者內部對于所有者的個體而言，不得不經常在“舉手投票”無效的情況下，“用腳投票”，即賣掉股票走人。也正是因為這樣，使企業所有者在一定程度上也成了企業激勵的對象。對這一階層激勵機制的目的是保持其對企業投資保有濃厚的興趣，并積極參與企業的管理與監督。

首先，產權收益不再以簡單的現金或實物資本的投入數量來確定，人力資源的概念和理論使企業所有者或產權持有人憑借其技術、經驗和實物資本等獲得產權成為了可能。這種對企業所有者的人力資本定價，并賦予產權的過程本身就是一個有效激勵的過程。當然在實際執行過程中，有一些是直接的資本授予，更多的是運用現代企業激勵設計的創新手段，如針對所有者的“股票期權”(Executive Stock Option，ESO)、“激勵期權”(Incentive Stock Option，ISO)；當然，企業股權的越來越分散使得普通員工可以持有企業股份，針對他們的“員工持股計劃”(Employee Stock Ownership Plan，ESOP)以及中高層管理者的融資收購(management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企業與相關利益群體的聯系變得更加緊密，所以，保障企業產權持有者的產權收益就是建立與應用激勵機制應該把握的一個基礎。

1.2 調整企業中高層管理者薪酬結構并明確權責關系

應用薪酬結構的調整對企業中高層管理者進行激勵，使其的行為真正符合企業利益要求和責任義務，盡可能降低代理成本與提高管理水平。

1.2.1 合理薪酬結構，加強中長期激勵

我國企業管理者薪酬一般采取“工資加獎金”形式，屬于短期激勵的范疇。根據一項我國上市公司高管薪酬狀況的調查，近半數的CEO們并不擁有自己經營公司的股票，而且公司高管的基本薪酬幾乎占到了其薪酬總額的85%，短期激勵為15%，長期激勵比例則非常小。而在美國，高管的基本薪酬占其薪酬總額的32%，短期激勵（紅利）占17%，長期激勵（股權）占總額的51%。

提高長期激勵在薪資中的比重，能夠有效地激發管理者的長期努力的動機，形成長期的積極行為，自覺主動地為公司的長遠發展出主意、想辦法、負責任，同時能長期自覺地約束自己的行為，提高各級的管理水平，真正以自己的管理權力對企業經營狀況負責。

1.2.2 提高薪酬水平與企業經營績效關聯度

不少企業有這樣一種現狀：一方面，業績優秀的經理人不一定能獲得高收入；另一方面，有不少業績低劣的經理人卻獲得了高收入。上市公司“高管年薪的增長遠高于業績增長”的現象已經是公開的秘密。

此外，近年來虧損或經營不善的公司中，因虧損而減少高管報酬的案例卻極其少見，反而是在股東收益下降的同時，高管的報酬大幅度增加。2008年，中國平安“一把手”馬明哲決定年薪分文不取，這個事件的直接原因就是之前一年中國平安業績下滑，而作為高層管理者卻大幅提高了年薪水平。所以，正因為企業經營績效與管理者的管理水平是絲絲相關的，才更要依據經營績效水平對管理者的薪酬水平進行評定，這種長效的掛鉤也正是企業中高層管理者需要的激勵機制。

1.3 提高員工需要的滿足程度

1.3.1 依據性格特征安排工作、職務

每個人都有自己的性格特質，分為多血質、膽汁質、粘液質、抑郁質等。有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環境的影響；一些人喜歡高風險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風險規避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。對于旅游公司員工來說，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的現代性員工則適宜讓他們擔任旅行社銷售經理、外聯經理等職務。因才施用才是工作內容安排的重點。

1.3.2 設置目標激勵

為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。

1.3.3 完成既定目標的獎勵

馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為。這就是強化，對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行贊賞，以強化他的進步行為。為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡單，因為她進步了。

管理者應增加獎勵的透明度，對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。以獎勵為代表的正激勵的效果要遠遠大于以懲罰為代表的負激勵。

1.3.4 針對不同的員工進行不同的獎勵

人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五個層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。

應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。而對一些本就工資高的員工，增加工資的吸引力就不如授予他“優秀員工”的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

1.3.5 激勵機制一定要兼顧公平

管理者在設計薪酬體系的時候，依據員工的經驗、能力、努力程度應當獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發員工的工作熱情。使得員工通過對橫向的和縱向的比較不會產生不公平的情緒，也更利于激發員工進取的熱情。建立激勵機制的開放性、層次性

激勵機制是一個開放的系統，隨著時代、環境、市場形式、企業經營運作的變化而不斷的變化。

這首先表現在在不同時期需要不同的激勵機制。以海爾集團為例，對于80年代第一代海爾人主要注意培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入21世紀以后，新一代的海爾人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點，激勵方式劃出多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心于現在的工作崗位，而不是煞費苦心、一門心思地往領導崗位上發展，他們也不會再認為只有當官才能體現價值，做一名成功的科學技術、設計和銷售人員等等同樣可以實現自身的價值。只有這樣他們才會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的效益和工作業績。建立多層次激勵機制，才能使員工真正能夠安心在最適合他的崗位上工作，施展才華。

其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清是合理的還是不合理的，是主要的還是次要的，是現在可以滿足的還是今后努力才能達到的。激勵的形式并不是一成不變的，但最主要的是各個企業要采用適合本企業本行業發展的激勵方式，企業要以開放的姿態，以

靈活的手段應用于不同層次的激勵中，才能達到激勵的最佳效果。建立激勵機制的整體性

3.1 內部激勵的全員性

應根據不同的部門，不同的崗位，不同的級別，上至高層管理者，中層管理者，下至普通管理人員，技術人員，一線員工等，都應有針對性地制訂出相應的激勵機制，體現出每個員工的責任和勞動價值。從而起到激發先進，鞭策后進的作用，有利于形成人才培養的環境，有利于企業員工素質的整體提升。

