第一篇：企業管理制度與文化理念對員工行為作用的機理 2

企業管理制度與文化理念對員工行為作用的機理及應用研究

本文將心理學家們關于心理結構的研究進行整合，提出人的行為動力由“自我動力”與“超我動力”共同構成。“自我動力”是員工為滿足自我利益、自我需要而產生的動力，“超我動力”是員工為滿足社會或他人的利益與需要而產生的超越個人利益之上的動力，自我動力產生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產生自私和利己的行為。如果對員工有利于企業利益的行為給以獎勵，對不利于企業利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發生對企業有利的行為，這就是管理制度的作用機理：通過控制員工的利益控制員工行為；超我動力產生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產生無私和利他的行為。如果用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念統一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業的價值觀指導自己的行動，從而使員工發生對企業有利的行為，這就是企業文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。顯然，將管理制度與文化理念緊密結合，就能從員工的自我動力與超我動力兩個方面有效激發與控制員工的行為。利用這種機理，可以指導我們設計出有效的管理體系：“自我與超我結合，文化與制度并重的管理體系”。

一、問題的提出

一個民營企業的老板曾經問過作者一個問題：在自己剛創業時，只有五、六個人，什么獎懲制度也沒有，但是，大家工作熱情極高，晚上經常加班，從沒有人提出過加班費的問題，表現出的奉獻精神至今令人感動；現在企業大了，員工多了，相應的獎勵與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻精神卻消失了，甚至最早一起創業的人也開始斤斤計較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現象？

后來，類似的問題不斷地有人提出。而且，在企業咨詢中作者發現：在單純靠制度管理的企業中，員工“斤斤計較”的現象的確非常普遍，而且制度越多，這種現象越嚴重；但是，在重視企業文化建設、特別是培養了較強文化、有著統一價值觀、企業精神和理念得到廣泛認同的企業，制度建設卻沒有帶來員工的“自私化”傾向，員工的行為與企業要求的符合程度要大得多。這使我不得不做認真的思考：管理制度與企業文化分別是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機理是什么？如何利用這種機理指導企業制度建設與文化建設？應該怎樣設計企業的管理體系？本文將重點探討管理制度與企業文化理念對員工行為的作用機理。

二、員工行為動力結構及其形成機制研究

按照行為科學的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發揮作用。探討管理制度與企業文化對人的行為的作用機理，當然也要從員工心理談起。

人的心理結構是怎樣的？這一問題，世界上許多心理學家都有過論述。對心理學和行為科學理論進行整合，可以得到如下結論：

人的行為有兩大動力系統：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統，即為了生存、交往、發展甚至實現自我價值而產生的動力系統，在這一系統作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統，在這一系統作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。前者許多行為科學家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細的論述，提出人最高層次的需要為“自我實現需要”；后者則散見于多個心理學家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識”“超個人潛意識”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個體心理學”等，對人的超越個人之上的行為與心理現象都進行了不同角度的論述。

為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現為組織、企業等）需要、社會利益而產生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結果。“自我”與“超我”有機結合，構成了人的完整動力體系。但是，自我動力與超我動力的形成與運行機制有著根本的不同。

自我動力和超我動力從根本上分別來源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我”人格結構中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造與產生需要，滿足的原則是快樂原則，也就是說，一旦產生需要，它要求馬上滿足，這種滿足只能通過想象來獲得，因而也可以稱之為“愿望式”的滿足。但是，當這種愿望強烈到一定程度后，“自我”就能意識到，并受現實原則支配，通過行動滿足需要；一旦個體采取行動，該行動必然對個體所在社會產生影響。當這種影響與社會利益和價值觀一致時，代表社會利益與價值觀的權威力量就會施以肯定或獎勵，當這種影響與社會利益和價值觀不一致或相反時，代表社會利益與價值觀的權威力量就會施以懲罰，這種反復的獎勵和懲罰的經驗以及所內涵的價值觀被個體內化下來，就形成個體的“超我”。

三、管理制度與企業文化的作用機理分析

上述對自我動力與超我動力形成機制的分析，顯示了管理制度與文化理念對人的行為的作用機理：

自我動力的運行機制主要是自我利益機制。在這種機制作用下，員工產生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產生自私和利己的行為。自我動力是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由自我動力產生的“利己性”特征是員工個體工作行為的一個基本屬性之一。這一屬性，對員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認識到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達到對員工行為的控制。如果對員工有利于企業利益的行為給以獎勵，對不利于企業利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發生對企業有利的行為，這就是管理制度的作用機理：通過控制員工的利益控制員工行為；

超我動力的運行機制主要是對“社會價值與目標”的認同機制。當員工對所在社會的理念與價值觀產生認同時，員工就會產生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產生無私和利他的行為。如果用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念統一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業的價值觀指導自己的行動，從而使員工發生對企業有利的行為，這就是企業文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。

顯然，當員工自我動力與超我動力受到共同的激發時，二者均衡作用于員工行為，員工行為的指針就能指向自我目標與組織目標共同構成的企業目標。如圖1所示：

圖

1當管理者只重視管理制度的運用，完全靠嚴格的管理制度管理員工時，只能激發起員工的自我動力，使員工完全受自我動力的支配，從而使員工越來越自私。也許表面上員工很“聽話”，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒有真正考慮企業利益。一旦遇到企業沒有制度規定的領域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業利益發生不可調和的矛盾時，員工就會受利己動力的支配做出利己但是不一定對企業有利甚至對企業有害的行為，企業為避免這種情況，必然又要規定更加嚴格的制度和進行更加嚴格的監督，這又使員工更小心地維護自己的利益，……更嚴重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對自己有利”決定某種制度是執行還是不執行，真執行還是假執行，這時，就沒有人真正關心企業利益了。于是，追求個體目標的實現就成為員工行為的主要指向。最終“富了和尚窮了廟”就成為必然的結局。

當管理者一味強調企業利益、企業價值觀，強調員工的奉獻精神時，員工也許能夠把企業價值觀和核心精神內化認同下來，確實按照這種精神的要求發生有利于企業的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業組織目標，但是，如果自我的需要

長期得不到滿足，自我就不可能獲得良好發展，這除了與員工行為的利己屬性相左外，違背管理的目的性之外，企業的人力資源最終將枯竭，也不利于企業發展。

因此，過分依賴自我動力與過分依賴超我動力都不能保證企業獲得長遠發展。正確的方法是，通過管理制度與企業文化理念的結合，把自我動力與超我動力進行均衡激勵。使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向員工個體目標于企業組織目標共同構成的企業目標。管理制度、文化理念、自我動力、超我動力、員工行為與企業目標之間的關系

四、管理制度與文化理念作用機理的應用

應用管理制度與文化理念對員工行為的作用機理，可以設計出“自我與超我結合、文化與制度并重”的管理體系。設計方法可以用管理三步曲闡釋：

企業為達到自己的根本目標，實現根本宗旨，要提煉或設計出明確的核心價值觀和核心理念，并在其指導下，提出每一個分系統的理念或價值觀。例如，海爾的企業精神是“敬業報國，追求卓越”，這種精神體現在質量管理上，就是“零缺陷、精細化”，體現在銷售上，就是“先賣信譽、后賣產品”，體現在產品開發上，就是“客戶的難題就是開發的課題”，體現在市場開發上，就是“創造需求、引導消費”、“自己做個蛋糕自己吃”，體現在服務上，就是“零距離、零抱怨、零投訴”……將這些精神、理念或價值觀進行宣傳，讓員工進行學習、體會、進而產生認同，這就是管理三步曲的第一步；

