第一篇：案例搞員工培訓值得嗎

案例搞員工培訓值得嗎？

青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的國有企業。公司創辦于1981年，主要生產和經營女用系列化妝品和幼兒保健用品。在創辦初期的十幾年里，該公司每年以25%的速度迅速發展，產品不但銷往全國各地，而且銷往國外十多個國家和地區，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。

1995年，原來負責銷售的副總經理張一民退休后，由原銷售部經理楊旭接任負責銷售部的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區銷售副主任春花被提升為銷售部經理。春花上任后不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規定對銷售人員每年集中培訓兩次，一次是在春節期間，另一次是在六月份最后的一個星期，每次時間為3-5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關當前國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請一些專家顧問參加講座和討論。盡管這樣，每年集中培訓兩次的費用卻不大（每次40多人，費用只用了六千多元），但培訓效果卻很顯著。近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經濟上陷入了困境。為了扭轉局面，總經理下令，要求各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。

在這種情況下，負責銷售的副總經理楊旭便找銷售部經理春花商討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價還價。楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，二則希望通過其他方式，如削減培訓項目來減少不必要的開支。你我都知道，公司的銷售任務很重，目前40多位銷售人員還轉不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業生，他們在學校都已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大，而少數一些銷售人員雖不是大學畢業，但他們在銷售方面已有豐富的經驗，因此，我認為，銷售人員的培訓項目是不必要的開支，可以取消或縮減。”

春花回答道：“老楊，我知道，我們大多數銷售人員都是近幾年來的大學畢業生。但是，要知道，他們在大學里學的只是書本上的理論知識，只是抽象的概念，只有當他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學校里學到的理論知識。再則，我們正在處于由計劃經濟向市場經濟的過渡階段，我們對市場經濟條件下進行銷售的技術還了解很少，對國外銷售方面的最新技術知道了解的更少。你是知道的，在培訓中，我們讓從學校出來的人與有經驗的銷售人員一起工作一段時間，他們在實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎上再參加我們的培訓，一邊聽取有關最新銷售知識的講座和報告，一邊結合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進行培訓，我們才在國內和國際市場上擴大了我們的銷售量，也才減少了顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項目！”

“對不起，春花。總經理要我們必須削減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們的銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減銷售人員培訓計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓費用要削減50%-60%。也許，待公司的經濟好轉之后，我們再考慮是否恢復或增加銷售人員的培訓費用問題。”

問題：

1．你是否同意在公司經濟困難的情況下，人員的培訓計劃可以被擠掉？為什么？

不同意。

答題要點

1、人員培訓的重要作用

2、人員培訓是增加人力資本的途徑，人力資本的增加可以促進企業的發展

3、針對本案例中的銷售人員更不應該擠掉培訓計劃。企業生產出的產品必須被客

戶接受和認可才能轉化為資金實現企業的生產運營的流轉，產品因為銷售人員的業務素質不能夠及時銷售出去，企業的生產經營就無法獲得下一輪周轉的資金，企業的經營狀況無法好轉

2．你有沒有辦法使這兩個經理都能感到滿意？

促使兩個經理都滿意的辦法就是使用盡量低的成本完成員工培訓

可以采取的辦法：

1、培訓內部培訓師：培訓師由以前接受過外部培訓的員工和業績較好的員工擔任

2、學徒式培訓

以上兩種方式只需要少量成本，主要表現為培訓期間，培訓員工的績效短暫降低 每年選拔最優秀的員工參加外部培訓，參加外部培訓的員工

3.你是否同意春花把培訓和實踐相結合的培訓方法？有無補充？

同意，培訓和實踐結合的辦法是當前最有效解決該企業資金和員工培訓沖突問題的途徑。

補充主要根據書P178頁在職輔導培訓的內容結合本案例提出具體實施方法的補充意見

第二篇：員工培訓案例

某大型超市為了減少顧客在收銀臺結賬排除的等待時間，調整了收銀臺通道的整體布局，使通道總數由原來的16個增加到24個，并新招聘了一批收銀員，人力資源部對收銀員的入職培訓以及入職后的技能培訓非常重視。為了保證收銀員的培訓能夠切實達到預期效果，人力資源部決定加大培訓評估工作，要求培訓主管盡快設計出收銀員培訓的技能成果評估方案。請結合本案例回答以下問題：

（1）收銀員培訓的技能成果評估應包括哪些內容？試舉例說明。（12分）（2）培訓的技能成果可采用哪些方法進行評估？（6分）參考答案：

（1）收銀員培訓的技能成果評估內容應包括3個方面：

①技能成果可以用來評價收銀員對培訓項目中所強調的操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達到的水準。（2分）

②收銀員培訓后所獲得的技能成果，主要表現在所掌握的技能水平，以及在實踐工作中被應用的程度，即技能學習與技能轉換兩個方面。（2分）

③對應于培訓效果評估的四個層級，收銀員培訓的技能成果評估應包括學習評估和行為評估。其中，學習評估的內容，即評估收銀員在知識、技能、態度或行為方式方面的收獲。行為評估的內容，即評估收銀員在工作中的行為方式有多大程度的改變，這是收銀員技能成果評估的重點內容。（2分）

收銀員培訓的技能成果評估內容，舉例說明。

①收銀員學習評估的內容。例如：對收銀員作業守則、退貨流程的熟悉程度等。（2分）②收銀員行為評估的內容。例如：對收銀設備如收款機、POS機的操作、商品掃描、商品消磁、商品裝袋、改口令、條碼輸入、刷卡、點鈔、驗鈔等基本操作是否熟練，對清點、上繳營業款等是否熟練。（2分）

