第一篇：2011年對標管理月度工作總結

社區(qū)管理中心2012年1月份對標管理工作總結

一、對標指標完成情況

二、存在問題：

（一）社區(qū)道路路面衛(wèi)生狀況不能動態(tài)達標，時常發(fā)現(xiàn)路面垃圾，特別是學校門口至家屬區(qū)門口路面。

（二）部分沒有儲藏室的家屬樓陽臺和北面窗戶懸掛雜物較多，一樓住戶門前雜物較多，影響整體形象。

（三）家屬區(qū)道路發(fā)現(xiàn)經(jīng)常有不按規(guī)定時間扔垃圾的現(xiàn)象，導致路邊存放垃圾多。

（四）垃圾清運車輛老化嚴重，存在安全隱患。

三、采取措施：

（一）在落實各項衛(wèi)生保潔措施的基礎上，細化完善社區(qū)衛(wèi)生考

核標準，責任劃分落實到人，責任明確，嚴格考核。班組長每天對分管范圍內的區(qū)域動態(tài)考核；科領導組成檢查小組，每周不定時全面檢查一次；考核結果納入個人“ORM”管理考核。

二、安排專人與學校聯(lián)系，要求學生將垃圾丟入垃圾箱內，嚴禁亂丟垃圾，保持衛(wèi)生清潔。

三、溫馨家園建設評比檢查前與礦其他單位聯(lián)合進行一次全面清理，將樓道、樓前后、窗戶上的雜物全部清理干凈，并通知住戶禁止將雜物存放在公共區(qū)域和窗臺上。

四、調整下午清運垃圾時間，將時間由12：00改為下午2:30，方便居民投放垃圾，減少亂丟垃圾的可能。

五、對超過報廢年限仍繼續(xù)運行的垃圾清運車輛，每班使用前由責任司機進行全面排查，發(fā)現(xiàn)不安全因素立即處理，堅決不開帶病車輛；做好車輛的日常維護和保養(yǎng)。積極向礦有關部門申請更新車輛，確保交通安全。

社區(qū)管理中心

2012年1月31日

第二篇：對標管理工作總結

2016年對標管理工作總結

2016年，對標活動主要立足于“瞄準先進、找出短板、確立標桿、對標學習、成立小組、嚴格落實、注重實效”，現(xiàn)將全年對標管理活動開展情況總結如下：

一、提高認識、優(yōu)化方案、持續(xù)推進、不斷創(chuàng)新。

1、為了搞好對標管理工作，根據(jù)公司對標管理實施方案的要求，我們在總結歷年工作的基礎上，修改、完善、制定了2016年對標管理工作實施方案。通過持續(xù)推進，不斷挖掘潛力，積極發(fā)揮管理及技術創(chuàng)新在對標工作中的重要支撐作用，將對標管理充分融入到日常工作和施工管理中。

2、加強對標管理和實施方案的學習，在部門內部開展對標管理學習、討論，讓全體成員充分認識到對標行動其實是一種管理行為，激發(fā)了積極投身到對標管理活動中的積極性、主動性，明確了開展對標管理的目地和意義，促進了部門管理水平的整體提高。

二、制定對標要素、確定對標項目、奠定對標基礎。

1、為進一步做好對標管理工作，參照工程施工、驗收規(guī)范及工程項目管理辦法，從質量管理、進度控制、投資控制、安全環(huán)保管理、工程招標立項、資料管理等六個方面制定了30項對標要素指標。并結合部門實際情況，確定了要素指標的業(yè)務指標和目標值，為促進全年對標任務完成奠定了基礎。

2、根據(jù)今年的基建工作計劃和實際情況，確定了兩個對標項目，并成立了項目執(zhí)行小組，保證對標管理活動的順利開展。

3、認真填寫對標管理工作記錄、項目執(zhí)行小組工作手冊和工作月報，每月對對標管理工作進行總結，并對下月進行安排。

三、對標管理工作具體做法

1、以施工現(xiàn)場為對標管理重點區(qū)域，抓住施工工序的關鍵環(huán)節(jié)，及時安排，將各項措施和目標明確到人，落實責任，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，堅持創(chuàng)新，促進改革，推進對標工作順利進行。

