第一篇：激勵(lì)機(jī)制在風(fēng)電企業(yè)管理中的應(yīng)用論文

摘要:激勵(lì)機(jī)制在每個(gè)企業(yè)中都發(fā)揮著不可估量的作用。本文以風(fēng)電企業(yè)為例，闡述了激勵(lì)機(jī)制理論依據(jù)，分析了激勵(lì)機(jī)制的重要性，并提出了幾點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制在風(fēng)電企業(yè)管理實(shí)踐中的應(yīng)用措施。

關(guān)鍵詞:激勵(lì)機(jī)制;風(fēng)電企業(yè);管理實(shí)踐;應(yīng)用

1前言

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化速度的加快，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，并且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也凸顯出多元化的現(xiàn)象。在科學(xué)技術(shù)發(fā)展的新時(shí)期，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅只是生產(chǎn)效率和生產(chǎn)效益之間的競(jìng)爭(zhēng)，而更注重科學(xué)技術(shù)的先進(jìn)性、學(xué)習(xí)型人才以及員工執(zhí)行力的競(jìng)爭(zhēng)。其中員工的執(zhí)行力尤為重要，員工執(zhí)行力的提高可以有效提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，而提高員工執(zhí)行力的有效方法就是激勵(lì)機(jī)制的建立和有效實(shí)施，下面以風(fēng)電企業(yè)為例探討激勵(lì)機(jī)制在風(fēng)電企業(yè)管理實(shí)踐中的應(yīng)用。

2激勵(lì)機(jī)制的理論依據(jù)

激勵(lì)機(jī)制的理論依據(jù)來源于心理學(xué)。所謂激勵(lì)就是通過對(duì)人的心理的需求的刺激來激發(fā)此人對(duì)某件事情或某項(xiàng)工作的執(zhí)行力。激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用在風(fēng)電企業(yè)管理中就是通過采取科學(xué)的手段或方法，刺激員工的心理需求，以此來提高員工的工作積極性和行為的執(zhí)行力，并且增強(qiáng)工作人員的責(zé)任心和自主能動(dòng)性。風(fēng)電企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的主要目的就是提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)使企業(yè)員工在提高執(zhí)行力的同時(shí)最大化地去體現(xiàn)自身的價(jià)值，提高自己自主創(chuàng)新的意識(shí)，充分發(fā)揮自己的潛能，以便為企業(yè)的健康和持續(xù)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

3激勵(lì)機(jī)制在風(fēng)電企業(yè)管理中的重要性

3．1激勵(lì)機(jī)制有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)

企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)的階段性目標(biāo)，激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施有助于企業(yè)的階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的高效性，總結(jié)發(fā)現(xiàn)之前工作中的不足之處，科學(xué)地部署下一個(gè)階段的工作。激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)管理中的重要的組成部分，直接影響著企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制可以在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中提高員工的工作熱情和工作積極性，將員工的工作潛能最大化地發(fā)揮出來，提高員工的團(tuán)結(jié)意識(shí)和凝聚精神，從而高效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)。

3．2激勵(lì)機(jī)制有助于提升企業(yè)效益

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與員工的表現(xiàn)息息相關(guān)。科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制的建立可以使企業(yè)員工大大提高其工作的能動(dòng)性和自主創(chuàng)新的意識(shí)，想方設(shè)法提高經(jīng)濟(jì)效益，充分發(fā)揮自身的正能量，并使其發(fā)揮在提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益上，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到明顯的提高。另外，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制還可以在企業(yè)內(nèi)部形成積極良好的工作氛圍，并長期延續(xù)下去，促進(jìn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

3．3激勵(lì)機(jī)制有利于吸引優(yōu)秀人才

人才是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。尤其是在以科學(xué)技術(shù)和學(xué)習(xí)型人才為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的新時(shí)期。更應(yīng)該重視人才的培養(yǎng)和吸收。而激勵(lì)機(jī)制的有效實(shí)施可以充分將企業(yè)員工的潛能激發(fā)出來，提高企業(yè)員工的綜合實(shí)力，形成良好的人才優(yōu)勢(shì)，并且科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制可以防止人才的流失和有利于新的人才的引入，從而增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，助推企業(yè)的穩(wěn)定快速發(fā)展。

4激勵(lì)機(jī)制在風(fēng)電企業(yè)管理實(shí)踐中的應(yīng)用措施

4．1建立科學(xué)的薪酬激勵(lì)和績(jī)效考核制度

薪酬激勵(lì)制度應(yīng)該是激勵(lì)機(jī)制中最有效的激勵(lì)制度。對(duì)于風(fēng)電企業(yè)來說，可以根據(jù)風(fēng)電工作的實(shí)際情況和工作強(qiáng)度的不同，建立動(dòng)態(tài)薪酬制度。對(duì)于工作強(qiáng)度較大、危險(xiǎn)系數(shù)較高的工種制定較高的薪酬，而對(duì)于工作強(qiáng)度教小、危險(xiǎn)系數(shù)不高的工種給予相對(duì)較低的薪酬，同時(shí)定期實(shí)施輪崗制度，使較低薪酬的工作人員也有機(jī)會(huì)拿到較高的薪酬，并且可以切身體會(huì)到風(fēng)電工作不同工種的難易程度和風(fēng)險(xiǎn)程度，使工作人員在拿較低薪酬的時(shí)候不會(huì)感到心理的不平衡現(xiàn)象。另外，建立嚴(yán)格科學(xué)的績(jī)效考核制度，強(qiáng)化工作人員的對(duì)工作和制度的執(zhí)行力，提高工作人員的工作熱情和工作積極性，充分發(fā)揮工作人員的自主能動(dòng)性和創(chuàng)新精神。