③收銀員工作過程中是否注意使用禮貌用語，著裝與儀表是否符合規范等的評估。（2分）（2）培訓的技能成果可采用以下6種方法進行評估。（6分）

①現場觀察法。②工作抽樣法。現場觀察、工作抽樣的方法，既可用來評判收銀員掌握技能的真實水平，也可以用來評判收銀員所掌握的技能實際被應用的程度③專家評定。主要包括負責收銀培訓的內、外部教師對收銀員的評價。④筆試法。可以在培訓過程中或者培訓結束后進行，一般由培訓教師或者培 1

訓管理人員組織實施。⑤主管評價。⑥客戶評價。

解析：對于本章卷冊二考試的技能大題而言，簡答題基本上都有教材相對應的知識點。所以，綜合題是考試的難點所在，尤其是涉及到非教材中的知識點，考查的就是學員的案例解析能力、綜合分析能力，考查的就是學員的培訓管理工作實踐能力和廣泛閱讀的積累。

下面這道模擬試題，請在解讀案例背景的基礎上，結合教材相關知識點和實際工作技巧再進行解答（相關答案要點及具體解析供參考）。

2.（模擬題）F公司是一家專門提供有線通信網絡整體解決方案的高科技公司。成立之初，就擁有多項高新技術專利。近年來，憑借其領先的科技實力，取得了良好的效益。公司高層管理者充分認識到，作為新興高科技產業，只有迅速提高員工的素質才能在未來的通信產業中立于不敗之地。

因此，F公司近兩年與頗具知名度的H培訓公司合作，組織了幾次大型培訓。但是，令高層領導困惑不解的是，錢投了不少，可效果卻都不理想。

小劉在參加技能培訓前就向培訓負責人反映：“新機器比我原來操作的那臺復雜多了，并且按照說明書和規范進行操作時也總是出錯。”培訓負責人說：“也許你尚未完全掌握操作要領和操作技巧，而這次我們安排的培訓就是幫助你的。”

培訓結束后，小胡滿是疑問：“在本次培訓中，我們操作演練使用的那幾臺機器與我們正在使用的型號完全不同！。”另有技術骨干老張反映：“直屬上司似乎并不支持我來參加這次培訓，在培訓期間不斷布置新任務，我根本沒有精力，也沒辦法靜下心來聽課呀！”

此外，公司還為中高層管理人員安排了MBA課程。可培訓還未開始，一批老員工就聲明：“我們不參加培訓，自己的能力也就這樣了，沒什么好培訓的。”結果，培訓過程中，有的老員工推脫說工作太忙了，有的干脆請病假不來了。請結合案例回答以下問題：

（1）請對F公司培訓管理方面存在的問題進行分析。（8分）

（2）假設你是F公司的培訓負責人，請針對以上問題提出系統的培訓管理解決方案。（8分）解析：對于綜合題，尤其是案例分析的題型，考查的重點是對案例背景的解讀，包括案例中涉及到的人力資源管理現狀、存在的問題、具體問題現象的描述以及解決要求等。所以，類似這種綜合型較強的綜合題，解答思路是：（1）認真解讀案例背景。（2）根據所給分值總結出相對應的條目，比如，第（1）2

問8分，至少要總結出4條及以上的內容。（3）每條均需描述案例背景中的內容。

參考答案：

（1）通過對F公司培訓管理現狀的梳理，可以看出其存在以下4大方面的問題。

①培訓縱向管理不暢。培訓中如果忽視了決策層、管理層和操作層之間的聯系，就會導致“好的想法得不到貫徹”。例如，F公司受訓員工一旦察覺到他們將要參加的培訓并未引起管理層或者直屬領導的關心和重視，他們的積極性就會受到重挫。同時，培訓效果不好無助于戰略發展目標的實現，決策層也會對培訓工作失去信心。（2分）

②培訓計劃沒有針對性。F公司培訓計劃不是深入基層調研后制定的，再加上員工素質參差不齊，培訓需求各異，就造成了一部分自身素質較高、又有充電需求的員工因工作繁忙失去參加的機會，而另一部分員工則因培訓與需求的脫節，導致效果不佳。（2分）

③培訓效果沒有嚴格評估。例如，F公司花了許多的時間、精力和金錢在培訓上，卻輕視了對培訓結果的總結與反思，考核與評估，在一輪又一輪的培訓中，相同的問題和損失不斷重復。（2分）

④培訓成果難以轉化為績效。F公司管理層僅希望培訓后的員工工作的更好，員工學習的知識不知融會貫通又無用武之地，員工對培訓不重視或產生排斥、敷衍了事就成了意料之中的事。（2分）

（2）可以通過以下4方面培訓機制的建立解決F公司存在的培訓問題。

①建立領導支持鼓勵的機制。成功的培訓尤其需要企業決策層和管理層的參與和支持，否則培訓工作從源頭上就會被卡死。企業各層級之間需要進行培訓溝通、坦誠相待，同時，把是否重視培訓列入各部門管理者的績效考核指標中。（2分）

②建立規范的需求分析機制。培訓需求分析是培訓管理的首要環節，培訓需求報告的有效性直接決定了培訓內容的選定、培訓方法的選擇、效果評估手段的確定。所以，必須建立科學、有效、規范的需求分析機制，對企業的戰略目標、組織結構、管理者對員工工作業績的要求、員工行為準則、工作職責、顧客的需要和員工自我評價等信息進行分析。（2分）

③建立嚴格的效果評估機制。建立全面、科學、有效的三級評價指標體系。對員工參加培訓的態度、考試、考核的成績、成果進行評價，對各職能部門或主管人員的培訓參與度、支持程度進行評價，對公司整體培訓效果進行評價，并且把定性評價與定量評價、短期評價與長期評價結合起來。（2分）

④建立有效的成果轉化機制。為加速培訓成果的轉化，在進行培訓項目設計時就應該注重培訓活動、環境、反應與工作狀態的相似性。同時，還要建立起適時進行反饋和培訓激勵的子機制。（2分）

