第一篇：世界知名企業員工培訓管理案例

世界知名企業員工培訓管理案例

打造企業人才隊伍，通過企業內訓管理提升員工能力的最快方式，下面我們來借鑒一下，世界知名企業的員工培訓管理方法。

英特爾： 給新員工人情味的幫助和支持

英特爾有專門的新員工培訓計劃，比如上班第一天會有公司常識的培訓;各部門規章制度，在什么地方可以找到所需要的東西，等等。然后由經理分給新員工一個“伙伴”，新員工不方便問經理的隨時都可以問他，這是很有人情味的一種幫助。英特爾會給每位新員工一個詳細的培訓管理計劃，第一周，第二周，第一個月，第二個月新員工分別需要做到什么程度，可能需要什么樣的支持，都可以照著這個去做，公司也會隨時追蹤。新員工在三到九個月之間，會有一周關于英特爾文化和在英特爾怎樣成功的培訓。另外，公司會有意安排許多一對一的會議，讓新員工與自己的老板、同事、客戶有機會進行面對面的交流，尤其是和高層經理的面談，給了新員工直接表現自己的機會。

微軟：打磨具有“微軟風格”的人，重視技術培訓

進入微軟公司的第一步是接受為期一個月的封閉式培訓，培訓的目的是把新人轉化為真正的微軟職業人。光是關于如何接電話，微軟就有一套手冊，技術支持人員拿起電話，第一句話肯定是：“你好，微軟公司!”一次，微軟全球技術中心舉行慶祝會，員工們集中住在一家賓館，深夜，某項活動日程臨時變動，前臺小姐只得一個一個房間打電話通知，第二天她面露驚奇地說：“你知道嗎?我給145個房間打電話，起碼有50個電話的第一句是你好，微軟公司.”在深夜里迷迷糊糊地接起電話，第一句話依然是“你好，微軟公司”.事情雖小，但微軟風格可見一斑。

微軟也很重視對員工進行技術培訓。新員工進入公司之后，除了進行語言、禮儀等方面的培訓管理之外，技術培訓也是必不可少的。微軟內部實行“終身師傅制”，新員工一進門就會有一個師傅來帶，此外，新員工還可以享受三個月的集中培訓。平時，微軟也會給每位員工提供許多充電的機會：

一、表現優異的員工可以去參加美國一年一度的技術大會;

二、每月都有高級專家講課。公司每星期都會安排內部技術交流會。在這里，除了技術培訓，微軟還提供諸如如何做演講、如何管理時間、溝通技巧等各種職業培訓。

IBM ：“魔鬼”訓練，為員工描繪學習藍圖，將素質教育日常化

有人稱IBM的新員工培訓是“魔鬼訓練營”，因為培訓過程非常艱辛。除行政管理類人員只有為期兩周的培訓管理外，IBM所有銷售、市場和服務部門的員工全部要經過三個月的“魔鬼”訓練，內容包括：了解IBM內部工作方式，了解自己的部門職能;了解IBM的產品和服務;專注于銷售和市場，以摸擬實踐的形式學習IBM怎樣做生意，以及團隊工作和溝通技能、表達技巧等。這期間，十多種考試像跨欄一樣需要新員工跨越，包括：做講演，筆試產品性能，練習扮演客戶和銷售市場角色等。全部考試合格，才可成為IBM的一名新員工，有自己正式的職務和責任。之后，負責市場和服務部門的人員還要接受6至9個月的業務學習。

事實上，在IBM培訓從來都不會停止。在IBM，不學習的人不可能呆下去。從進入IBM的第一天起，IBM就給員工描繪了一個學習的藍圖。課堂上，工作中，經理和師傅的言傳身教，員工自己通過公司內部的局域網絡自學，總部的培訓以及到別的國家工作和學習等等，龐大而全面的培訓系統一直是IBM的驕傲。鼓勵員工學習和提高，是IBM培訓文化的精髓。如果哪個員工要求漲薪，IBM可能會猶豫;如果哪個員工要求學習，IBM肯定會非常歡迎。

IBM非常重視素質教育，基于此，IBM設置了“師傅”和培訓經理這兩個角色，將素質教育日?；?。每個新員工到IBM都會有一個專門帶他的“師傅”.而培訓經理是IBM專門為照顧新員工、提高培訓效率而設置的一個職位。

西門子： 新人培訓，幫你“導入”;老員工培訓，心中有數

西門子公司針對新員工設計了一個“導入計劃”，以幫助他們盡快適應工作。該培訓管理計劃不脫產，時間為六個月。新進入公司的員工必須根據每一階段的培訓，不斷地調整自己的心態和工作狀態，以最快的速度適應工作環境。培訓期同時也是試用期，公司可以隨時解雇不稱職員工。

除了對新員工的必要培訓，西門子為每一個員工都提供了一流的培訓和個人發展機會。西門子深信員工的知識、技能和對工作的勝任能力是公司最寶貴的資源，也是公司成功的基礎。為了配合公司在中國的業務發展，使本地員工獲得現代化、高質量的培訓與教育，西門子公司于1997年10月在北京成立了西門子管理學院。該學院的培訓涵蓋了高級管理培訓

教程、業務和管理研討會、職業和商務等幾大領域，旨在提高公司中層管理人員的管理能力，加速管理人員本地化并在不同的領域培養員工的各種能力。西門子管理學院不斷地改進和拓展培訓項目，為員工未來的發展做準備。在公司內部的網站上，每個階段都明確公布出下一步的人才需求傾向和培訓方向。有志于在新崗位上鍛煉的員工，可以根據自己的情況決定自己參加哪種培訓，真正做到了心中有數。

