第一篇：提升執行力的途徑

提高基層農發行員工執行力的“五個途徑” 制度再好要靠人來落實，人是執行力的決定性因素。因此，提高基層農發行員工執行力，必須從人抓起，建立人本管理機制。

一、加強員工隊伍建設，提高員工隊伍素質。首先，要建立長效培訓機制，加強員工培訓，尤其是加強年輕員工政治、業務培訓。培訓不能簡單的把員工召集到一起，念念文件，學學制度，流于形式，而是要立足長遠，結合基層農發行實際，制訂一整套針對不同層次員工的培訓規劃和實施方案，以思想觀念、道德素質、業務技能、操作流程、法律法規等為主要培訓內容，分批、分層次、有重點的進行培訓。基層農發行的中層干部起到承上啟下的關鍵作用，他們的執行力強弱直接關系到整個基層農發行隊伍執行力的強弱，因此，有針對性的對中層干部的培訓更顯得尤為重要。其次，要建立長效學習機制，提高員工學習力。唯有保持不斷的學習，才能不斷提高自身綜合能力，把握時代的脈搏，保持與時代同軌，才能正確領會上級行的指導思想和工作思路，正確分析形勢和準確把握市場規律。

二、加強農發行企業文化建設，提高員工的凝聚力和向心力。企業文化就像一面旗幟、一座燈塔，它是農發行員工的工作指引和員工行為的內在依據，是增強員工凝聚力、向心力的原動力。企業文化不健全是導致員工執行力弱的重要原因之一。農發行的企業文化建設工作不能只是喊喊口號，而應從總行到基層行統一觀念，步調一致，將工作進行量化、具體化，制定具體可行的操作辦法。首先，充分調動員工積極性，做到全員構建和諧企業文化，從上到下建設認識統一、具有鼓舞性、激勵性的企業文化核心――農發行經營發展理念，作為員工的行為指引和工作方向。其次，開展各種文化活動，加強企業文化培訓，提高企業文化在員工中的內化程度。結合農發行自身特點，針對不同層次的員工開展各種文化活動，如舉行新員工入行儀式、開展辯論賽、演講比賽、體育比賽等各類活動，將經營理念融入到活動中，讓員工在活動中更深刻的理解企業文化內涵。同時，加強企業文化培訓，讓員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，樹立以行為家的主人翁意識，提高工作的極性和主動性。最后，要營造積極、向上的良好企業文化氛圍，構建公開、公平的競爭環境，避免出現“人情”文化，以講“人情”為主的企業文化只能滋長不正之風，嚴重損害農發行的發展。

三、加強人力資源管理，建立靈活的用人機制。首先，建立一套科學的用人制度，明確基層農發行管理層和各內設部門、各崗位用人標準，本著公開、公平、公正原則，對管理崗位和其他重要崗位實行公開競聘，真正做到“能者上、庸者下”，同時，采用末位淘汰制，增強基層農發行人員的流動性；其次，制定招聘管理辦法，面向社會公開招聘，選擇優秀人才充實基層農發行員工隊伍，完善企業化管理，真正做到“能上能下”、“能進能出”。第三是分專業建立人才儲備機制。例如，選拔精通法律，了解司法程序的人員組成資產保全小組，負責不良資產的法律訴訟，不但能夠節省

聘請律師的高額費用，而且能夠大大提高工作效率；選拔精通計算機和程序開發的人員組成科技攻關小組，負責程序開發、維護以及信息科技的安全管理工作。

四、建立科學考評制度，健全激勵機制。首先，堅持以人為本的原則，建立科學的員工考核、獎懲、提升、晉級考核辦法，實行崗位績效掛鉤，以績定效、按勞定酬，充分調動每個員工的工作積極性和主動性；其次，要堅持公開、公平、公正考核原則，讓員工認識到只有自己用心工作，充分發揮他們的主觀能動性；第三，要實行職位、崗位工資制，按承擔的崗位責任和風險確定薪酬，將“權、責、利”有機的統一起來。第四，實行以獎為主的激勵機制，建立專項獎勵基金，為遵規守矩、用心工作、成績突出、貢獻較大的員工發放獎金，激發員工的積極性。

