第一篇：企業文化是社會主義文化在企業中的具體體現

以人為本 建設廣電網絡特色文化

企業文化是社會主義文化在企業中的具體體現，是企業核心競爭力的重要組成部分。廣電網絡公司在企業文化建設中堅持以人為本、注重體現公司特色，起到了造就人才、營造環境、凝聚人心、塑造形象的重要作用。

一、以人為本，提高員工素質，打牢企業文化建設基礎

企業文化建設同企業的經營活動是相輔相成，相互促進的。企業文化建設水平高，必然對企業經營活動起推動作用。而堅持以人為本，注重人的全面發展，充分發揮人的主觀能動性，提高員工素質，則是企業文化建設的根本。

第一，強化責任意識，培育團隊精神。把新時期企業精神教育同“學習實踐科學發展觀”重要精神相結合，同日常政治教育相結合，增強隊伍凝聚力和戰斗力，增強企業核心競爭力。要積極弘揚主人翁精神、愛崗敬業精神、團隊精神、學習和創新精神。在企業精神的弘揚種，還要開展企業優秀員工的評比工作，用先進典型、先進事跡教育人、引導人、培養人，從而形成良好和諧的企業氛圍。

第二，樹立高尚情操，提高職工素質。俗話說：到什么山唱什么歌、干什么吆喝什么。做人做事要擺正自己的位置，知道自己是干什么的。而要干好自己分內的事，就要具備完成職責的基本素質。作為文化服務業，要求所對應的文化氛圍必須是以“服務”為中心。為此，公司開展了“貼心服務 滿意一百”、“接報即修”為主題的活動，制定了各類管理制度和工作規范，為用戶提供全方位的服務；實行首問負責制，解決部門之間推諉、拖沓的毛病；為用戶提供人性化服務等。教育員工履職盡責，在社會做一個好公民，在公司做一名好員工，在家庭做一個好成員，大力弘揚正氣，使廣大員工自覺遵守社會公德，職業道德，家庭美德，形成以“服務”為中心良好的文化氛圍，提升了廣大員工的人文素質和道德水平。

第三，激發工作動力，鼓勵員工為公司發展建功立業。公司的發展要通過廣大員工共同努力來完成，員工個人的價值往往也要通過公司的業績來體現，只有把個人的發展同公司的發展結合起來，主動把自己融入到企業的發展中，“同頻共振”才會達到1+1>2的效果。實行激勵員工獻計獻策，為公司發展做貢獻的政策等，時時處處送上公司的人文關懷。另外，通過堅持各項民主管理制度，員工能了解公司經營實情，積極參與經營管理，與企業同呼吸共命運，榮辱與共。這樣員工在工作中既提升了企業主人翁的意識，體現了自身價值，又促進了企業發展。

二、把握特色，提煉企業精神，實現企業文化建設與時俱進

企業文化不是一個程式、一個教條，而應該具有企業自身鮮活個性、與時俱進的特點。

第一，提出經營理念，明確前進方向。構建價值理念體系，就要提煉出符合時代要求，具有企業自身特點的企業核心價值觀和企業精神。分公司黨委根據當時情況結合公司未來一段時間的發展要求，適時提煉出了“嚴謹 務實 創新 團結”的公司精神。通過廣泛征求員工意見，有針對性地教育了廣大員工，為廣電網絡的發展建功立業。分公司黨委根據公司年輕人占多數、文化層次參差不齊、技術水平高低不等、接受教育背景大相徑庭等特點，提出了“以人為本、服務社會、全面發展”的經營理念。分公司抓住這些特點，揚長避短、因地制宜地開展企業文化建設，使企業的經營理念，企業精神融會于廣大員工心中，成為凝聚員工向心力和積極性的力量源泉。

第二，宣傳引導，打造企業文化建設載體。發揮機關工會的作用，開展多種形式的群眾文化活動，進一步加強職工之家建設，以生動活潑的形式和積極熱烈的氣氛營造優美的文化氛圍，豐富員工的文化生活，滿足員工自我實現的需求，促進員工之間的溝通、交流。增進員工之間的友誼、理解和信任，強化員工對企業核心理念的認同感，增強企業的凝聚力和戰斗力，調動員工的積極性和創造性。