宜家：培訓每時每刻，隨時隨地

宜家(IKEA)在五大洲的30多個國家擁有170多家分店。宜家不喜歡把人放在一間屋子里整齊地坐好聽老師講課，“服務行業本身不適合這種方式的培訓管理，因為涉及到產品和顧客，你總不能把產品拆了，把各式各樣的顧客拉到這里來做示范吧?”因此，宜家的培訓是在員工之間，尤其是在新老員工之間，進行每時每刻、隨時隨地的經驗分享與言傳身教。宜家的培訓規劃有很多種，就英語來說，宜家一方面會聘請外教，另一方面也會送員工去語言培訓中心學習。宜家認為，更實用也更便利的是公司內部的環境，宜家是一家跨國公司，工作語言是英語，而在和客戶打交道的時候，也會經常碰到客戶講英語的情況，在這種現實場景中學習語言可謂得天獨厚。

宜家還有一個特別之處，就是它的“外援”——來自瑞典總部的員工，分布在宜家的各個方面，并不都是管理人員。這樣做的目的是希望把宜家的企業文化滲透到每一個細胞里去，而不只局限于“頭腦”部分。

Sony ：培訓“走在前面”

Sony在短短的三年時間內，由北京一個城市迅速擴展到全中國，現在已分別在二十多個城市設立了分公司或辦事處，產品銷售與服務覆蓋了幾乎全部的大中城市和部分小城市。在這么短的時間內，Sony公司正是依靠了有力的培訓方式，使眾多中方職員迅速成長起來，擔負起大部分地區負責人的要職，成為公司經營管理的中堅力量。Sony一再強調的是“走在前面”的培訓模式。每位新上任的中方職員都會接受“角色轉化”課程的專項培訓，使新員工從一名“超級銷售員”向“職業經理人”過渡。人事、財務、傳媒公關、物流、法務甚至總務部門都會派出專業人員集中為他們作相關業務指導，使其全面提高作為一名“指揮員”所應具備的各項素質。

為了便于各地業務經驗的交流，以及提高職員的綜合業務水平，Sony為此建立了有效的流動機制，通過不同城市間員工的調動和不同業務間的輪換，好的工作經驗被推廣到其它城市，一批批精通多項業務的員工也隨之成長起來。

與許多新業務的開展一樣，遠在新的分公司或辦事處成立半年之前，公司的業務部門領導與人事部門已經開始了對外派人員的培訓工作。通過崗位的調動或是臨時性派往相關地區工作，使候選人得以有機會全面接觸未來所要擔負的業務以及責任。同時，人事部門制定出相應的培訓計劃使其能從理論上達到一定的業務水平和管理水平。這種“走在前面”的培訓不僅對企業來說是必要的，對中方職員的個人發展也提供了很好的基礎。

UPS ：常規性培訓與個性化培訓相結合UPSUnited Package Service 美國聯合包裹速遞服務公司是當今全球速遞行業的“四大巨頭”之一。新人進入公司伊始，要進行一些常規性的培訓，如走一步要邁多大、如何嫻熟地左手系安全帶、右手插鑰匙開啟車門、與客戶交流時怎樣增強語氣中的親切感等等。這樣的培訓自有其妙處。例如，培訓中要求外務員遞貨時鑰匙要掛在左手的小指上，因為這樣開關車門可以節省兩秒鐘的時間。一個人一件貨物節省兩秒鐘時間，每天37萬UPS人能節省多少時間?這是一筆多么巨大的財富。面對特殊貨物的時候，UPS員工還會接受個性化培訓。一個比較經典的故事是這樣的：UPS受托遞送一批吉他，但客戶要求，吉他送到收件方手中時，音色不能發生任何變化。長途飛行中貨物的顛簸是難免的，為了圓滿地完成客戶所托，UPS專門送一些遞送人員去學習調音。這樣，等到收件人收到吉他、撥弄琴弦時，他會驚喜地發現，吉他的音色美妙如初。這種常規性和個性化相結合的培訓，使新員工很快成為UPS的合格員工。

針對員工的培訓管理，要根據企業發展的不同來制定培訓管理制度，建立健全的企業培訓管理系統，幫助企業建立有效的企業培訓資源庫，讓企業培訓變成更輕松、便利。請繼續關注和信慧谷企業管理咨詢機構。

公司新員工培訓方案

一、培訓目的1、讓新員工了解公司概況，規章制度，組織結構，使其更快適應工作環境。

2、讓新員工熟悉崗位職責，工作流程，與工作相關業務知識以及服務行業應具備的基本素質。

二、培訓對象

公司所有新進員工

三、培訓時間

新員工入職培訓期1個月，包括2-3天的集中脫崗培訓及后期的在崗培訓。

四、培訓方式

1、脫崗培訓：采用集中授課的形式。

2、在崗培訓：采用日常工作指導及一對一輔導形式。

五、培訓教師

行政人事部負責人、店面經理、助理店長、在某方面具備專長和特殊技能的老員工

六、培訓教材

公司簡介、公司管理制度、部門管理制度、職位說明書、案例

七、培訓內容

1、公司概況（歷史、背景、經營理念、愿景、價值觀）

2、組織結構圖

3、公司福利待遇方面（保險、休假、請假等）

4、薪酬制度（發薪日、發薪方式）

5、績效管理制度

6、職位說明書和具體工作規范、工作技巧

7、內部員工的熟悉（本部門上級、下級、同事及合作部門的同事等）

8、儀態儀表服務的要求

八、培訓考核

1、書面考核。行政人事部統一印制考試受訓者。脫崗培訓中使用。

2、應用考核。通過觀察測試等方法考查受訓者在實際工作中對培訓知識或技巧的應用。由部門直接上級、同事、行政人事部共同鑒定。

九、培訓效果評估

行政人事部與新員工所在部門通過與受訓者、教師、助理店長直接交流。跟蹤了解培訓后受訓者的工作情況，逐步減少培訓內容的偏差，改進培訓方式，以使培訓更加富有成效，達到預期培訓目標。

第二篇：知名企業人性化管理案例

在德國的主要航空和宇航企業MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時候，職工們把自己的身份卡放入電子計算器，馬上就顯示出該職工在本星期已經工作了多少小時。原來該公司實行了靈活上下班制度。只考核工作成果，不規定具體時間，只要在要求期間內按質量完成工作任務就照付薪金，并按工作質量發放獎金。由于工作時間有了一定的機動，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且感到個人的權益得到尊重，因而產生責任感，提高了工作熱情，同時企業也受益。

