第一篇：L公司組織文化體系建設方案

L公司組織文化體系建設方案

一、原因分析

組織文化是管理的最高境界，它雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業能否繁榮、昌盛并持續發展的一個關鍵因素。2005年，L公司開始進入穩定發展階段，但挑戰也越來越大，A發現，企業的發展開始滯后，員工開始大量流失，經營出現瓶頸，這說明組織文化發展到一定階段，就必須變革，不然的話，它會影響企業的發展。對待“老板文化”，我們要取其精髓，去其糟粕，結合員工的需求，形成利于發展的企業文化。管理是充分利用一定的人力，物力，財力等資源，通過計劃、組織、領導、控制、決策、激勵與創新實現組織目標的一個有意識，有目的的行為過程。

二、調研診斷

1、調研的目的：

了解企業目前所處的真實狀態及員工的真實需求，構建新的企業文化前需要進行系統的調研分析，并從中發現企業現有文化問題所在,解決企業出現瓶頸的關鍵問題，組織企業建立全新的組織文化體系，將企業發展更上一層樓。

2、計劃制定

L公司可以通過組織氛圍量表調查、員工滿意度量表調查、關鍵崗位訪談、離職人員信息分析等手段調研員工需求信息并且進行分析，找到L公司存在的問題。然后圍繞調查中的主要問題，通過正當途徑手段，采取多種形式和方法，比如個別談話，召開座談會，現場觀察，實地走訪及調閱有關文件、資料、檔案等，收集員工需求存在的問題。然后針對上一步得到的資料進行必要的篩選、加工，形成全面的、真實的、準確的第一手資料。最后，通過分析研究，總結調研的主要觀點，提出解決問題的方法、對策和改進工作的建議。

3、診斷分析

經過診斷，得出一下幾個原因：

一是部分企業缺乏推進企業文化建設的意識；二是形式與內容之間存在脫節現象；三是注重實際操作而缺乏理性鍛煉；四是企業文化和員工的共識還有一定距離；五是思想政治工作有所放松。

針對上面的問題，提出以下幾點思考：

一是提高企業經營者的認識和素質是推進企業文化建設的關鍵；二是創建學習型企業是推進企業文化建設的重要手段；三是開展各類文化活動是推動企業文化建設的有效載體；四是適當的投入是推進企業文化建設的重要保障。

三、全新組織文化體系

針對L公司存在的以上問題，提倡一下構建方案：

一、企業文化建設的首要保障條件是高層領導的大力支持和推動,所以L公司高層A必須全力支持。企業生產經營活動的主體是員工，所有員工的理念和價值取向的相互作用及融合，形成了公司的企業文化。因此企業文化建設必須是全員參與。

二、企業文化建設是一個系統工程，它要求各部門的互相配合、共同參與，要有機地將企業文化與經營生產活動緊密結合起來。企業文化建設要求公司內各部門協助共同參與，人力資源部應完善公司的人力資源培訓、考核、評估、選拔與激勵機制，并檢查制度的執行情況，考察制度的有效性，提高員工的競爭意識和進取心；營銷部門和生產部門要在具體的經營活動中按L公司文化大綱提出的理念行事，正確地對待客戶、合作伙伴和員工。

三、領導帶頭，正人先正己。領導者是企業文化的推動者、倡導者，在企業文化建設實施過程中居于核心地位。所以A必須做到一下幾點要求：與企業文化相悖的思想和行為，領導者應當首先堅決帶頭反對，否則文化虛脫，難以樹立文化變革的真正權威；領導要帶頭

執行企業的規章制度，維護制度的嚴肅性；領導要嘗試“走動”管理，辦公地點不僅僅局限在寬敞、舒適的辦公室里，要深入基層、接觸員工，實行面對面領導；用人選材“任人唯賢”，跳出“圈子”現象；對待下屬杜絕雙重標準，“一碗水端平”；領導要學會激勵下屬、培養下屬。

四、言而有信，獎懲兌現：企業對員工的承諾是給予員工的激勵，如果只有承諾，沒有兌現，即承諾成為?空頭支票”，員工對企業則失去信任。所以企業要做到：優秀員工：立一服百；樹立模范人物，加以宣傳、示范推廣；劣跡員工：殺一儆百；用制度規范人，而不是用人去管人。