第三，注重品牌建設，樹立良好形象。任何事物都是形式與內容的統一。企業文化作為一種團隊精神，其巨大的鼓舞力是無形的；但它又需要通過有形的方式，將企業精神、經營理念傳遞出去、表現出來、貫徹下去，形成為一種企業形象和企業品牌。基于這種認識，吳江廣電網絡一直把品牌建設作為文化建設的一項重要內容抓實、抓好，抓出了成效。豐富宣傳渠道。通過電臺、電視臺、報紙、網站等各種宣傳陣地，廣泛宣傳企業文化建設的重要意義，傳播企業文件的核心價值觀念，積極反應公司文化建設的實踐和成果，持續提升吳江有線社會形象，過大對外影響，樹立企業品牌。

三、落實科學發展，構建和諧企業文化，推動企業發展戰略的實施

企業的生命系于企業的發展。企業文化建設必須圍繞公司發展這個中心來開展。而企業文化建設水平底蘊越深厚、個性特色越鮮明，企業的競爭力和生命力和發展的“后勁”就會越強。

引導員工改變原有的思維、工作定式；消除企業忽視社會效益而單純追求經濟效益的影響；定準建設現代化公益性服務文化企業的位置。從員工主人翁精神的樹立、個人整體素質的提高，到企業管理制度的加強、企業精神、經營理念和企業發展戰略的確定，再到企業形象的宣傳都遵循了“和諧”這個主旨，用符合廣電網絡發展要求的道德觀、價值觀來規范和指導員工的言行和作風。統籌兼顧，用和諧的企業文化推動公司發展戰略的實施。

實踐證明，吳江廣電網絡公司企業文化建設，推動了公司發展戰略的實施，有力保證了公司各項改革地進行，提升了公司的核心競爭力，增強了企業的凝聚力、向心力、影響力。

第二篇：企業領導力在韓國企業中的具體體現

企業領導力在韓國企業中的具體體現

本論文通過分析著名的四大韓國企業集團各具特色的企業文化，分析出韓國企業的領導力在其在企業中的具體體現，探究始終貫通韓國企業的會長領導力的實質，分析它對企業所產生影響。

為了達成研究目的,本論文活用現有的研究分析方法。在分析會長領導力時我們使用生平、個性、企業經營哲學、執行能力等4個分析變數。以4個分析變數為基礎，按照James D.Barber的分析標準將領導力分為4種類型，即消極-肯定型（工匠型）、消極-否定型（職員型）、積極-肯定型（勝負師型）、積極-否定型（野獸型）4類。我們也套用了K.Lewin的分類方法。Lewin的分析將重點放在會長領導組織發展的性格和方法，將領導力分為權威性領導力、民主性領導力、自由放任性領導力3類。最后我們考察了James MacGregor Burns的交易性領導力和變革性領導力的概念。

按照Barber的領導力類型分類三星集團李健熙會長屬于積極-肯定型；現代起亞汽車集團鄭夢九會長屬于積極-否定型；LG集團具本茂會長屬于消極-肯定型；SK集團崔泰源會長屬于消極-否定型。

按照Lewin的分析方法分析得出的結論為：三星集團李健熙會長屬于擁有非凡魅力的權威性領導力類型，現代起亞汽車集團鄭夢九會長的權威性領導力體現的最為突出。LG集團具本茂會長一方面體現出民主性領導力，另一方面由于從小接受儒教，家長式教育，所以權威性領導力在其身上也有所體現。SK集團崔泰源會長被譽為民主性領導力與自由放任性領導力合二為一的合理性領導力所有者。這種根據不同會長和集團所體現出不同領導力的現象在韓國大集團的繼任者選擇問題和獨特的“繼承教育”中可以找到其原因所在。三星集團李健熙會長的父親李秉喆通過讓創業者接受徹底的經營教育，使其具備了非凡的美麗的領導力。現代起亞汽車集團鄭夢九會長所體現出的權威性領導力是傳承于其父親鄭周永的“突破經營（Breakthrough Management）”精神。LG集團具本茂會長在20多年的繼承教育過程中徹底的領受繼承了LG式的領導力。SK集團崔泰源會長的合理性決策方式也是從父親崔種賢會長那里拾得的。崔種賢會長留學美國學習到的合理性實用主義精神與企業經營相結合創造了SK式的領導力，并通過家庭教育和經營管理培訓傳授給了兒子崔泰源。