【應用型案例】

MG公司是一家生產電腦及數碼產品配件的企業。公司有5個生產車間，共有員工900多人。2011年5月至2012年10月，因產品質量不達標，公司連續失去了2個大客戶。為此，廠領導非常惱火，廠長要求生產部、質量部與人力資源部門共同調查，2周內找出問題所在并提出解決方案。

生產部、質量部與人力資源部3部門聯合選出6人組成質量問題調查小組。結果發現：公司目前的生產技術、設備和采購的原材料沒有問題，問題出在生產線上的工人及質檢人員缺乏質量管理意識、疏忽大意上。調查小組向廠長匯報后，廠長要求人力資源部立即采取有效措施解決這一問題。

人力資源經理馬上召開緊急會議，研討解決方案。招聘專員小劉和培訓專員小李認為：員工缺乏質量管理意識，應進行質量管理培訓。考核主管小樊認為：員工不認真工作，應制定更為嚴格的考核制度。人力資源經理考慮到時間的緊迫性，決定采取小劉和小李的建議，進行員工質量管理培訓。

培訓時間：歷時3周，分別為周一、周三、周五晚上19：00~21：00。培訓地點：分別為一車間、二車間、三車間。

公司不給付聽課員工額外的薪水，但是，培訓記錄將被記入員工個人培訓檔案中，并在今后的加薪、晉升時予以重點考慮。

第一天聽課人數很多，但上課期間有員工早退，結束時聽課人數已經減少了三分之一。以后的培訓，員工參與的積極性越來越低，最后一天聽課的人數還不到一半。培訓結束后，人力資源部對參訓者的行為改變情況進行了調查，發現參訓人員行為并未因培訓發生明顯的改變。面對這一結果，人力資源部經理陷入了沉思。

案例分析：通過對MG公司質量管理培訓全過程的梳理，可見主要存在四個方面的問題。1.人力資源部未進行系統的培訓需求調查分析，僅通過部門內部討論就決定組織開展了質量管理培訓，為培訓失敗埋下了隱患。

2.培訓時間安排不合理。員工工作一天后，還需要進行長達2個小時的培訓，受訓員工心不在焉，早退、缺勤的情況就再所難免。

3.培訓獎懲和激勵管理不到位。未對員工培訓期間的待遇、獎懲進行合理規劃，導致員工參與培訓的積極性大大降低。

4.培訓效果跟蹤和評估不到位。未做好培訓實施管理工作，在培訓過程中未及時監控，未對員工早退等情況進行及時處理，導致參訓人數減少，嚴重影響了培訓效果。

那么，針對MG公司培訓管理中出現的問題和生產企業員工的特點，建議MG公司采取以下措施構建培訓體系，進行規范化的培訓運作管理。

1.進行系統的培訓需求分析。MG公司的生產操作人員的工作具有一定的特殊性，在對其進行培訓需求分析時，可以采用問卷調查法、訪談法或者觀察法，也可以2種方法相結合。以達到深入了解培訓對象的真正需求，從根本上調動參訓人員的積極性。

2.做好培訓計劃。合理預算培訓費用、安排培訓時間、設置培訓課程等，以確保培訓目標的實現。3.設置實用的培訓課程。生產操作人員培訓課程應視企業的發展戰略需要，并結合其培訓目標與培訓需求進行重點設置。

4.選擇適用的培訓方法。針對生產操作人員的質量管理培訓，可以采用課堂講授法、現場演示法、工作指導法與多媒體教學法相結合的形式。

5.做好培訓實施管理工作。制定明確的獎懲標準、培訓紀律，選派合適的人員對培訓過程進行監控，發現問題后應及時、妥善的處理。

6.進行科學的培訓效果評估。包括建立培訓效果評估標準，設計培訓效果評估表，定期觀察受訓員工行為的改變，創造良好的新知識、新技術運用的環境和條件，撰寫培訓效果評估報告等。

第三篇：員工培訓案例

開發與培訓案例

案例

一、別具一格的杜邦培訓

作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓尤為突出。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續工作30年以上的員工隨處可見，這在“人才流動成災”的美國是十分難得的。

杜邦公司擁有一套系統的培訓體系。雖然公司的培訓協調員只有幾個人，但他們卻把培訓工作開展得有聲有色。每年，他們會根據杜邦公司員工的素質、各部門的業務發展需求等擬出一份培訓大綱。上面清楚地列出該培訓課程的題目、培訓內容、培訓教員、授課時間及地點等。并在年底前將大綱分發給杜邦各業務主管。根據員工的工作范圍，結合員工的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。

杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓機會。每位員工都有機會接受像公司概況、商務英語寫作、有效的辦公室工作等內容的基本培訓。公司還一直很重視對員工的潛能開發，會根據員工不同的教育背景、工作經驗、職位需求提供不同的培訓。培訓范圍從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”。此外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。

為了保證員工的整體素質，提高員工參加培訓的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業培訓公司的教師或大學的教授、技術專家等，而更多的則是杜邦公司內部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業務或技術專長的員工，小到普通職員，大到資深經理都可作為知識教師給員工們講授相關的業務知識。

1.杜邦公司的培訓體系有什么特點？

2.簡述完善的培訓體系給公司和員工帶來的影響？

案例

二、培訓就是智力的儲蓄

福建東百集團股份有限公司位于福建省省會福州市最繁華的東街口，是一家創建于1957年具有47年歷史的大型商貿企業。1992年東百集團開始進行規范化股份制改革，并于1993年10月公開發行股票。東百集團自在上海證券交易所上市以來，已由單一的經營百貨業發展成集國內貿易、廣告、租賃、進出口、高新技術為一體的大型企業集團。東百集團堅持以“市場為導向”作為企業經營理念之一，努力營建“一流商品、一流服務、一流環境、一流管理”的服務體系。