當企業提出自己的某一理念或價值觀時，個人理念與價值觀與企業比較接近的人能夠直接認同并接受下來，并用這種理念做指導，做出具體行動。這部分人可能是少數。但是，恰恰這少數人就是企業的骨干，企業應該把這部分骨干的行為樹立為典型，充分利用其示范效應，能使理念形象化。這時，原先沒有認同理念的員工，一部分會直接模仿典型行為，產生企業需要的行為，還可能有一部分員工，從典型人物的行為中理解和認同了企業理念與價值觀，從而做出企業需要的行為。當然，這種典型可以是正面的，也可以是反面的，通過典型的宣傳，會使更多的員工做出企業需要的行為。這就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物與事件，也還會有部分人不接受企業理念與價值觀，這時，就需要制度的強制。以企業理念與價值觀為導向，制定管理制度。對符合企業理念與價值觀的行為進行肯定或獎勵，對不符合企業理念與價值觀的行為進行否定或懲罰，在制度的強制下，一部分員工雖然理念上并不認同，但是由于期望獎勵或害怕懲罰，出于對自我利益的考慮，還是“趨利避害”，做出企業需要的行為，還有一部分員工從制度的強制中，理解并認同了企業理念與價值觀，做出企業需要的行為。

值得特別提出的是，在企業提出理念、樹立典型、制定制度后，還會有極個別員工無視理念與制度的存在，依然我行我素，屢犯制度。這些人一般是企業的“刺頭”或特殊人物，如果嚴

格按照制度對其進行懲罰，則會得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對其進行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就會失效。這種失效現象會象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會波及整個制度體系的有效運行。甚至，嚴重時會使人產生對企業理念與價值觀的懷疑。實際上很多企業的文化理念與管理制度就是這樣失敗的。所以，企業在執行制度過程中，必須使管理者素質過硬，真正使制度的執行公正、公開、公平。這樣，通過制度的執行，企業理念與價值觀不斷得到內化，最終變成員工自己的理念與價值觀。這就是管理三步曲的第三步。通過“管理三步曲”的實施，企業就可以形成“管理制度與企業文化緊密結合”的管理體系。在這種管理體系中，對個人價值觀與企業價值觀相同的員工，超我自然受到極大激勵，甚至可以做出“一切以企業利益為重，毫不利己，專門利人”的行為，這可以稱作“上不封頂”。對個人價值觀與企業價值觀不相同甚至相反的員工，由制度規定了員工行為的“底線”，員工可以不認可企業理念，但是不能違背制度規定。一旦發生違背制度的行為，或不按照制度提倡的方式發生行為，要么受到懲罰，要么得不到獎勵。于是出于自我利益的考慮，可能發生利己也利企業的行為。這就使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。

當然，在進行具體管理制度的設計或企業文化建設中，也必須以制度與文化對行為的作用機理為依據。具體制度體系的設計與文化理念的設計，已有另文論述，在此不在展開。

第二篇：企業管理制度與文化理念對員工行為作用的機理及應用研究

本文摘要：

本文將心理學家們關于心理結構的研究進行整合，提出人的行為動力由“自我動力”與“超我動力”共同構成。“自我動力”是員工為滿足自我利益、自我需要 而產生的動力，“超我動力”是員工為滿足社會或他人的利益與需要而產生的超越個人利益之上的動力，自我動力產生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切 判斷的標準，因而使人產生自私和利己的行為。如果對員工有利于企業利益的行為給以獎勵，對不利于企業利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發生對 企業有利的行為，這就是管理制度的作用機理：通過控制員工的利益控制員工行為；超我動力產生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使 人產生無私和利他的行為。如果用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念統一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業的價值觀指導自己的行動，從而使員工發生對企業有利的行為，這就是企業文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。顯然，將管理制度與文化理念緊密結合，就能從員工的自我 動力與超我動力兩個方面有效激發與控制員工的行為。利用這種機理，可以指導我們設計出有效的管理體系：“自我與超我結合，文化與制度并重的管理體系”。

關鍵詞：自我動力、超我動力、管理制度、企業文化、管理體系、作用機理

正文：

一、問題的提出

一個民營企業的老板曾經問過作者一個問題：在自己剛創業時，只有五、六個人，什么獎懲制度也沒有，但是，大家工作熱情極高，晚上經常加班，從沒有人提 出過加班費的問題，表現出的奉獻精神至今令人感動；現在企業大了，員工多了，相應的獎勵與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻精神卻消失了，甚至最早一起 創業的人也開始斤斤計較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現象？。

后來，類似的問題不斷地有人提出。而且，在企業咨詢中作者發現：在單純靠制度管理的企業中，員工“斤斤計較”的現象的確非常普遍，而且制度越多，這種 現象越嚴重；但是，在重視企業文化建設、特別是培養了較強文化、有著統一價值觀、企業精神和理念得到廣泛認同的企業，制度建設卻沒有帶來員工的“自私化” 傾向，員工的行為與企業要求的符合程度要大得多。

這使我不得不做認真的思考：管理制度與企業文化分別是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機理是什么？如何利用這種機理指導企業制度建設與文化建設？應該怎樣設計企業的管理體系？本文將重點探討管理制度與企業文化理念對員工行為的作用機理。

二、員工行為動力結構及其形成機制研究

按照行為科學的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發揮作用。探討管理制度與企業文化對人的行為的作用機理，當然也要從員工心理談起。

人的心理結構是怎樣的？這一問題，世界上許多心理學家都有過論述。對心理學和行為科學理論進行整合，可以得到如下結論：

人的行為有兩大動力系統：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統，即為了生存、交往、發展甚至實現自我價值而產生的動力系統，在這一系統作用 下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統，在這一系統作 用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。前者許多行為科學家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論 中更有詳細的論述，提出人最高層次的需要為“自我實現需要”；后者則散見于多個心理學家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識”（有時他也稱 之為“超個人潛意識”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個體心理學”等，對人的超越個人之上的行為與 心理現象都進行了不同角度的論述(注釋1)。

為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而 產生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現為組織、企業等）需要、社會利益而產生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響 的結果。“自我”與“超我”有機結合，構成了人的完整動力體系。

但是，自我動力與超我動力的形成與運行機制有著根本的不同。

自我動力和超我動力從根本上分別來源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注釋2)”人格結構中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造與 產生需要，滿足的原則是快樂原則，也就是說，一旦產生需要，它要求馬上滿足，這種滿足只能通過想象來獲得，因而也可以稱之為“愿望式”的滿足。但是，當這 種愿望強烈到一定程度后，“自我”就能意識到，并受現實原則支配，通過行動滿足需要；一旦個體采取行動，該行動必然對個體所在社會產生影響。當這種影響與 社會利益和價值觀一致時，代表社會利益與價值觀的權威力量就會施以肯定或獎勵，當這種影響與社會利益和價值觀不一致或相反時，代表社會利益與價值觀的權威 力量就會施以懲罰，這種反復的獎勵和懲罰的經驗以及所內涵的價值觀被個體內化下來，就形成個體的“超我”。