Burns的分析方法是將會長、政府、職員和消費者的關系作為變數分析，通過分析我們得到了四大集團會長的領導力中與顧客的關系一項上無一例外都是屬于變革性的，與職員的關系問題上全球化競爭時代擁有全球化競爭力的三星和現代起亞汽車集團會長屬于交易性的。雖然職員的待遇很優厚，但是會長和職員的關系不是積極的，而是被動的。反面LG集團和SK集團會長都擁有重視職員參與，重視水平關系的特點。與政府的關系上也與創業者有所不同，傾向于交易性的不可近不可遠關系。

關于企業文化的分析是通過對四大集團員工的問卷調查、采訪、各種言論報道等進行的。三星集團的企業文化常常以“管理的三星”來概括表示。這句話中反映了重視成果、致密、有準備等肯定的意味，同時含有官僚主義、無情義等否定的隱性含義。重視非公式關系，不拘泥于形式，單純明快是現代起亞汽車集團企業文化的特點。這種企業文化比起某種體系它依賴人的層面比較多，所以缺乏一貫性和信賴，對于接受多樣性方面也有一定的限度。LG集團的規范意識非常強，甚至可以用“特別”一詞來形容。恪守最小的條條框框中保障最大的自由性是LG集團的企業文化特色。SK集團個別公司的文化特征很突出，但是很難定義整個集團的“企業文化”。所以對于SK集團來說，不拘泥于將不同子公司的文化圈定在同一個模型中是它整個集團的企業文化。

各種企業文化都與會長的領導力有密不可分的關系。三星集團企業文化的根在于創始人李秉喆前會長。李秉喆前會長的領導力類型屬于直接參與決策的“管理性”。三星的這種企業文化在李健熙接任會長，遭遇金融危機是經歷變化。現代起亞汽車集團的企業文化受鄭夢九會長比起體系更重視人間關系的領導力的影響很大。LG集團企業文化在具本茂會長就任提出“正道經營”后受到了很大影響。SK集團的企業文化是為提升企業價值的，它勢必隨著業種和時代的變化而變化。它是創始者崔種賢前會長和崔泰源會長經營哲學的真實折射。綜合以上所述，我們發現韓國不同集團會長的領導力特征有明顯區別；家庭出身及生平對領導力類型的形成有很大的影響；會長的領導力如實地反映在企業文化中。

以此結論為基礎，我們得出了向后企業領導力和文化的方案。現在是韓國經濟從人均2萬美元向3萬美元發起挑戰的時機了。符合這種情況論的會長需要有合理推進個人和集團利益的“交易性領導力”。另一方面時代也向他們提出了要具備揭示未來發展方向和追求變化的“變革性領導力”的要求。與此同時重視企業經營體系和順序，擁有很強溝通能力的“民主性領導力”也是必須具備的。承認失敗、錯誤的組織文化，尊重創造力和想象力的企業文化也向我們發出了召喚。

韓國企業領導力的體現，具體到我任職企業韓國LG電子，可以從以下幾個方面簡單的說明：

第一、正道經營：韓國LG電子正是傳承了我們具會長的消極肯定型的領導特色，加上具氏家族重視傳統儒家教育和西方教育的結合，才逐步形成比較獨有的領導特色。目前沒有一個企業在正道經營上如此強調和認真執行的，公司每次的高管會議和集體團的董事會，都是必須強調和要求執行。在韓國的金錢政治，政治獻金，拜金主義非常流行，確實是非常難得的一個企業，LG電子是韓國大型企業中唯一沒有緋聞的企業，和現代、三星比較一下會顯得高處不勝寒，有點孤獨。

第二、領導力量：也就是近年非常流行的LEADSHIP,LG電子非常重視領導層的領導力的培訓和強化，每年針對部長級別以上的員工都會做相關的培訓，做好培訓后，部長會再培訓下面的經理人員，業務人員，甚至到門店的一線員工，而且是長期的進行。本人所接受到類似的培訓不下于二十次，這也是為什么LG電子能夠成就全球的世界級企業的一個原因之一。