3.2 培育優秀的企業文化

隨著現代精神文明程度的提高，精神需求也不斷增加，并會在一定的程序上起到支配作用、主導作用，因此必須注重企業文明的建設，創造出一種條件公開、政策透明、機會均等、人際關系和諧、工作環境溫馨，增強企業的和諧度和凝聚力的生動局面。一個擁有獨特企業文化的企業，將會大大提升企業的知名度和廣大員工無盡的創造力和向心力。

企業文化建設是企業激勵機制的重要內容，建立具有互助、友愛和合作精神的企業文化，可以增強企業的凝聚力，形成良好的企業發展環境，使員工具有歸屬感、使命感，愿意為企業奉獻自己的一切，從而為企業的長遠發展提供源源不斷的動力。因此，建立具有互助、友愛和合作精神的企業文化，是企業開發人力資源的重要途徑，也是企業激勵員工，使每個人的才能朝著有利于企業目標的方向發展的有效措施。以人為本應用激勵機制

知識是最重要的生產要素，而人是知識最重要的開發者和載體，也是知識轉化為生產力的關鍵環節，因而在應用激勵機制的過程中，必須以人為本。

4.1 人的潛力是無窮的人的潛力是無窮的，如何挖掘人的潛力，最大限度的發揮其積極性與主觀能動性，這是每個管理者苦苦思索與追求的。在實現這一目標時，應用的最多的，就是激勵機制。在實施激勵的過程中，采取較為普遍的方式與手段是根據績效,給員工以相應的獎金、高工資、晉升、培訓深造、福利等，以此來喚起員工的工作熱情和創新精神。的確，高工資、高獎金、晉升機會、培訓、優厚的福利，對于有足夠經濟實力、并且能有效操作這一機制的機構與企業來說，是一副有效激發員工奮發向上的興奮劑。但如果在企業發展的初期、或一些不具備經濟實力的單位，又如何進行激勵呢？信任和尊重就是最好的激勵方式，當管理者真正的尊重員工，放權于下屬，并時時的給與建議和鼓勵的時候，人的潛力就會不斷的被激發。

4.2 重視并鼓勵員工發展

員工和企業是利益共同體，通過最大限度地滿足員工的需求來激發員工的積極性、創造性，通過員工對自身價值和愿望的實現來實現企業的生產經營目標和任務，通過員工自身的發展和素質的全面提高來促進企業的發展，通過促進員工之間的溝通、合作以及員工之間和諧關系的建立來營造良好的企業氛圍，從而增強企業的凝聚力。因此，在企業激勵框架的構建中，要始終堅持以人為本，要以調動人的積極性、開發人的潛能、促進人的全面發展為落腳點，這就要求企業在制定激勵制度時，在了解企業內外部環境、國內外經濟形勢和企業員工實際情況的基礎上，沖破現有的思維定勢，開拓創新，一切以人為根本，建立和應用適合人的全面發展的激勵制度。

結論 激勵理論在市場經濟條件下的應用尤為重要，因為企業的效率決定著企業的市場競爭力，而對于員工的激勵則是提高企業生產效率最為重要和最為行之有效的方法。選擇好、運用好適合自身的員工激勵方式是每個企業都要面對的，至于我國企業要選擇激勵體系，除了注意上述問題外，創新也是很重要的，結合自己的實際創造出適合中國企業的激勵體制是必由之路。

致謝

參考文獻

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第二篇：淺談企業管理激勵機制

淺談企業管理激勵機制

摘 要：激勵用于企業管理，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則，使員工努力去完成任務，實現組織的目標。對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業整體激勵機制，以調動企業各類人才的積極性與創造性。

關鍵詞：企業管理激勵機制

管理是科學，更是一門藝術。人力資源管理是運用最科學的手段，調動人的積極性。激勵這個概念用于企業管理，正是指激發員工的工作動機，用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成任務，實現組織的目標。可以說，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

一、物質激勵和精神激勵相結合物質激勵是激勵的主要模式。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質激勵也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神。人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：

(一)創建適合企業特點的企業文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

(二)制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，嚴格執行，長期堅持；其次要和考核制度結合起來，激發員工的競爭意識，使外部的推動力轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是制定制度要體現科學性，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。

(三)多種激勵機制綜合運用。企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現的需要。榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業到進一步發展。

二、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業在制定激勵機制時，應根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。

(一)制定激勵機制應因地制宜實事求是。激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有工作陸質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等，這些因素對于不同企業所產生的影響也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

(二)對不同類型的員工采取不同的激勵措施。企業只有把各類員工的積極性都調動起來，依靠全體員工的共同努力才能實現其生產經營目標。在實際工作中，對企業不同類型的員工，在調動他們積極性上必須采取不同的激勵措施。按照從事職業的不同性質，可將企業員工劃分為管理人員、專業技術人員和生產一線人員三種類型。

管理人員文化層次高、綜合素質好、社交能力強、思維敏銳，工作上有一定的創造力和開拓精神，是企業的中堅力量。這類人員十分重視自身發展及自己的管理思想能否實現，其需求層次決定了對他們的激勵措施：一是職務的提升，即對個人工作成績的肯定和社會地位的提高，滿足其對自身發展的需求；二是擴大職責范圍，對其信任和重用，激發他們干好本職工作的責任感，以滿足其對信任的需求；三是進行職位交流，拓寬員工知識面，激活組織活力，以滿足他們對開拓創新的需求；四是實施基層鍛煉，增強他們擁有本崗位的榮耀感，使其感受到現有崗位來之不易，達到激發積極性的目的。

專業技術人員肯學習、愛鉆研，工作踏實，具有較強的成就感，有繼續深造的愿望，對企業的培訓及施展自己才華的機制十分重視。對他們的激勵措施：一要營造良好的用人環境，用優厚待遇留住人才，同時還要建立健全激發專業技術人，員科技公關、技術創新的各項制度；二要了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友，讓專業技術人員參與企業決策，傾聽并尊重他們的意見，為他們提供必要的深造機會；三是提升其專業技術職務，將科研成果、發明創造、學術報告等作為對專業技術人員職務提升前的考核內容，進行量化評價，符合條件的被晉升高一級專業技術職務。