五、加大責任追究力度，增強執行的約束性。建立一套“錯必查、查必糾、糾必嚴”的內部監督機制，對出現的違規違紀行為，不但要追究當事人的責任，還要追究連帶責任人的責任，對存在主觀惡意的，要嚴肅處理，不能講人情，講面子，大事化小，小事化了，要真正起到震懾作用，發揮內部監督的有效性。

第二篇：提升企業中層執行力的途徑

提升企業中層執行力的途徑

企業決策的執行過程是一個不斷提升整體執行力得到發揮的過程，并不是中層執行者一人的執行力提高就能實現的。因此，提升中層執行力既要相對決策領導層來提高執行力，又要相對基層員工來提升領導力。

首先必須加強中層執行者的管理、考核和監督，培養管理隊伍。一要牢固樹立人才資源是第一資源的理念，科學制訂企業人才規劃，合理設置機構崗位系數，選拔好優秀、稱職的中層干部，促進人力資源與企業發展有機結合，滿足需求。二要創新干部管理機制，制訂動態考核辦法，嚴格量化指標和日常工作相結合的業績考核體系，實事求是，科學評價中層執行者的勤、能、績、效，實現優勝劣汰，做到能力水平和工作崗位相匹配，工作業績與收入水平相匹配，實現用當其時、用當其愿、用當其長、用當其位的管理目標。三要優化工作環境，形成企業“公開、公平、公正”的用人機制，優化培訓機制，積極提供各類教育培訓機會，培養復合型干部。加大業績考核獎懲力度，改善工作和生活條件，激發中層執行者的工作活力和創造力，確保中層執行干部正確的工作方向和強大的執行力。四要加強中層執行者的監督管理，對于決策領導層來說，要善于正確判斷基層對中層的投訴、埋怨和意見。對中層執行者來說，要認真聽取上下級的建議意見。對基層員工來說，要在履行職責的同時，對中層執行者的違規違紀行為敢于提出批評，加強監督，防止中層執行失誤行為的擴大。

其次必須按中層執行層的崗位需求，著力提高個人素質，適應崗位需求。一要加強學習，既要注重提高業務素質，掌握企業經營特性，了解企業發展階段目標，又要注重自身能力的提高，增強自信，學會尊重，敢于面對困難，善于捕捉良機，注重營造良好的人際關系，具備中層執行者的基本素質。二要用決策者的思路去領會意圖。決策領導層的終極目標是推進企業發展，提高經營利潤。因此，必須兼顧國家、企業和群眾三者利益，追求企業效益最大化是企業經營的根本目的。在建筑施工企業，企業中層執行者必須履行管理過程中的擴大建筑市場、加強成本控制、提高質量水平、增強企業效益的重要職能。三要從被領導中提高領導力。領導的過程是用人的過程，內圈用德，外圈用才，用人所長，容人所短，同時要注重激勵機制的運用，通過正面激勵，引導下屬激發工作熱情，共同往前走。任何領導者都是從基層、中層開始，因此任何人的成長過程都會經歷各階層的領導，只要用心學習，取人所長，從正反兩方面吸取經驗和教訓，就能幫助自己提高素質，增強責任。四要敢于承擔責任。中層執行者接受了目標任務后，必須切實履行好自己的職責，果斷進行任務目標的分解，幫助下屬解決實施過程中的困難，對可能造成的失誤和不良后果，要敢于承擔責任，總結原因，調整思路，制訂補救措施，確保任務得到最終完成。

最后，各部門中層之間要有全局意識、互相配合、互相支持是提高中層執行力的必要條件。中層水平再高，能力再強，沒有全局意識，互相拆臺、互相詆毀，提高執行力是句空話。

第三篇：企業財務預算執行力提升途徑分析

企業財務預算執行力提升途徑分析

摘要：預算執行不單單包含預測，更重要的包含了決定企業達到某目的績效變量，故而要在企業內部搭建一個有效的組織預算管理體系，方可與企業戰略實現形成統一思路，促進企業綜合發展效益提升。