第三、創新革新：創新是一個企業存在的生命，是一個企業穩步發展的根本，是一個企業持續發展的源泉，是一個企業快速成長的發動機。但是很多的企業以前做的不錯，但是慢慢就沒有跟上社會進步的步伐，正是LG有了持續不斷的創新文化和基因，我們的企業才能持續的擴展。最好的例子就是全球經濟危機非常困難的今天，LG反其道而行，擴大在中國的投資,2009年LG集團和臺灣冠捷集團合資的樂捷顯示科技(廈門)有限公司成立,LG集團持有樂捷公司51%的股權。樂捷公司主要生產液晶模組及電視整機，一期投資3,400萬美元，2010年可生產液晶電視機超過200萬臺，產值達到70億元，3~5年內產值將達到200億元。以此擴大LG液晶屏的生產項目，方便高效的為提供質優價廉的液晶屏，把握了后危機時代的絕妙商機，進一步鞏固了核心彩電品牌的戰略地位，并且牢牢的掌握了產業鏈上的話語權。再有，手機領域的裸眼3D，電視的偏光式不閃3D等新產品的不斷問世，更是極大的提高了LG品牌的知名度和美譽度。

第四、確認反饋：這是每個企業都是進行的工作，但是在LG里面，可以說是做到了極致，因為LG業務遍布全球，涉及的行業非常多，如果沒有一個很好的溝通和管理機制是不可想象的，LG目前執行的是每周周間營業報告，一張數據說明表，一張問題反饋表，一張問題Workshop會議

改善表，一張支援申請表，4頁的報告把營業中的所有問題表達清楚，每周跟進好這4項工作，月度和季度，半年和再開會討論經營成果，采取開放式的會議方法，也就是近年也非常流行的WORK-SHOP模式，大家可以有什么說什么，討論后當天形成決議在通知各位執行。一個很普通的職員可以有機會和區域負責人直接面對面的溝通，并能取得領導的強有力支持和肯定。

第五、制度流程：LG電子的領導力和企業的風格能夠快速的執行和運作，主要還是依靠制度管理，依靠流程改善和流程再造，比如說LG電子會針對企業的員工每年都會做一個全方位的考評，考評的結果直接影響到員工的晉級和加薪，業績不好和評價不好的員工按照一定的比例淘汰，確保了企業的活力。還有就是LG電子會進行LG WAY的培訓，對新入員工非常有幫助，很快新員工就可以融入到LG企業文化中來，確保我們新招聘的員工能快速適應新崗位，并能快速成長獨立擔當。流程上最大改善，就是我們內部有一個很好的營業系統，最方便的就是電子決裁系統，這個系統創立，全球化的EP系統

對我們無紙化辦公和提高溝通的效率至關重要，更為重要的是LG電子各個相關部門會坐到一起討論公司的決裁流程，快速最短的批復，規定批復的時間和最長的名單，很快改善員工拖拉推諉的現象，工作效率快速提升。

第六、FAST/STRONG/SMART: 這是LG電子在2010年提出的新戰略指導，快速的準備，強力的執行，聰明的工作，我想誰看了都會覺得是很好的一個企業理念，非常與時俱進，最近幾年比較流行的就是智能，也就是SMART，手機智能，家電智能，生活也都是智能化，這種企業文化的推廣和傳播對我們公司未來發展提供了很好的理念指導，是我們為公司努力工作，并且自我價值實現的一個很好指引。

以上簡單的分析了韓國LG電子的企業領導力的具體體現，雖然不能完全涵蓋LG電子所以領導方面的核心價值，但是如果能持續執行到位，相信未來展現在我們面前的一定是一個更加能夠為員工創造價值，為股東創造利潤，為社會創造效益，為人類創造福祉的更負責任更受人尊敬的全球偉大企業。

第三篇：如何在企業文化中體現責任文化

如何在企業文化中體現責任文化

如何在企業文化中體現責任文化？首先我們要明確什么是責任文化。其實所謂責任文化就是“人人都講責任的文化”，是在企業文化的基礎上加入責任的成分，就是全體成員共同信奉并實踐的以責任理念為核心的價值觀。它包含主動、合作、紀律等內容。它是企業文化的最終歸宿。“責任”是最基本的職業精神，沒有責任心，就沒有紀律性、就沒有主動性、也就沒有團隊精神和合作意識。