對于歷史悠久的東百集團來說，其經歷了由計劃經濟向市場經濟轉變的全過程。面對激烈的市場競爭，不論是商品、服務、環境還是管理，歸根結底是員工綜合素質水平的競爭。隨著公司的不斷發展和壯大，老員工要跟上新的形式，更新知識；而不斷充實進來的新員工急需提高業務技能和了解企業文化，迅速融入企業，使企業團結向上、充滿活力和希望，所有這些成為東百集團人力資源管理的首要課題。

公司領導從實踐中領悟到：通過員工的培訓，可以幫助員工充分發揮和利用其潛能，更大程度上實現自身價值，增強對企業的責任感；另一方面，通過員工的培訓，可以提高工作效率，增強企業的活力和競爭力。

員工的培訓和教育是企業抓根本、管長遠、打基礎、上水平的大事。因此，在實際工作中，由總經理親自掛帥，工會主席具體分管職工教育培訓中心，形成以培訓中心為主體、各職能部門分工協作、齊抓共管的立體交叉的人才培訓網絡系統。為了將培訓工作落到實處，把教育與培訓工作作為單項指標列入經理任期目標責任制，進入公司重要議事日程。

公司圍繞“全面提高企業職工素質，服從服務企業經營發展”這一職教目標，認真制定職工教育培訓長遠規劃和短期目標，建立健全了一整套保證職教目標實現的規章制度。制定了職工教育條例、長期和短期培訓制度、考核制度、獎懲制度。其中規定一般員工每年要保證10天的培訓時間，中層以上領導干部培訓時間不少于20天。為使培訓不流于形式，實行“兩掛鉤制度”，即：職工培訓與崗位技能工資掛鉤；考核成績與晉級、升資、職務掛鉤。一系列規章制度均提交工會職代會審議通過，從而使教、學、用、考、獎走上有章可循的道路。

東百集團的培訓方案如下:

1、崗位培訓

公司根據“干什么，學什么；缺什么，補什么”的原則，定期培訓柜組長、中級技術工人，培訓面100%，使員工的崗位技能水平不斷提高，把好新員工“先培訓，再上崗”的關，并根據業務需要，及時進行企業文化、相關法律法規、安保知識、服務規范的學習。

2、等級培訓

集團對營業員實行等級上崗制度，營業員共分為見習、初級、中級、高級四個等級。營業員實行動態管理，堅持每兩年一考，從政治素質、業務能力、服務態度、完成任務四個方面綜合考評，評定結果張榜公布，并直接與年終榮譽評定和經濟利益掛鉤。

3、超前培訓

針對對外開放需要，公司還開辦了為期三個月的商業柜臺英語口語培訓班，編印了具有“東百”特色的柜臺英語會話三百句，通過培訓，大部分學員已能直接接待外國顧客。

4、中層干部培訓

為使中層干部更新知識，開闊眼界，提高管理能力，集團先后開辦了領導藝術、營銷戰略、公共關系、商業法規、信息技術等培訓班。

隨著集團經營的迅速發展，需要一大批高、精、尖的營銷專業人才。公司決定和福州商貿高級職業中學實行聯合辦學。雙方在資金、生源、師資等硬軟件設施上優勢互補，使“東百”的職業教育工作上了一個臺階。近幾年來，集團和商校聯辦了計算機、商業會計、市場營銷、財會電算、商貿業務、廣告信息、電器維修等學科，畢業的優秀學生被集團優先錄用。通過聯辦的方式，不僅花錢少、產出快，而且實用性強，收到了事半功倍的效果。案例討論：

1、東百集團的培訓體系是否合理？你如何評價？有哪些需要進一步改進？

2、如果你是東百集團的人力資源部門經理，你如何對本公司的培訓效果進行考評

案例

三、徹底改造Apex門業公司的習慣做法

Apex門業公司總裁吉姆有一個問題。按他的說法就是，無論他怎樣不斷地告訴雇員如何工作，他們都總是“決定按他們自己的方式做”，繼而在吉姆、雇員以及雇員的上級之間發生了爭論。門設計部門是一個例子。在該部門，期望設計師與建筑師一起進行門的設計工作，以便使門符合規格要求。正如吉姆所說，這雖然不是“火箭科學”，但是設計師還總是犯錯誤，比如說設計要用過多的鋼鐵。試想一下，在一棟30層的寫字樓里有多少門，這個問題可能要使該公司浪費掉數萬美元。

訂單處理部門也是一個例子。吉姆希望用一種非常明確而具體的方式來詳細描述訂單，但是大多數訂單處理員不理解如何實際使用這種多頁的訂購表。在出現詳細的具體提問時（比如是將客戶分為“工業”客戶還是“商業”客戶），他們只是臨時應付一下。

目前的培訓過程如下。雖然有幾種職位有某種過時的工作說明書，但是沒有一個職位有自己的培訓手冊。對新人的所有培訓都是在崗進行的。通常是由一個將要離職的人用1周～2周的交接時間來培訓新人。但是如果交接期間沒有人員重疊，那么就可能由以往偶然做過這個工作的其他雇員來對新人進行培訓。在整個公司培訓的做法基本上是一樣的，例如，對機械工、秘書、裝配工以及會計員等都一樣。