五、提供溝通的平臺：由上向下：關心幫助、培養激勵、充分授權、帶動提高；自下向上：尊重服從、合理建議、坦率溝通、積極配合；平行式：溝通信任、和諧共處、團結協作、齊心奮進。

六、多種方法有機結合：病毒查殺法、社會標準法、數據事實法、細節制勝法、企業顧問法、輪崗體驗法、品牌積分法、即使廣播法等。

第二篇：L公司組織文化體系建設方案

L公司組織文化體系建設方案

一、原因分析：

企業文化是企業在生產經營過程中所反映出來的價值趨向、文化特點和文化現象，是一種組織文化，而不是個體文化，它既包含了老板文化，也包含了員工文化。單純的“老板文化”會使員工對企業的認同度與歸屬感降低，進而影響企業整體的發展，因而優秀的企業文化往往是老板倡導、員工認同的，這樣既能保持了老板文化所帶有的較強的激勵和引導作用，又能充分激發了員工的主觀能動性。并且企業間競爭的最高層面是不同文化的競爭，沒有優秀的企業文化，就缺少了競爭的動力，也就難以確立競爭優勢。

二、調研診斷：

1、調研目的：

由于L公司出現了員工流失等現象，企業的發展也處在了一種停滯狀態，因而需要對員工的需求信息進行調研，了解員工的真實想法，分析當前企業文化中所存在的問題及原因，構建特色高效的文化和管理體系，提煉核心的企業價值觀，探討如何如能在企業內部營造出一個積極健康和諧的員工精神氛圍，進而增強員工的凝聚力，提升企業的核心競爭力。

2、計劃制定： ①企業成立了若干個調研小組，每個調研小組針對于一個特定的員工群體，即，將企業的員工按照所處職位進行分類。在調研的過程中需要采取豐富多樣的渠道與載體，包括調查問卷，個別談話等，其中對中高層采用深度訪談的方式，主要圍繞L公司發展戰略、組織構架、人力資源管理、運作流程、企業文化等方面展開，充分聽取各層次員工對當前管理及企業文化現狀的認識與看法。在問卷調查方面，應綜合各方面力量制定詳細的調查問卷，并且在整個調查的過程中，全部采用無記名投票的形式。

②利用系統分析的方法，通過查找大量的內部管理資料，整理真實的基礎資料，歸納整合回收的調查問卷的信息，了解不同階層的員工的真實想法，發現L公司目前的企業文化主要以“老板文化”為主導，使得員工的歸屬感，認同感較低，員工的精神生活得不到滿足，大部分員工在企業中找不到“家”的感覺，自

然勞動積極性有所降低。而且由于大部分決策都是由老板直接做決定，企業的中層管理人員的存在感也在降低，導致其創造性降低，進而使得企業的競爭力下降。

③在整個調研過程中無論是內部資料的整理還是基礎資料的收集，都是在保證研究成果的真實有效性前提下進行的，并且在問卷調查和訪談中都注重了被調查人員的隱私，力求能夠真實客觀地反應出企業現存的問題，并得出有針對性的看法。

3、診斷分析：通過對數據的整合分析公司員工有較好的使命感，但參與性與一致性較弱，即雖然能很好的完成企業高層下達的任務，但不能積極地參與到企業文化的建設中去，使得企業的勞動生產力下降，競爭力較低。

三、全新的組織文化體系：

為了解決調查中發現的員工對企業文化中所表現出的不滿，企業可以通過以下幾個方面進行調整：

①建立內部刊物和網站加強企業員工間，員工與老板間的交流，比如，建立“每周論壇”、“信息交流會”、“頭腦風暴”等，方便高層，中層的領導了解企業大部分員工的實時需求，也有助于中高層決策者做出符合企業發展現狀的決策；

②企業還可以通過組織拓展訓練、工作競賽、團隊小游戲等增加和增進企業員工間的友誼，建立一個和諧友好的工作氛圍，營造出“家”的氛圍，建立L公司特有的“親情文化”；

③建立規章制度，規范企業員工的行為，所謂“無規矩不成方圓”，制度能在一定程度上提高員工的勞動效率，使得企業的績效有所提高，當然，老板等中高層領導不能只處于旁觀的狀態，所制定的規章制度包含請假，遲到等日常工作的內容，老板應起到表率的作用，以身作則，只有當高層領導人按規矩做事后，才能讓員工心服口服的按原則工作，只有當員工是自愿地行駛領導的要求時，其勞動生產力才會提高，進而帶動整個企業的勞動生產力的提高；