韓國精密機械株式會社：“一日廠長制”

韓國精密機械株式會社實行了一個獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，要依據批評意見隨時改正自己的工作。工廠實行“一日廠長制”后，工廠管理成效顯著。開展的第一年就節約生產成本300多萬美元。

法國斯太利公司：“工人自我管理”

該企業根據生產經營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產線上的問題，另一位組長負責培訓，召集討論會和做生產記錄。廠方只制定總生產進度和要求，小組自行安排組內人員工作。小組還有權決定組內招工和對組員獎懲。該廠實行“自我管理”后生產力激增，成本低于其他工廠。

通用公司：“全員決策”管理制度

美國通用電氣公司是一家集團公司。1981年杰克·威爾士接任總裁后，認為公司管理太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加干涉”。為此，他實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。“全員決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。

第三篇：知名企業危機管理案例分析

知名企業危機管理案例分析

一、成功危機管理案例 ――美國強生公司泰諾藥片中毒事件 美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理案例歷史中被傳為佳話。1982年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。事件發生后，在首席執行官吉姆?博克的領導下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發現所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫影響，而最終的死亡人數也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警報。對此《華爾街日報》報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩?！碧┲Z危機管理案例成功的關鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。事故發生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達4.5億美元，占強生公司總利潤的15%。事故發生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態已穩定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產品馬上投入市場。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產企業采用“無污染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規定，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。強生處理這一危機管理案例的作法成功地向公眾傳達了企業的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關協會頒發的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災”竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中高超的技巧。

二、不完全成功危機管理案例 ――比利時和法國可口可樂中毒事件 1999年6月9日，比利時120人在飲用可口可樂之后發生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現同樣癥狀。已經擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機。在現代傳媒十分發達的今天，企業發生的危機管理案例可以在很短的時間內迅速而廣泛地傳播，其負面作用可想而知?？煽诳蓸饭玖⒓粗终{查中毒原因、中毒人數，同時部分收回某些品牌的可口可樂產品，包括可口可樂、芬達和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時的中毒事件是在安特衛普的工廠發現包裝瓶內有二氧化碳，法國的中毒事件是因為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負責對外溝通。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應，公司認為這對公眾健康沒有任何危險，因而并沒有啟動危機管理方案，只是在公司網站上粘貼了一份相關報道，報道中充斥著沒人看得懂的專業詞匯，也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關切。此舉觸怒了公眾，結果，消費者認為可口可樂公司沒有人情味。很快消費者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時和法國政府還堅持要求可口可樂公司收回所有產品。公司這才意識到問題的嚴重性，事發之后10天，可口可樂公司董事會主席和首席執行官道格拉斯?伊維斯特從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強大的宣傳攻勢。然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產品，拒絕收回全部產品。最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時做出反應。公司總部的負責人員根本不知道就在事發前幾天，比利時發生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產品中發現了致癌物質的事件，比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產品正是政府表現的好機會。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關心，并緊跟比利時政府采取了相應措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。

可口可樂公司因為這一錯誤措施，使企業形象和品牌信譽受到打擊，其無形資產遭貶值，企業的生存和發展一度受到沖擊： * 1999年底公司宣布利潤減少31%； * 危機發生時沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機后的廣告宣傳和行銷活動； * 競爭對手抓住這一機會填補了可口可樂此時貨架的空白，并向可口可樂公司49%的市場份額挑戰； * 可口可樂公司總損失達到1.3億萬美元，幾乎是最初預計的兩倍； * 全球共裁員5200人； * 董事會主席兼首席執行官道格拉斯?伊維斯特被迫辭職； * 危機后可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽”。真是難以相信，世界上最有價值的品牌在危機發生后沒有能成功地保護其最有價值的資產――品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當的反應。

因為一個龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運作都分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個龐大而錯綜復雜的機制發揮效力，章魚的中心必須訓練并使觸角頂端的管理層有效發揮作用，采取適當措施，做出正確的應對，因為他們最了解當地的情況。隨著可口可樂公司公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻終于贏得了消費者的信任。

三、完全不成功的危機管理案例 ――埃克森公司瓦爾迪茲號油輪漏油事件 事件發生在1989年3月24日，?？松就郀柕掀澨栍洼啍R淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴重的漏油事件。當時，人們的第一反應是震驚，因為這種災難性事故在技術如此發達、人們如此關注環保的情況下發生，對所有人來講都是難以接受的。但是，人們也知道沒有哪個行業不存在風險。如果公司能夠采取合適的行動并及時向公眾溝通事故處理情況，就會贏得人們的理解。當時公眾急于知道： * 公司是否嘗試并阻止事故蔓延？ * 公司早該預料到可能會發生這種事故，現在是否盡可能快地采取了可能的補救措施？ * 公司對發生的事故是否很在意？ ?？松葲]有做好上述三點，也沒有采取合適的措施來表示對事態的關注，例如派高層人員親臨現場、指定負責善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。* 發生了什么事； * 我們在做什么； * 對所發生事故的感受。人們的期待隨即轉化為憤怒，進而引發了對其產品的聯合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。很多批評家挑剔埃克森公司主席勞倫斯?洛爾聽到大批原油泄漏事故后沒有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對公眾他也沒有說明危機的嚴重性。埃克森的危機管理還有其他問題。在知曉危機的本質之后，洛爾先生應在24小時內在紐約建立危機管理thldl.org.cn指揮中心作為收集信息并進行甄選的中央智囊團。他還應該建立政府聯絡辦公室，以簡要傳達公司所做的努力，并要求政府支持。洛爾先生應盡快在紐約建立新聞中心作為公司權威報告、簡報及動態報告的交換中心，這樣做將保證公司對外口徑一致，避免自相矛盾。紐約的交換中心每天至少有兩次簡報對目前動態進行說明，至少有一份每日簡報由洛爾先生親自負責。另一份應是通過通信衛星轉播的、由美國?？松?、?？松\輸隊領導參加的記者招待會。?？松?瓦爾迪茲號油輪擱淺事故的發生更加強調生意中難免出現危機，而公司必須在發生事故前具有適當的危機管理計劃。有遠見的主管知道危機管理案例必須作為公司的紀律嚴格執行。埃克森有危機管理案例計劃，吹噓說原油泄漏在5個小時內就將得到控制，但其最大的問題是這項計劃從未被試驗過。當油輪船體裂開時，兩天過去了還未見公司采取計劃中的根本措施。如果?？松疽郧霸鲞^危機模擬試驗的話，并使全體船員熟知危機管理案例情況的嚴酷性和重要性，計劃本身的缺點在真正的危機管理發生之前就應該被發現了。如果及時得以掌控和修正，?？松挠媱澔蛟S能夠實現其允諾的5個小時內解決問題，原油就不會那樣汩汩地流，就不會污染阿拉斯加純凈的海水。