問題：

1.為何在培訓后還出現雇員“以自己的方式做事”的現象？你認為Apex公司的培訓過程如何？

2.工作說明書在培訓中的作用是什么？

案例

四、恒偉公司的培訓困境

培訓的狀況

1998年，中國的微波爐行業有幾家大型的廠家競相角逐，競爭趨向白熱化。每個廠商都面臨著如何加大培訓力度，以在未來的競爭中獲得優勢。恒偉在進行ISO9001認證前已進行了多年的培訓，并對部分管理人員進行了MBA的課程培訓，但公司總感到已有的培訓效果不理想，培訓總是缺乏主動性，常常跟著業務變化及公司大的決策變動而變化，計劃性較差，隨意性和變動性很大；而且公司也感到將來競爭優勢的取得要依靠人員素質的大幅度提高，同時在公司的經營與發展中也遇到了一些現實的問題，希望能夠通過培訓加以解決。鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓。

在培訓計劃的制定方面，每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報自己下一的培訓計劃，由人力資源部匯總，并根據公司整個培訓的資源與發展需要進行一定的調整，從而制定出下一的培訓計劃。但在執行培訓計劃時，還會根據公司業務經營的需要進行適時的調整與改變。公司還與安徽大學合作，建立恒偉經濟學院與恒偉未來學院，每年都要為公司人員，尤其是中高層管理人員進行培訓。

培訓存在和面臨的問題

（1）中層管理人員工作繁忙，工作量大，對他們進行培訓是一個難題，即培訓與提高沒有時間進行。如公司在1997年初實施的中層管理人員MBA培訓，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒時間參加，效果自然也就不理想。公司對管理人員進行培訓時還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責與人員的專業都不一樣，放在一起培訓，缺乏針對性；單獨培訓成本又太高。

（2）技術人員分為兩塊，一塊在技術研究與開發部，另一塊則是分布在車間里，是車間的技術員。研究與開發部的技術人員重在研究與開發，而車間技術人員重在解決車間里的技術問題，但兩類人員還會相互流動。對這兩類人員的培訓該不該有所區別呢？此外，還有新老技術員培訓的差異問題。

（3）公司的一線員工有正式工與臨時工。臨時工大多是農民，流動性很強，對他們的培訓往往由于頻繁的流動而無法收回成本。

（4）銷售人員常年在外分散于全國各地。由于公司其他部門與崗位轉過去的部分人，對公司的文化有一定的認同感；但另一部分新進入公司的員工，一般只接受一個月的業務培訓與文化的教育，對恒偉沒有很深入的體驗和認識。當他們在工作中遇到問題，需要學習新的知識與技能時，由于工作地點較為分散，很難進行集中培訓，這就導致一些問題反復出現而得不到解決。如，有的問題在同一個地方反復出現，有的問題在此地解決了，在彼地又出現。

（5）對成批進來的員工可以一下子集中培訓，但對分散的、零星進來的員工卻不能對他們進行及時培訓，只能等人數湊到一定數量以后再集中培訓。這會產生有些人進廠以后很長時間對企業都不甚了解的情況。

由于過去的培訓系統性不強，效果不理想，計劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個培訓方面的有效制度，激勵與監督機制也沒有建立起來，培訓往往有走過場的味道。培訓完了就完了，沒有效果。到底怎樣培訓才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。

問題：

（1）結合本章所學的培訓的基本理論，分析恒偉出現上述問題的根本原因是什么？

（2）假如你是恒偉人力資源部的員工，你認為恒偉要改善目前的問題應該從哪些方面著手？

案例

五、人才六級培訓系統 ——美國通用電氣的培訓體系

世界500強公司中排名前列的美國通用電氣公司之所以持久而強大，很重要的原因在于人才培訓，尤其是在培訓管理人員上的一貫投入。美國通用電氣公司每年花在培訓方面的費用超過6億美元，約為它研究與開發費用的一半。美國通用電氣公司的培訓體系可概括為“六級人才、五大法則”。

美國通用電氣公司管理發展學院是公司最重要的“領導者培養基地”，公司每年向該學院撥款10億美元，每年在此接受培訓的人數超過1萬人，包括新任經理和高級管理人員。韋爾奇曾說：“美國通用電氣公司是由人才經營的。我的最大成就就在于發現一大批這樣的人才。他們遠比大多數公司的總裁更優秀、更精明。這些第一流領導人才在美國通用電氣公司中如魚得水。”

第一級：是“領導基礎”課程。參加培訓的是在美國通用電氣公司工作了6個月至3 年、有培養前途的20來歲的年輕職員。該課程每年舉辦16次，約有800多人參加，具體內容有：答辯技巧、與不同國籍的學員組成小組順利開展教學活動的方法、財務分析方法等。

第二級：是以未來經理為培養對象的“新經理成長”課程。參加者都是具有較高潛力、在公司內達到“A”級的30歲左右的職員。這一階段主要學習經營決策的方法、成功案例分析、評價下屬的方法、財務知識等。

第三級：則是進入了美國通用電氣公司首席執行官韋爾奇親自參與執教的現任經理培訓隊伍。這個課程每年舉辦7次，由六七十人組成一個班，進修期為3個星期。參加學習的是在通用工作8～10年、持有本公司股份購股權資格的職員，其中大約有30％是來自美國以外的員工。主要學習：經營戰略的制定方法、如何管理國際性集團、為解決目前通用面臨的問題提供思路等。

第四級：是以來自世界各地的美國通用電氣公司下屬企業負責人為對象的“全球性經營管理”課程。每年舉辦3次，每屆3個星期，一個班級40人，學員要求至少在通用工作8年。

美國通用電氣公司在全世界擁有30余萬名員工，每個人平時都隨身攜帶一張卡，名為“美國通用電氣價值觀”卡。卡中對管理人員的警戒是：（1）痛恨官僚主義；（2）開明；（3）講究速度；（4）自信；（5）高瞻遠矚；（6）精力充沛；（7）果敢地設定目標；（8）視變化為機遇；（9）適應全球化。這些價值觀都是美國通用電氣公司進行培訓的主題，也是決定公司職員能否晉升的最重要的評價標準。