關鍵詞：企業;預算執行力;途徑

中圖分類號：F230

文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）03-0106-01

近年來，企業預算管理逐步占據企業實現發展目標的高比例，無論是單位戰略規劃還是協調各部門、控制日常活動亦或是業績考核方面，都有支撐作用，但由于理論和實務存在理解偏差，導致在具體運營中企業預算管理并未充分架構好整個企業組織。在我國國情和經濟的宏觀調控下，企業預算管理機制未能得到廣泛普及和深入運用，故而各企業組織需要對此有更明確的把控。

一、企業財務預算執行存在問題分析

（一）預算編制科學性有待提升

某些企業領導及企業的一些職能部門對于預算不了解也不關心，預算管理主要靠編制預算的財務人員的主觀來判斷數據的，如此數據在一定程度上缺乏真實性。例如：有些做預算的財務人員依據上年的實際數值再加上今年預算增值來確定預算數值。這樣的數值與真實值就會發生巨大差異，預算就失去了它存在的有效性。同時在預算的操作過程中各部門的預算申請肆意調整，出現了嚴重追加現象，這些情況導致預算達不到所要制訂的目的。最后將預算值與決算一對照，預算值的數據就出現了不真實的問題。

（二）編報收支平衡性有待優化

企業在按照有關上級編制的要求下將數據做到了收支平衡。其往往會人為增加自己的支出數值并減少收入數值。在一個多元化的模式下對企業的收入進行預算，一部分收入并沒有納入企業的預算中，這樣就導致了企業在年終的時候預算數值與實際的數值產生差異。

（三）預算控制力度有待增強

一部分企業的預算管理制度形同擺設，他們可以隨意改動預算資金的收支。這樣使預算資金的隨意性和籌劃性不能統一，資金使用便無章可循。此外一些不可預見性的突發事件頻頻在企業中出現，這無疑再次增加企業預算的不可靠性，因此企業只能不斷調整預算，使預算再次發生改變。

（四）預算文化建設有待改進

作為對企業戰略目標實現起重要作用的企業預算管理模式在八九十年代方起步，這在很大程度上使得先進的預算文化與落后的企業管理文化難以實現有機融合。因此，在企業之內對預算管理的重要性依然相對缺乏，只是財務管理的角度孤立的看待預算管理，沒有從戰略管理的高度來認識預算管理，沒有從系統論的角度發現其在資源、業務、信息的整合效用，缺乏將預算管理作為確定目標、優化流程、改進質量的管理工具的現代管理意識。

二、企業預算執行力提升途徑

（一）優化預算管理體系，明確預算目標

1.系統化搭建預算組織體系

系統化搭建預算組織體系迫在眉睫，較之國外成功企業的預算標準，我國已經落后太多。預算組織體系聯結發展成本控制、企業內部財務等各個環節，故而我們設計組織是可以從三方面結合制定，即為預算管理決議層、預算組織制定層、預算執行監控層。預算管理決議層是出臺企業發展方向的最高級別，必須有明確方針，下屬才能準確執行。預算組織制定層是具體落實在預算的編制、審定、協調、調整、反饋方面的團體和個人。預算執行監控層是從目標方針下達開始，需要通過決議層、組織層確定后，在執行過程中，對所有環節控制考核和效果分析。

2.合理化制定預算目標

市場經濟快速發展導致各企業在發展中難以準確定位，沒有做充分發展現狀調研的企業是不能立足社會的。故而，預算目標絕對需要對市場發展現狀行情進行調研評估，對國家政策進行跟進，細分化預算目標，根據不同企業發展時期制定短期、長期利益目標。值得一提的是，企業各內設部門的業務性質千差萬別，切忌盲目跟風，需要考慮企業內部實際發展狀態來編制預算，畢竟按照預算編制內容、編制時間、控制功能、控制目標的分類不盡相同。