因為?？松挠媱潧]經過驗證，其行動反應的時間就顯得太慢了，因此在危機發生的第一時間并沒有掌握第一手材料。公司被事件發生的迅速程度和嚴重程度嚇呆了。事情已過去一個多月了，?？松坪踹€在危機中。阿拉斯加災難的教訓在于：接受危機是不可避免的事實，并有針對性地早做準備；試驗并修正公司的危機管理計劃；當不可抗力發生時，迅速負起責任。CEO必須決定該說什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實際行動之間、在感知和現實之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負責，知道危機管理過程和公司本身已控制了局面。上述內容?？松径紱]有做到。

從肯德基事件看企業的危機管理 2005年10月26日《廣州日報》刊出這樣一條新聞，主標題為“美味天綠香毒死小白鼠”，副標題為“ 嚇┮蕩笱Ы淌諮芯糠⑾紙？0種常見野菜惟獨?天綠香?有毒，呼吁廣大市民慎食野菜”。就在該文的右邊，“肯德基仍售天綠香產品”的標題也赫然映入眼簾。從危機管理上看，很顯然肯德基又要進入與危機抗衡的時候了。從“非典”到禽流感，從禽流感到蘇丹紅，再從蘇丹紅再到“天綠香”，肯德基一次又一次地陷入危機，但也一次又一次成功地走出危機，作為跨國連鎖集團百勝旗下的肯德基，為什么可以那么從容地去應對每一次危機又解決每一次危機呢??？ 現在我們來回顧并分析一下2005年肯德基的危機管理的歷程： 2005肯德基危機四伏 2005年3月16日，肯德基的母公司中國百勝餐飲集團，在全國各地的分公司同一時間發表了公開聲明，稱肯德基餐飲中的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中被發現含有“蘇丹紅一號”，同時也聲稱對供應商給該公司提供違禁成分調料的行為表示“非常遺憾”，并聲明已停售相關食品，重新安排調料生產。由于肯德基的主動認錯和積極地去承擔相關的責任，贏來了媒體和消費者的一致“掌聲”將危機的損失降到了到了最低點。2005年10月26日，多家媒體爭相報道了華南農業大學的最新科研成果：在小白鼠做實驗中證實“天綠香”可致毒，引發了眾人對肯德基“芙蓉天綠香湯”的恐懼與質疑。就在同一天，肯德基迅速啟動“天綠香” 危機事件的應對措施。當天肯德基廣東對外事務所相關工作人員立即向媒體通報了“芙蓉天綠香湯”確實含有野菜“天綠香”，與此同時廣州肯德基主動申請將產品送往有關部門進行檢驗。10月27日，媒體紛紛刊發肯德基品牌的百勝餐飲上?？偣?6日晚發來的聲明。聲明表示，經上海市藥品檢驗所驗證，肯德基送檢的“芙

蓉天綠香湯”中，鎘含量符合國家標準。2005年，禽流感再一次肆虐全球，肯德基又一次經受了考驗。當時，我們經常可以在許多電視臺上看到肯德基的廣告宣傳片，告訴消費者肯德基是安全的，肯德基的每一個產品都是經過層層的嚴格把關才提供給消費者的，消費者可以放心食用。當禽流感的危“雞”再次到來時，肯德基已不是被動的接受，而是主動積極的去應對，與消費者積極溝通，解除對“雞肉”的恐慌，告訴消費者正確的食用方法。與此同時，肯德基還積極推出魚肉漢堡等新產品，不僅起到對原雞腿漢堡的替代作用，同時也迎合了當時消費者“慎食雞類食品”的消費心理，不僅減少了危“雞”的損失，而且獲得了豐厚的利潤。

危機為何會頻頻出現？ 經濟的發展帶來了人們物質生活水平的極大提高，而物質生活水平的提高又使得人們對精神追求更加的敏感。人們在享受企業提供的產品和服務的同時，對它們服務水平和道德標準也有了更高的要求，因此，作為企業經營活動的最終服務對象，消費者對企業經營活動的監督就更加積極，而這種積極的姿態則構成了對企業的巨大壓力。企業經營者明白，這種關注的壓力既可形成對企業的贊美，也可能出現對企業的惡評。這種關注壓力的存在，構成了企業危機管理案例產生的強大背景力量。

就以食品類安全危機為例，最近這幾年在中國爆發得非常頻繁，亨氏、雀巢、光明牛奶、巨能鈣、三鹿等國內外知名品牌和企業都發生過食品安全方面的危機，一些不知名的企業和品牌所發生的安全危機問題更是層出不窮。在美國，每年有6萬人死于車禍或車輛故障，而人們照樣駕車上下班；而如果一種藥品或食品導致了部分消費者出現異常反應或嚴重時使得一到兩人死亡，那么就沒人敢用這種藥品或食品了。再者，隨著中國媒體市場化的不斷深入，中國的媒體已經從單純的事業性質朝事業與產業特點相結合的方向發展，廣告收入成為支撐媒體發展的主要經濟來源。媒體需要提供更多受眾關心的新聞以擴大覆蓋率，從而達到廣告效益最大化。ss這也是為何與大眾民生休戚相關的新聞越來越受媒體和消費者關注的原因。危機無處不在，只是危機管理案例的媒體覆蓋率越來越高了。所以，當突發危機時，最重要的是有完善的危機管理案例處理機制。第一時間全面、主動掌握情況，以現在情況預計未來事件的發展，以最快速度應變。其最高境界是危機之下沒有危機；其次是變危機為轉機、商機；最下策是在某一危機情況下束手無策，甚至一錯再錯。我認為在處理危機時有三個原則是必須遵循的：誠懇溝通、快速反應、統一口徑。