生產一線的人員文化層次低，工作內容具體單一，體力勞動所占比重大，工作環境相對差。他們講實惠，期望領導的關心。對他們的激勵措施一是制定工作目標，目標的最終實現預示著企業效益的提高和個人收益的增加。要幫助和指導他們制定出分步實施，并與企業目標相一致的工作目標；二是選樹模范人物為學習的榜樣以引導一線工作人員的行為達到組織目標所期望的方向；三是遇到困難，管理人員要身先士卒，要求別人做到的自己首先做到；四是改善勞動條件，搞好勞動保護，增強員工的安全感，以達到激勵員工積極性的目的；五是加強對員工的培訓，提高員工自身素質。

企業管理由原來的粗放式管理走向規范化管理，一系列科學的管理系統、制度方法被建立起來，成為企業對“人”管理的一種手段；另一方面，一種更趨“知識型”、“文化型”的柔性

管理也愈來愈被重視，其中“激勵管理”已成為有效的管理方式。企業成長的不同階段需要不同的激勵方式，對下屬進行心理分析、能力分析及人性分析，將下屬分為幾個不同的群體，對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業整體激勵機制，最終實現使企業與員工的綜合價值最大化。

摘要：隨著全球信息化的發展，信息科技越來越溶入企業管理的研究方向中，信息在企業管理中所起的作用越來越明顯。企業管理的一個重頭戲那就是把握信息，贏得未來。在這被西方國家稱為后工業時代的信息化社會中，對企業管理的考驗越來越嚴峻，如何管理好企業內部信息，如何掌握競爭對手信息都變的非常重要，都是企業在發展過程中必須要掌握的管理因素。對企業管理的要求也變得越來越實時化，只有規范合理的管理才能在激烈的市場競爭大潮中破浪前行。

關鍵詞：企業管理 信息技術 企業創新 企業制度

0 引言

企業管理技術受信息技術的帶動及沖擊和而不斷發生著變化，管理理念不斷創新，管理環境也日新月異。理論、事物和思想也在不斷更新。在這樣特殊的背景下，我國企業管理一定要轉變管理創新的思路及理念，具體轉變措施觀念創新

觀念創新在企業管理創新體系中屬一關鍵點，企業若要追求管理創新，首先應創新管理觀念。管理者應該多學習目前企業管理的新理念，多觀察新事物，打破傳統觀念的束縛，把思想融入全球企業管理創新系統中。因此，應在思想上樹立以下觀念。

1.1 樹立“信息第一位”思想。全球步入信息高速公路時代，唯有不斷更新企業信息，才能對企業的核心理念和思想正確的把握。

1.2 樹立“能力為本”思想。高速發展的信息時代要求企業一定要具備快速應變的能力，企業的發展模式一定要從過去的以物為本轉變為現在的以能力為本。

1.3 樹立“企業倫理”思想。在過去的工業經濟時代，最大限度的獲取利潤是企業的首要目的，忽視了企業倫理。企業利潤的增長多是以對環境的破壞為前提，造成了產生很多負面影響，這就與企業管理的原則及根本相背離，若要創新企業的管理，一定要樹立倫理思想，重視道德建設和信譽形象，以確保企業健康的發展。方式創新 1 促進企業從傳統的管理轉變為信息化的管理，實現企業創新管理的基礎條件就是信息化的發展，加強企業信息化建設是企業創新必須要面對和解決的課題，因此，企業一定要轉變思想意識，加大建設企業信息化的創新力度，優化企業資源，以更好的獲取經濟利益。2 注重企業彈性柔性和諧管理思想。企業的管理不只是簡單的采取強制的辦法“管”，而是必須用創新的辦法，對員工的心理進行研究和分析，激發員工的創造性及積極性。而且企業屬一有組織的大家庭，和諧的氛圍有助于企業的發展，因此，企業的管理一定要秉承和諧的思想，各成員團結協作，以提升管理效率，增加企業利潤。3 注重轉變企業組織運營的方式。目前，企業內部資源已經無法滿足企業的發展要求，企業的管理方式、業務交流等應該摒棄地域環境的限制，注重團隊及外部力量的協作，集中各方面的力量贏取企業競爭的主動權，對企業內部和外部資源應該充分把握及利用，有效的整合這兩方面的資源，使其互相補充，這樣才能使企業在激烈的市場競爭中占據有力的位置，獲得競爭主動權。此外，若要創新企業管理，還需打破組織上的局限性，在企業發展過程中，多和外界保持溝通及交流十分重要。因此，信息時代創新企業管理的一個趨勢就是打破企業內部的局限性。4 企業營銷模式的網絡化創新思想。進行企業管理運營時至關重要的一個環節要屬企業營銷。企業生存及發展的生命線就是營銷。傳統的企業營銷模式中，過長的分銷渠道導致信息反饋的速度太慢，企業網絡化營銷模式一定要建立起來，以打破這種傳統營銷模式的束縛，提升企業的營銷及信息反饋的速度，同時也有利于轉變企業的營銷模式。過去一般均采用的一對一營銷模式，無形中加大了企業的運營成本，增加了企業的運營負擔。當今，互聯網快速發展，并廣泛應用于各個行業，同時也為企業提供了網絡化營銷的渠道，企業產品消化也加快了，從而實現了一對多的營銷模式，節省了企業營銷的成本，為企業帶來可觀的經濟利潤。在網

絡平臺上，企業還能與消費者近距離的交流，生產適合不同消費人群的產品，還可進行個性化營銷。利用網絡平臺，企業能夠更廣泛的宣傳自己的產品的同時，還可有效的收集信息資源及客戶資源，企業可以充分利用網絡平臺實現管理的創新。實現制度創新的企業管理