（二）強化執行監測，精確預算結果

1.有效化監測預算執行

有效化監測預算執行絕對是有必要存在，因為人的情感因素，往往會出現一些細微問題，而若不加以管理則可能釀成無法預估的結果。有效的監測是對日常預算執行的順暢保證，所謂三人成虎，在數據方面必須做到精準傳遞，才能推動企業正常發展。一旦發現問題，監測層要匯報上層，并采取應對措施。預算的最終目的還是為企業經濟效益最大化而服務的，故而多任何超出預算外的支出項目，要認真分析原因及去向，并最好記錄匯報且合理調整。

2.精確化考評預算結果

企業預算管理體系不是一個松散的結構，除了有效監測、執行、決議層以外，還要有一些硬性的考核指標來鑒定。畢竟精確化的考評對所有執行員工一視同仁，考核的不僅是預算編制的進程和有效度，也是對決議層下達目標走向正確與否的間接體現。激勵和約束，都是為促進企業發展效益最大化的核心所在。

3.全面化整合預算信息

全面化整合預算信息已經成為當下要務，人才一直是各企業各行業必爭的要塞，挖掘外界人才和培養內部人才雙管齊下才是信息化建設的最佳平臺。當然，隨著網絡的入侵，人工預算和軟件預算可以完美結合，節省企業預算信息在各部門各層次之間傳遞的時間，整體提高執行力。

（三）明晰預算管理，增強主體認識

1.正確認識預算管理

預算管理機制不是一紙文書那么簡單，它包括固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算五種編制方法。它不僅是一種管理制度更是一種管理理念，故而我們要正確認識預算管理，明白企業戰略、全面預算、經營績效是不可分割的整體，接而明確自身職責，發揮個人的長處，從內心認同企業文化才能共同進步。

2.提高預算管理意識

系統化、戰略化、人本化、價值化四點是預算管理意識的體現，每個員工要明白預算管理是有量化的，它有具體數字的體現，我們不可主觀臆斷，要注意縱向和橫向溝通，將所有問題用數字體現，這是最表觀的辦法。當然，實事求是是基本原則，對預算目標不能高估或低估，批準時要嚴格把控，整體要以企業為中心，企業也因地制宜制定人性化的管理機制，雙方緊密結合方能讓企業實現可持續發展。

（四）營造良好，打造新型文化

全面預算管理的組織包括預算管理委員會、財務預算管理部門、預算基層單位三部分，如何讓三者上下同心并有效執行是企業要考慮的。可以說，良好的企業文化帶動預算管理執行，我們要避免預算目標代替企業目標這樣觀念的產生，無論對于可控項目還是不可控項目，一切預算都以服務企業目標為主體。人本文化向來是保證企業運營的良好渠道，日常培訓中企業要培養預算相關人員的三觀，也要堅持以人為本，盡量讓所有員工認同企業文化并愿意忠誠為企業服務，將預算執行進行到底。

三、結束語

預算管理是企業內部控制、目標控制、制度控制的強有力平臺，對企業發展承上啟下的重要作用。目前，全面預算管理應用于我國企業的成功案例還比較少，主要是因為其在中國起步較晚，其他方面欠缺也日益凸顯，要真正落實全面預算管理，還需要從長遠規劃，對執行力的把控要有度，企業要出臺完整的預算管理方案，并且能與企業文化形成整體，使得策略計劃、目標設定、經營預算、資本支出預算、財務預算、預算說明書都有對應細則，讓企業效益達到最優。

參考文獻：

[1] 田海峰.切實加強全面預算管理的執行力[J].上海商業，2012（12）.[2] 冷文欣.淺談如何提高電網組織預算執行力[J].黑龍江電力，2008（7）.[責任編輯：王 帥]

第四篇：提升執行力

提升執行力，杜絕推卸責任！

部門和人的內在責任感、外在執行力終歸要靠建立健全相關制度和流程來約束和激勵。

部門和人的內在責任感、外在執行力終歸要靠建立健全相關制度和流程來約束和激勵。

在企業的發展過程中，無論是企業內部還是在企業之間，遇到問題的時候，員工和員工之間、上級和員工之間、部門和部門之間，經常會出現推卸責任 的現象。該辦的不辦，推給別人;遇到問題無原則的爭論糾纏，各部門之間誰唱誰的歌，誰念誰的經，誰吆喝誰的買賣，誰強調誰的重要。我們形象的用“踢皮球”來比喻。無論其原因是企業本身制度的不規范，還是員工本身的問題，出現這樣的情況既影響工作效率，又破壞了員工之間的和睦。

一、推卸責任為何頻頻出現?