4．2堅(jiān)持以人為本，建立公平激勵(lì)機(jī)制

以人為本是任何企業(yè)和單位發(fā)展的基礎(chǔ)和前提。風(fēng)電企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或管理人員要深入到各班組認(rèn)真了解員工的實(shí)際困難和工作中遇到的各種阻力和難題，幫員工之所難，急員工之所需，使員工真正體會(huì)到風(fēng)電企業(yè)家一樣的溫暖和人性化的管理，使員工真心實(shí)意地為企業(yè)努力和付出。同時(shí)，建立公平激勵(lì)制度，嚴(yán)格落實(shí)各班組計(jì)劃目標(biāo)的公平性和獎(jiǎng)罰制度的公平性，一視同仁地去對(duì)待每一個(gè)員工，只有這樣才能促進(jìn)風(fēng)電企業(yè)的和諧穩(wěn)定健康發(fā)展。

4．3注重晉升和權(quán)利激勵(lì)

在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)給員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)。在塑造企業(yè)良好的學(xué)習(xí)教育氛圍的同時(shí)，可以有效挖掘比較有潛力的員工參與風(fēng)電企業(yè)的管理工作，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)和技能考核，更好地凸顯出員工的有效價(jià)值，企業(yè)要為員工創(chuàng)造有效的晉升機(jī)會(huì)和渠道，使員工感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的重視，促使員工更加努力地去學(xué)習(xí)和工作，主動(dòng)提升自己的工作能力和工作效率，在風(fēng)電企業(yè)內(nèi)部形成良好的積極學(xué)習(xí)和努力工作的氛圍。

5結(jié)語

激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)企業(yè)管理機(jī)制中不可缺少的組成部分，在企業(yè)的發(fā)展過程中始終發(fā)揮著重要的積極作用。風(fēng)電企業(yè)同樣如此，但是由于風(fēng)電企業(yè)工作環(huán)境的一般都是在地廣人稀的地方，工作比較平淡枯燥，工作人員很容易產(chǎn)生孤獨(dú)感，因此，風(fēng)電企業(yè)更應(yīng)該充分發(fā)揮好激勵(lì)機(jī)制的重要作用，提高工作人員的工作熱情和工作積極性，促進(jìn)風(fēng)電企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

［1］齊放，鮑金春．激勵(lì)機(jī)制在風(fēng)電企業(yè)管理實(shí)踐中的應(yīng)用［J］．華電技術(shù)，2014(02)．

［2］耿杰．激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的應(yīng)用［J］．中外企業(yè)家，2014(22)．

第二篇：企業(yè)管理中激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用探析

石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院商學(xué)院本科生學(xué)年論文（調(diào)查報(bào)告）

企業(yè)管理中激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用探析

引言 激勵(lì)是企業(yè)提高人力資本利用效率的有效途徑，構(gòu)建科學(xué)的整體激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而發(fā)展他們的創(chuàng)造力和工作效率。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的方式和目標(biāo)結(jié)合起來，改變思維模式，建立起有企業(yè)特色、時(shí)代特色和適合員工需求的激勵(lì)體系。把激勵(lì)機(jī)制真正作為一個(gè)系統(tǒng)來運(yùn)作

在激勵(lì)體系建立之前，管理者首先要明確企業(yè)自身的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)展目標(biāo)，并以此作為激勵(lì)體系建立的依據(jù)。激勵(lì)機(jī)制不應(yīng)僅僅的作為管理下屬、提高下屬工作績(jī)效的手段，同樣，企業(yè)的所有者和管理者都應(yīng)該被納入整個(gè)系統(tǒng)，從而全面的發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用。

1.1 保障企業(yè)所有者的產(chǎn)權(quán)收益

通過強(qiáng)調(diào)產(chǎn)權(quán)持有人對(duì)企業(yè)利益的索取權(quán)和控制權(quán)而實(shí)現(xiàn)對(duì)所有者的激勵(lì)。

企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)的所有權(quán)以產(chǎn)權(quán)的形式受到保護(hù)，通過產(chǎn)權(quán)收益而享有包括剩余索取和剩余控制權(quán)在內(nèi)的一組權(quán)利。并且他們承擔(dān)著最大的不確定性。中級(jí)所有者不享受企業(yè)的薪金分配，其惟一的收益來自企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的剩余利潤。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營好時(shí)，其是最大的受益者，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營不善時(shí)，又是最大的受損者。股權(quán)高度分散的現(xiàn)代企業(yè)，在資本市場(chǎng)高流動(dòng)性的條件下，企業(yè)所有者并不是一個(gè)非常穩(wěn)定的群體，經(jīng)常不能獨(dú)立而一致性地占據(jù)企業(yè)的主體地位。這一切，在所有者內(nèi)部對(duì)于所有者的個(gè)體而言，不得不經(jīng)常在“舉手投票”無效的情況下，“用腳投票”，即賣掉股票走人。也正是因?yàn)檫@樣，使企業(yè)所有者在一定程度上也成了企業(yè)激勵(lì)的對(duì)象。對(duì)這一階層激勵(lì)機(jī)制的目的是保持其對(duì)企業(yè)投資保有濃厚的興趣，并積極參與企業(yè)的管理與監(jiān)督。

首先，產(chǎn)權(quán)收益不再以簡(jiǎn)單的現(xiàn)金或?qū)嵨镔Y本的投入數(shù)量來確定，人力資源的概念和理論使企業(yè)所有者或產(chǎn)權(quán)持有人憑借其技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和實(shí)物資本等獲得產(chǎn)權(quán)成為了可能。這種對(duì)企業(yè)所有者的人力資本定價(jià)，并賦予產(chǎn)權(quán)的過程本身就是一個(gè)有效激勵(lì)的過程。當(dāng)然在實(shí)際執(zhí)行過程中，有一些是直接的資本授予，更多的是運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新手段，如針對(duì)所有者的“股票期權(quán)”(Executive Stock Option，ESO)、“激勵(lì)期權(quán)”(Incentive Stock Option，ISO)；當(dāng)然，企業(yè)股權(quán)的越來越分散使得普通員工可以持有企業(yè)股份，針對(duì)他們的“員工持股計(jì)劃”(Employee Stock Ownership Plan，ESOP)以及中高層管理者的融資收購(management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企業(yè)與相關(guān)利益群體的聯(lián)系變得更加緊密，所以，保障企業(yè)產(chǎn)權(quán)持有者的產(chǎn)權(quán)收益就是建立與應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該把握的一個(gè)基礎(chǔ)。