以幼兒園的孩子為例：當孩子看到同桌的小朋友玩一個很好玩的玩具時，這種現象可能會刺激孩子的“本我”，產生玩玩具的需要。但是，自己沒有玩具，所以 只能在心理上想象一下玩玩具的情景，從而產生“愿望式”的滿足。當這個愿望強烈到一定程度使孩子再也控制不住自己時，想玩玩具的信號就會刺激到自我意識，最后產生現實的行動滿足需要。如果這個行動是“搶奪”，那么“搶奪”行為就違背了幼兒園的價值觀，于是代表幼兒園價值觀的權威力量即老師就會對搶別人東西 的孩子施以教育與懲罰，久之，這種教育與懲罰所代表的價值觀“不應該搶別人的東西”就可能內化到孩子的內心，形成孩子的“超我”，從而將幼兒園的價值觀“ 不應該搶別人的東西”成為孩子自己的“超我價值觀”。在這種價值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“搶奪”行為。這里，我們能夠清楚地看到一個心理 發展的歷程：由“想要就搶”，發展到“想搶但因害怕懲罰不敢搶”，進以步發展到“自己認為步該搶”。顯然，當孩子的心理停留在“不敢搶”階段時，幼兒園是 靠孩子的自我動力在管理，它靠的是制度（搶別人的東西就要受懲罰）；當孩子發展到“不該搶”階段時，幼兒園就是在利用孩子的超我在管理，實際上，這里已經 沒有管理，而是靠孩子的自覺性。這種手段就是思想控制或價值觀的導入。顯然，它靠的是文化理念。

三、管理制度與企業文化的作用機理分析

上述對自我動力與超我動力形成機制的分析，顯示了管理制度與文化理念對人的行為的作用機理：

自我動力的運行機制主要是自我利益機制。在這種機制作用下，員工產生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產生自私和利己的 行為。自我動力是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由自我動力產生的“利己性”特 征是員工個體工作行為的一個基本屬性之一。這一屬性，對員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的 自我利益，讓員工認識到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達到對員工行為的 控制。如果對員工有利于企業利益的行為給以獎勵，對不利于企業利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發生對企業有利的行為，這就是管理制度的作用 機理：通過控制員工的利益控制員工行為；

超我動力的運行機制主要是對“社會價值與目標”的認同機制。當員工對所在社會的理念與價值觀產生認同時，員工就會產生“超我價值觀”，它以是否“利他 ”作為一切判斷的標準，因而使人產生無私和利他的行為。如果用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念統一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用 企業的價值觀指導自己的行動，從而使員工發生對企業有利的行為，這就是企業文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。

顯然，當員工自我動力與超我動力受到共同的激發時，二者均衡作用于員工行為，員工行為的指針就能指向自我目標與組織目標共同構成的企業目標。如圖2所示：

當管理者只重視管理制度的運用，完全靠嚴格的管理制度管理員工時，只能激發起員工的自我動力，使員工完全受自我動力的支配，從而使員工越來越自私。也 許表面上員工很“聽話”，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒有真正考慮企業利益。一旦遇到企業沒有制度規定的領域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者 員工利益與企業利益發生不可調和的矛盾時，員工就會受利己動力的支配做出利己但是不一定對企業有利甚至對企業有害的行為，企業為避免這種情況，必然又要規 定更加嚴格的制度和進行更加嚴格的監督，這又使員工更小心地維護自己的利益，……更嚴重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對自己 有利”決定某種制度是執行還是不執行，真執行還是假執行，這時，就沒有人真正關心企業利益了。于是，追求個體目標的實現就成為員工行為的主要指向。最終“ 富了和尚窮了廟”就成為必然的結局。如圖2所示：

當管理者一味強調企業利益、企業價值觀，強調員工的奉獻精神時，員工也許能夠把企業價值觀和核心精神內化認同下來，確實按照這種精神的要求發生有利于 企業的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業組織目標，但是，如果自我的需要長期得不到滿足，自我就不可能獲得良好發展，這 除了與員工行為的利己屬性相左外，違背管理的目的性之外，企業的人力資源最終將枯竭，也不利于企業發展。圖3所示。

因此，過分依賴自我動力與過分依賴超我動力都不能保證企業獲得長遠發展。正確的方法是，通過管理制度與企業文化理念的結合，把自我動力與超我動力進行 均衡激勵。使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向員工個體目標于企業組織目標共同構成的企業目標。

管理制度、文化理念、自我動力、超我動力、員工行為與企業目標之間的關系如圖4所示：

圖4 的意義為：企業文化理念與管理制度緊密結合，構成完整的管理體系。

四、管理制度與文化理念作用機理的應用

應用管理制度與文化理念對員工行為的作用機理，可以設計出“自我與超我結合、文化與制度并重”的管理體系。設計方法可以用管理三步曲闡釋：

企業為達到自己的根本目標，實現根本宗旨，要提煉或設計出明確的核心價值觀和核心理念，并在其指導下，提出每一個分系統的理念或價值觀。例如，海爾的 企業精神是“敬業報國，追求卓越”，這種精神體現在質量管理上，就是“零缺陷、精細化”，體現在銷售上，就是“先賣信譽、后賣產品”，體現在產品開發上，就是“客戶的難題就是開發的課題”，體現在市場開發上，就是“創造需求、引導消費”、“自己做個蛋糕自己吃”，體現在服務上，就是“零距離、零抱怨、零投 訴”……將這些精神、理念或價值觀進行宣傳，讓員工進行學習、體會、進而產生認同，這就是管理三步曲的第一步；

當企業提出自己的某一理念或價值觀時，個人理念與價值觀與企業比較接近的人能夠直接認同并接受下來，并用這種理念做指導，做出具體行動。這部分人可能 是少數。但是，恰恰這少數人就是企業的骨干，企業應該把這部分骨干的行為樹立為典型，充分利用其示范效應，能使理念形象化。這時，原先沒有認同理念的員 工，一部分會直接模仿典型行為，產生企業需要的行為，還可能有一部分員工，從典型人物的行為中理解和認同了企業理念與價值觀，從而做出企業需要的行為。當 然，這種典型可以是正面的，也可以是反面的，通過典型的宣傳，會使更多的員工做出企業需要的行為。這就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物與事件，也還會有部分人不接受企業理念與價值觀，這時，就需要制度的強制。以企業理念與價值觀為導向，制定管理制度。對符合企 業理念與價值觀的行為進行肯定或獎勵，對不符合企業理念與價值觀的行為進行否定或懲罰，在制度的強制下，一部分員工雖然理念上并不認同，但是由于期望獎勵 或害怕懲罰，出于對自我利益的考慮，還是“趨利避害”，做出企業需要的行為，還有一部分員工從制度的強制中，理解并認同了企業理念與價值觀，做出企業需要 的行為。