企業的規范準則就是企業制度，它包括企業的領導制度、內部管理制度、運營模式制度及經濟管理制度等。若要使企業保持活力，企業制度建設力度一定要加強，努力創新企業制度和完成制度的改革。企業制度在信息化的大潮中，要面臨的考驗很多，信息的變化屬于瞬時性的，企業制度唯有與信息發展相適應，改革、創新才能與信息化社會對企業的要求相適應，如果企業要創新制度管理，必須對好企業定位進行細致的研究和分析。企業一定要調整傳統的分工，從而和不斷變化的企業需求相適應，通過信息管理制度的建立，提升企業的管理水平，以達到更為規范企業的管理，實現信息化的管理模式。此外，因為知識體系會隨信息的變更而不斷更新，知識結構也會隨之不斷地調整，企業需及時組織學習及培訓，完善企業制度，唯有創新了企業管理制度，才能為企業發展提供智力保證及支持。同時，分配制度合理可行也是創新企業其他制度的保證及基礎，所以對于制度的創新，企業需強化改進分配制度。

總而言之，創新我國企業管理的必須要轉變思路，創造條件，以和信息社會的變化相適應，從而真正轉變企業管理的思想，營造良好的企業管理氛圍，使先進的企業管理理念真正服務于現代企業。企業管理的創新的道路很長，它和企業的未來發展有緊密的聯系，要求企業的必須保持清晰的管理思路，結合目前的內、外部環境。只有對內、外部環境進行準確的分析，才能完善企業的管理制度，從而建立企業的信息平臺及網絡平臺，真正做到創新企業的制度，最后走出一條嶄新的企業創新之路，才能更好的實現企業內部外部的發展。企業的發展創新之路就是企業的成功之路，創新是一個企業文化內涵建設的動力，有了創新企業就會更加充滿活力和生機，創新才能讓企業真正具有核心競爭力，有了競爭力的企業才能真正在這個社會中站穩腳跟，才能真正擁有未來和發展。一個企業把握了創新之路的方向盤，就等于擁有開創未來的指南針，創新就等于給企業指明了發展的方向，讓企業在茫茫商海中找到自己的航標，找準自己的位置，這樣的未來才是最重要的，這樣的航線才是最正確的。只有這樣才能擁有一個真正的未來之路，企業的明天才能會在創新方略的指引下走的更遠走的更穩。

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第三篇：試論企業管理中的激勵機制

試論企業管理如何建立有效的激勵機制

【摘要】當今社會人力資源的分配日趨市場化，人才競爭已成為企業間競爭的重要組成部分。如何才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地？無數成功企業的實踐告訴我們：人力資源作為現代企業的一種基礎性、戰略性資源，已成為企業持續發展的決定性因素。能否建立有效的、科學的人才激勵機制，防治人才流失，是企業管理中首先要解決的關鍵問題。

【關鍵詞】企業管理 激勵機制 激勵方法

近年來，企業人力資源不再像過去那樣被看作是一種成本，而是作為一種重要的競爭資源越來越被廣大企業所重視，“員工激勵”、“人才激勵”作為開發和管理人力資源的一個重要手段，已被多數企業所接受，并在企業管理中得到廣泛運用。如何才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地？無數成功企業的實踐告訴我們：人力資源作為現代企業的一種基礎性和戰略性資源，已成為持續企業發展的決定性因素。能否建立有效的、科學的人才激勵機 制，防治人才流失，是企業管理中首先要解決的關鍵問題。

一、企業管理中為什么要引入激勵機制

1．有效的員工激勵，可以充分調動員工的工作積極性，提高企業經營效率 建立科學合理的激勵機制，必將產生良性的企業管理效應。企業的成功一靠人才，二靠機制，吸引人才、培養人才、使用人才、留住人才的前提是要有適合人才自身發展的環境和機制；企業有了好的激勵機制，才能培養和留住更多的人才，良鳥擇木而棲的效應就會得到體現。隨之而來的是士為知己者死，員工的工作主動性、創造性、責任性、積極性得到充分發揮，企業管理者想要的結果才能水到渠成，企業的市場競爭能力就有了可靠的保證。我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅取決于員工的個人能力，還取決于其激勵機制在企業中的有效發揮。以往國內企業過分強調員工個人因素，認為工作效益完全取決于員工個人素質。其實，這個觀點是非常片面的，員工個人績效與企業自身的激勵水平、管理機制有莫大的關系。-1-

員工能力再高，如果沒有工作積極性，也不可能有良好的業績表現。

2．有效的員工激勵，可以充分挖掘人的潛力，提高人力資源質量

挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。有句話說得好，人才是激勵出來的。其實在企業中有很多人才沒有被管理者發現，原因在于沒有發現人才的機制，伯樂和千里馬的道理用于今天的企業來說，不是沒有千里馬，而是沒有造就千里馬的激勵機制。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%—90%。可見，以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業管理中引入激勵機制不僅是企業現代化管理的重要內容，更是迎接未來挑戰的手段。

二、完善企業的激勵機制要建立在員工需求的基礎之上

建立合乎員工需要的、適合企業管理要求的激勵機制，是企業管理過程中必須高度重視的問題。有效的員工激勵，必須建立在員工的個人需求上，員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？弄清這些問題就必須了解什么是員工需求。所謂員工需求，指的是員工個體由于某種原因或需要，渴望達成或者得到某種重要東西，而這種東西的缺乏或被剝奪會使其產生緊張感的一種心理活動。

美國心理學家馬斯洛的需求層次論是現代管理激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需求從低到高分為五個層次，分別為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。不管是什么樣的人在眾多的需求中，有一種需求會對其行為起決定性作用，稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到某種或者同時幾種需求的滿足，尤其是優勢需要的滿足。只有當員工個人需求有了實現或者基本實現的可能性，員工才會有工作的動力和較高的積極性。