第五級：是在領導者培訓中最重視的“在實踐中學習”課程。這種學習差不多就是一種共同探究通用電氣公司面臨的問題及解決方法的智囊團活動。學員們同奮戰在海外第一線市場的經理們對話，具體的學習課程有：企業領導方法、美國通用電氣所處的競爭環境、組織變革、企業倫理學、財務分析以及戰略運作方式等。

第六級：是以高級企業負責人為對象的“經營發展”課程。一年舉辦一次，一個班級40人，歷時3周。學員都是通用電氣公司有10年以上工齡的高級經營管理者。這項培訓由通用電氣公司所屬集團CEO提供贊助資金，將自己行業發展的某個設想提交給這個班級進行研討，提出實施方案。

問題：運用所學知識，試評價美國通用電氣公司的培訓體系。

第四篇：員工培訓案例

員工培訓案例那些

１.試述企業培訓風險的防范措施？

依法建立勞動，培訓關系；加強企業文化教育，增強企業凝聚力；建立有效的激勵機制；鼓勵學習，加大崗位培訓力度；加大考核力度，提高整體素質；完善培訓制度，提高培訓質量；增強企業職工專利意識教育，運用法律手段保護企業的專利技術。２.培訓的方法有哪些？

理念性知識培訓可用講授法；技能速成培訓易用演示法；專題培訓易用研討法；培訓一線員工易用實習法；視聽法和網絡培訓法。３.培訓成果轉化有哪幾個層面？

依樣畫瓢即受訓者的工作內容和環境條件與培訓時的情況都完全相同時才能將培訓學習成果轉化；舉一反三即推廣；融會貫通即受訓者在實際工作中遇到的問題或狀況完全不同于培訓過程的特征時，也能回憶起培訓中的學習成果，建立起所學知識，技能與現實應用之間的聯系，并恰當加以應用。

４.制定獎懲制度應包括哪幾方面的內容？

制度制定的目的；制度的執行程序；獎懲對象說明；獎懲標準；獎懲的執行方式和方法。５.培訓課程設計的原則是什么？ 符合企業和學習者的需求；培訓課程設置要符合成人學習的認知規律；體現企業培訓功能的基本目標。

６.企業內部培訓師的臨場技巧有哪些？

讓學員積極參與；提升學員自信；傾聽和回答問題；確保學員理解；時間管理；緊急情況處理。

7．簡述培訓的流程。

（1）前期準備階段：①培訓需求分析；②培訓目標的設置；③培訓計劃的擬定；（2）培訓實施階段：①選擇培訓的具體負責人；②選擇師資隊伍；③選擇受訓人員（3）培訓評估階段。

8．簡述員工培訓中的主要目標。‘

通過培訓要達到的目標有：1）改變員工工作態度，從而加大提高企業利潤的可能性；2)提高整個企業員工的工作知識和技能水平,帶來更高的生產率；3）使員工之間更好地合作和信任，改善上下級關系；4）使員工理解并執行企業的政策和制度規定以及發展目標；5）促進企業的發展，是企業能更有效地作出決策并解決困難；6）開發培養管理人員的領導技能、管理能力、忠誠度、提高工作效率及質量，降低成本等。

（四）案例分析題 案例1：

南方電器公司成立于2000年，在過去的10年中，由最初總資產幾百萬元發展成為現在總資產為200多萬元的大型電器公司。但最近南方公司遇到了比較麻煩的問題。公司經常出現熟練工人短缺的問題。產生這個問題的原因是公司從國外引進了世界上最先進的生產設備，而且生產的產品品種也比以前更多，這些變化要求生產工人需要掌握更為先進的技術，而從人才市場上招進的員工很難在短期內符合公司的需要。于是，公司總經理王明要求人事部寫一個對生產工人的短期培訓計劃，以滿足公司對人力資源的需要。人事部經理王明把此事交給了張萍，張萍是由技術人員提拔上來的人事管理者，對人事管理工作也是剛接觸。

問題：王明應當怎樣指導張萍做這個計劃？

答：（1）調查分析培訓需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現有技術水平及新工作對員工的要求數據；分析現實與理想狀態間的差距，明確工作對培訓的要求。（2）課程設計。根據工作和員工的現狀，有針對性的設計課程。

（3）了解培訓環境支持體系。內部環境：公司培訓政策、經費情況、內部培訓師資、培訓場地、組織的支持表現；外部環境：專業培訓機構、培訓課程、培訓師資、培訓費用。（4）確定培訓計劃的各要素。培訓對象、人數、時間、地點、課程設計、師資、費用、培訓項目工作人員。

（5）設計培訓評估工具。（6）考試與實操。案例2：

問題：米拉日湖度假村通過培訓提高服務質量從而取得成功的案例對我們有什么啟發？ 答：隨著人力資源管理日益成為管理學的核心，人們對培訓與開發的觀點也發生了改變。雇員的培訓與開發是幫助企業創造價值和提高競爭力的有力手段，米拉日湖度假村利用培訓獲得了比對手更好的經營業績。培訓正在成為企業適應不斷變化和日趨復雜環境過程中日益重要的核心職能。誰擁有高質量的培訓者，誰就擁有培訓的競爭優勢，就擁有了高質量的員工隊伍，就會促進組織的健康、快速、高效發展，更好地實現組織的戰略與發展目標。案例3：

大華公司在全國內營銷自己的產品。公司推行異地輪訓制，西北市場的負責人李軍上一年開始負責上海市場，但是上海市場的業務卻比較底，公司財務主管堅持認為需要將李軍撤換，人事主管認為，李軍在西北市場做的很好，且深得業務員們的擁護；而且，正是因為李軍在西北市場工作的時間太長，才導致他與上海的發展無形中脫節。如果把李軍調開而隨便安排一個位置，這顯然與公司長期培養人才的政策相矛盾。對李軍的不當安排，立刻會使公司的異地輪訓制度面臨信任危機，公司其他員工會認為異地輪訓是一種變相的淘汰方法，對公司人員的穩定極為不利。但財務主管堅持認為是李軍的工作跟不上上海的發展，需要換人，同時推薦李軍的副手代替他的位置，但是李軍的副手認為以自己的臨時身份很難發揮作用，委婉地拒絕了這一要求。公司吳經理聽到了兩人的辯論，覺得都有道理。問題：