值得特別提出的是，在企業提出理念、樹立典型、制定制度后，還會有極個別員工無視理念與制度的存在，依然我行我素，屢犯制度。這些人一般是企業的“刺 頭”或特殊人物，如果嚴格按照制度對其進行懲罰，則會得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對其進行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就 會失效。這種失效現象會象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會波及整個制度體系的有效運行。甚至，嚴重時會使人產生對企業理念與價值觀的懷疑。實際上很多企業的文化 理念與管理制度就是這樣失敗的。所以，企業在執行制度過程中，必須使管理者素質過硬，真正使制度的執行公正、公開、公平。這樣，通過制度的執行，企業理念 與價值觀不斷得到內化，最終變成員工自己的理念與價值觀。這就是管理三步曲的第三步。

通過“管理三步曲”的實施，企業就可以形成“管理制度與企業文化緊密結合”的管理體系。在這種管理體系中，對個人價值觀與企業價值觀相同的員工，超我 自然受到極大激勵，甚至可以做出“一切以企業利益為重，毫不利己，專門利人”的行為，這可以稱作“上不封頂”。對個人價值觀與企業價值觀不相同甚至相反的 員工，由制度規定了員工行為的“底線”，員工可以不認可企業理念，但是不能違背制度規定。一旦發生違背制度的行為，或不按照制度提倡的方式發生行為，要么 受到懲罰，要么得不到獎勵。于是出于自我利益的考慮，可能發生利己也利企業的行為。這就使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。

當然，在進行具體管理制度的設計或企業文化建設中，也必須以制度與文化對行為的作用機理為依據。具體制度體系的設計與文化理念的設計，已有另文論述，在此不在展開。

注釋：

題目：這是作者《人本管理》研究的部分內容之一。由于篇幅限制，對中間很多文獻資料與實證性研究過程沒有詳細交代。有些還缺乏足夠的實證性研究，因此 可能會帶有一定的假設性。有些結論雖然在企業咨詢中進行了應用，但是，在學術上是否成立，作者還沒有把握。在此提出是誠懇希望專家給以指導。

專家：高賢峰，北京大學博士生，清華大學訪問學者，山東經濟學院副教授。主要研究人本管理、組織行為學、人力資源管理。

(1)如弗洛伊德、榮格、阿德勒、霍尼、艾里克森、馬斯洛等人對心理結構都有自己的論述。雖然觀點不同，但是，都研究了類似“本我”、“自我”心理現 象，只是所用概念不同。馬斯洛晚年提出的“超越性需要”和號稱心理學第四勢力的“超個體心理學”對人的超我心理進行了研究。這里我們對這些觀點進行了整 合，得出“自我動力”與“超我動力”得結論。

(2)這里我們采用了弗洛伊德心理結構理論關于“自我、本我、超我”的概念外客，對概念內涵加入了自己的理解。是否妥當，也請專家給以指導。

第三篇：企業管理制度與文化理念行為作用機理應用

企業管理制度與文化理念行為作用機理 企業管理制度與企業文化分別是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機理是什么？如何利用這種機理指導企業制度建設與文化建設？應該怎樣設計企業管理制度體系？本文將重點探討企業管理制度與企業文化理念對員工行為的作用機理。

一、企業管理制度問題的提出

一個民營企業的老板曾經問過作者一個問題：在自己剛創業時，只有五、六個人，什么獎懲制度也沒有，但是，大家工作熱情極高，晚上經常加班，從沒有人提出過加班費的問題，表現出的奉獻精神至今令人感動；現在企業大了，員工多了，相應的獎勵與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻精神卻消失了，甚至最早一起創業的人也開始斤斤計較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現象？

后來，類似的問題不斷地有人提出。而且，在企業諮詢中作者發現：在單純靠制度管理的企業中，員工“斤斤計較”的現象的確非常普遍，而且制度越多，這種現象越嚴重；但是，在重視企業文化建設、特別是培養了較強文化、有著統一價值觀、企業精神和理念得到廣泛認同的企業，制度建設卻沒有帶來員工的“自私化”傾向，員工的行為與企業要求的符合程度要大得多。

這使我不得不做認真的思考：企業管理制度與企業文化分別是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機理是什么？如何利用這種機理指導企業管理制度建設與文化建設？應該怎樣設計企業管理制度體系？本文將重點探討企業管理制度與企業文化理念對員工行為的作用機理。

二、企業管理制度----員工行為動力結構及其形成機制研究

按照行為科學的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發揮作用。探討企業管理制度與企業文化對人的行為的作用機理，當然也要從員工心理談起。

人的心理結構是怎樣的？這一問題，世界上許多心理學家都有過論述。對心理學和行為科學理論進行整合，可以得到如下結論：

人的行為有兩大動力系統：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統，即為了生存、交往、發展甚至實現自我價值而產生的動力系統，在這一系統作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統，在這一系統作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。前者許多行為科學家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細的論述，提出人最高層次的需要為“自我實現需要”；后者則散見于多個心理學家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識”（有時他也稱之為“超個人潛意識”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個體心理學”等，對人的超越個人之上的行為與心理現象都進行了不同角度的論述。

為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現為組織、企業等）需要、社會利益而產生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結果。“自我”與“超我”有機結合，構成了人的完整動力體系。

但是，自我動力與超我動力的形成與運行機制有著根本的不同。

自我動力和超我動力從根本上分別來源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注釋2)”人格結構中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造與產生需要，滿足的原則是快樂原則，也就是說，一旦產生需要，它要求馬上滿足，這種滿足只能通過想象來獲得，因而也可以稱之為“愿望式”的滿足。但是，當這種愿望強烈到一定程度后，“自我”就能意識到，并受現實原則支配，通過行動滿足需要；一旦個體采取行動，該行動必然對個體所在社會產生影響。當這種影響與社會利益和價值觀一致時，代表社會利益與價值觀的權威力量就會施以肯定或獎勵，當這種影響與社會利益和價值觀不一致或相反時，代表社會利益與價值觀的權威力量就會施以懲罰，這種反復的獎勵和懲罰的經驗以及所內涵的價值觀被個體內化下來，就形成個體的“超我”。

以幼稚園的孩子為例：當孩子看到同桌的小朋友玩一個很好玩的玩具時，這種現象可能會刺激孩子的“本我”，產生玩玩具的需要。但是，自己沒有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，從而產生“愿望式”的滿足。當這個愿望強烈到一定程度使孩子再也控制不住自己時，想玩玩具的信號就會刺激到自我意識，最后產生現實的行動滿足需要。如果這個行動是“搶奪”，那么“搶奪”行為就違背了幼稚園的價值觀，于是代表幼稚園價值觀的權威力量即老師就會對搶別人東西的孩子施以教育與懲罰，久之，這種教育與懲罰所代表的價值觀“不應該搶別人的東西”就可能內化到孩子的內心，形成孩子的“超我”，從而將幼稚園的價值觀“不應該搶別人的東西”成為孩子自己的“超我價值觀”。在這種價值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“搶奪”行為。這，我們能夠清楚地看到一個心理發展的歷程：由“想要就搶”，發展到“想搶但因害怕懲罰不敢搶”，進以步發展到“自己認為步該搶”。顯然，當孩子的心理停留在“不敢搶”階段時，幼稚園是靠孩子的自我動力在管理，它靠的是制度（搶別人的東西就要受懲罰）；當孩子發展到“不該搶”階段時，幼稚園就是在利用孩子的超我在管理，實際上，這 已經沒有管理，而是靠孩子的自覺性。這