員工激勵之所以有效，原因就在于人們在事關自己切身利益的時候，會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使其面臨的壓力變為動力。

三、建立有效的、適時的評價體系是企業激勵機制有效運行的保障

有效的員工激勵，必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括

績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。

客觀、公正的績效評價是對員工業績的充分肯定，是對員工進行能力評估、培訓獎懲的依據。以員工業績為依據，對員工進行再培養和適時的獎懲，幫助員工實現職業規劃的目標，才能起到有效激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工實現自身的目標，在此過程中創造出高的績效水平。沒有一個有效的績效評價體系也就無法評判激勵的有效性。

隨著企業的發展和員工的成長，員工個人的需求也會隨之變化，從低層次向高層次過渡。通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵方法的有效性和員工需求的變化，適時調整激勵政策，達成激勵員工的最佳效果。

四、企業管理中相關激勵方法選擇

現在，隨著大多數企業對企業人力資源管理的重視，有關員工激勵的措施和激勵的方法已經逐步深入到企業的日常管理過程中，有的企業還有自己獨特的一套激勵方法，在普通員工和骨干員工中采用不同的激勵手段。常用的激勵方法有以幾種：

1．基于為員工提供合適的工作崗位

熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創造一份滿意的工作需要注意以下幾點：

(1)創建良好的工作環境。員工所處的工作環境是員工工作時隨時可以感受到的。良好的工作環境和氛圍，能充分調動員工的工作動能，保全來之不易的工作機會。若環境對員工的工作產生負面影響，員工會有持續的不滿。當員工總感覺環境不適時，企業無論怎么激勵員工，其激勵的效果和對工作的滿意程度都會打質扣。

(2)給予具有挑戰性的工作任務。調查表明，按部就班地工作會扼殺員工的創造性和積極性，員工在下意識的工作中會感覺到自己對工作的無聊，缺少應有的工作激情。所以讓員工的工作豐富化是當今企業對工作內容設計的一個重點。如流水線上的工人，每天從事同樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調整其工作內容，采用輪崗或工作輪換等方式，就會再次提起他們對工作的興趣。另外，對一些高技術人才和管理人才，必須經常設立新項目、新科題，激發他們內在的工作潛能，享受挑戰成功的喜悅。

(3)提供更多具有選擇性的培訓機會。在當今知識經濟時代，科學技術突飛猛進，新技術、新思想日新月異，人們對新知識的渴望日趨強烈。員工深知在知識經濟時代猶如逆水行舟、不進則退，如果不及時補充新知識，掌握新技能，在競爭中就要遭淘汰。所以，員工需要更多的培訓機會，以提高自身的知識水平、能力素質，通過知識的更新和能力的提升，為實現職業發展提供基礎和保證。針對員工的這一需要，建立符合職工需要、適應市場競賽要求的培訓體系就顯得十分必要了。

2．基于在企業內部建立具有激勵性的薪酬和福利制度

員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物資報酬。在企業里，報酬的高低在某種程度上體現的是員工個人價值的高低。所以，合理的薪酬福利制度是有效激勵員工的前提。

(1)具有激勵性的薪酬政策制定。

薪酬制度有無激勵性，首先必須具有公平性和區別性。薪酬政策的公平性體現在有章可循、有據可依，政策不是體現某些管理者的特權，而是體現被全體員工所理解和接受，應根據崗位價值、貢獻建立對等的薪酬層級，所以應建立在崗位評價的基礎之上。薪酬政策區別性體現的是以功輪賞，依據崗位業績確定報酬多少，對有較大貢獻的員工，高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。但薪酬要適當拉開層次，有層次才可以建立持久的動力。

(2)具有激勵性的福利項目確立。

福利制度是員工報酬的一種必要補充形式。良好的福利制度對吸引人才、強化員工凝聚力具有積極的促進作用。不同層次的員工、同一層次不同年齡的員工對福利的需要是多種多樣的，所以建立福利套餐制度，是滿足企業員工福利需求的有效途徑。各種保險、補助、帶薪假期、企業年金、期權、虛擬股分紅、子女上學補貼等多種福利形式，往往可以給予員工多種選擇，讓員工在選擇中得到滿

足。所以，采取彈性福利制度最能激發員工的積極性和對企業的忠誠度。

3．基于體現員工自身價值的企業文化

體現員工個人價值的管理是企業現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業要在實現員工價值的同時，實現自身的管理目標，這是管理的最高境界。要實現這一境界必須從以下幾個方面入手。

(1)目標激勵。依據員工的職業發展規劃，建立與企業管理目標一致的員工工作目標，對員工本人將產生積極激勵的作用，因為目標是員工奮斗的方向，完成目標是員工自身價值的體現，是員工能力和業績的體現。目標激勵的關鍵在于目標的設定，必須符合員工的職業發展規劃和企業的總體目標，所以設定切合實際的員工工作目標才會產生激勵的效果。

(2)鼓勵競爭。在企業內創造一個公平的競爭環境。在比較中競爭，在競爭中比較。要及時根據員工績效評價的結果作出區別對待的處理，對于企業中的優秀員工，要從物質和精神兩個方面加以鼓勵，給予他們更多的升遷機會和發展機會；對于企業中一般員工，要從他們的思想意識上加以引導和教育，通過適時的培訓的指導，鼓勵他們迎頭趕上；對于不適合在企業里繼續工作的員工，應堅決地淘汰，對其他員工起到警示作用。在企業內提倡個人競爭，團隊競爭，時時想著激發員工的工作激情，可以使企業形成良好的競爭氛圍。

(3)營造良好的企業文化。企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失就會明顯低于那些不重視企業文化塑造的企業。當企業的文化和員工的價值觀一致時，員工就會與企業融為一體。員工會為自己的企業感到驕傲，愿意為企業奉獻自己的智慧。