1.2 調(diào)整企業(yè)中高層管理者薪酬結(jié)構(gòu)并明確權(quán)責(zé)關(guān)系

應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整對(duì)企業(yè)中高層管理者進(jìn)行激勵(lì)，使其的行為真正符合企業(yè)利益要求和責(zé)任義務(wù)，盡可能降低代理成本與提高管理水平。

1.2.1 合理薪酬結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)中長期激勵(lì)

我國企業(yè)管理者薪酬一般采取“工資加獎(jiǎng)金”形式，屬于短期激勵(lì)的范疇。根據(jù)一項(xiàng)我國上市公司高管薪酬?duì)顩r的調(diào)查，近半數(shù)的CEO們并不擁有自己經(jīng)營公司的股票，而且公司高管的基本薪酬幾乎占到了其薪酬總額的85%，短期激勵(lì)為15%，長期激勵(lì)比例則非常小。而在美國，高管的基本薪酬占其薪酬總額的32%，短期激勵(lì)（紅利）占17%，長期激勵(lì)（股權(quán)）占總額的51%。

提高長期激勵(lì)在薪資中的比重，能夠有效地激發(fā)管理者的長期努力的動(dòng)機(jī)，形成長期的積極行為，自覺主動(dòng)地為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展出主意、想辦法、負(fù)責(zé)任，同時(shí)能長期自覺地約束自己的行為，提高各級(jí)的管理水平，真正以自己的管理權(quán)力對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況負(fù)責(zé)。

1.2.2 提高薪酬水平與企業(yè)經(jīng)營績(jī)效關(guān)聯(lián)度

不少企業(yè)有這樣一種現(xiàn)狀：一方面，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的經(jīng)理人不一定能獲得高收入；另一方面，有不少業(yè)績(jī)低劣的經(jīng)理人卻獲得了高收入。上市公司“高管年薪的增長遠(yuǎn)高于業(yè)績(jī)?cè)鲩L”的現(xiàn)象已經(jīng)是公開的秘密。

此外，近年來虧損或經(jīng)營不善的公司中，因虧損而減少高管報(bào)酬的案例卻極其少見，反而是在股東收益下降的同時(shí)，高管的報(bào)酬大幅度增加。2008年，中國平安“一把手”馬明哲決定年薪分文不取，這個(gè)事件的直接原因就是之前一年中國平安業(yè)績(jī)下滑，而作為高層管理者卻大幅提高了年薪水平。所以，正因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營績(jī)效與管理者的管理水平是絲絲相關(guān)的，才更要依據(jù)經(jīng)營績(jī)效水平對(duì)管理者的薪酬水平進(jìn)行評(píng)定，這種長效的掛鉤也正是企業(yè)中高層管理者需要的激勵(lì)機(jī)制。

1.3 提高員工需要的滿足程度

1.3.1 依據(jù)性格特征安排工作、職務(wù)

每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等。有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。對(duì)于旅游公司員工來說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的現(xiàn)代性員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。因才施用才是工作內(nèi)容安排的重點(diǎn)。

1.3.2 設(shè)置目標(biāo)激勵(lì)

為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高的績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。

1.3.3 完成既定目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)

馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他在今后就會(huì)更加努力地重復(fù)這種行為。這就是強(qiáng)化，對(duì)于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗M(jìn)步了。

管理者應(yīng)增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度，對(duì)受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。以獎(jiǎng)勵(lì)為代表的正激勵(lì)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于以懲罰為代表的負(fù)激勵(lì)。

1.3.4 針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)

人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。

應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。而對(duì)一些本就工資高的員工，增加工資的吸引力就不如授予他“優(yōu)秀員工”的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

1.3.5 激勵(lì)機(jī)制一定要兼顧公平

管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，依據(jù)員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度應(yīng)當(dāng)獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的激勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。使得員工通過對(duì)橫向的和縱向的比較不會(huì)產(chǎn)生不公平的情緒，也更利于激發(fā)員工進(jìn)取的熱情。建立激勵(lì)機(jī)制的開放性、層次性

激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)開放的系統(tǒng)，隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式、企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的變化而不斷的變化。

這首先表現(xiàn)在在不同時(shí)期需要不同的激勵(lì)機(jī)制。以海爾集團(tuán)為例，對(duì)于80年代第一代海爾人主要注意培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入21世紀(jì)以后，新一代的海爾人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，激勵(lì)方式劃出多條跑道：例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心于現(xiàn)在的工作崗位，而不是煞費(fèi)苦心、一門心思地往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不會(huì)再認(rèn)為只有當(dāng)官才能體現(xiàn)價(jià)值，做一名成功的科學(xué)技術(shù)、設(shè)計(jì)和銷售人員等等同樣可以實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。只有這樣他們才會(huì)把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的效益和工作業(yè)績(jī)。建立多層次激勵(lì)機(jī)制，才能使員工真正能夠安心在最適合他的崗位上工作，施展才華。

其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清是合理的還是不合理的，是主要的還是次要的，是現(xiàn)在可以滿足的還是今后努力才能達(dá)到的。激勵(lì)的形式并不是一成不變的，但最主要的是各個(gè)企業(yè)要采用適合本企業(yè)本行業(yè)發(fā)展的激勵(lì)方式，企業(yè)要以開放的姿態(tài)，以

靈活的手段應(yīng)用于不同層次的激勵(lì)中，才能達(dá)到激勵(lì)的最佳效果。建立激勵(lì)機(jī)制的整體性

3.1 內(nèi)部激勵(lì)的全員性

應(yīng)根據(jù)不同的部門，不同的崗位，不同的級(jí)別，上至高層管理者，中層管理者，下至普通管理人員，技術(shù)人員，一線員工等，都應(yīng)有針對(duì)性地制訂出相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，體現(xiàn)出每個(gè)員工的責(zé)任和勞動(dòng)價(jià)值。從而起到激發(fā)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的作用，有利于形成人才培養(yǎng)的環(huán)境，有利于企業(yè)員工素質(zhì)的整體提升。