種手段就是思想控制或價值觀的導入。顯然，它靠的是文化理念。

三、企業管理制度與企業文化的作用機理分析

上述對自我動力與超我動力形成機制的分析，顯示了企業管理制度與文化理念對人的行為的作用機理：

自我動力的運行機制主要是自我利益機制。在這種機制作用下，員工產生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產生自私和利己的行為。自我動力是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由自我動力產生的“利己性”特征是員工個體工作行為的一個基本屬性之一。這一屬性，對員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認識到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達到對員工行為的控制。如果對員工有利于企業利益的行為給以獎勵，對不利于企業利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發生對企業有利的行為，這就是企業管理制度的作用機理：通過控制員工的利益控制員工行為；超我動力的運行機制主要是對“社會價值與目標”的認同機制。當員工對所在社會的理念與價值觀產生認同時，員工就會產生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產生無私和利他的行為。如果用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念統一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業的價值觀指導自己的行動，從而使員工發生對企業有利的行為，這就是企業文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。

顯然，當員工自我動力與超我動力受到共同的激發時，二者均衡作用于員工行為，員工行為的指標就能指向自我目標與組織目標共同構成的企業目標。

第四篇：淺析人本文化對企業知識性員工的激勵作用

淺析人本文化對企業知識性員工的激勵作用

【摘要】在知識經濟時代，知識型員工作為新型工作群體，個人特質、心理需求和行為方式有著與非知識型員工截然不同的特點，在傳統的人力資源管理模式顯然不完全適用于對他們的管理，本文通過對知識型員工特征和行為動力分析，指出企業只有建立側重人文關懷的以人為本的企業文化，才能從根本上有效的激勵知識型員工。

【關鍵詞】知識型員工 以人為本 企業文化

【前言】隨著時間推移，企業競爭優勢的源泉已經發生了很大的變化。企業將十分強調自己的核心技術和核心能力，并將人力資源管理作為營造自己新技術和核心能力的主要途徑，利用人力資源管理的系統性和難以模仿性，使得企業獲得持續競爭優勢。隨著知識經濟的發展，創新性的，富于變化的，不可測的知識型工作將成為新經濟的主要工作形式，知識型員工將成為勞動力的主體，所以如何激勵知識型員工已成為企業人力資源管理的重心，也成為現代企業可持續發展的一個核心命題。

【正文】 “現代管理學之父”德魯克將知識型員工描述為“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作，并具備智力輸入、創造力和權威等能力來完成工作的員工”。隨著時代的發展，企業知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面，其本身具備較強的學習知識和創新知識的能力，所從事的是以知識和技術應用、創新為主要特色的生產經營管理活動，也就是說，企業知識型員工是指在一個企業組織中用智慧所創造的價值遠高于其動手創造的價值的員工。

在這個時代，員工個人所擁有的思想、知識、技能和經驗是一筆寶貴的資源，然而由于員工個人的這些有價值的思想、知識及技能是一種未編碼的、隱含性的知識，因此不容易被知識企業其他成員利用，也不可能作為資產轉讓和出售。因此，員工個人的知識對于企業只是一種潛在的財富。如何使這種未編碼的知識轉化為編碼知識，進而使其可以整合到知識企業的集體知識中去，是知識企業能否將人力資源的潛在價值充分發掘和利用的關鍵。只有通過員工個人之間的知識對話、共享、最終個人未編碼知識轉化為企業的組織編碼知識，企業才能利用這些知識去獲取利潤。因此，員工的奉獻意愿和對企業的忠誠，是企業能否有效利用員工才智的重要前提。

由于知識員工的最主要價值在于能夠將附著于他們個人身上的經驗、技能、判斷等未編碼知識奉獻出來，并促使這些潛在的未編碼的知識轉化為組織編碼知識，轉化為產品和服務。也就是說知識型員工的價值在于將有價值的知識帶給組織，并促使這些知識的商業化，為企業帶來利潤。這種作用，是其他生產要素所無法替代的。“知識可以提高投資的回報”，可以提高產品和服務的附加值，從而為企業帶來更高的投資收益。也正是在這個意義上，越來越多的企業將專業知識員工視為企業最有價值的資源。

知識型員工的高使用價值是潛在的，專業員工的價值不僅取決于他們的貢獻意愿和程度，他們相互間知識的匹配程度，而且更取決于專業知識員工的知識和技能與組織目標的相符合程度，取決于專業知識和技能與組織其它資源之間的協同程度。因此，知識員工的效價具有一定的潛在性。組織目標的調整、組織資源的重組都會對員工知識效價產生影響，而個人的工作滿意程度努力程度以及員工之間的協調程度都會直接影響員工對實現組織目標的作用。

根據美心理學家馬斯洛需要層次理論：人類都是有需求的，這些需要是以層次的形式出現的，分別是生理需要、安全需要、社交需要和尊重需要以及自我實現的需要。其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級需要，因為這些需要主要是通過外部條件得到滿足，而且當這些需要滿足到一定程度時，人們的需要強度就會降低，因而對人的驅動作用也會減弱。尊重需要和自我實現的需要屬于高級需要，這兩種需要主要從內部使人得到滿足，尊重的需要是指一般人都有基于事實給自己高評價的傾向，并希望得到他人的認可、賞識和尊重，由此產生兩方面的需求：一是渴望有實力、有成就，獨自而自由；二是渴望得到名譽和希望。自我實現是指促使潛能得以最大限

度實現的向往，有關自我實現的兩個重要動機是勝任與成就。人類行為的主動力之一就是勝任的欲望，勝任感表現為一種精通工作和職業成長的欲望，而高成就動機者往往認為個人的成就感比成功的報酬更為重要，他們并不拒絕這些報酬，但認為報酬遠不及成就本身重要，因獲勝或解決難題而振奮和滿足感遠勝于他們所獲得的金錢與贊美。

可見，知識型員工的激勵具有其自身特點，傳統的物質激勵并不能達到效果。我們知道企業能力包括硬性能力和軟性能力。相比較而言，軟性的組織能力更難獲取或模仿。要想使企業擁有并維持這些能力，尤其是軟性能力，就必須從培養企業能力的角度來安排人力資源管理的政策和實踐，而能力的培養以及所培養的能力能否為本企業持續使用，這取決于企業的價值觀。所以說建立以人為本的企業文化，使知識型員工對企業具有歸屬和認同感，才能從根本上激勵員工。

企業文化的核心是企業價值觀。企業文化是企業為實現自身目標，根據企業價值觀而制定的組織制度、行為規范、道德準則等。每個企業都有自己獨特的企業文化。企業文化對企業長期經營業績有著重大作用。以人為本的企業文化是優秀的企業文化，這主要從該文化對企業、員工及社會產生的效用上得出的結論。人是企業最大的資源和財富，尊重和關心每一個員工，并強化其自信和出人頭地的心理，是生產率提高的一大關鍵要素。任何一個組織要想生存，首先必須擁有一套完整的信念，作為一切政策和行動的最高準則。其次，必須遵守那些信念。處于千變萬化的世界里，要想迎接挑戰，必須自我求變，而唯一不變的就是信念。面對知識經濟的挑戰，其企業文化的行為方式需隨著環境的變化而進行創新。