一、誠懇地與媒介和消費者溝通 公關專家帕金森認為，危機中傳播失誤所造成的真空，會很快被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據，“無可奉告”的答復尤其會產生此類問題。“雀巢事件”回放：雀巢公司在從中央電視臺2005年5月10日《經濟半小時》的節目中披露“雀巢早知奶粉有問題”后15天里始終保持沉默。直到5月25日浙江省工商局公布的一份兒童食品質量抽檢報告指出，“雀巢金牌成長奶粉3 + ”被發現碘含量超過國家標準要求，雀巢還是什么都沒做，只是一再聲明自己的產品沒有問題，是安全的。對待媒體，雀巢公司或是回避、或是不合作：《南方都市報》等眾多媒體在就雀巢嬰兒奶粉中碘是否超標等問題向雀巢公司發去傳真，卻始終沒有得到答復；即使在雀巢公司新聞發布會上，發言人在接受中央電視臺采訪時，也是閃爍其詞，難圓其說，甚至三次摘下話筒要求結束采訪?！昂：绞录被胤牛?2004年9月8日，海南航空公司HU7435次航班從海口轉深圳飛往徐州晚班航次延誤近4個小時。當時海航向深圳乘客做出的解釋是由于海口下大雨導致飛機延誤，而給?？诔丝妥龀龅慕忉寘s是是深圳在下大雨，而事實上當日晚兩地均未下雨。客觀來說，國內因誤機而造成的旅客與航空公司的糾紛并不少見，公眾和媒體已經見怪不怪，而海航事件在眾多的誤機事件中成為眾矢之的，重要原因是所曝光的重點在于海航欺瞞乘客、乘客所經受的精神損失這兩方面，尤其是乘客下跪照片，極具沖擊力，媒體紛紛報道，成為社會熱點，形成很大的社會影響。就航空業而言，由于天氣等不可預見原因，飛機誤機的現象時有發生，如何在這種狀況下做好乘客的安撫工作，避免誤機引起更為嚴重的危機事件，是每一個航空公司的必修課程。但海航在這次危機處理中，缺乏有效的乘客溝通機制等危機管理制度，甚至使用瞞騙旅客的方式，才導致矛盾升級到不可收拾的地步，嚴重影響了企業的聲譽。我們來看一下肯德基： “蘇丹紅事件”中的肯德基就聰明多了，肯德基做出了以一個另所有人震驚的動作，即主動向媒體發表聲明，“．．．．．．我們已經很細心，但是非常遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中還是發現了蘇丹紅成分”，肯德基的這份聲明，主動、誠懇，表現出對消費者健康的重視，所以，肯德基被認可的舉動迅速在各大報紙頭版頭條、甚至是社論上出現。肯德基自暴家丑，主動承認“涉紅”，并誠懇地向消費者致歉。因為肯德基的不掩蓋、不逃避的真誠態度，在第一時間贏得了媒體的關注和支持以及消費者的理解與信賴，從危機管理案例處理角度上看，無疑是最明智之舉。而不是學習非洲鴕鳥。在企業危機中，最重要、最關鍵的部分是如何面對媒體。如果公司管理人員不能對外提供很好的信息和充足的信息，媒體就會通過其他渠道尋求消息。媒體總是堅持不懈地尋求適于報道的消息，稱當危機的新聞制造點和制造者。在危機出現時，要正視問題，誠懇地與媒介和消費者進行溝通，也就是說，面對危機，企業切不可模仿把頭埋在沙土里的鴕鳥，忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以為，那樣別人就什么都看不見自己了。其實，那樣即使回避了一時的問題，卻可能為更大的危害

播下了種子。

二、迅速及時地做出反應 企業一旦發生危機事件，要盡可能在第一時間作出反應，表明企業對事件的重視。如果事件剛發生時責任或原因不明朗，無法對責任主體做出判定，或者無法判斷時間的延遲可能會給消費者帶來的危害，這個時候，最好聲明，強調企業將盡快采取行動，查明事件真相，并在第一時間告之消費者及媒體?！叭赋彩录痹俅位胤牛喝赋材谭鄣獬瑯俗钤绨l現于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格兒童食品后，浙江省有關部門迅速與雀巢中國有限公司取得聯系，要求在15天內予以答復。雀巢的傲慢和反映遲鈍從這一刻就開始流露：除了5月9日雀巢方面作出答復承認檢測站檢驗結果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查結果前，雀巢方面再沒有做進一步的解釋和跟進，錯過了解決危機的最佳時機。而且雀巢對“碘超標事件”，從起初置之不理、拒不交待貨物流向，到承諾只換不退，再到同意退貨，然后是道歉聲明，所有這些幾乎都是在中國工商行政執法部門、廣大媒體、消費者的要求和監督，以及律師舉證認為存在欺詐的情況下，才一步步得以實現的。在整個事件延續一個多月后的6月下旬，雀巢技術總監對整個事件向公眾道歉的時候，才最終承認因危機處理不善而使“雀巢為此次事件付出了昂貴的代價”。“光明事件”回放：2005年6月，當光明“回奶事件”發生后，董事長兼總經理王佳芬直接跳出，一口否決了光明存在“回奶問題”，而且肯定地說上海光明奶制品盡可以放心飲用，不存在任何問題。然而事態并沒有向著王佳芬的理想狀態發展，隨著浙江和上海光明“早產奶”被揭露和查處，王佳芬及其公關部經理的電話就處于無人接聽狀態，整個光明斷然拒絕與外界進行任何的溝通。正因為缺乏企業方面的聲音及引導，這無疑促成了光明危機的進一步擴散，讓媒體感覺到還有很多深挖和跟進的新聞點。結果將光明奶事件的媒體炒作推向了更高的熱潮，以至于達到了不可挽回的地步，雖然最后光明乳業對河南光明的高管作出了停職舉動，但仍然沒有博取媒體的同情和支持，使得全國各地光明奶制品的消費量急劇下降。