2、嚴格遵守公司各項管理制度和規(guī)定，不斷完善更新部門和施工隊的各項管理制度。嚴格執(zhí)行職業(yè)健康安全、環(huán)境保護目標責任書和公司對本部門經(jīng)濟責任制考核細則，做好對施工單位三違行為的管理和現(xiàn)場監(jiān)督檢查工作，不指令冒險作業(yè)，及時糾正違章指揮和違章作業(yè)行為，發(fā)現(xiàn)安全隱患，及時指令整改。如發(fā)現(xiàn)施工過程“三違”等行為，按規(guī)定嚴格進行處理。

3、分解任務，主抓落實。結合實際情況，將各項目標責任書分解到人，并逐項簽訂，每季度對安全生產(chǎn)目標實施情況進行檢查考核。按照全年對標要素目標任務表，將各項工作目標分解到單項工程中，明確責任人，重點抓好過程控制，全面檢查實施進度，做到目標明確、責任明確、人員明確，確保各項任務、措施落到實處。

4、要求部門和施工單位按要求每周開展安全例會，強調施工安全注意事項。加強部門職工安全教育，不斷提高職工的安全環(huán)保意識，認真學習公司1#文件、安全生產(chǎn)法及公司安全管理文件和要求，并結合工作實際，總結日常管理中的不足，查漏補缺，逐步完善安全管

理制度。

5、加強對施工單位的管理

①、強化安全例會制度。在工程項目管理中，要求施工單位每月進行二次安全例會制度，對可能存在的安全隱患進行預判，制定預防措施，并積極協(xié)調處理管理中的問題，做好施工安全的控制工作。

②、做好各項維修、基建項目的安全管理，現(xiàn)場作業(yè)涉及的危險因素主要包含機械操作、高空作業(yè)及現(xiàn)場用電安全。認真做好安全技術交底，加強環(huán)節(jié)管理和過程控制。各項工程開工前，分別對施工單位進行安全技術交底，分析現(xiàn)場可能存在的危險因素、危險源，制定預防措施。要求施工單位必須嚴格按照規(guī)范要求，建筑土建施工作業(yè)及時安裝防護欄桿、加固腳手架，掛防護網(wǎng)、搭設上下爬梯等。加強作業(yè)人員安全教育，規(guī)范現(xiàn)場施工用電，規(guī)范個人安全防護用品的佩戴，嚴格現(xiàn)場施工機械的操作。同時在施工過程中堅持深入現(xiàn)場收集資料、及時排查安全隱患，采取巡查、抽查等方式，抓好施工工序過程的監(jiān)管，以滿足安全生產(chǎn)需要，以保證施工作業(yè)的安全進行。

③、加強隱患排查、檢查力度，定期組織施工單位對作業(yè)現(xiàn)場的機械管理、防護措施、施工用電、安全防護用品及安全教育情況進行全面檢查，發(fā)現(xiàn)隱患或問題，及時進行整改。

四、對標管理工作完成情況： 后附2016年對標要素指標完成情況表

五、部門對標管理實施過程中存在的不足

對標管理活動的重要性和必要性還認識不夠，一些對標工作落實的少，在建立對標管理長效機制上還需加強提高。

這些情況與公司的要求和管理的規(guī)范標準還有很大差距，與其他部門相比還有很多不足，必須加強學習，不斷改進，對照標桿全面提高

第三篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業(yè)以行業(yè)內或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯(lián)系起來？關鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。各級領導根據(jù)審批權限對填報的表格進行審核，以實現(xiàn)標準（制度）的實時過程監(jiān)控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題。現(xiàn)實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質就會不同，最合適的目標就是標準和制度規(guī)定。我們只有對照標準和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學也開始發(fā)現(xiàn)對標管理的價值。