企業是否遵循以人為本以及實現以人為本的程度取決于多種因素，但企業的動機和行為是由企業的理念和行業的需求決定的，即企業所處的內、外環境，如宏觀經濟環境、企業生命周期、行業競爭格局等因素決定了企業實行以人為本程度，企業所處的社會文化環境則在很大程度上決定了企業實現以人為本企業文化的行為方式。理念的存在是為了指導和規范行為，所以它一定要轉化為規則。企業規則相對于個人而言有三種狀態：相互融洽、相互沖突、互不相干。相互融洽是企業規則匯編成個人的規則，轉化為個人行動，多個個人的行動的集合就會形成較高的認知度；相互沖突時，從企業的角度來說就不能得到企業期望的個人行為，從個人角度來說，會造成個人對企業的失望。顯然，在以人為本的理念指導下的企業規則是與個人相互融洽的，但不同文化背景下的人，對以人為本的具體行為方式的認識是截然不同的。有關雇員與組織關系的研究成果表明，在互惠投資模式下工作的雇員通常會有較滿意的表現，他們對企業也有較強的歸屬感，互惠投資模型就是雇主與雇員彼此愿意為企業的長期發展承擔一些沒有明確界定范圍和內容的責任，在這種關系模式下，雇主不單為員工提供短期的金錢報酬，還會顧及員工的感受和福利，為員工提供培訓和工作保障。雇主提供這些長遠的投資，對雇員則有相稱的希望：忠誠和歸屬感，以及把工作范圍擴展到核心工作以外，對企業的未來發展作出貢獻。該研究得出這種結論的前提是：企業能以誠對待員工，自然能期望雇員作出貢獻。

市場經濟條件下，我國企業由從屬地位趨向本位地位，成為實現國家、企業、個人三者利益共同發展的基礎。這樣，企業內部就存在如何對待員工的問題。應對此問題，客觀地要求企業為全體員工服務，滿足員工個人的正當需要，尊重員工的主體地位，在企業利益與員工利益根本一致的基礎上，把社會利益、員工利益和企業利益的共同發展，內化為企業的共同價值觀，從而激發每位員工為企業、為社會創造更多的價值。因此，我國企業管理必須體現“以人為本”，唯如此，才能發揮人的積極性、主動性和創造性，管理才能產生高效益。我國企業管理要逐步走向“以人為本”，須采取一些可操作的原則方法:

尊重個性差異。任何一種管理理論都是建立在某種人性假定基礎上。傳統管理理論提出了“經濟人”、“社會人” 假設。無論是X理論還是Y理論或超Y理論，都是將人作為平均人看待的，在一種人性假設下，企業對所有員工進行相同的管理。現代管理理論提出了“復雜人”假設，人是很復雜的，不僅人與人自己不同，而且一個人本身在不同的事件或不同的條件下，也會表現出不同的特性。哈羅德?孔茨 關于人性假設的觀點極具指導意義：一般人是不存在的，把人假設成都

是相似的，試圖對人進行算術平均，那是注定要失敗的。知識經濟時代，組織面臨著日趨顯著的勞動力多元化挑戰，勞動力多元化一方面指組織的構成在性別、種族、國籍方面正在變得越來越多樣化，另一方面則指組織要充分重視每個知識型員工的個性。以人為本并不是以平均人為本，而是針對知識型員工的不同個性需求，采取相應的管理和激勵措施。傳統組織理論將組織視為大熔爐，認為員工進入組織后就必定會發生些變化，人們會自動被組織同化，而成為同質群體中的一員，然而事實上并非如此。隨著社會的發展，人們的個性將日益顯著，組織鼓勵管理者和雇員們重視個體差異和群體成員的差異，并把差異資本化使之成為組織生產力的主要財富。通過尊重差異，組織可引導不同個體帶給組織的獨特績效，并贏得以多元化為特征的人力資源市場。因此傳統管理制度對所有人的一致性將受到挑戰，一對一管理將能更好的體現以人為本。這一點對中國企業尤其具有指導意義，我國的許多知識企業對人的認識甚至仍然停留在“X”理論的基礎上，這樣就不能針對知識型員工，建立對知識型員工的信任機制。組織行為理論研究表明，信任包括五個維度，其重要性的排列依次為：正直、能力、忠實、一貫、開放。培養信任感可遵循以下方法：向他人表明你既是為自己的利益工作，也是在為別人的利益而工作；用語言和行動來支持你所在的組織；開誠布公；公平；說出你的感覺；表明指導你進行決策的基本價值觀是一貫的；替別人和組織保守秘密；表現出你的才能。具體到企業行為上，企業應建立公平、公正、公開的管理制度，保持政策的相對穩定性和連續性等。企業領導者要做到言必行，行必果，并為領導與知識型員工之間、知識型員工與知識型員工之間營造建立信任的組織氛圍。

滿足知識型員工不斷學習的需求。知識經濟時代的最大特征就是變化的加速，英特爾公司總裁曾用10倍速來形容當今時代的變化，未來社會變化的速度將會更快。未來最成功的企業將是“學習型組織”，而知識型員工要想保持其持久的競爭力，對組織能否提供給其不斷學習的機會的需求會成為他們擇業的重要標準。知識型員工對獲得不斷學習機會的需求程度將取代以往對薪酬的需求程度。因此，體現以人為本的企業文化須著力建立學習型組織。許多企業越來越意識到人力資源培訓的重要性，并以付諸行動，但大多數企業的知識型員工的培訓是一次性的，多半是針對中高層管理者，基層員工很少有機會得到培訓。學習型組織應該做到：為知識型員工提供長期、系統、有針對性的培訓，即為不同層次的知識型員工提供不同的培訓。員工培訓應成為人力資源部門的主要職能，讓所有知識型員工都有機會為獲得新知識而不斷學習，從而為企業做出貢獻。

建立知識型員工自我管理團隊。知識經濟時代，知識型員工更多會把工作當成是生活方式的選擇，而非僅僅作為謀生的手段，他們希望在工作中尋求自我發展和自我價值的實現，對工作自主性的要求將取代傳統被動受上級指令而進行工作的狀況。知識型員工對價值分配要素的需求也是多元的。知識型員工希望從組織中獲得的價值分配包括：更大的工作自主權、參與決策、更多的責任、具有挑戰性的工作。建立自我管理團隊是滿足這一需求的重要途徑，團隊為實現多元價值分配提供可能。我國企業正式的勞動分工、自上而下的權力等級、統一指揮和組織控制妨礙了知識型員工的自我實現，知識型員工的積極性受到壓抑，為改變這種情況，就很有必要學習和借鑒美國企業的員工自我管理方式，特別是屬于技術密集型或技術資本密集型的企業，其知識型員工占員工的比重大，有著強烈的自我實現需要，如果實行自我管理，將有效激活他們工作的積極性、主動性、創造性，意義十分深遠。