讓我們再來看一下肯德基： 迅速及時，是危機處理中的關鍵所在?？系禄鶎Α疤炀G香”事件的反應快得另人咋舌。26日上午廣東肯德基對外事物部誠懇向外界公布相關信息，話音剛落廣東肯德基立刻主動將問題產品送檢。最令人驚訝的是肯德基雖然說送檢結果可能需要

一、兩天才會出來，可是到了當天晚上上海百勝餐飲已經向有關媒體告之了上海藥品檢驗所的驗證結果：“芙蓉天綠香湯”中的鎘含量符合國家標準，對人體健康不造成傷害，可以繼續銷售。從宣布送檢到檢驗結果出來在短短的十來個小時內就圓滿完成了這一事件的處理，廣州、上海兩地的肯德基的配合可謂行云流水。事后專家從時間上推測出，問題產品從廣州必然是走空運的路線到上海，到了上海后又第一時間被送進傷害藥品檢驗所。而在上海藥品檢驗所內，所有的相關檢測人員已經各就各位在等待問題產品的到來?？上攵嚓P類似事件處理的最快速度無疑是被肯德基又刷新了一次。

三、統一對外的宣傳口徑 中國有句古話叫三人成虎，講的是人多嘴雜的可怕。在現實生活中，有一人說出的話，經過多人傳播后都會變了樣，更何況話從多人口出。對于同一危機管理事件，企業內部竟傳出不一樣的聲音，這是危機管理的大忌，不僅會令原本簡單事態趨于復雜，更會暴露出企業內部的“矛盾”，甚至可能由此引發新的危機。所以對內，必須杜絕那種未經授權便擅自發表聲明的情況；對外則根據事前的部署，由危機事件管理者指定的發言人發布信息。對同一事件傳出不同的聲音不但讓人覺得企業管理混亂，更會令輿論和受眾對其真實意圖莫衷一是。“哈爾濱停水事件”回放：2005年11月21日和22日，哈爾濱市人民政府兩次發布停水公告，說要從次日開始停水4天。第一次停水公告的原因是要進行市政供水管網設施全面檢修。第二次停水公告的原因是中石油吉林石化公司雙苯廠爆炸后導致了松花江水體污染，為確保生產生活用水安全，封鎖了松花江哈爾濱段取水口，停止向市區供水。雖然，政府在第二次公告說明了實情，但由于在短短的時間里政府作為一個神圣不可侵犯的特殊組織卻發出了兩種聲音，再加之，水乃生命之源，一時之間，謠言四起，各方面的消息都有，小道消息、政府的消息、還有媒體和公眾輿論的消息，人們對于這些信息很難做出判斷和合理的選擇，開始不知所措。于是，哈爾濱市出現了空前的恐慌，人們紛紛撲向超市，緊急從超市搶購物資，主要是搶購飲用水和食品，導致商場的飲用水一度脫銷，并且在大街小巷出現了黑市；火車站、飛機場人山人海，就像春運一樣，火車票很快銷售一空，飛機票也往往只剩下幾張頭等艙，治安也出現了一些騷動，很多人不得不紛紛使用各種交通工具，轉到其他城市再飛往其他地方。而且各種謠言四起，傳說黑龍江要有地震等等。簡單的四天停水，卻由于政府的公告不當，致使整個哈市的人們在經濟、生活以及精神上遭受了無法估量的損失。面對危機管理案例的肯德基就不一樣了，他們絕不允許有第二個聲音出現。在這個“特殊時刻”，所有來自媒體的問題，都統一由百盛的公共事物部出面安排采訪?！拔覀兪强系禄闹袊?，發生在其他國家的事不屬于我們的職責范圍內。”“我們的雞肉都是來自國內的供貨商，不是來自疫區，所以不會出現任何問題?！币粋€聲音傳遍中國。

總結： 當企業面臨各種危機時，不同的危機處理方式將會給企業帶來截然不同的后果。成功的危機管理案例處理不僅能成功地將企業所面臨的危機化解，而且還能夠通過危機管理案例處理過程中的種種措施增加外界對企業的了解，并利用這種機會重塑企業的良好形象，即所謂因禍得福，化危為機。與此相反的是，不成功的危機管理案例處理或不進行危機處理，則會將企業置于極其不利的位置：以新聞媒介為代表的社會輿論壓力將使企業形象嚴重受損；危機來源一方的法律或者其他形式的追究行動將使企業遭受巨大的經濟損失；企業員工因為無法承受危機管理所帶來的壓力而信心動搖甚至辭職；新老客戶紛紛流失等等。肯德基與數次危機管理案例的成功對抗，每次危機發生的時，都非常迅速的與外界溝通，做出準確應對，把損失降到最低。而國內一些企業在發生危機時是那么不堪一擊，秦池集團、愛多VCD、三株口服液等等都在危機發生后一夜之間轟然倒塌，這值得我們反思。其實，任何一家企業，無論成功與否，在發展的道路上都會遇到危機。可以這么說，沒有經歷過危機的企業不能算是一個成熟的企業。所以，企業危機管理是企業經營管理活動中不可或缺的一個環節。在國外一些大公司里，公司設有專門的危機管理機構，且一般其主管都是由公司首席執行官兼任。在這些設立的危機管理機構中，大多數人員都是兼職的，而且其中絕大多數都是由公司部門主管以上人員和公司外聘顧問組成，這樣的組織結構保證了企業在面臨危機時的反應速度和效率，從而確保了對危機事件的成功解決。而在中國的企業里，基本上看不到這樣的組織機構存在。在中國企業家的眼里，企業危機是無法預測和無法管理的，因此他們不可能為此設立專門的管理機構，當然也沒有這方面的人才準備。所以，一旦發生危機事件，中國企業往往六神無主，驚慌失措，繼而導致應對失策，全盤皆輸。其實，危機管理的功夫，不僅僅在處理，同樣也要注意預防，正所謂防患于未然。雖然說任何企業都可能遇到危機，但是這并非說危機不可預防。而事實上，幾乎所有的危機都是可以通過預防來化解或減輕的。一般說來，危機事件的發生多半與企業自身的行為錯失有關，或是因為違反法令；或是因為不解民情；或是因為管理失當；或是因為產品、服務缺陷所致。當然，其中偶然也有因政府行政過失，媒介妄言輕信，或消費者貪婪魯莽而起，但多數還是根在企業，責在自身。正因為如此，企業才能通過預防措施，減少甚至杜絕危機事件的發生，這一點肯德基做得也很好。我認為，作為一個中國的企業，處于一個媒體與廣告已相當發達的國度里，在面臨事件時，應該充分利用公共關系和媒體，與相關利益群體建立良好的合作與溝通關系，坦誠地向社會公眾及新聞界說明造成危機的原因，掌握宣傳報道的主動權，并采用統一的對外宣傳口徑，通過合適的公關策略去化危機為機遇，從而贏得媒體和公共輿論對企業的理解、信任與支持，維護甚至提升企業良好的公眾形象，同時也要著手危機的預防政策。是企業沿著一個健康、有序的方向發展！