從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。如今對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球對標網(wǎng)絡》的調查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預算、對標程序和環(huán)境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發(fā)他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業(yè)績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產(chǎn)品周期、每個員工銷售量、每種服務/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據(jù)經(jīng)濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調整。

通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標準。

第五步，持續(xù)進行對標管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統(tǒng)記錄等。

如何在對標過程中保持創(chuàng)新？

對標不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。

第四篇：對標管理

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球對標網(wǎng)絡》的調查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

第五篇：對標管理

對標管理

標桿管理是美國施樂公司1979年首創(chuàng)的。當時他的復印機市場受到國內外，尤其是日本企業(yè)全方位的挑戰(zhàn)，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業(yè)學習，開展深入廣泛的標桿管理，通過對比分析尋找差距，調整戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業(yè)績。隨后各個公司隨即效仿。

西方企業(yè)開始把標桿管理法，作為獲得競爭優(yōu)勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優(yōu)化企業(yè)實踐，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和核心競爭力。標桿管理和企業(yè)再造，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為20世紀90年代的三大管理辦法。

標桿管理的定義和原理

定義：

是一個系統(tǒng)的持續(xù)的評估過程，通過不斷的將企業(yè)與世界上領先的企業(yè)相比，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。具體來講是將產(chǎn)品，服務，生產(chǎn)流程，管理模式等同行業(yè)內外的的優(yōu)秀企業(yè)進行比較，借鑒與學習他人的先進經(jīng)驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標桿企業(yè)的一種良好循環(huán)的管理辦法。通過企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營管理實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學習和創(chuàng)新的過程。

原理：

將自身的關鍵業(yè)績行為與行業(yè)內外領先企業(yè)的關鍵業(yè)績行為相比較與評價，分析這些基準企業(yè)業(yè)績形成的原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略，體現(xiàn)的是競爭優(yōu)勢。

標桿管理法的類型

內部標桿管理法：企業(yè)內部操作為基準，簡單易行，易產(chǎn)生封閉思維，夜郎自大 競爭標桿管理法：以競爭對手為基準，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標桿管理法：行業(yè)內外優(yōu)秀職能操作為基準，信息易獲得，操作有難度。流程標桿管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業(yè)要深入流程和操作。根據(jù)資源條件和競爭環(huán)境，確定滿足財務和客戶需要，選擇和是的方法。標桿管理的實施步驟：

1計劃：確定對那些問題進行標桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標準，3整合：將標桿管理中的發(fā)現(xiàn)，進行交流并獲得認同，確立部門目標。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。

5完成：處于領先地位，全面整合各種行動，調整新標桿。

1、確定標桿的內容：首先要考察收集標桿數(shù)據(jù)，處理加工標桿數(shù)據(jù)并分析，與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較，確定企業(yè)自身需要改進的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業(yè)第一，而且參照相近企業(yè)的情況，制定出可操作，可實現(xiàn)的分步實施步驟。

2、制定具體計劃與策略。

創(chuàng)造環(huán)境，使企業(yè)中的人員能夠自覺和自愿進行學習和變革，以實現(xiàn)企業(yè)目標。創(chuàng)建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標。標桿本身不能解決企業(yè)自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現(xiàn)。

3、比較與系統(tǒng)學習

企業(yè)應當培訓員工，讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢和不足，保證計劃的切實實施。標桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實踐和實現(xiàn)方法，趕上和超過標桿對象。

4、行動：需要領導的重視和全員參與，有相應的制度和激勵措施，各級管理干部密切關注執(zhí)行過程的情況，并給予及時的指導。

5、效果評估和改進。實施標桿管理是一個長期的漸進過程。每一輪結束后需要重新檢查和審視對標研究的假設和標桿管理的目標。以不斷提升實施效果。標桿管理只有起點沒有終點，企業(yè)在持續(xù)學習中不斷把握機遇與提升優(yōu)勢。