公平過程。“公平過程”是目前在西方企業界日益受到重視的一種管理思想和管理方法。“公平過程”思想強調人們不僅關心實際的結果是否公平，而且還關心產生這些結果的過程是否公平與公正。這一思想是與民主管理的實踐緊密相隨的，且被一些企業的實踐所檢驗。這一思想與方法尊重了員工的參與和了解決策的需要，調動了員工積極性，并培養員工與企業之間的信任。在知識企業，公平過程是一種有效的管理工具。只是企業的知識員工，他們希望自己被視為人，而不僅僅是“員工” 或“人力資產”，他們希望自己的想法和見解能夠被企業認真地對待，他們希望他們個人的努力和才智得到尊重。同時，他們對于企業的決策有是非常敏感的。在《研究與開發》

雜志每年一度的研發人員調查結果中，“沒有從管理者那里獲得足夠的反饋”和“沒有被管理者足夠的重視”占據重要的位置。公平過程則注意到知識員工的這些內在需要，提供知識工作者參與決策、了解決策的機會，使他們不僅能夠知道應該做什么，而且知道并理解為什么做這些，從而真正認同企業的決策，并將個人的生產活動與企業目標主動相連。通過推行“公平過程”這一方法，知識員工與企業管理者之間將更加和諧一致，有利于企業快速應對市場需要的變化。組合國際電腦公司負責技術開發副總裁指出，為了發展雇主與研究者之間的關系，雇主應努力工作以使研究者滿意，通過給予他們合適的工作，使他們從事成功的產品開發，為他們創造一個了在其中的工作環境。所以說，為了促進知識員工更多更好的奉獻才智，知識企業想方設法營造良好氛圍。“公平過程”是其中頗為有效的方法。公平過程營造的是一種尊重知識，尊重人才的組織氛圍。需要注意的是，公平過程管理并不是要求所有員工的觀點一致，也不是同過妥協各人的觀點、需求、利益老獲取眾人的支持。公平過程管理是給每一個觀點一個機會，通過考慮各種觀點的優缺點，而不是妥協折衷各種觀點來做出決策。

直接陳述的溝通原則。在有效的知識活動所要求的信息溝通網絡中，直接陳述是一種非常有效的溝通原則。在傳統的溝通方式中，委婉、間接、含糊的表達使不得罪上司、保住鐵飯碗的有效方法，但在這種迂回戰術中，無限商機可能化為烏有。英特爾公司寧愿采用更直接的方法：你可以直接告訴上司說：“我覺得你的想法可能影響我們新產品的上市時間，理由是……” 在英特爾公司“以結果為導向”的企業文化的倡導下，這種直接陳述的溝通與表達方式使職位較低的知識型員工有機會表達他們的個人的判斷與感受，從而集思廣益，構筑企業組織知識廣泛而堅實的基礎。

【結束語】建立以人為本的企業文化，使知識型員工對企業具有歸屬和認同感，能夠從根本上激勵知識型員工。而滿足以人為本的企業文化要求管理理念、管理制度、管理技術、管理態度直到管理效益的全面轉變，它是涉及管理者和全體員工心理與行為的徹底的思想革命、觀念更新與理念提升。在人本理念指導下，管理者不再把員工作為管理的對象，而是戰友和同盟軍。管理者對員工的態度將發生根本的轉變，真正從心底尊重員工，相信每一個員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內在原始沖動。而影響員工達此目標的主要因素不是員工自身，而是管理者提供的管理環境和對員工的正確了解與恰當使用。為此，他們將致力于管理環境的優化，致力于員工思想的溝通、素質的提高和潛能的開發，致力于管理體系的設計與實施，致力于企業文化的塑造，致力于職工需求的滿足。這種情況下，職工的行為將發生根本的改變：職工不再因害怕懲罰而被迫工作，也不再因期望獎勵而向管理者展示積極性，蘊藏在職工心理深處的價值實現感、成就欲、事業心、自尊、自愛、自強心理與主動性、創造性將自然地傾瀉出來。他們將自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好，企業和員工將得到共同的發展。

【參考文獻】

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第五篇：環保文化對企業的作用

環保文化

環保是當今社會人們最關注的話題，已經屬于一種文化范疇。科技進步，社會發展，工業現代化給人們帶來了日益豐富的物質財富，然而人們也為此付出了慘痛的代價，工業廢物嚴重影響著人們的生活及生存，破壞著自然環境和地球生態平衡。生態環境的嚴重惡化已經成為人們不可忽視的首要問題。早在1976年6月，聯合國在瑞典首都斯德哥爾摩召開會議，正式提出“只有一個地球”的口號，并通過了劃時代的歷史文獻《人類環境宣言》，以此為標志，環境保護由局部走向世界。

環保文化建設的必要性 形成競爭力

通過環保文化建設，落實環保文化在企業中的應用系統，可以形成有效的競爭力。環保文化不僅僅是企業污染控制和企業員工的環保意識，更強調環保系統在企業中的具體應用，即強調節約，強調資源的循環再利用。有數據顯示，當今許多從事生產制造工作的企業都具有制造副產品的能力和設備，并且副產品的盈利在全年企業總盈利中占10%到15%。這些企業所遵循的一個重要理念就是環保節能，通過對主要生產中產生的廢物廢料進行回收再加工生產副產品，減少廢物排放達到環保目的并且增加企業收益，創造雙贏。降低成本的同時實現額外收益，從而有效地提升了企業在同行業中的生存能力和競爭能力。

適應市場

進行環保文化建設，是適應市場需求的必要手段。

由于物質生活水品的不斷提高，社會人群即消費者對消費標的物的要求也在不斷提高，從起初質量要求發展到當今的“環保”要求，也是基于市場環境的需求，企業紛紛引入環保文化的概念。在食品上追求綠色，天然；在生活用品上講究低污染，低輻射；在交通工具上講究低消耗，低排放；歸根結底都屬于環保的范疇。由此可見，進行環境文化建設，并應用到實際生產、工作中，已經成為當今企業適應市場需求的必要手段。

關系到某些企業的存亡

進行環保文化建設，關系到某些特殊企業的生死存亡。

人們對環保的態度是倡導，政府對環保的態度在某些企業方面則是硬性規定，特別是一些高危高污染生產企業，或者一些關系國計民生的生產企業。例如石化，火電，化肥加工，食品生產等，國家在環保方面都有相關規定和硬性指標，企業無法達到這些環保要求，面臨的就只有停業，甚至倒閉。同時，隨著經濟發展，城市的外沿在逐漸擴大，許多企業廠址所處的“郊區”變“城區”，廠址附近的居民對噪聲污染等環保問題自然不會放過。因此，這些本身行業性質特殊或者所處地域特殊的企業，環保文化建設的好壞，已經直接決定其生死存亡。

形成凝聚力

通過環保文化建設，能夠提升企業社會形象，增強員工的企業自豪感，形成凝聚力。企業是社會的企業，企業員工歸結是社會的人，當今世界上每一塊土地每一角落都在強調環保，環保作為一項公益事業在被國家倡導，被社會倡導。企業通過環保文化建設，引入環保文化概念，倡導環保意識，支持環保事業都能在社會中大幅度提高企業的社會形象和社會地位，員工自然會為企業自豪，從而形成凝聚力，促進企業健康有序的發展。