第四篇：世界知名企業的企業文化

世界知名企業的企業文化

IBM迅速成長的半個多世紀,最主要的要決，是他們始終不渝地堅持著“三條信念”： 1．尊重員工個人的信念 2．尊重客戶的信念

他們的響亮口號是“IBM就是服務”。他們采取兩項措施，以保證優質服務：一是選擇、培養優秀推銷員。二.是選擇、培養為客戶服務的“客戶工程師”。

3．有理想，用理想去執行一切任務的信念?；ㄆ煦y行企業文化

以人為本：企業文化的核心花旗銀行自創業初始就確立了―以人為本‖的戰略，十分注重對人才的培養與使用。

客戶至上：企業文化的靈魂花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，并充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌

尋求創新：企業文化的升華在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。

惠普文化常常被人稱為―HP Way‖（惠普之道）。HP Way有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。

一，相信、尊重個人，尊重員工； 二，追求最高的成就，追求最好；

三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；

四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成； 五，相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。3M究竟有著怎樣的企業文化

1、客戶。作為企業，必須聆聽及了解客戶的需要，然后滿足這些需要，繼而超越客戶的期望。我們的使命是成為最具有創新的企業，并在所服務的市場中成為倍受推崇的供應商。在這其中，企業一定要保持產品的高品質，并且不斷的推陳出新，為客戶創造更高的價值。

2、員工。一個企業，不管是屬于哪個國家的，最終都是需要人來實現其價值，沒有員工就沒有企業。很多時候，企業把客戶當作上帝。但我覺得在3M公司，員工和客戶對于公司是同等的重要。

3、投資者。企業一定要給投資者以合理的報酬。當然，投資者除了看企業盈利狀況，還要看企業在發展中所面臨和承擔的風險，是否具有更具有發展前景。那么，如何讓投資者青睞你的企業？其中，企業不但需要有魄力，而且這個魄力是持續的。這就是所謂的高瞻遠矚。

4、社會責任。盡量增加股東的財富或者追求最大利潤一向都不是3M主要的動力或首要的目標。除了賺錢，我們還在企業所在的國家和地區，積極負起社會公民的責任。其中，納稅是一方面。同等重要的還有環保。在這里，環保與所有的員工的身體健康都是息息相關的。3M在這方面可謂是燒鈔票。如在上海漕河涇工業區的廠房，投入100多萬用于環保設備。雖然企業經營成本升高，但當員工知道這些都會引以為傲，明白不管你是美國人，還是中國人，公司在任何地方對員工都是一視同仁。

服務至上、追求卓越的肯德基企業文化

1、餐廳經理第一

2、―群策群力,共赴卓越‖

3、―注意細節‖ 麥當勞企業文化

從“更多選擇，更多歡笑”，到“常常歡笑，嘗嘗麥當勞”，再到如今唱滿全球的“我就喜歡”，短短幾年，麥當勞的廣告音樂不斷在人們心目中打榜流行。

麥當勞的企業文化由三個部分組成：

1、―Q、S、C＋V‖精神：即―質量、周到的服務、清潔的環境、為顧客提供更有價值的食品‖。

2、麥當勞的作風：顧客第一；高效、快速；―苛刻‖的管理。

3、麥當勞的營銷策略：麥當勞叔叔；以情感人；連鎖經營；知人善任。通用電氣的企業文化

通用永遠推崇三個傳統，即：堅持誠信, 注重業績, 渴望變革.微軟企業文化八大核心思維

1.頂尖人才―人是微軟真正的最大的財產?！?/p>

2.建設性的爭鋒：直截了當地說出想法。不鼓勵玩弄權術和外交辭令.3.時刻處于戰爭狀況,牢記對手是誰.4.機動而有效率的企業組織架構小型項目組.5.合格的主管和明智的管理模式,沒有只管人的主管.6.比爾蓋茨是公司的靈魂,比爾蓋茨作為首席設計師，仍然每天艱苦工作.7.自我批判和學習系統：盡早識別失敗之處，短時間的失敗是可原諒的，但延宕失敗是不允許的.8.以提高生產力為目標的開銷方式：給員工大量投入，提供最佳工作環境.微軟企業文化一直在演變：今天和未來, 對技術的激情, 從不放棄.飛利浦企業文化永續發展是特色,成為本領域中管理最專業化的公司 公司的目標成為本領域中管理最專業化的公司。

公司的目的,為顧客提供創新的,有吸引力的,使用方便的產品、服務、改善人們的生活和工作條件。

使在飛利浦工作成為一種愉悅的、令人振奮的和富有挑戰性的經歷。用人宗旨是事業的發展與個人的發展融為一體。用人原則是任人唯賢，量才錄用。三星的愛心企業文化

愛心行動：不僅是員工的事，也是首席執行官的事 海爾的企業文化

海爾理念--海爾只有創業沒有守業。海爾精神--敬業報國，追求卓越。海爾作風--迅速反應，馬上行動。海爾管理模式--日事日畢，日清日高。海爾人才觀念--人人是才，賽馬不相馬。海爾用工制度--三工并存，動態轉換。