④激勵獎勵政策的制定，包括職位晉升，增長薪資等，為員工提供一個良好的競爭和發展環境，同時L公司應為員工應在一個良好的學習氛圍，為員工創造學習條件，實現學以致用的效果，鼓勵員工在工作中學習，在學習中工作，提升整個企業的員工素質。

第三篇：組織文化體系建設方案2

L公司組織文化體系建設

一、原因分析：

企業組織文化是企業組織的基因密碼，它是直接決定企業能否持續穩定發展，實現健康長壽的決定性因素。L公司企業組織文化建設是一個系統工程，歸納幾句響亮的口號，設計幾個漂亮的形象，遠不能構建出強勢企業文化。

二、調研診斷：

1、調研的目的：建立以“誠信、和諧”為核心價值觀，具有激勵、約束、凝聚、導向等功能，以人為本、特色鮮明、兼容并蓄、講求實效，對內有較高向心力，對外有較大影響力的企業組織文化體系。

2、計劃制定：

（1）通過座談會、現場觀察、實地走訪及調閱有關文件、資料、檔案等措施，廣泛收集有關材料、信息和各種情況。了解員工對L公司組織文化建設理解存在的問題與需求。

（2）對搜集到的資料進行篩選與加工整理。在必要時，對相關問題再進行深入調查、研究。將相關信息有效地整合聯系在一起，形成一個有效地反映多方面內容的整體。

（3）依托中國傳統文化，“以中為體，以西為用”，運用辯證統一的方法分析梳理企業文化在各個層面上的相互關系。

3、診斷分析：

總結歸納L公司企業價值觀念，構建企業價值觀念體系，以為企業組織確定一個統一的指導思想和價值目標。根據問題采取相應的措施加以應對解決，提高L公司員工對企業文化組織建設的重視與理解，努力形成一個有效的組織文化建設體系。

（1）配合人力資源部同步建設培訓系統、薪酬福利系統、員工關系等階段，讓員工更具歸屬感、方向感、信任感，親如一家。

①培訓系統：以時間為節點，豎向規劃培訓；以職位為界點，橫向規劃培訓；培養內部講師、儲備講師等人才；作業員、文職、中層管理人員、基層班組長、技工、高層管理人員等分門別類開展培訓；適當開展室外拓展培訓。

②員工薪酬福利系統：建立薪酬制度，按崗定薪，以不同的級別，按級定薪，以不同的工作年限，按齡定薪（齡是指工齡）；逐步完善如生日、生育、結婚紅包、生病慰問、各項津貼、節日物資補貼、住宿條件、保險、體檢、娛樂休閑設施等物質型福利。

③員工關系：組織開展座談討論會，增強員工、部門間的交流；員工協助計劃，針對員工工作及生活中的問題給予特殊情況特殊處理的幫助；設立意見箱，聽員工的心里話，倡導員工合理化建議，加強改善管理。

（2）后期規整改善及鞏固階段：定時跟蹤檢查L公司文化體系建設的工作開展情況，遇到障礙想辦法改善，找到錯誤的源頭，舉一反三；切忌虎頭蛇尾，遇到問題馬上退縮；持續引進創新，融合新元素，打造適合L公司的文化之路。

三、全新的L公司組織文化體系：

我們需要把一種適合L公司的理念、價值觀、精神提煉出來，然后把這些提煉出來的東西深入到每一個公司員工的心中。公司各層要高度重視，精心組織，以推動總公司科學發展為目標，結合實際，講求特色，將企業文化建設作為服務總公司發展的重要途徑，確保企業文化建設落到實處，取得實效。文化需要沉淀，企業文化建設更是一

段比較漫長的過程，只有在大家逐步引導、漸漸完善的途中尋找一條適合公司的建設之路。

第四篇：組織文化體系建設方案1

L公司組織文化體系建設

一、原因分析：

當L公司組織文化發展到一定的程度，必然會產生文化沉淀，大到公司的經營活動，小到員工偶然的思想或行為，都是一個企業的組織文化內容。這些內容融合在一起，形成一個固有的具有該企業獨有特點的文化形態，對內凝聚著力量，對外展示著姿態。L公司企業組織文化必須加以輸理，加以重塑，才能形成有利于企業發展的推動力。