環境保護已經成為了社會的人，社會的企業的不可推卸的責任，企業在承擔這份責任的同時，同樣能受益與環保文化的積極作用。環保文化建設，是功在當代，利在未來的雙贏創舉，是企業實現可持續發展的有力工具。

以環保為基點

以環境保護為基點的大環保理念

——以環境保護、持續發展為核心的企業發展系統 ——是圍繞人與生產主體的系統化建設

——從環保角度出發，以實現企業“安全健康、環保節能”目標的文化建設體系 ——通過環保理念的確立和企業綠色形象的展示來實現文化的傳播、落地

環保文化是含義深廣的概念，包含了綠色設計、綠色產品、綠色生產、恢復自然綠色的本性，也包含了人與自然的和諧以及人類安全健康和節能降耗的持續發展理念。

環保文化把思想教育、制度管理、設施配備、環境塑造、環保思想與人本理念整合在一起，構成一個相互滲透、相互作用、完整、立體化的體系。通過整體的作用，整合各個渠道，規范操作，從而達到實現安全環保的目的。

環保文化建設是一個系統工程。它的作用通過潛移默化的方式發揮出來，作用于人的思想，使管理化為無形。使“環保”意識深入人心，并轉為自覺地行動。隨著時間的推移和成果的積累，其價值會越發顯現出來。

環保文化體系

從環保角度，針對“安全、健康、環保、節能”問題的文化體系整合； 1.多方資源的整合；

2.系統化的作用，多通路、多媒體的導入； 3.信息化、科學化的運營和輸導網絡，時時與員工互動；

4.用深入、切實的理念做為思想指導，以人的思想和能動性為主體；

5.以系統化的(視覺)形象宣傳做為基礎，塑造鮮明、具體、網狀的提醒警示、氛圍營造。以績效為導向，構造一個持續作用的、互動的培訓、推廣、管理體系，實現文化有效落地

項目實施 項目調研

在這一階段，項目組要對企業現有的環保管理體系、環保管理設施、環保作業環境、人的思維理念、公司總體的環保戰略等進行全方面的調研，目的在于尋找問題，尋找不完善之處，了解項目基礎，了解項目的植入環境。

項目建設

項目建設的內容分為四個模塊： 模塊

一、理念價值系統 模塊

二、變革管理系統 模塊

三、發展動力系統 模塊

四、形象傳播系統 項目導入（渠道建設）

項目的導入是整個項目的重要部分。只有成功導入，才能確保整個綠色管理文化系統發揮作用。

項目的導入要深植整個企業文化里，成為企業文化的一部分。項目的不同要素將向企業組織結構中各個角色傳遞——上致決策層、管理層，下致廣大員工。

對廣大員工采取多通路、多媒體的導入，是整個項目的重點所在： 渠道整合：

1)通過深入到各崗位中的、系統的、具體的、形象化的理念宣傳滲透； 2)通過營造整合一致的（視覺）文化環境熏陶； 3)通過系統的管理和激勵措施進行貫徹和引導；

4)通過知識競賽、系列培訓、楷模標桿作用等來深化意識； 5)通過建立相關網絡平臺、數據庫等，達到長期維系和互動。實施步驟： 環保手冊制作 制定培訓計劃 系統認知深化 考核評估 宣廣交流

視覺形象系統推進計劃 項目評估和鑒定

屆時我們將邀請行業專家、相關領導組成專家組，對項目的建設和導入進行鑒定，并根據專家意見做相應調整。

環保文化與整體企業文化的融合

環保文化是企業文化的一部分，在建設中應尊重企業原有文化，但同時，環保文化的系統構建也是對企業文化的充實和完善。

環保文化來源于企業文化，同時也作用與企業文化。設計系列融合方案： 內容包括： ü理念的融合 ü管理的融合 ü形象應用的融合 定位

環保是當今社會人們最關注的話題，已經屬于一種文化范疇。工業廢物嚴重影響著人們的生活及生存，破壞著自然環境和地球生態平衡。生態環境的嚴重惡化已經成為人們不可忽視的首要問題。

一、環保文化包含了綠色設計、綠色產品、綠色生產、恢復自然綠色的本性，也包含了人與自然的和諧以及人類安全健康和節能降耗的持續發展理念。

二、環保文化把思想教育、制度管理、設施配備、環境塑造、環保思想與人本理念整合在一起，構成一個相互滲透、相互作用、完整、立體化的體系。通過整體的作用，整合各個渠道，規范操作，從而達到實現安全環保的目的。

三、環保文化建設是一個系統工程。它的作用通過潛移默化的方式發揮出來，作用于人的思想，使管理化為無形。使“環保”意識深入人心，并轉為自覺地行動。隨著時間的推移和成果的積累，其價值會越發顯現出來。

歷史文化 1972年聯合國在瑞典的斯德哥爾摩召開了有113個國家參加的聯合國人類環境會議。會議討論了保護全球環境的行動計劃，通過了《人類環境宣言》。并將6月5日定為世界環境日。以后，每逢世界環境日，世界各國都開展群眾性的環境保護宣傳紀念活動，喚起全界人民都來注意保護人類賴以生存的環境，自覺采取行動參與環境保護的共同努力，同時要求各國政府和聯合國系統為推進保護進程做出貢獻。

1、聯合國環境規劃署聯合國環境規劃署成立于1973年1月。

2、國際環境情報網聯合國于1973年1月建立該情報網。

3、綠色和平組織 1970年由工程師麥克塔格特發起成立于加拿大。

4、綠黨西方的綠黨，主要是在80年代以后逐步發展起來的。首先在原聯邦德國出現，并于1980年1月成為政黨。目前，在美國、英國、比利時、荷蘭、瑞典、法國、意大利、奧地利、盧森堡等國都已成立了綠黨。

5、西歐保護生態青年組織該組織于1988年9月成立于比利時的列日，由法國、英國、比利時、葡萄牙、西班牙和瑞典等西歐國家的保護生態青年組織組成。

6．國際自然和自然資源保護協會該協會是由各國政府、非政府機構、科學工作者及自然保護專家聯合組成。

7、大自然保護協會是世界上最大的民間環境保護組織，1951年成立于美國。承載作用

一、環保文化不僅僅是企業污染控制和企業員工的環保意識，更強調環保系統在企業中的具體應用，即強調節約，強調資源的循環再利用。

二、企業所遵循的一個重要理念就是環保節能，通過對主要生產中產生的廢物廢料進行回收再加工生產副產品，減少廢物排放達到環保目的并且增加企業收益，創造雙贏。

進行環境文化建設，并應用到實際生產、工作中，已經成為當今企業適應市場需求的必要手段。

三、環境保護已經成為了社會的人，社會的企業的不可推卸的責任，企業在承擔這份責任的同時，同樣能受益與環保文化的積極作用。

四、環保文化建設，是功在當代，利在未來的雙贏創舉，是企業實現可持續發展的有力工具。