1、崗位職責劃分不清，責任不明

各崗位的工作職責缺乏梳理，導致崗位職責不明確，各崗位就沒有詳細的工作內容、工作說明和規范，員工們的職責幾乎是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的。崗位的權責利不清晰，造成各部門、各崗位經常以不知道或不明確自己的工作為由，出現人浮于事、糾纏扯皮現象。

A公司廠區有個垃圾投放處，物流、設備包裝等產生的垃圾都統一放置。最近倉庫的人員反映，垃圾太多了已經放不下了。企管部一調查才發現，垃圾定期由市政的垃圾車統一運走，頻次和以前一樣每周兩到三次，最近產生的垃圾也沒有因為產量或者其他原因突增，為什么就突然放不下了呢?

調查后才發現，以前是因為倉庫內勤看到放不下了就分類整理一下，后來這個人調到行政部了，這項工作又沒有明確是由哪個崗位來做，就出現了沒人管的情況。出現問題了，就“眾說風云”，有人說人調走了工作也得跟著走啊。所以從整個公司來看，員工、崗位的責權劃分不到位、不清晰，出了問題，就會互相推卸，有了好事，卻爭相邀功。因此還會造成公司的士氣低落，效率低下。

2、溝通、協作不順暢

企業的經營活動往往需要經過多個部門、環節的處理。雖然企業有整體上的目標，企業專業化的分工劃分到各個部門時，會因不同的側重而致使目標的差異性。這時如果公司內部缺乏溝通平臺，各部門之間的溝通大部分是臨時性的、個人性的，而不是一種有規律的集體的行為，故而溝通的內容得不到重視，成為無效溝通。尤其是當出現問題的時候，不主動尋求溝通，孤軍奮戰，就會使各部門的配合與銜接脫節，往往容易出現扯皮。

A企業的員工習慣了非正式的溝通，訂單交期分解完畢，技術部發現無法按期交付圖紙，電話口頭通知計劃物控部。月底績效考評的時候，考核技術部“訂單未按時交付次數”是兩次，技術部長不愿意了，“我都提前說了完不成了，怎么還扣績效呢?”計劃物控部這才想起來這回事，原來當時掛了電話有其他的工作，一忙起來就把接了電話的事忘了。再說技術部，完不成可以溝通，為什么不書面通知，并附上能夠交付的時間呢?所以，使用什么方式方法讓溝通有效，才是最重要的。

3、制度缺失，流程不規范，不執行

制度和流程只是作為行為準則。規范制度、流程是一方面，如何讓制度流程真正執行起來才是最主要的問題。首先管理制度的制定要做到盡量全面、合理，好的管理制度還要保證不同員工在利益訴求上的公平、公正，讓員工真正認同，才能達到行為上的協同。其次，明確每一環節的具體執行者，將任務具體分解到人，明確每人的職責，制定執行的標準。

A企業的沒有采購流程，倉庫、車間都可以直接向采購部提報物料需求計劃，造成了采購沒有計劃性，而且物料重復采購、需求提報不及時的現象時有發生。造成部分物料庫存過多，占壓大量資金，而部分物料又經常欠件，庫存結構非常不合理。但是這又是誰的責任呢?由于多頭提報需求，任務分解不具體不明確，造成了無法進行問責。