二、調研診斷：

1、調研的目的：組織文化體系建設的根本目的在于L公司競爭力的提升，需要圍繞L公司的治理結構、產品與服務、企業的企業家、L公司的資源四個方面的競爭能力的提高來建立組織文化體系。

2、計劃制定：

（1）通過聞、問、切三種方式了解L公司企業組織文化建設所存在的一些問題：聞，深入企業的內外部展開深度溝通，通過傾聽的方式對企業進行深度了解；問，通過詢問的方式對企業進行深度了解，與“聞”同時開展，但側重點不同；切，通過不同的角度對企業進行“把脈”。

（2）在企業診斷中，由于企業所存在的問題往往是多方面的，需要從多角度、多方面和多種方法結合來進行L公司系統診斷。從多個角度對搜集到的信息進行分類整理后整合，形成一個大的有機整體。

（3）選擇確定L公司的企業文化的基本類型，并對企業文化的目標模式進行設計和規劃，以保證所構建的企業文化一定是能推動和促進企業持續穩定發展的強勢企業文化。

3、診斷分析：

根據搜集到的資料所反映的問題，總結歸納L公司的企業價值觀念，構建企業價值觀念體系，以為企業組織確定一個統一的指導思想和價值目標。采取有效措施，建立全新的L公司組織文化體系。

（1）初期準備階段：組建L公司企業文化建設機構；起草《企業文化制度/手冊》直至修訂完成；組織各部門主管級以上人員進行企業文化知識培訓和學習并大力宣導，使企業文化概念深入每個員工的心中。

（2）將L公司的企業文化分作內部管理、外部營銷和商務合作三個模塊，對企業文化的發展完善實施有效管理，以保證企業文化能起到持續推動和促進企業穩定發展的作用。

（3）全面實施、推行階段：

①創建、豐富L公司企業文化載體：企業內部刊物、企業之歌、企業網站、企業宣傳片、企業各類紀錄片、大事記，制訂員工手冊，人手一本。

②規范制度文化：完善程序文件，嚴格執行；明晰L公司組織架構；規范各項制度、流程、行為準則。

③開展各類文化活動：內部活動如晚會、聯誼會、生日會、運動型活動、比賽型活動、知識類競賽、旅游、聚餐、特別節日活動等；外

部活動如廣告宣傳活動、商務交際活動、市場營銷等；成立業余愛好協會，豐富員工業余生活。

三、全新的組織文化體系： L公司的組織文化體系建設工作，要在鞏固現有文化成果的基礎上，培育創新文化、和諧文化、形象文化、服務文化，實現文化理念和文化管理的同步，本著感動員工，感動業主，感動社會的宗旨，立足實際，力求實效，發揮文化促發展的作用。注重：加強領導，明確責任；加強合作，凝聚合力；加強交流，服務發展。

企業文化不是一門單獨的學科，需要L公司各部門積極配合，融合理念，減少矛盾沖突，加強溝通交流。領導小組和指導委員會要整體指導、安排和布置；L公司的企業文化責任部門要積極策劃，著眼未來，全面設計，發揮指導作用；相關部室和各基層單位要按照總公司的統一安排積極配合，認真落實，進一步實現文化力向執行力的轉化。企業文化的建設非一朝一夕，它是一項龐大的復雜的文化樹立工程，必須要做好打持久戰的心理準備。

第五篇：公司薪酬體系建設方案專題

思路理順:

一、當前在集團公司內部非計件崗位主要存在的工資制度:

在集團公司總部及各子公司的管理人員沿用建廠時的行政管理級別工資制；

業務員在行政管理級別上加出差補貼，再加銷售額提成； 外派員工在行政管理級別上加一塊外駐津貼； 聘用員工則根據實際情況協商調節。

但外派員工和聘用員工的工資待遇，集團沒有統一政策和方案，僅是在人員任免時臨時決定。

另外，集團的薪酬制度還是20多年前的產物, 這種薪酬制度的陳舊已顯現出分配不公的現象，增加了人力資源管理的難度，已不能適應集團公司發展的需要。

二、簡要的說, 集團薪酬體制主要存在以下方面的問題：

員工勞動觀念落后，按資歷取酬的思想根深蒂固，老好人主義盛行。按績取酬，按能取酬的思想沒有在公司員工的薪酬觀念上占主導地位；

沒有系統的績效管理制度。薪酬體系的非市場化導致集團在不同行業的子公司之間沒有明確的差異化業績衡量標準，公司總體薪酬水平的確定無明確依據，導致員工士氣不振，關鍵人才穩定性不強, 而低效員工沉淀；