企業中常用的激勵方法有很多，但僅知道方法不行，關鍵是要讓激勵方法起到激勵作用，而要發揮激勵機制的作用，必須在正確的指導思想下進行。在企業管理的激勵過程中應避免重激勵輕約束、激勵過程缺乏溝通、盲目激勵等現象。關于激勵機制作用的發揮，本文只對一般性問題進行了論述，而企業要想建立起自己的科學激勵體系，必須結合本企業的實際進行探討。

參考文獻：

[1]斯蒂芬.羅賓斯《組織行為學》中國人民大學出版社，1997年

[2]林榮瑞《管理技術》廈門大學出版社，2000年

[3]陳天祥《人力資源管理》中山大學出版社，2001年

第四篇：高科技企業管理中的激勵機制初探

高科技企業員工管理中的激勵機制初探

高科技企業相對于傳統企業來說是一種知識、技術和人才密集型，并以追求創新為其經營內容的企業群體，也可以說是由迅猛發展的現代科技、風險投資和人力資本三要素結合而生成的新型企業類型。高科技企業的員工群體因為其知識層次高、學術功底厚、思維開放性強而在高校中占有重要地位，對員工的管理也普遍受到企業高層的重視。社團的發展受到各方面的普遍重視。在企業發展過程中發展中，如果能針對其員工特點建立科學合理的激勵機制，激發和調動他們學習和工作的積極性、主動性、創造性，對于提高員工的綜合素質、業務能力和企業的的整體經營水平都有極其重要的作用。

激勵是人類永恒的主題，是調動人們工作積極性和創新精神的源泉，是社會發展的內在動力。只要存在著一定的人群，也就有激勵在或強或弱地起作用。哈佛大學教授威廉.詹姆斯的研究表明：按時計酬的員工只需發揮20％－30％的能力就可以保住飯碗，若有充分激勵，其能力可發揮到80％－90％。所以，只有通過激勵激發人的潛能，才能大大提高人的行為績效。從心理學的角度來講，激勵是為了激發人的需要和動機，使之產生一種內在動力，朝著所期望的目標前進的心理過程。人類的行為過程存在如下模式：激勵——需要——動機——行為——目標。激勵與人的需要、動機、行為相關，其目的是為了激發人的動機和行為，以實現組織的目標。激勵就是用不同的方式來刺激人的心理和生理，使之產生需要，進而形成動機，產生指向目標的行為。

激勵被引入管理學當中，則賦予它新的含義。管理學中一般認為激勵是一種精神力量或狀態，起著加強、激發和推動的作用，并且指導和引導行為指向目標。管理中的激勵不僅要研究某種動機是如何產生的，同時要研究如何促使被管理的對象產生某種特定的動機，如何引導他盡其最大努力為實現某一目標而奮斗。激勵被視作一種重要的管理方法，目的就在于結合人力，運用技術，達到既有統一意志，又有個人舒暢，從而達到組織目標的實現。每一個員工都有獲得成功的需要，希望個人的素質、業務、體能等各個方面超出一般水平并得到他人的認可，充分運用這些特性對員工進行目標激勵能取得良好的效果。激勵也是一門科學和藝術，明確的激勵目標與合理的激勵方式相統一，才能達

到預期的激勵效果。激勵是現代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能，這是由管理的本質特點決定的。

對高科技企業來說，其的激勵必然要求解決四個基本問題：了解員工的需求是什么(什么對員工是重要的)；用它去交換什么（把滿足員工的需求與激勵目標的確立相聯系）；企業所期望的行為是什么（激勵應該產生什么樣的效果）；如何使員工的行為達到預期的效果（激勵方式的選擇）。遵循這條思路，高科技企業員工管理中的激勵模式可以分為以下幾類：

目標激勵。所謂目標激勵是指管理者設定具體目標，從而使被管理者的積極性受到引導和調動的手段。人與動物的根本區別就是人的行動具有目標性。一種目標一旦確立，就會對人的行為產生巨大的激勵作用。根據美國心理學家佛隆(V·H·Vroom)的期望理論，人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標，這個目標反過來對于激發一個人的動機具有一定的影響，而這個激發力量的大小取決于日標價值(效價)和期望概率(期望值)的乘積，用公式表示為：激發力量=效價×期望值。該公式可以說明，如果被管理者把某種目標的價值看得越大，估計能實現的概率越高，那么該目標的激發動機就越強烈，煥發的內部力量也就越大。反之，如果期望的概率低或目標價值太小，則目標的激發力量也小。在管理活動中，善于運用目標激勵，對企業員工設立遠大的目標，對于激發員工群體積極投入到企業經營中去非常重要。

理想激勵。理想激勵是通過教育和影響等方式，使被激勵者樹立遠大理想，并為實現理想而自覺努力和不懈奮斗。按照馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理需求、對安全感的需求、對歸屬感的需求、對尊重的需求、對實現個人價值的需求，層次由低到高。而人在這五種需求上，并不是嚴格遞增的，往往會超越層次的局限，即在較低需求沒有得到充分滿足的情況下，產生對較高層次的需求。人們都有成功的需要，希望不斷取得事業的進步，而成功的一個重要標志之一就是實現規劃的目標。每一個高科技企業在其運轉過程之中肯定有其自身的目標，而管理者可以通過對企業具體情況的全面把握，形成自身的發展思路和核心價值觀，從而使員工和企業一起樹立遠大的理想。

榜樣激勵也是一種有效的激勵方式。榜樣激勵，是指人們從榜樣中吸取精神力量，指通過樹立先進典型、榜樣示范，使人受到啟發和感染，從而達到激

勵效果。榜樣是根據人們善于模仿的心理特點而樹立起來的學習旗幟和樣板，具有一定的可比性，能夠激起人們感情上的共鳴。一個組織的有序運轉和良好運行，離不開榜樣的先鋒模范作用。高科技企業管理也不例外。管理者可以通過樹立榜樣，向其員工灌輸先進的思想意識和卓越的行為理念，從而對其起到正面的激勵效果。榜樣激勵由來已久，它也可以說是一種最樸素的激勵方式，但其效果相當明顯。在應用榜樣激勵時，要嚴防激勵過度。這是因為，按照經濟學的效用遞減規律，收入達到一定水平，再通過提高收入來激勵就非常困難，此時員工就會更多考慮維持現狀、規避自身風險等問題；或者對員工激勵過多，榮譽的光環太甚，容易被沖昏頭腦，造成決策失誤。而有的員工為了避免高位決策失誤給自身帶來的風險而又喪失開拓進取的動力，滿足于現狀，喪失了許多企業發展的機會。由此可見，激勵過度同樣會削弱激勵機制的最終效果。