1、吳總該采取什么樣的行動呢？ 答：主要從以下三個方面來著手：

（1）耐心輔導。吳總不能聽信財務主管而撤換李軍。他應當和李軍親自談一談，告訴李軍他目前的處境，以幫助他克服現在的困難，建立新的業績。如果盲目撤換李軍，會給公司帶來嚴重的負面影響。

（2）發展培訓有潛能的領導者。從案例中可以看出，李軍是公司重要的工作人員。決定不改變上海市場的負責人，并不是要回避李軍業績不好的事實。吳總要讓李軍知道，身為上海市場的主管，光靠“人和”的長處是不夠的，他還需要適應市場的能力。也就是李軍需要改變，提高自己的能力，有所作為。

（3）才智應用恰到好處。吳總可以建議李軍和副手更好地合作（案例中可看出，李軍的副手是一名不錯的員工）。經過一短時間，吳總已經盡力協助，而李軍仍然沒有起色，面對新的挑戰又不能適應，吳總就必須調整上海地區的負責人，畢竟不能因為李軍一個人而使公司的整體利益受到傷害。處理李軍的問題，最好的方式是用錢請人走路。因為李軍如果留在公司內部，一方面沒有合適的位置，另一方面也會產生對異地輪訓制度的負面影響。

2、從該案例中，可以得到什么經驗教訓？

答(1)公司的決策影響員工的進步，公司應當承擔相應的責任；(2)企業必須堅持長期的政策，保持政策的穩定性；

(3)公司應當幫助重要工作人員適應變化的環境，因為這也是公司的事情。論述題論述管理人員開發的方法（152頁的）

作為管理人員本身,還要注意通過日常的自我開發,養成良好的學習習慣,通過不斷的學習來實現自我能力的提升.在管理開發培訓中,常見的培訓開發方法主要有: 1.工作輪換法,輪換的職位一年內不得少于兩個,一個職業的任職時間不應少于3個月.2.替補訓練.這個替補訓練的優點是有利于管理的連續性,并且訓練周密,管理人員在預定接替的工作環境和職位上工作,為其指明了一條明確的晉升路線,具有很強的針對性.3.行動學習法.尤其適用于接班人的領導能力(尤其是跨部門領導能力)、解決問題的能力的培訓和訓練.4.管理顧問.這種培訓方式主要適用于高級管理人員、企業家的開發創新能力、領導能力、現代管理知識、經營決策能力等培訓和訓練.5.沙盤模擬.沙盤模擬這種方式適用于企業中層管理者`高層決策者`財務人員和非財務人員的培訓

6.敏感性訓練`敏感性訓練法適用于管理人員人之關系與溝通技能的訓練,特別適用于培訓管理人員跨文化的敏感性,但是這種方法經常要使人處于焦躁的狀態以促進學習,承受很大的壓力,甚至造成心理傷害而受到人們的懷疑和批評.此外還可以攻讀EMBA和參加全國性的技術研討會等等 做一份新員工培訓計劃（30分)

一、錦盛新員工培訓程序 第一是企業文化學習

內容有：《員工須知》、“六個一流”、靜怡經理在江蘇經貿學院的報告、《錦盛人》報紙、《錦石博覽》雜志、公司概況、崗位知識、公司運行流程、部門職能等 第二是業務學習

認識板材、行吊知識、銷售基本知識、精品車間加工知識、家裝安裝施工知識 第三是體驗學習

幫廚、打掃衛生、清洗工具設備、銷售體驗、車間實習、與一線工人同吃、參加考勤 第四是考評

認識板材知識考核、學習企業文化考核、體驗學習考核。考核形式有：個人講演、寫學習體會文章、寫實習報告、互評、專家評定。

二、新員工培訓內容

1、就職前培訓（靜怡經理負責）致新員工歡迎詞，公司讓本部門其他員工知道新員工的到來；準備好新員工學習場所、辦公用品，準備好給新員工培訓的培訓資料；指定許竹坪為新員工培訓負責人。

2、到職后第二、三天：公司組織班組長以上人員參加新員工培訓大會，第三天到部門報到，部門經理代表全體部門員工歡迎新員工到來，介紹新員工認識本部門員工，介紹本部門的工作任務和工作特點等。

3、第四天參觀企業。由培訓負責人介紹公司結構與功能、各部門內的特殊規定；新員工工作描述、職責要求；討論新員工的第一項工作任務等。

4、到職后第五天

一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問。對新員工一周的表現做出評估，并確定一些短期的績效目標，設定下次績效考核的時間。

到職后第30天

部門經理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現，填寫評價表。到職后第60天

靜怡經理與部門經理一起討論新員工表現，是否合適現在崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現談話，告之新員工公司績效考核要求與體系。

三、培訓教師安排

靜怡主講——“平臺與舞臺”、“三個認同”