那么在我們的現實工作生活中如何去體現責任文化呢？

一、構筑責任體系

首先我們每一個人要明確責任，要根據企業組織的部門崗位職責清楚自己的崗位責任，總而在企業內部建立完整有序、縱橫交錯的“責任鏈”，確保每個崗位責任都能落實到相應的員工頭上，讓每一位員工都清楚自己應該在本職崗位上“做什么，做到什么程度”。同時，我們更要抓住一個關鍵點，就是各級單位和部門負責人，不但要清楚自己的崗位職責，還要熟悉管理范圍內每項工作的流程，以及各崗位每位員工的崗位職責，確保每項工作嚴格按照其應有的流程進行，避免因工作分配上的隨意性，而造成下屬員工間工作產生矛盾，出現問題時又推脫責任等情況的發生。

二、強化責任文化教育。

員工的責任意識不是與生俱來的，也不是自發形成的，和其他任何美好品格的形成一樣，教育培養是必不可少的。因此，增強員工的責任意識，必須結合企業實際需要，深入開展形勢任務教育、主人翁意識教育、職業道德教育、發展意識教育等一系列的教育培訓。

在今后的工作中我們應定期的組織部門內部崗位職責學習和梳理，對職責中所涉及的各項內容加以分析，充分理解，形成做事有條理、有依據。部門內部人員之間要加強溝通，互相學習，通過討論近一段時間在工作中所面臨的問題和解決辦法，為下一步的操作奠定指導性意見。

此外部門內部還應集思廣益的談論工作中的一些創造性的想法，使其具有可操作性，使今后的工作更加有效率。

三、完善工作機制。

長期保持和不斷增強員工的責任意識，就要不斷的完善工作機制，充分發揮激勵的作用，引導每一個員工承擔起應有的責任，提倡和鼓勵職工在履行職責中，不但要有魄力創出新成績，還要有勇氣承擔工作中的失誤和過錯。因此我們在引導和鼓勵員工承擔起應有的責任，就要進一步完善激勵獎懲制度，借助強有力的管理促使每位員工對自己的行為負責，嚴格按照責任，充分發揮自己的聰明才智，創新性地開展工作，以堅韌不拔的信心和勇氣攻堅克難，努力完成任務。反之，如果不盡責，就會造成失責、失職、瀆職行為，將受到責任追究。每個月的崗位績效考核中應

更多的將因責任意識淡化、責任意識不明確而造重損失的人員加以嚴肅的處理，從而達到全體員工重責任講責任的局面。

第四篇：企業文化是企業的一種精神體現

中脈科技認為：企業文化是一種精神體現

企業文化作為企業經營管理方式，其體系構成具有豐富的內容和表現形式，有其獨特的功能與價值。努力構建企業文化，目的在于把它轉化為生產力，轉化為經濟和社會效益，這才是企業長久持續發展的最有力的保證。

企業家都認為企業文化很重要，但是又覺得說不清，道不明很難理清楚。于是在工作中，就不知不覺或者說很無奈地把企業文化的建設置于不那么緊要的位置，或者把其它企業的口號翻過了掛在自己的墻上，最后，又被企業文化所牽制，不能達成他所期望的業務目標。企業文化不只是幾句口號，企業文化具有豐富的內容，也有豐富的表現形式，他影響企業員工的言行和對企業的忠誠度。企業文化同樣需要管理，他是一種企業的無形資產。

每一個企業都有自己的長處與不足，也有的企業比這家企業還好，但是自己就是不是很適合，老覺的在工作中有好多的不順心，但是自己也說不出是那兒出了問題。企業文化會帶動企業內部員工的所作所為，也會影響著一個人一生的言行，甚至可以影響這個人的性格。

各企業都在忙于屬于自己的企業文化，好多的企業就原搬硬套，把別人的東西拿來應用到自己的企業中，讓自己的員工去學習去運用，還有的企業干脆找幾句好的話語或比較有寓意的故事懸掛在自己企業的墻上作為自己企業的理念和文化，他們不考慮自己企業本身的根源和根深蒂固的東西，也不把自己從一個小公司成長成為一個大企業那些美好的東西作一整理和使用，一味的仿制和跟隨，一味的追求時尚，導致這些企業的結果是沒有達到自己最初的目的。有的企業為了企業文化“家破人亡”，最終好多的企業家感慨的說企業文化誰也不要動，誰動誰就死。真是這樣嗎？南京中脈科技認為，不是的，企業文化是無形的，但是也需要管理和總結、完善。企業文化的最大特點，就是通過管人來管事務，通過提升人來提升技術，通過改變人的觀念來改變人的行為，通過創建優秀的員工隊伍來創建優秀的企業，實現企業效能的放大。企業文化具有多方面的功能，全面貫穿于企業運營的全過程。