4、多重領導，越級管理

多重領導，越級管理也是造成推諉扯皮的原因之一。越級管理對員工來說，不知道該聽誰的，不知道該怎么執行先執行什么，工作缺乏計劃性，出了問題就造成責任的推卸，過分的依賴領導。對他的直接上級的積極性也造成了很大的挫傷。

A公司的經過架構調整，采購部由總經理負責調整至生產部由生產副總負責，但是總經理還是喜歡直接安排采購部部長工作。長期以來，生產副總總感覺插手不了采購部的工作，但是一到欠件問題的討論上，總經理總是追究生產副總的責任，但生產副總感覺很委屈，自己管不了工作還得承擔責任，推諉的現象自然而言就發生了。

5、企業文化：處理外部問題的導向性

市場導向還是問責導向，當市場、質量出現問題，先處理問題還是先內部問責?

A公司業務員反映，與競爭對手最大的區別就在于，別的公司出現質量問題的時候，是先以市場為導向，以處理客戶要求問原則，快速退換貨或理賠，但是到了自己公司這里，就先內部問責，內部先調查是哪個環節哪個部門的責任，再處理外部客戶問題。業務員對此有微詞不說，同時引起了客戶的強烈不滿，甚至有的客戶為此終止了合作。

二、如何根治推卸責任?

明責是基礎。明責，其實質就是明晰責權清單，從源頭避免“多頭管理”。對需要多個部門共同解決的工作，要明確牽頭總抓部門和人員，避免“畫地為牢”“各自為陣”。每個人、每個部門都要主動把握時間節點，主動做好自己的工作，主動配合別人做好工作。

問責最關鍵。推諉扯皮之所以頻頻出現，很多時候是“不做事就可保證不出事”“無過就是功”在作祟。對此，必須發揮稽核人員的作用，嚴格落實問責制度，保證每項工作每項任務都能按時間節點、按要求，保證保質的完成。

立制是終歸。沒有規矩，不成方圓。但事實上，即使職責再明確再具體，許許多多工作因人的素質、品質和能力不同，結果仍然會千差萬別。部門和人的內在責任感、外在執行力終歸要靠建立健全相關制度和流程來約束和激勵。

文化是驅動力。市場導向型的企業文化能使整個企業保持一種“客戶第一”的理解及行為態度。企業的生命力在于市場, 只有受到市場認可的企業, 創造出符合或者領導市場趨勢的產品，才有可能發展壯大。這種對于市場的敏銳感覺，應該成為整個企業中所有員工的一種普遍價值觀并反映到日常工作中。

所以，企業戰略的制訂必須以市場為導向，企業內外部制度、流程管理也必須建立在關注為客戶提供價值的基礎之上，企業員工主動將市場導向作為工作的基本指導原則之一。由此 “客戶第一”必須成為了市場導向型企業文化的核心。

在以上的基礎上，企業內部推行問責制，增強稽核，提升執行力，在根本上杜絕推諉扯皮現象的發生。

第五篇：提升執行力

從1983年頒布煙草專賣條例算起，至今我們執行煙草專賣制度已經近30年了，但制假、販假仍然屢禁不止，除了因為制假、販假可獲取暴利之外，也應該與我們執行煙草專賣的執行力需要進一步提升有一定關系。

通過學習《煙草專賣法》，我們知道，“實行煙草專賣管理，是為了有計劃地組織煙草專賣品的生產和經營，提高煙草制品質量，維護消費者利益，保證國家財政收入”。那么，在當前國際金融危機不斷加劇的經濟環境下，如何抓好煙草的專賣管理，使煙草業在法律法規規定的范圍內不斷地煥發出新的生機與新的活力，為國家增加財務收入，提升企業獲利水平，為企業參與更大的競爭創造條件，是一個十分重要的現實課題。

為了不斷提升“煙草專賣”的執行力，筆者以為，關鍵要做好以下幾個方面的工作。

一、落實好“煙草專賣”，必須要深化對于“煙草專賣”工作的重要性的認識。一段時期以來，由于種種原因，曾經有人產生了“還要不要執行煙草專賣”、“怎樣堅持煙草專賣”等疑問。以此，我們必須要深扎煙草專賣的思想根基，堅持煙草專賣的正確方向。