3.2 培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

隨著現(xiàn)代精神文明程度的提高，精神需求也不斷增加，并會(huì)在一定的程序上起到支配作用、主導(dǎo)作用，因此必須注重企業(yè)文明的建設(shè)，創(chuàng)造出一種條件公開、政策透明、機(jī)會(huì)均等、人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境溫馨，增強(qiáng)企業(yè)的和諧度和凝聚力的生動(dòng)局面。一個(gè)擁有獨(dú)特企業(yè)文化的企業(yè)，將會(huì)大大提升企業(yè)的知名度和廣大員工無盡的創(chuàng)造力和向心力。

企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容，建立具有互助、友愛和合作精神的企業(yè)文化，可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，形成良好的企業(yè)發(fā)展環(huán)境，使員工具有歸屬感、使命感，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的一切，從而為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。因此，建立具有互助、友愛和合作精神的企業(yè)文化，是企業(yè)開發(fā)人力資源的重要途徑，也是企業(yè)激勵(lì)員工，使每個(gè)人的才能朝著有利于企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展的有效措施。以人為本應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制

知識(shí)是最重要的生產(chǎn)要素，而人是知識(shí)最重要的開發(fā)者和載體，也是知識(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因而在應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制的過程中，必須以人為本。

4.1 人的潛力是無窮的人的潛力是無窮的，如何挖掘人的潛力，最大限度的發(fā)揮其積極性與主觀能動(dòng)性，這是每個(gè)管理者苦苦思索與追求的。在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)時(shí)，應(yīng)用的最多的，就是激勵(lì)機(jī)制。在實(shí)施激勵(lì)的過程中，采取較為普遍的方式與手段是根據(jù)績(jī)效,給員工以相應(yīng)的獎(jiǎng)金、高工資、晉升、培訓(xùn)深造、福利等，以此來喚起員工的工作熱情和創(chuàng)新精神。的確，高工資、高獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、優(yōu)厚的福利，對(duì)于有足夠經(jīng)濟(jì)實(shí)力、并且能有效操作這一機(jī)制的機(jī)構(gòu)與企業(yè)來說，是一副有效激發(fā)員工奮發(fā)向上的興奮劑。但如果在企業(yè)發(fā)展的初期、或一些不具備經(jīng)濟(jì)實(shí)力的單位，又如何進(jìn)行激勵(lì)呢？信任和尊重就是最好的激勵(lì)方式，當(dāng)管理者真正的尊重員工，放權(quán)于下屬，并時(shí)時(shí)的給與建議和鼓勵(lì)的時(shí)候，人的潛力就會(huì)不斷的被激發(fā)。

4.2 重視并鼓勵(lì)員工發(fā)展

員工和企業(yè)是利益共同體，通過最大限度地滿足員工的需求來激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，通過員工對(duì)自身價(jià)值和愿望的實(shí)現(xiàn)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)，通過員工自身的發(fā)展和素質(zhì)的全面提高來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，通過促進(jìn)員工之間的溝通、合作以及員工之間和諧關(guān)系的建立來營造良好的企業(yè)氛圍，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。因此，在企業(yè)激勵(lì)框架的構(gòu)建中，要始終堅(jiān)持以人為本，要以調(diào)動(dòng)人的積極性、開發(fā)人的潛能、促進(jìn)人的全面發(fā)展為落腳點(diǎn)，這就要求企業(yè)在制定激勵(lì)制度時(shí)，在了解企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)員工實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，沖破現(xiàn)有的思維定勢(shì)，開拓創(chuàng)新，一切以人為根本，建立和應(yīng)用適合人的全面發(fā)展的激勵(lì)制度。

結(jié)論 激勵(lì)理論在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的應(yīng)用尤為重要，因?yàn)槠髽I(yè)的效率決定著企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而對(duì)于員工的激勵(lì)則是提高企業(yè)生產(chǎn)效率最為重要和最為行之有效的方法。選擇好、運(yùn)用好適合自身的員工激勵(lì)方式是每個(gè)企業(yè)都要面對(duì)的，至于我國企業(yè)要選擇激勵(lì)體系，除了注意上述問題外，創(chuàng)新也是很重要的，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)造出適合中國企業(yè)的激勵(lì)體制是必由之路。

致謝

參考文獻(xiàn)

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第三篇：激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要作用

激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要作用

現(xiàn)代人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。激勵(lì)是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，利用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程。也就是說，激勵(lì)員工動(dòng)機(jī)就是要設(shè)法使他們看到自己的需要與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)。他們?cè)谶@種狀態(tài)的驅(qū)動(dòng)下所付出的努力不僅滿足其個(gè)人需要，同時(shí)也通過達(dá)成一定的工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。由此可見激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

一、激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的重要意義激勵(lì)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)組織的價(jià)值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于激勵(lì)水平的高低。無論一個(gè)企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能副付諸使用，所以說“管理深處是激勵(lì)”。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)員工潛在的積極性、出色地完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。

二、激勵(lì)的方式㈠物質(zhì)激勵(lì)人們基本上是物質(zhì)激勵(lì)的，金錢及個(gè)人獎(jiǎng)酬是使人們努力工作最重要的激勵(lì)，企業(yè)要想提高員工的工作積極性，唯一的方法是采用經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。雖然在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵(lì)之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢(shì)，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵(lì)性報(bào)酬、獎(jiǎng)金、福利、各種保險(xiǎn)金，或在做出成績(jī)時(shí)給予的獎(jiǎng)勵(lì)。要使物質(zhì)激勵(lì)能夠成為一種重要的激勵(lì)因素，必需從以下幾方面加以分析。1．制定公平的激勵(lì)機(jī)制。

在企業(yè)中，員工所獲得的薪酬、晉升等因素造成的公平感對(duì)員工的激勵(lì)起著重要作用。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要廣泛征求員工意見，制定一套適合可行的薪酬制度，并公布實(shí)施一定時(shí)期；其次要和績(jī)效考核制度結(jié)合起來，加強(qiáng)溝通技巧，保證信息反饋質(zhì)量。最后讓員工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。激勵(lì)必須反對(duì)平均主義，平均分配等于無激勵(lì)。2．科學(xué)設(shè)計(jì)薪資方案和績(jī)效考核模式。