成就激勵。成就作為人的一種基本需求，是許多動機和行為的基礎。根據行為科學理論，只有尚未滿足的需要才有激勵作用，已經滿足的需要只能提供滿意感。需要本身并不能激勵員工，對滿足需要的期望才真正具有激勵作用。成就激勵也是如此。對工作成果的個人貢獻體驗和優勢體驗的大小，決定著成就需要滿足程度的大小。成就激勵不是來源于員工成就需要已經滿足了多少，而是來源于人們對滿足自己成就需要的期望。即，每個人都期望因工作成果中凝結的個人貢獻較多而得到更大的滿足，每個人都期望因自己比別人取得更好的工作成就而獲得更大的滿足，正是這樣一種期望，使得員工總想取得更好的工作成就。而且，這種期望越強烈，員工受到的激勵就越大。人們面臨期望和挑戰，往往能激發起斗志，煥發潛能，為取得成功而付出不懈的努力。企業管理者在管理實踐活動中，賦予員工以挑戰性的工作任務，激發其成就欲，從而可以起到良好的激勵效果。因此，在管理中，想辦法提高員工對工作成就的期望，就成為對員工進行成就激勵的重要途徑。

競爭激勵。達爾文在他的進化論中提出了“物競天擇，適者生存”的著名論斷。在這一自然法則的作用下，誰舉步不前，不思進取，就會被社會無情地淘汰，國家、民族、個人無一例外。在一個有活力的企業里，處處都存在著競爭，沒有競爭就沒有發展。但是如何激發并恰當地引導競爭又是企業管理的一

個關鍵所在。從實踐來看，各種激勵措施萬變不離其宗，統統可歸結為“競爭”。當高科技企業為不知如何激勵員工而傷腦筋時，不妨回過頭來從根源做起，適當地激發并引導競爭逐步建立起特征鮮明的企業文化。所以在高科技企業管理激勵機制構建中，競爭激勵不可或缺。通過競爭可以對員工產生不甘落后和趕超先進的動力，進而使企業充滿活力。因為競爭能夠激發其潛能，出現超常狀態，使人的聰明才智充分地發揮起來。

在高科技企業員工管理激勵機制的構建中，要把握好四個原則。

激勵的科學性。目標的設立要有科學性，即所設立的目標是可望又可及的。對于處于不同水平的員工要設立有針對性的目標，鼓勵他們主動投入到工作中去。這就要求激勵要有一定的層次性。目標過大，會使其感到無所適從，遙不可及。對其激勵應該做到分步實施，層次分明。首先給其設立一個總的發展目標，然后在總目標的框架下設立若干子目標，各子目標也可以進行進一步的分解，以便于操作和實現。根據企業員工的不同類別，不同階段，設置長期目標與階段性目標。同時激勵應該有針對性。在實施目標激勵時必須考慮受激勵者的個別差異。員工群體層次、類別各不相同，激勵手段和方法就要有不同的針對性，做到有的放矢。

激勵的匹配性。目前我國的高科技企業中，存在的委托代理危機最主要源于激勵不足。風險與報酬的嚴重脫節，是目前高科技企業中普遍存在的問題。企業管理層對企業的經營決策和日常運作負主要責任，因而承擔著主要的風險，企業經營的失敗，往往主要歸咎于經營管理者個人的失敗。所以，根據報酬與風險匹配的原則，管理者的高風險必然要求以高的報酬相匹配，否則就必然帶來效率的損失。激勵的匹配性在于切實貫徹報酬與風險匹配的原則，使員工從內部產生動力，主動加強自我激勵，實現激勵的最佳方式與效果。

激勵的公平性。美國心理學家亞當斯研究認為，當一個人感覺到他投入工作的努力與由此獲得的報酬比例與他感覺到的其他人的投入與報酬的比例相等時，他就會感到公平，否則就會感到不公平。只要公平就能激勵人，而不公平就會挫傷人的積極性。在構建激勵機制時，一方面要體現公平原則，視具體情況具體分析，使員工能夠感受到公平理念。另一方面，在進行各種評比、晉升中，進一步提高透明性和公開性，做到“公開、公平、公正”。總之，在企業

管理中，要創造一種公平的競爭環境，使員工們在企業經營活動中不斷進取拼搏，從而提高企業管理的綜合水平。

激勵的針對性。激勵機制要創造，不要簡單地加以模仿。管理者可以參照其他組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制應該是最符合自己公司實際情況的激勵機制。因此，它是一個組織中全體成員參與創造的過程。雖然高級主管的意見至關重要，但更多創新的機制都是在實踐中不斷摸索創造的。要允許組織機制不斷進化。一個創新的激勵機制在實際的運用當中，可能會產生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。

總之，一個有效的高科技企業管理激勵機制，必須是建立在符合客觀實際和人們的心理和行為活動客觀規律基礎之上的，必定是既提供了良好的工作條件，又創造了和諧的工作氛圍。激勵機制能夠給予其工作成績公平的報酬和獎勵，增強其成績感和榮譽感，培養員工群體自主執行各自職務的責任感，提高其工作的主動性和創造性。