首先要多學習，做《煙草專賣法》和《煙草專賣條例》的“明白人”。要做《煙草專賣法》和《煙草專賣條例》的明白人，必須要多學、多看、多用，做到以學促用，以用促學。具體來說，可以在上級舉辦培訓班時集中學、可以在本單位本部門進行業務培訓時共同學，可以在工作當中對遇到不明白的關鍵性問題重點學。同時，還要不斷建立和健全企業、單位、部門的學習制度，明確落實這些制度的程序、方法等，做到一項一項地搞清楚、弄明白，做到“心中有數、未做先知”。此外，我們還要通過深入學習，做到舉一反三。

二是要常反思，做落實《煙草專賣法》和《煙草專賣條例》的“明理人”。增強和落實“煙草專賣”制度和法規的自覺性和堅定性，必須與我國的煙草專賣工作的歷史和煙草業在我國財政收入當中所占的重要地位相聯系，與本地區、本單位煙草工作的現狀相聯系，與當前和今后一個時期煙草工作的現狀相聯系。“常反思”，就是要不斷深入總結和分析正的方面和反的方面不同的經驗和教訓，明確堅持“煙草專賣制度”是我們不斷取得新的勝利，是從一個勝利走向另一個勝利的重要法寶之一，是我們煙草業取得進步和發展，提高進行國內競爭和國際競爭的重要保證。“煙草專賣”堅持得好，抓得好，抓得實，就會對煙草工作產生很強的推動和促進作用；相反，就可能會給這項工作帶來影響和制約，從而在“煙草專賣”上實現“要我落實”為“我要落實”的轉變。

三是要抓協調，做落實《煙草專賣法》和《煙草專賣條例》的“明路人”。從整個煙草行業來看，落實“煙草專賣”的執行力效果不一。但是，應該說，執行力不佳的地區一般都與思維方式上的欠缺有一定關系。比如，極少數地區由于經濟方面的原因，認為發展經濟是首要任務，其他方面的工作都應該讓位，在一定程度上把抓當地經濟建設與執行“煙草專

賣”割裂開來，甚至于矛盾起來。從地方上看，有的地區存在著相安無事、得過且過的想法；從當地的煙草部門來說，也在一定程度上存在著對“煙草專賣”工作擺位不正、有畏難情緒等現象。為此，必須要牢固樹立起堅持“煙草專賣”與經濟建設協調發展，堅持“煙草專賣”就是加快當地經濟建設發展的思想，要通過堅持“煙草專賣”中闖出促進當地經濟發展的新局面。

二、落實好“煙草專賣”，必須要正確協調好與地方黨委、政府的領導關系。

根據《煙草專賣法》的第四條規定，“國務院煙草專賣行政主管部門主管全國煙草專賣工作。省、自治區、直轄市煙草專賣行政主管部門主管本轄區的煙草專賣工作，受國務院煙草專賣行政主管部門和省、自治區、直轄市人民政府的雙重領導，以國務院煙草專賣行政主管部門的領導為主。”因此，煙草專賣工作在實際工作當中，更應該正確處理好與上級，與地方黨委、政府之間的領導關系，發揮好法律所規定的功能。

要做到這一點，就必須要練好“三種功夫”。

一是要練好站功，即要切實擺正自身的位置。由于身受國務院煙草專賣行政主管部門和省、自治區、直轄市人民政府的雙重領導，誰大誰小、誰主誰次之爭，的確在一定程度上存在著。有的認為煙草專賣部門是以國務院煙草專賣行政主管部門的領導為主，接受地方政府的領導是夠感情，是給面子；有的則認為既然身在地方，吃的是地方飯，抓“煙草專賣”就要靠地方，上級主管部門是“遠水難解近渴”，不聽不行，聽聽也行。實踐證明，這幾種想法都是不正確、不完善的。為此，必須要堅持“雙重領導同樣重要，求大同、存小異”的工作思路，切實擺正自己的位置，做到不偏頗，不傾向，注意在實際工作當中學會兩套本領，演好兩種角色，力爭在雙重領導下實現優勢互補。