王經理主講——公司歷史與愿景、績效考核、公司組織架構、公司政策與福利、公司相關程序

許竹坪主講——公司文化（報紙、雜志、網站、親子團活動）

王登樓主講——以人為本（清潔工在錦盛的地位與榮譽、自己親身感受）顧艷萍主講——大理石家裝市場

楊靜主講——來到錦盛，是如何度過第一個三八婦女節的

方賢忠主講——自己如何見證錦盛發展的、10年老工人的體會與感受

四、新員工培訓反饋與考核

每天培訓后要有反饋，大家討論，寫學習心得體會。許竹坪要對新學員進行講評。

要設計崗位培訓反饋表（到職后一周內）

新員工試用期內表現評估表（到職后30天）；新員工試用期績效考核表（到職后60天

第五篇：創維：值得借鑒的基層員工培訓

創維：值得借鑒的基層員工培訓

作為中國電子顯示領域第一陣營中唯一一個地道的民營企業，創維以謹慎務實的作風立足市場并獲得尊敬，這個從百十人小工廠起家的電子設備制造商，目前已經成為下轄十幾家產業公司，擁有超過3萬名員工的大型企業集團。這家勞動密集型的制造業巨頭，在向千億規模進軍的過程中，在員工教育和培訓上，特別是對數量眾多的基層員工培訓方面頗有心得。

有效的新員工價值觀宣貫

創維人數最多的是生產線上的操作員工和終端賣場的營銷人員，他們辦理完入職手續之后，都要接受企業的新入職員工培訓。對于每一位創維員工來說，都是從入職開始就不斷地接受集團企業價值觀的灌輸與熏陶。

對于創維的新員工而言，軍訓、企業文化、規章制度和安全知識是同等重要的科目，在每一項學習和訓練之后，人力資源部門都會安排考試，只有通過考試的員工才能夠上崗。創維的企業文化簡單而務實，員工們通過基礎的軍訓學會團隊合作，學會承受壓力，規章制度和安全知識能在生產中保護他們。

同時，為幫助新員工更快更好地認知企業、融入團隊、掌握崗位技能，創維集團系統的建立了“新員工三級培訓體系”和轉正管理機制，通過明確規范的“以師帶徒”培養要求，幫助他們從老員工的身上，從團隊的氛圍中，去體會和感受這個企業，去了解創維這個“新家”的文化。幫助新人實現從校園人到職業人的轉變。

此外，創維擁有行業內極富競爭力的薪酬、福利、股權、長期服務獎等激勵機制，努力為員工營造公平、公開、公正的競爭環境，讓員工與企業共享發展和成長。

豐富的企業文化活動形式

創維將企業價值觀固化到各式各樣的企業文化活動和儀式之中。一年一度的集體婚禮讓

員工真正感受到“家”的氛圍；春節過后的開工儀式不但使員工個人目標與企業目標實現統一，更讓員工充分體會到自己在集體中的存在和重要性；作為企業窗口的《創維報》和《創維視窗》，在讓員工了解企業動態的同時，接受并歡迎廣大員工熱情投稿，表達自己的工作和生活感悟，既豐富了員工的業余生活，也在潛移默化中將企業的價值觀傳播給所有員工；創維之星、技能比武、員工生日會等等一系列的員工活動更是幫助企業員工更好地融入到創維的企業文化環境中。

各種具有創維特色的儀式和活動，與謀求企業和員工共同發展的規章制度相結合，創維的員工不斷地接受著企業價值觀的熏陶，最終融入創維這個大家庭，為個人的發展和企業的進步而不斷努力著。

系統的領導力培訓和提升計劃

創維建立了管理、技術等不同通道的職業發展體系，將集團的職位劃分為六大職位體系二十個職位族，將員工的個人發展納入集團發展戰略的軌道，讓員工的發展和成長與集團的需求相結合，最大限度發揮人才的創造力，促進人才保留，讓人才和企業共贏，從而贏得公司長遠發展。

為了打造高效、穩定的干部隊伍，由集團最高領導團隊親自開發課程并授課，通過“潛龍”、“騰龍”、“巨龍”的系列領導力提升培訓項目，在逐步完善集團管理干部梯隊建設的同時，推動管理實踐問題的解決，從而促進集團經營業績持續穩定的增長。

其中，潛龍計劃是專門針對基層的骨干和基層管理者量身定制的領導力培訓計劃。潛龍計劃的三大目標是“鼓足動力、提升能力、群策群力”，創維希望通過讓集團“基層重要人才”學習管理概論和練習分析，并將解決問題的方法作為培訓培養的重點內容。不僅在培訓課程大綱上設計了《問題分析與解決》的培訓課程，而且在各級領導授課內容中穿插案例列舉和問題分析等環節，讓集團領導能夠深入基層管理層，及時了解基層骨干和管理者的想法

以及基層管理過程中存在的問題。在學習中，通過企業創始人黃宏生先生親自授課的“超越自我、贏得未來”的課程，潛龍班的學員討論輸出了100條創維的十大“隱性”殺手，人力資源中心歸納整理出集中度高的15條并在集團經營分析會議上進行了匯報，引起集團中高層領導的重視，并及時在經營管理過程中進行改進或修正。

另外，通過潛龍計劃的培訓課程，那些平時直接在生產一線，卻沒有機會接觸更多管理原理和理論的基層骨干和基層管理者，豐富了管理知識，并有機會將所學運用到生產中去。許多潛龍計劃學員表示，通過《問題分析與解決》等課程，學到了金字塔分析方法、矩陣圖分析方法、樹形圖分析方法等分析問題的方法，也學到了一些好的解決問題的方法。

為了更好地促進學員學以致用，創維的人力資源中心擬定了潛龍計劃培訓學員的評估辦法，其中“課后成果反饋”占70%，分別為作業評分40分和培訓日志質量30分，其中培訓日志這30分主要是由學員所在單位直接領導打分，對培訓后能夠制定改進計劃并取得一定成效的得高分：“學員內部評價”占20%，得分主要是體現在學員主動發言、主動思考并主動幫助其他學員等方面。

這樣的評估方案讓培訓切實有效地落地到能力的提升和問題解決等方面，也讓集團更好地發現優秀人才，為后備梯隊搭建過程中的優秀人才資源池建設奠定了基礎。