現(xiàn)代企業(yè)在分配上趨向于按勞、按效、按資的多元化分配局面。分配制度上以企業(yè)效益為中心，適宜的薪資方案首選崗薪制，把員工的責(zé)任、權(quán)力與利益結(jié)合在一起，加大薪資結(jié)構(gòu)中獎(jiǎng)金比例，拉開分配檔次，從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動(dòng)力市場(chǎng)脫節(jié)、工資水平不反映崗位勞動(dòng)差別等突出問題，打破在薪酬改革中形成的新一輪的平均主義，實(shí)現(xiàn)“能者多收、庸者減收”。在員工的績(jī)效評(píng)核方面要讓員工充分理解到，只有組織總體績(jī)效獲得提升，員工個(gè)人的成績(jī)才能得到充分肯定。因此，企業(yè)要全力幫助員工樹立依托組織獲得發(fā)展的觀念，迫使員工與組織結(jié)成利益共同體，最終使企業(yè)與職工間形成一種良性互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織與職工的共同發(fā)展。3．重塑企業(yè)文化。

現(xiàn)代人力資源管理還擔(dān)負(fù)著企業(yè)文化建設(shè)的使命，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融人每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。建立良好的企業(yè)文化，對(duì)國有企業(yè)的人力資源管理也起著積極的推動(dòng)作用，良好的企業(yè)文化底蘊(yùn)，對(duì)留住優(yōu)秀員工，建立一支敢于創(chuàng)新、作風(fēng)穩(wěn)健、精誠協(xié)作的員工團(tuán)隊(duì)，顯得尤為重要。4．培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。

職工培訓(xùn)是解決企業(yè)員工素質(zhì)普遍偏低問題的重要途徑，也是實(shí)現(xiàn)員工不斷成長的重要措施。科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)是開發(fā)員工潛能的重要途徑。員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)則使職工與企業(yè)成長緊密聯(lián)系，既可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展做出人才需求預(yù)測(cè)，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以保證企業(yè)未來發(fā)展需要，又可以使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。顯然，員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，是產(chǎn)生極大價(jià)值增值的現(xiàn)代人力資源管理的重要活動(dòng)。

㈦其它多種激勵(lì)方式1．目標(biāo)激勵(lì)。

目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。

2．培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)。

當(dāng)今知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)，但仍需要對(duì)他們采取等級(jí)證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。3．榮譽(yù)和提升激勵(lì)。

榮譽(yù)是企業(yè)對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。

對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。另外，提升激勵(lì)是對(duì)表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動(dòng)態(tài)管理制度。t4負(fù)面激勵(lì)。

激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除激勵(lì)。淘汰激勵(lì)是一種懲罰性控制手段。按照激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，激勵(lì)可采用處罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評(píng)、降級(jí)、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐指出，在員工激勵(lì)中，正面的激勵(lì)遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵(lì)。此外，還有尊重激勵(lì)、參與激勵(lì)、工作激勵(lì)等多種激勵(lì)方式。

三、建立和實(shí)施多種激勵(lì)機(jī)制多種激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施是企業(yè)創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位臵上，但要經(jīng)過公開競(jìng)聘等過程獲得，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

我國企業(yè)員工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，員工通過“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在現(xiàn)代企業(yè)中也普遍采用，這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。總之激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要、最基本的職能。企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，使員工的積極性、主動(dòng)性和首創(chuàng)性得到充分的發(fā)揮，不斷努力學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第四篇：組織行為學(xué)在企業(yè)管理中得應(yīng)用——淺析激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的作用

題目：組織行為學(xué)在企業(yè)管理中得應(yīng)用——淺析激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的作用

摘要：本文對(duì)企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)理論進(jìn)行管理做出了比較研究。首先，對(duì)組織行為學(xué)及其中的激勵(lì)機(jī)制理論和意義做了闡述，隨后針對(duì)聯(lián)想集團(tuán)和GE公司的激勵(lì)體制進(jìn)行了對(duì)比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵(lì)體制，最后，給出了運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行企業(yè)管理的建議。

關(guān)鍵字：激勵(lì)機(jī)制；效績(jī)考評(píng)；雙因素分析理論；團(tuán)隊(duì)精神；員工成就感；

引言：

早在20 世紀(jì)末期，企業(yè)的管理者就在考慮應(yīng)當(dāng)采取怎樣的管理模式、收入水平、激勵(lì)機(jī)制、工作設(shè)計(jì)及組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)變得更加充滿靈活性和競(jìng)爭(zhēng)力，這是管理者在管理企業(yè)過程中一項(xiàng)終身的事業(yè)。發(fā)展中的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，這是完全正常的。

組織行為學(xué)作為在企業(yè)管理、行政管理等領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用的一門新興學(xué)科,綜合運(yùn)用心理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、管理學(xué)、政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等相關(guān)的知識(shí),分析、說明、指導(dǎo)管理活動(dòng)中的個(gè)體和群體行為和組織行為。組織行為學(xué)研究的目的在于調(diào)動(dòng)組織中個(gè)體員工的積極,改善組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效,提高工作、生活質(zhì)量,建立健康文明的人際關(guān)系,達(dá)到提高管理水平和發(fā)展生產(chǎn)的目的。[1]

激勵(lì)是組織行為研究的核心問題之一，也是現(xiàn)代企業(yè)以人為中心開展管理的核心所在。那么企業(yè)在面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中，如何應(yīng)用好激勵(lì)機(jī)制制定好個(gè)性化的發(fā)展策略呢？激勵(lì)又是如何發(fā)揮其重要的作用呢？而在使用激勵(lì)政策是該注意什么呢？以下將對(duì)這些問題結(jié)合案例予以分析。

正文：

一、激勵(lì)機(jī)制：

1.概念。

激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。[2]通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。

2.運(yùn)用意義

國內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

二、案例分析

我國加入世界貿(mào)易組織以后,為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全球化的發(fā)展,企業(yè)面臨著更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),國內(nèi)外在激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用上存在著差別，并且各具特點(diǎn)。.聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績(jī)?yōu)橹?/p>

聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才爭(zhēng)奪很激烈，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。[3].GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制

GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓勵(lì)鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說：“我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好”。這樣的交流更有

創(chuàng)意。”在今天GE的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績(jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。[4]

三、中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的聯(lián)系與差異

1.中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的共同點(diǎn)

在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭(zhēng)體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭(zhēng)做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。.中外企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制上的不同點(diǎn)

由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機(jī)制上也有不同的側(cè)重。

1).國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

作為國有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道，以效益為主導(dǎo)。同時(shí)，由于集團(tuán)員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識(shí)通常都比較強(qiáng)；所以聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的公平發(fā)展。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵(lì)機(jī)制，使得聯(lián)想集團(tuán)在國內(nèi)IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。

2).外國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對(duì)于一個(gè)公司來說，使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對(duì)于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對(duì)于公司的重要性，GE公司良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，“GE價(jià)值觀”卡就是這一理論很好的應(yīng)用。每個(gè)人都希望自己能在一個(gè)民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見的到回報(bào)的。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

綜上，不難發(fā)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)來說，正確運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制有著深遠(yuǎn)的意義。但是因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果。那么我們?cè)谶\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理時(shí)應(yīng)該注意些什么呢？

四、運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制需要注意的方面：

激勵(lì)和需求是密不可分的。馬斯洛指出，人有五個(gè)需求層次。即：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。人的一生中需求層次是隨著時(shí)間和環(huán)境的變化而變化的。那么，對(duì)于大型企業(yè)來說，企業(yè)的需求和個(gè)體的需求是否得到了滿足？是否掌握了激勵(lì)的方法，并用以為企業(yè)和個(gè)體的利益服務(wù)呢？[5]

1.了解員工的需求

組織行為學(xué)中激勵(lì)的期待理論談到三個(gè)要素：其一，相信一個(gè)人的努力會(huì)影響他的表現(xiàn)；其二，相信一個(gè)人只要表現(xiàn)得好就一定會(huì)有回報(bào)，當(dāng)然這個(gè)人首先要有這樣的能力；其三，組織所給予的回報(bào)是否是受體所期望的。企業(yè)越大，就越容易忽視員工和組織的不同需求。也許有的人關(guān)注薪酬，有的人關(guān)注感受，有的人關(guān)注提職，而企業(yè)可能更關(guān)注每個(gè)員工的業(yè)績(jī)。如果不去分析員工的個(gè)體需求和具有一定代表性的群體需求，那么激勵(lì)就會(huì)失去方向，員工的業(yè)績(jī)也不會(huì)達(dá)到企業(yè)理想中的水平。

2.掌握激勵(lì)的方法

這也是企業(yè)的管理者經(jīng)常要考慮的問題。運(yùn)用合理的工作設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的作用，將會(huì)成倍地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。這也正是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分。

1).最有效的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該包含三個(gè)方面：很具體，有困難但是合理，有反饋。研究表明，現(xiàn)代企業(yè)中的員工寧愿選擇一種不那么

單調(diào)、有一些變化、要求目標(biāo)比較合理的工作，他們把工作視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是進(jìn)行各種選擇的機(jī)會(huì)。企業(yè)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，既要考慮個(gè)人在其中的參與度，又要考慮個(gè)人對(duì)成果的貢獻(xiàn)度。如果人們承擔(dān)的是一項(xiàng)完整的、有意義的任務(wù)，不僅參與過程，而且還參與了計(jì)劃和評(píng)估，那么他們就會(huì)得到更大的激勵(lì)，工作也會(huì)更開心，工作結(jié)果也更加令人滿意。

2).通過分配的公平實(shí)現(xiàn)激勵(lì)也是一種有效的手段。主要體現(xiàn)在薪酬分配和職務(wù)的分配（工作輪換）上。如：企業(yè)將不同等級(jí)的薪酬檔次拉得較大，員工因此而變得積極向上，努力追求更大的業(yè)績(jī)，來獲取更加豐厚的回報(bào)。但是，在企業(yè)中卻仍然有舊的分配模式的影子。由于歷史遺留的原因，論資排輩現(xiàn)象不得不存在，這在一定程度上也影響了年輕人才為企業(yè)效力的積極性。

3).充分賦予員工獨(dú)立工作的自由和權(quán)力，即工作的特性化，是更為有效的激勵(lì)手段之

一。目前，在一些大型企業(yè)中，部分部門經(jīng)理存在著事必躬親、管理過細(xì)的工作作風(fēng)。他們總是不相信員工能夠獨(dú)立做好某項(xiàng)工作，總是干涉員工的操作過程，把自己的意見強(qiáng)加于員工身上，他們錯(cuò)誤地認(rèn)為自己是部門領(lǐng)導(dǎo)就一定比員工強(qiáng)，即使他們的意見有可能是偏頗的。這就導(dǎo)致員工在工作中變得束手束腳，工作的想象力和創(chuàng)造力消失了，取而代之的是墨守成規(guī)。

參考文獻(xiàn)：

[1].斯蒂芬.P.羅賓斯.《組織行為學(xué)》.中國人民大學(xué)出版社.第十版

[2].莊士欽.《組織行為理論與實(shí)務(wù)》.人民郵電出版社.2003年第一版

[3].作者不詳.《聯(lián)想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》.中企人力資源網(wǎng)

[4].作者不詳.《GE公司的員工激勵(lì)體制》.中企人力資源網(wǎng)

[5].薛 松.《組織行為學(xué)與大型企業(yè)的經(jīng)營管理》.期刊：《通訊管理與技術(shù)》.2005年第8期

第五篇：試論企業(yè)管理中的激勵(lì)機(jī)制

試論企業(yè)管理如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制

【摘要】當(dāng)今社會(huì)人力資源的分配日趨市場(chǎng)化，人才競(jìng)爭(zhēng)已成為企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的重要組成部分。如何才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地？無數(shù)成功企業(yè)的實(shí)踐告訴我們：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性資源，已成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的決定性因素。能否建立有效的、科學(xué)的人才激勵(lì)機(jī)制，防治人才流失，是企業(yè)管理中首先要解決的關(guān)鍵問題。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)方法