二是練好講功，即多向地方政府和上級匯報。不論什么工作，光說不做不行，光做不說也不行；同樣，做得不到位不行，說得不到位也不行。因此，要提升“煙草專賣”的執行力，必須要練好講功。把該講的講清楚，把該匯報的匯報明白，匯報到位。要根據不同時期“煙草專賣”工作的意義、內容和一定時期的標準向地方領導講清楚、講明白，講到位，爭取得到他們的認同、支持和認可，實踐證明，這樣往往能夠收到事半功倍的良好效果。以正在進行和將要進行的跨地區行業重組為例，勢必會面臨著許多的新情況、新問題、新矛盾，在這種情況和形勢下，練好講功，其重要性和必要性更加不容忽視，不容低估。因此，要充分利用上級領導檢查、指導、調研工作為契機，多向上級領導、當地領導匯報情況、介紹情況，確保“煙草專賣”工作獲得當地黨委和政府最大限度的支持和幫助。

三是練好硬功，即要靠自身的作為贏得支持。俗話說：“有為才有位，有位更應有為”，這句話對于我們做好“煙草專賣”工作同樣適用。這就要求我們在實際工作當中，用自身過硬的作為贏得各個方面全方位的支持。《煙草專賣法》第十九條規定，“禁止在廣播電臺、電視臺、報刊播放、刊登煙草制品廣告”，但是，這并不意味著我們要游離于所有的社會活

動之外。為此，我們要審時度勢，根據當地需要，結合自身工作目標，可以采取助學、助農、助商、獻愛心等實際行動.近期，部分市局針對當地出現的旱情，發揮優勢為當地農發抗旱保苗就是一個很好的例子。通過這些實際行動，既可以擴大企業影響，又可宣傳國家法律法規，還能為當地黨委、政府解決一定的實際困難。實踐證明，只要我們有所作為，一定會在我們的工作當中贏得地方黨委和政府的信任和支持。要做到這一點，就要在平時的時間里面多看、多想、多動腦，才能夠達到事半功倍的效果。

三、落實好“煙草專賣”，必須要不斷提升煙草專賣人員的工作能力。

工作能力不是與生俱來的，是在不斷的工作當中總結和鍛煉出來、培養出來的。

一是在職要盡職。作為煙草專賣人員，不論是承擔著什么樣的職務，都應該要牢記自己的工作職責。具體來說，就是不但要管理好自己家的“自留地”還要關注著大家的“公益田”，即要了解和掌握當地的風土人情、經濟狀況、民族特點、風俗習慣，這些都是做好本職工作不可或缺的“營養品”和必須品。要根據掌握的情況，在合適的時候提出自己的合理化建議和意見，從而實現共榮共贏。

二是要把握關鍵。定期召開工作會議，是為了總結過去的工作，討論、通報、布置下一個時期的工作。要克服為了開會而開會，開會了就是工作思想，如果是這樣，工作只能是在低層次上徘徊。工作會議，不但要把“人、財、物”等項目落實好，還要貫徹好上級工作指示，討論和確定當地工作計劃，制定加強工作措施，確保計劃得以順利完成。

三是要誠信做人。誠信做人與誠信工作是相輔相承的。工作作風漂浮，難以取得進步；做人不講誠信，就很難得到信任和支持。這就要求我們在實際工作當中，牢固樹立正確的地位觀、利益觀和政績觀，對在工作中遇到的困難和問題，要如實向地方黨委、政府、向上級反映，要說真話，講實情，辦實事，自覺做有利于地方經濟社會發展的明白人、實在人，確保煙草專賣工作在地方黨委、政府的支持下不斷取得新的發展和進步。

總之，提升煙草專賣的執行力是一項長期的工作，可謂是任重而道遠。要切實解決這個問題，需要我們在實際工作當中不斷總結好的經驗好的做法，更需要我們從法律上、制度上加以完善。