（作者單位：北京航空航天大學公共管理學院）

第五篇：組織行為學在企業管理中得應用——淺析激勵機制在企業管理中的作用

題目：組織行為學在企業管理中得應用——淺析激勵機制在企業管理中的作用

摘要：本文對企業應用激勵理論進行管理做出了比較研究。首先，對組織行為學及其中的激勵機制理論和意義做了闡述，隨后針對聯想集團和GE公司的激勵體制進行了對比分析，表明企業應針對自身不同的性質制定不同的激勵體制，最后，給出了運用激勵機制進行企業管理的建議。

關鍵字：激勵機制；效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感；

引言：

早在20 世紀末期，企業的管理者就在考慮應當采取怎樣的管理模式、收入水平、激勵機制、工作設計及組織結構，使企業變得更加充滿靈活性和競爭力，這是管理者在管理企業過程中一項終身的事業。發展中的企業會出現各種各樣的問題，這是完全正常的。

組織行為學作為在企業管理、行政管理等領域得到廣泛應用的一門新興學科,綜合運用心理學、社會心理學、管理學、政治學、經濟學等相關的知識,分析、說明、指導管理活動中的個體和群體行為和組織行為。組織行為學研究的目的在于調動組織中個體員工的積極,改善組織結構和領導績效,提高工作、生活質量,建立健康文明的人際關系,達到提高管理水平和發展生產的目的。[1]

激勵是組織行為研究的核心問題之一，也是現代企業以人為中心開展管理的核心所在。那么企業在面臨激烈的市場競爭過程中，如何應用好激勵機制制定好個性化的發展策略呢？激勵又是如何發揮其重要的作用呢？而在使用激勵政策是該注意什么呢？以下將對這些問題結合案例予以分析。

正文：

一、激勵機制：

1.概念。

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。[2]通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

2.運用意義

國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。

二、案例分析

我國加入世界貿易組織以后,為適應經濟活動全球化的發展,企業面臨著更加激烈的市場競爭,國內外在激勵機制的運用上存在著差別，并且各具特點。.聯想集團：業績為重

聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。[3].GE公司的員工激勵機制

GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有

創意。”在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。[4]

三、中外企業在建立激勵制度上的聯系與差異

1.中外企業在建立激勵制度上的共同點

在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。.中外企業在建立激勵機制上的不同點

由于企業的性質不同，兩家公司在機制上也有不同的側重。

1).國有企業激勵機制的特點

作為國有年輕的IT企業，聯想根據高科技企業的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，由于集團員工的年齡結構普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯想在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發展。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯想集團認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯想集團在國內IT行業中始終處于不敗的地位。

2).外國企業激勵機制的特點

作為外資企業，GE公司就十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團隊合作氛圍，“GE價值觀”卡就是這一理論很好的應用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。

綜上，不難發現對于企業來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。那么我們在運用激勵機制對企業進行管理時應該注意些什么呢？

四、運用激勵機制需要注意的方面：

激勵和需求是密不可分的。馬斯洛指出，人有五個需求層次。即：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。人的一生中需求層次是隨著時間和環境的變化而變化的。那么，對于大型企業來說，企業的需求和個體的需求是否得到了滿足？是否掌握了激勵的方法，并用以為企業和個體的利益服務呢？[5]

1.了解員工的需求

組織行為學中激勵的期待理論談到三個要素：其一，相信一個人的努力會影響他的表現；其二，相信一個人只要表現得好就一定會有回報，當然這個人首先要有這樣的能力；其三，組織所給予的回報是否是受體所期望的。企業越大，就越容易忽視員工和組織的不同需求。也許有的人關注薪酬，有的人關注感受，有的人關注提職，而企業可能更關注每個員工的業績。如果不去分析員工的個體需求和具有一定代表性的群體需求，那么激勵就會失去方向，員工的業績也不會達到企業理想中的水平。

2.掌握激勵的方法

這也是企業的管理者經常要考慮的問題。運用合理的工作設計來實現激勵的作用，將會成倍地提高勞動生產率。這也正是企業人力資源管理工作的重要組成部分。

1).最有效的目標設定應該包含三個方面：很具體，有困難但是合理，有反饋。研究表明，現代企業中的員工寧愿選擇一種不那么

單調、有一些變化、要求目標比較合理的工作，他們把工作視為學習的機會，同時也是進行各種選擇的機會。企業進行工作設計，既要考慮個人在其中的參與度，又要考慮個人對成果的貢獻度。如果人們承擔的是一項完整的、有意義的任務，不僅參與過程，而且還參與了計劃和評估，那么他們就會得到更大的激勵，工作也會更開心，工作結果也更加令人滿意。

2).通過分配的公平實現激勵也是一種有效的手段。主要體現在薪酬分配和職務的分配（工作輪換）上。如：企業將不同等級的薪酬檔次拉得較大，員工因此而變得積極向上，努力追求更大的業績，來獲取更加豐厚的回報。但是，在企業中卻仍然有舊的分配模式的影子。由于歷史遺留的原因，論資排輩現象不得不存在，這在一定程度上也影響了年輕人才為企業效力的積極性。

3).充分賦予員工獨立工作的自由和權力，即工作的特性化，是更為有效的激勵手段之

一。目前，在一些大型企業中，部分部門經理存在著事必躬親、管理過細的工作作風。他們總是不相信員工能夠獨立做好某項工作，總是干涉員工的操作過程，把自己的意見強加于員工身上，他們錯誤地認為自己是部門領導就一定比員工強，即使他們的意見有可能是偏頗的。這就導致員工在工作中變得束手束腳，工作的想象力和創造力消失了，取而代之的是墨守成規。

參考文獻：

[1].斯蒂芬.P.羅賓斯.《組織行為學》.中國人民大學出版社.第十版

[2].莊士欽.《組織行為理論與實務》.人民郵電出版社.2003年第一版

[3].作者不詳.《聯想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》.中企人力資源網

[4].作者不詳.《GE公司的員工激勵體制》.中企人力資源網

[5].薛 松.《組織行為學與大型企業的經營管理》.期刊：《通訊管理與技術》.2005年第8期