近年來，企業(yè)人力資源不再像過去那樣被看作是一種成本，而是作為一種重要的競(jìng)爭(zhēng)資源越來越被廣大企業(yè)所重視，“員工激勵(lì)”、“人才激勵(lì)”作為開發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要手段，已被多數(shù)企業(yè)所接受，并在企業(yè)管理中得到廣泛運(yùn)用。如何才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地？無數(shù)成功企業(yè)的實(shí)踐告訴我們：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性資源，已成為持續(xù)企業(yè)發(fā)展的決定性因素。能否建立有效的、科學(xué)的人才激勵(lì)機(jī) 制，防治人才流失，是企業(yè)管理中首先要解決的關(guān)鍵問題。

一、企業(yè)管理中為什么要引入激勵(lì)機(jī)制

1．有效的員工激勵(lì)，可以充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高企業(yè)經(jīng)營效率 建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，必將產(chǎn)生良性的企業(yè)管理效應(yīng)。企業(yè)的成功一靠人才，二靠機(jī)制，吸引人才、培養(yǎng)人才、使用人才、留住人才的前提是要有適合人才自身發(fā)展的環(huán)境和機(jī)制；企業(yè)有了好的激勵(lì)機(jī)制，才能培養(yǎng)和留住更多的人才，良鳥擇木而棲的效應(yīng)就會(huì)得到體現(xiàn)。隨之而來的是士為知己者死，員工的工作主動(dòng)性、創(chuàng)造性、責(zé)任性、積極性得到充分發(fā)揮，企業(yè)管理者想要的結(jié)果才能水到渠成，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力就有了可靠的保證。我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績(jī)效水平不僅取決于員工的個(gè)人能力，還取決于其激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的有效發(fā)揮。以往國內(nèi)企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人因素，認(rèn)為工作效益完全取決于員工個(gè)人素質(zhì)。其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)是非常片面的，員工個(gè)人績(jī)效與企業(yè)自身的激勵(lì)水平、管理機(jī)制有莫大的關(guān)系。-1-

員工能力再高，如果沒有工作積極性，也不可能有良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

2．有效的員工激勵(lì)，可以充分挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。有句話說得好，人才是激勵(lì)出來的。其實(shí)在企業(yè)中有很多人才沒有被管理者發(fā)現(xiàn)，原因在于沒有發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)制，伯樂和千里馬的道理用于今天的企業(yè)來說，不是沒有千里馬，而是沒有造就千里馬的激勵(lì)機(jī)制。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%—30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%—90%。可見，以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要內(nèi)容，更是迎接未來挑戰(zhàn)的手段。

二、完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制要建立在員工需求的基礎(chǔ)之上

建立合乎員工需要的、適合企業(yè)管理要求的激勵(lì)機(jī)制，是企業(yè)管理過程中必須高度重視的問題。有效的員工激勵(lì)，必須建立在員工的個(gè)人需求上，員工為什么可以被激勵(lì)？怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)？弄清這些問題就必須了解什么是員工需求。所謂員工需求，指的是員工個(gè)體由于某種原因或需要，渴望達(dá)成或者得到某種重要東西，而這種東西的缺乏或被剝奪會(huì)使其產(chǎn)生緊張感的一種心理活動(dòng)。

美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層次論是現(xiàn)代管理激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需求從低到高分為五個(gè)層次，分別為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。不管是什么樣的人在眾多的需求中，有一種需求會(huì)對(duì)其行為起決定性作用，稱為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到某種或者同時(shí)幾種需求的滿足，尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。只有當(dāng)員工個(gè)人需求有了實(shí)現(xiàn)或者基本實(shí)現(xiàn)的可能性，員工才會(huì)有工作的動(dòng)力和較高的積極性。

員工激勵(lì)之所以有效，原因就在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使其面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。

三、建立有效的、適時(shí)的評(píng)價(jià)體系是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制有效運(yùn)行的保障

有效的員工激勵(lì)，必須以科學(xué)的評(píng)價(jià)體系為保證。這里所指的評(píng)價(jià)體系包括

績(jī)效評(píng)估體系和對(duì)激勵(lì)手段有效性的評(píng)價(jià)。

客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工業(yè)績(jī)的充分肯定，是對(duì)員工進(jìn)行能力評(píng)估、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲的依據(jù)。以員工業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，對(duì)員工進(jìn)行再培養(yǎng)和適時(shí)的獎(jiǎng)懲，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃的目標(biāo)，才能起到有效激勵(lì)員工的目的。而激勵(lì)的根本目的就是為了讓員工實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，在此過程中創(chuàng)造出高的績(jī)效水平。沒有一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系也就無法評(píng)判激勵(lì)的有效性。

隨著企業(yè)的發(fā)展和員工的成長，員工個(gè)人的需求也會(huì)隨之變化，從低層次向高層次過渡。通過對(duì)激勵(lì)手段的評(píng)價(jià)，可以隨時(shí)把握激勵(lì)方法的有效性和員工需求的變化，適時(shí)調(diào)整激勵(lì)政策，達(dá)成激勵(lì)員工的最佳效果。

四、企業(yè)管理中相關(guān)激勵(lì)方法選擇

現(xiàn)在，隨著大多數(shù)企業(yè)對(duì)企業(yè)人力資源管理的重視，有關(guān)員工激勵(lì)的措施和激勵(lì)的方法已經(jīng)逐步深入到企業(yè)的日常管理過程中，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵(lì)方法，在普通員工和骨干員工中采用不同的激勵(lì)手段。常用的激勵(lì)方法有以幾種：

1．基于為員工提供合適的工作崗位

熱愛一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)：

(1)創(chuàng)建良好的工作環(huán)境。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。良好的工作環(huán)境和氛圍，能充分調(diào)動(dòng)員工的工作動(dòng)能，保全來之不易的工作機(jī)會(huì)。若環(huán)境對(duì)員工的工作產(chǎn)生負(fù)面影響，員工會(huì)有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總感覺環(huán)境不適時(shí)，企業(yè)無論怎么激勵(lì)員工，其激勵(lì)的效果和對(duì)工作的滿意程度都會(huì)打質(zhì)扣。