每一個企業不是存不存在企業文化，而在于存在著什么樣的企業文化。員工把嚴守工作紀律，按質按量完成工作任務，把按勞取酬，把必要的加班等等當作是理所當然、心甘情愿的選擇，還是當作一種急于擺脫的負擔，當作無可奈何的服從，就是兩種文化的碰撞。員工對職業、權利、義務的態度，對生命、生活的態度，對競爭、合作、人際關系的態度，以及由這些態度決定的情感、情緒、言行舉止、工作績效，就是內在文化的表現。企業文化建設以人為本，就是要通過環境熏陶、認知結構、管理規范、行為培養等等措施，使員工形成正確的價值評判和價值選擇，形成良好的心理和行為模式，通過塑造優秀的員工隊伍，進而推進企業的發展。這是一項實實在在的工程，它的內容、操作、效果都是實實在在的。

中脈科技認為，企業文化是一個企業的精神體現，是一個團隊的共識體現。這些無形的東西會影響著企業每一個員工的行為。企業文化能讓企業員工更具有凝聚力。制度、命令是人為的因素，制度是企業為了實現某一目的或快速實現一個目的而為自己的員工制定的一個框架，當這個框架一旦被制定就成死的，命令是一種權威的體現，不一定能讓你的員工服你，但是企業文化是在長期的運作中沉淀下來的一種文化產物，它里邊包含了很多的人情，它能使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，從而產生和諧統一的行為。企業文化所產生的巨大的向心力從根本上保證了企業人際關系的和諧性、穩定性和健康性，從而增強了企業的凝聚力。

企業文化是一個企業的靈魂，是這個企業所有員工的一種精神和理念，是這個企業所有員工的一種共識，是企業所有員工的一種動力源泉，他時刻影響著企業員工的言行。企業要努力總結自己的發家史，把自己好的東西發揚，不足的完善。企業的每一個人都應該努力去完善和構建真正屬于自己企業的企業文化，他會影響這里的每一個人。完善和構建企業的企業文化是我們每一個員工的使命，企業要把屬于自己的企業文化轉化為生產力，轉化為經濟和社會效益，這才是企業長久持續發展的最有力的保證。企業文化來源于企業每一個員工的努力和完善，員工的動力源之于企業的文化，這是分不開的魚水關系，也是企業和員工成功的根本。企業文化是一個企業和員工共有的一種精髓，需要我們在長期的工作中共同的努力和完善。

第五篇：企業文化是企業中的..

企業文化是企業中的主文化，班組文化是企業中的次文化或亞文化。班組文化建設是企業文化建設的具體反映，是企業文化的細化。優秀的企業文化要靠優秀的班組文化來體現，優秀的班組文化也檢驗著優秀的企業文化。因此，班組文化實際上就是企業文化的系統化與現實化。

班組文化是班組成員在長期工作實踐中所形成的共同價值觀和行為規范，是班組建設的宣言。班組文化是班組的管理之道，是班組成員創造的先進管理模式。許多先進班組在長期管理實踐中摸索出一些獨具特色的管理規律。比如，撫順石化分公司石油三廠王海班經過長期實踐探索形成的“技能型、效益型、管理型、創新型、和諧型”“五型班組”模式，已成為新形勢下全國班組建設的新標桿。

班組文化是打造班組品牌的靈魂，沒有優秀的班組文化作支撐，也就沒有班組的凝聚力和競爭力。比如，本溪煙草公司營銷中心訂單部是一個由幾十名20多歲的年青姑娘組成的娘子軍班組。為了給客戶提供滿意的服務，訂部積極建設服務文化，確立了“聲聲是服務，句句者憾動”的服務理念，大力強化細微服務、超值服務、微笑服務、親情服務，齊心合力打造“溝通精彩”的服務品牌，贏得了客戶的廣泛贊揚。