薪酬級別設置一直沿用行政管理級別，不是按照崗位在企業當中的相對重要性設置的，沒有與崗位的工作業績相聯系, 導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，出現同工不同酬和同酬不同工的現象，引起內部不公平現象的發生；

公司薪酬政策的實施沒有實現市場化，各級人員的薪酬收入與行政管理級別相聯系，而不是與具體的工作崗位和對企業貢獻的大小與重要性相聯系。導致各類人才不能夠向企業最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標準。薪酬水平與個人的工作業績體現不出直接的聯系。

三、針對上述問題的具體表現 我們確定了薪酬體系建設方面需要解決的關鍵議題如下：

確定崗位職責；

制訂崗位業績指標；

建立考核方法和程序；

完善崗位設置及崗位職能，調整工資級別劃分；

調整管理人員工資水平；

確定薪酬水平,劃分收入分配方法；

完善建立技術人員激勵考核制度。

四、解決方案

從崗位分析和評估著手, 建立起內外部相對公平的薪酬體系

崗位分析是確定薪酬的基礎。我們結合公司的架構和經營目標，通過和各單位共同制定崗位說明書，設計和確定了相應的崗位設置和崗位職責。

在崗位評估方面，我們采用了計分比較法。首先確定與崗位重要性有關的評價要素（例如：學歷要求、技能要求、崗位責任等），通過給這些要素定義不同的權重和分數綜合得到崗位分值。比較不同崗位的分值得到本崗位在企業當中的相對位置，獲得崗位的相對重要程度。

在此次崗位評估工作中, 我們組織所有單位對所有非計件崗位進行了測評, 以判斷崗位重要程度及對集團公司的貢獻度, 并作為確定今后各崗位薪酬相對水平的重要參考依據。

進行薪酬調查，解決薪酬的外部公平問題

在人才逐步市場化的情況下，企業確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平。我們將山東省內同行業的大型企業集團確定為調研對象, 分別走訪了晨鳴熱電、魯泰紡織和山東如意集團，并且從專業的薪酬調研機構獲取了家紡行業和光伏行業相關代表性企業的薪資數據作為參照, 來確定集團公司整體水平。

薪酬結構設計

在進行薪酬設計的時候，需要通盤考慮多方面的因素。包括，當地發展狀況及消費水平、行業特點、行業競爭和人才供應狀況等；公司內部的薪酬支付能力、人員的素質要求；企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等。

確定人員薪酬時，我們主要從二個方面進行設計：一是其職位等級和個人的技能資歷，二是個人績效。在薪酬結構上與其相對應的，分別是崗位技能薪酬、績效薪酬。崗位技能薪酬作為確定一個人基本薪酬的基礎。

為保證從舊的薪酬制度向新制度的平穩過渡,在操作中, 我們保留公司行政管理級別的薪酬分級，但根據崗位評估結果的崗位相對價值調整了各薪級所對應的崗位。

崗位薪酬主要由崗位等級決定。崗位薪酬的確定是一個區間，而不是一個點，從薪酬區間中選擇合理數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限，形成一個崗位等級的薪酬區間，相同等級、不同崗位的人員薪酬可以在此區間內根據崗位的相對重要性有所不同。

績效薪酬是對員工完成工作任務目標而進行的浮動薪酬，即該部分薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應當成為激勵員工的主要方式。這就要求公司建立完整的業績評價體系，以保證績效薪酬的發放能夠有的放矢，達到激勵的目的。

最后，是薪酬體系的實施和修正。人力資源部是最了解企業內人員情況的部門。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬體系建設成功的因素之一。人力資源部可以充分利用各種方式介紹公司薪酬制定依據，宣傳薪酬體系建設的重要性，統一員工的認識。此外為保證薪酬制度長期、有效實施，由人力資源部門與企管部定期根據實施情況和總體薪酬水平的定期預算分析，對薪酬體系和薪酬水平進行定期的調整是十分必要的。

依照上述步驟和原則進行薪酬體系設計，既能滿足了企業的需求，也能提高員工對薪酬制度的滿意度，一定會收到良好的效果。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。