(2)給予具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。調(diào)查表明，按部就班地工作會(huì)扼殺員工的創(chuàng)造性和積極性，員工在下意識(shí)的工作中會(huì)感覺到自己對(duì)工作的無聊，缺少應(yīng)有的工作激情。所以讓員工的工作豐富化是當(dāng)今企業(yè)對(duì)工作內(nèi)容設(shè)計(jì)的一個(gè)重點(diǎn)。如流水線上的工人，每天從事同樣的工作，較長時(shí)間后，積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用輪崗或工作輪換等方式，就會(huì)再次提起他們對(duì)工作的興趣。另外，對(duì)一些高技術(shù)人才和管理人才，必須經(jīng)常設(shè)立新項(xiàng)目、新科題，激發(fā)他們內(nèi)在的工作潛能，享受挑戰(zhàn)成功的喜悅。

(3)提供更多具有選擇性的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想日新月異，人們對(duì)新知識(shí)的渴望日趨強(qiáng)烈。員工深知在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代猶如逆水行舟、不進(jìn)則退，如果不及時(shí)補(bǔ)充新知識(shí)，掌握新技能，在競(jìng)爭(zhēng)中就要遭淘汰。所以，員工需要更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以提高自身的知識(shí)水平、能力素質(zhì)，通過知識(shí)的更新和能力的提升，為實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展提供基礎(chǔ)和保證。針對(duì)員工的這一需要，建立符合職工需要、適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)賽要求的培訓(xùn)體系就顯得十分必要了。

2．基于在企業(yè)內(nèi)部建立具有激勵(lì)性的薪酬和福利制度

員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物資報(bào)酬。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低在某種程度上體現(xiàn)的是員工個(gè)人價(jià)值的高低。所以，合理的薪酬福利制度是有效激勵(lì)員工的前提。

(1)具有激勵(lì)性的薪酬政策制定。

薪酬制度有無激勵(lì)性，首先必須具有公平性和區(qū)別性。薪酬政策的公平性體現(xiàn)在有章可循、有據(jù)可依，政策不是體現(xiàn)某些管理者的特權(quán)，而是體現(xiàn)被全體員工所理解和接受，應(yīng)根據(jù)崗位價(jià)值、貢獻(xiàn)建立對(duì)等的薪酬層級(jí)，所以應(yīng)建立在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上。薪酬政策區(qū)別性體現(xiàn)的是以功輪賞，依據(jù)崗位業(yè)績(jī)確定報(bào)酬多少，對(duì)有較大貢獻(xiàn)的員工，高的薪酬水平可以形成對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，員工會(huì)有優(yōu)越感，認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)自己的重視，有較高的工作積極性。但薪酬要適當(dāng)拉開層次，有層次才可以建立持久的動(dòng)力。

(2)具有激勵(lì)性的福利項(xiàng)目確立。

福利制度是員工報(bào)酬的一種必要補(bǔ)充形式。良好的福利制度對(duì)吸引人才、強(qiáng)化員工凝聚力具有積極的促進(jìn)作用。不同層次的員工、同一層次不同年齡的員工對(duì)福利的需要是多種多樣的，所以建立福利套餐制度，是滿足企業(yè)員工福利需求的有效途徑。各種保險(xiǎn)、補(bǔ)助、帶薪假期、企業(yè)年金、期權(quán)、虛擬股分紅、子女上學(xué)補(bǔ)貼等多種福利形式，往往可以給予員工多種選擇，讓員工在選擇中得到滿

足。所以，采取彈性福利制度最能激發(fā)員工的積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠度。

3．基于體現(xiàn)員工自身價(jià)值的企業(yè)文化

體現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。企業(yè)要在實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身的管理目標(biāo)，這是管理的最高境界。要實(shí)現(xiàn)這一境界必須從以下幾個(gè)方面入手。

(1)目標(biāo)激勵(lì)。依據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立與企業(yè)管理目標(biāo)一致的員工工作目標(biāo)，對(duì)員工本人將產(chǎn)生積極激勵(lì)的作用，因?yàn)槟繕?biāo)是員工奮斗的方向，完成目標(biāo)是員工自身價(jià)值的體現(xiàn)，是員工能力和業(yè)績(jī)的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)定，必須符合員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的總體目標(biāo)，所以設(shè)定切合實(shí)際的員工工作目標(biāo)才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)的效果。

(2)鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在比較中競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中比較。要及時(shí)根據(jù)員工績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果作出區(qū)別對(duì)待的處理，對(duì)于企業(yè)中的優(yōu)秀員工，要從物質(zhì)和精神兩個(gè)方面加以鼓勵(lì)，給予他們更多的升遷機(jī)會(huì)和發(fā)展機(jī)會(huì)；對(duì)于企業(yè)中一般員工，要從他們的思想意識(shí)上加以引導(dǎo)和教育，通過適時(shí)的培訓(xùn)的指導(dǎo)，鼓勵(lì)他們迎頭趕上；對(duì)于不適合在企業(yè)里繼續(xù)工作的員工，應(yīng)堅(jiān)決地淘汰，對(duì)其他員工起到警示作用。在企業(yè)內(nèi)提倡個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，時(shí)時(shí)想著激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

(3)營造良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵(lì)的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失就會(huì)明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，員工就會(huì)與企業(yè)融為一體。員工會(huì)為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。

企業(yè)中常用的激勵(lì)方法有很多，但僅知道方法不行，關(guān)鍵是要讓激勵(lì)方法起到激勵(lì)作用，而要發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，必須在正確的指導(dǎo)思想下進(jìn)行。在企業(yè)管理的激勵(lì)過程中應(yīng)避免重激勵(lì)輕約束、激勵(lì)過程缺乏溝通、盲目激勵(lì)等現(xiàn)象。關(guān)于激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮，本文只對(duì)一般性問題進(jìn)行了論述，而企業(yè)要想建立起自己的科學(xué)激勵(lì)體系，必須結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行探討。

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