班組文化也是班組成員在長期生產實踐中、在不同工作崗位上形成的一種班組管理風格，這種班組風格彰顯了班組的文化個性。比如，有的班組專能打硬仗，專能啃硬骨頭;有的班組經常開展向雷鋒學習活動，經常助人為樂做好事;有的班組善f學習，成為知識型班組;有的班組最能提合理化建議;有的班組最能搞小改小革;有的班組成員經常談心交心，團結得像一個人一樣;有的班組安全工作很到位;有的班繃及務工作有聲有色，等等，這些鮮明特點，成為班組獨特白勺班組風格，也展示了班組文化的魅力。

班組是企業的細胞，是企業一切生產經營活動的出發點和落腳點。班組建設是企業管理的重要內容，是企業基層管理的重要組成部分。搞好班組建設是社會主義市場經濟的需要，是企業實現現代化的需要。

開展創建標準化班組活動，促進了企業的振興和發展，使企業面貌發生了深刻變化。

1.增強了職工的市場經濟意識和主人翁意識。

通過學習鄧小平中國特色社會主義理論，組織市場經濟大討論，使廣大職工解放了思想、更新了觀念，增強了使命感、緊迫感。通過開展創建標準化班組活動，使職工進一步明確了自己工作好壞與企業興衰、班組榮辱有關。不能因自己出現差錯影響班組榮譽、企業形象。涌現出許多感人事跡，體現了主人風采。

2.政令暢通，加快了基層管理的運轉速度。由于開展創建標準化班組活動，基層管理的各系統、各環節運轉更加靈活，更加順暢，公司決策能快速下達到班組，減少了推誘、扯皮現象。分廠、工段的領導對創建標準化班組的作用也深有體驗，因為標準化班組有戰斗力，給他們任務不必擔心，而是順心、放心。

3.推動了責任制的落實。開展創建標準化班組活動，增強了職工的責任感。通過組織職工學邯鋼、學“海爾模式”，真正把責任落到實處。形成了“千斤重擔眾人挑，人人身上有指標”的局面。

4.促進了經濟效益的提高。開展創建標準化班組活動，為提高撫鋼的技術進步和管理水平打下了堅實基礎，促進了企業經濟效益的提高。

1班組是執行安全規程和各項規章制度的主體

2班組是杜絕違章操作和人身傷亡事故的主體

首先要以落實班組的安全措施為重點，突破形式主義、程序化的框框，防止一級應付一級和

走過場等弊端，集中精力對那些危害大，涉及面廣的違章行為進行整治，要深入生產、施工一線看、聽、查、找、幫，采取普遍查與重點查，反復查與跟蹤查，突出查與持久查相結合的方式，全面掌握安全工作的現狀，做到心中有數。通過檢查形成上下一致反違章的氛圍，通過檢查推動安全措施全面落實，通過檢查發現和培養安全工作的先進典型，以指導和帶動安全工作。

3班組是電力企業開展安全生產的前沿陣地

企業領導還應加大情感投入，切實關心職工，以情暖人，來彌補制度存在的缺陷和不足。要關心年長職工的生活，發揮其經驗和技術的優勢，做好傳、幫、帶工作，要理解中青年職工的創新精神，相信他們的能力，發揮他們的特長，使其成為班組建設的主力軍，要尊重職工的勞動，與其保持平等、合作、友誼的關系，成為班組職工的知己，從而增強企業的凝聚力。通過多種方法，把“要我安全”轉化為“我要安全”，把領導講安全變成班組職工人人講安全，把安監部門被動查變成班組職工自查、自糾，使“安全第一，預防為主”的方針真正植根于職工心中，實現安全生產的新局面。

企業要創一流，首先班組要創一流。班組建設管理水平上去了，企業的管理水平才能提高。班組建設管理工作是企業管理的重要組成部分，只有不斷夯實班組管理基礎，才能提高班組和企業管理水平，提高企業經濟效益，鞏固和發展企業達標創一流成果，促進企業進步與健康發展。

一、明確班組文化在企業文化中的基礎性地位，全面增強班組文化建設的自覺意識班組是企業生產經營最基本的管理單元，是落實各項工作任務和企業經濟效益的直接創造者，班組能否始終充滿生機和活力，關系到企業發展的持久與穩定。因此，在企業文化建設過程中，要著眼于企業長遠發展和企業內部和諧穩定，關口前移，重心下移，切實把班組文化建設放在基礎性位置上，自覺抓好班組文化建設。

1.要充分認識班組建設的趨勢是由制度管理向文化管理的過渡。當前，文化管理已經成為現代企業管理的新趨勢，把文化融入到管理中，從制度管理逐步走向文化管理。文化是制度的靈魂，制度是文化的載體。制度要反映文化理念，要與文化理念保持一致。文化理念所鼓勵、提倡的，制度要給予獎勵激勵；文化理念不鼓勵、不提倡的，制度要進行規范懲罰。也就是說，制度管理主要是通過獎懲措施來直接規范職工的行為，是對職工進行強制性的外部規范；文化管理則主要是通過影響職工的思想，尤其是價值觀念，進而使職工自覺自愿并習慣性地規范自己的行為。同樣，作為現代企業管理基本組成部分，班組管理也要從制度管理向文 化管理過渡，從被動的、任務型班組向自主的、創新型班組轉變，通過文化管理，培養班組的“精、氣、神”，把硬性的制度加以軟化，使剛性的制度富有人性化，讓強制和外在約束變成自覺和自主管理，變防范、懲戒為充分信賴和不斷激勵，使企業文化的價值理念通過班組管理實踐物化到生產建設的具體環節中。

2.要充分認識班組文化是企業文化的重要組成部分。企業猶如人的身體，班組猶如身體的細胞，文化猶如身體的神經系統。企業的核心價值觀就是神經中樞，班組文化就構成了分布在企業各系統、各環節、各崗位、無處不在的神經元。一方面，企業的價值觀念、工作理念、行為準則、管理模式以及共建共享的創建宗旨等文化要素，都要灌輸到每個班組、每個職工，在推進班組文化建設過程中，逐步使班組成員接受、認同、實踐、升華，滲入到企業生產經營管理的每個角落；另一方面，通過班組文化建設，不斷強化班組成員間的團隊協作意識，創造提煉符合班組工作性質、獨具特色的班組精神、崗位理念、管理方法，從而進一步延伸企業文化的內涵，豐富企業文化的內容，展現企業文化的生命力，增強企業文化的凝聚力。可以說，優秀的企業文化要靠優秀的班組文化來體現，班組文化建設是檢驗企業文化建設水平與發展程度的重要標志。抓好班組文化建設，對于推動企業文化建設的不斷深入，提高員工隊伍整體素質、企業整體效益和基層基礎管理水平等有著深

3.要充分認識班組和諧是企業和諧的基本前提。《中共中央關于構建社會主義和諧社會若干重大問題的決定》指出，建設和諧文化，是構建社會主義和諧社會的重要任務。因此，建設和諧文化，推進企業和諧發展，是企業文化建設的重要任務。班組作為企業發展的最基礎保證，是孕育企業和諧“基因”的最豐腴的“有機土壤”。通過班組文化建設，加強班組成員間交流溝通，理解信任，不斷促進人際關系的和諧；通過班組文化建設，進一步理順指揮層與操作層的管理關系，理順不同班組間的協作關系，不斷促進工作關系的和諧；通過班組文化建設，進一步規范班組成員的崗位行為，提高班組成員的技能水平，不斷促進人際關系的和諧，從而為企業的整體和諧奠定堅實基礎。

班組是企業的細胞，是企業最基層的組織，是企業各項政策方針和目標的最終實現者。班組管理是企業最基層的管理層次。貫徹質量管理體系標準，只有在基層班組生根開花，在最基層的班

組管理層面上得到體現，才能形成合力，使貫標工作和班組管理持續推進，從而不斷提高班組管理水平。

體現了借鑒創新的原則，是二者取得成效的關鍵。班組是站段設備治理和安全生產的實現者。作為運輸生產站段，實現安全生產“有序可控”的奮斗目標，必須依靠基層班組的共同努力。貫徹

質量管理體系標準，其目的是通過規范生產作業過程管理，來實現安全生產的有序可控。因此，只有將質量管理體系標準與班組管理結合，相互借鑒，才能實現貫標的目的，實現二者雙贏，取得貫標工作和班組管理的雙成效。

體現了全員參與的思想，是調動職工積極性的重要途徑。在既有班組管理模式下推行質量管理體系標準，如果各自為陣，實行兩套標準，管理內容重復交叉，勢必會引起職工的反感和抵觸，職工就不會積極參與到標準的推行中來。因此，將二者合而為一，是增加職工認同感，調動職工積極參與的重要途徑。