海爾市場觀念--市場惟一不變的法則就是永遠在變；只有淡季的思想，沒有淡季的市場；賣信譽不是賣產品；否定自我，創造市場。

海爾名牌戰略--要么不干，要干就要爭第一；國門之內無名牌。

海爾質量觀念--高標準，精細化，零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的。海爾售后服務理念--用戶永遠是對的。海爾資本運營理念--東方亮了再亮西方。海爾國際市場戰略--先難后易。海爾發展方向--創造中國的世界名牌。沃爾瑪企業文化 沃爾瑪重視企業文化建設的傳統是造就輝煌的保證。公司創始人薩姆?沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：―顧客是上帝‖、―尊重每一個員工‖、―每天追求卓越‖。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。

―員工是合伙人‖

充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化 別開生面的―周六例會‖ 培訓，經常地培訓 AIG企業文化

以協作、進取、創新、專業、誠信為核心的強有力的企業文化。英特爾公司企業文化

英特爾在公司中確立了企業文化的六項準則，這六項準則是：客戶服務、員工滿意、遵守紀律、質量至上、嘗試風險和結果導向。公司內部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機會獲得股權獎勵。除了上述6條準則外，把求實精神和平等原則作為英特爾的科研準則。

BP企業的文化 綠色環保 – 敢為人先

勇于創新 – 提供突破性的解決方案 業績為本 – 樹立全球統一的標準 銳意進取 – 始終尋求更新更好的方法 三菱財閥的企業文化

―巖崎社長陣頭指揮制‖被稱為―同族(巖崎同族)陣頭指揮制‖,是指位于三菱企業集團頂端的彌太郎、彌之助、久彌和小彌太等四位巖崎家的直系者,直到三菱財閥解體為止,始終掌握著公司的最高決策權,并且站在企業經營第一線,直接指揮企業的計劃和運行。

濃厚的民族主義和民族擴張主義色彩。google的企業文化

google的企業文化他的企業文化也扎根于2.0時代,無論在管理領域還是在服務領域都順應個人化、大眾化、社會化的趨勢,堅持―做正確的事情‖。Google的企業文化是鼓勵創新,即使每項工程都要有計劃、有組織地實施,公司還是決定留給每位工程師20%的私有時間,讓他們去做自己認為更重要的事情。

Yahoo中國的企業文化 客戶第一－客戶是衣食父母 · 尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象

· 微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題 · 與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉

· 站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意 · 具有超前服務意識，防患于未然

團隊合作－共享共擔，平凡人做非凡事

· 積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作

· 決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持

· 積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難

· 善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現―對事不對人‖的原則 · 有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍

擁抱變化－迎接變化，勇于創新 · 適應公司的日常變化，不抱怨

· 面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合

· 對變化產生的困難和挫折，能自我調整，并正面影響和帶動同事 · 在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路 · 創造變化，并帶來績效突破性地提高

誠信－誠實正直，言出必踐

· 誠實正直，言行一致，不受利益和壓力的影響

· 通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱

· 不傳播未經證實的消息，不背后不負責任地議論事和人，并能正面引導

· 勇于承認錯誤，敢于承擔責任；客觀反映問題，對損害公司利益的不誠信行為嚴厲制止

· 能持續一貫地執行以上標準

激情－樂觀向上，永不言棄

· 喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化 · 熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失 · 以積極樂觀的心態面對日常工作，不斷自我激勵，努力提升業績 · 碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷尋求突破，并獲得成功 · 不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求 敬業－專業執著，精益求精

· 上班時間只做與工作有關的事情；沒有因工作失職而造成的重復錯誤 · 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程 · 持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向 · 能根據輕重緩急來正確安排工作優先級，做正確的事

· 遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果 松下電器：不斷豐富的企業文化

一是強化企業命運共同體建設，松下公司是日本第一家有公司歌曲和價值準則的公司。每天早晨8點鐘，公司所有的人員朗誦本公司的―綱領、信條、七大精神‖，并在一起唱公司歌曲。

二是在進行總體企業文化的培育前提下，把培養人才作為重點，強調將普通人培訓為有才能的人

三是注重不斷豐富企業文化的內容，使員工新鮮感，這樣更易于自覺接受。美洲銀行 Bank of America Corp.美洲銀行不僅自認為是銀行，更認為自己是―（社會的）建設者‖、―（與客戶是）鄰居、朋友‖，用這些概念來強調他們從事的不僅僅是與金錢打交道的工作，更是在幫助他人與社會實現更高的目標。憑借這樣的定位，美洲銀行樹起了良好的公益形象。―更高標準‖是美洲銀行的企業口號。這個簡單鮮明的口號與美洲銀行的行名通常一起出現，在員工的名片、工牌上，在網點場所的醒目之處，在各種宣傳材料中，甚至大型會議的背景墻上，都是紅色的標識，使得―更高標準‖這個觀念深入人心。

德士古企業文化

德士古通過重整企業文化和雇用更多的少數民族人士而從一樁種族歧視丑聞的陰影中走出來。

強生(Johnson & Johnson)強生公司即已將其―受歡迎的文化‖植入了其行為。強生公司(Johnson & Johnson)的雇主品牌內涵則包括信任和公平導向的企業文化、工作中自由支配時間、早期職業教育、學習成長機會、競爭性薪酬、創新的人力資源項目與實踐等。

寶潔公司（Procter & Gamble）的雇主品牌內涵包括早期責任與授權、清晰的組織結構與崗位職責、全球的工作機會、業績導向的激勵機制等。

聯邦快遞―以人為本‖文化觀內涵 要有一種平等的理念 注重員工自身的發展 溝通從制度到心靈 雅培(Abbott)―多元化企業50強‖(Top 50 Companies for Diversity)，并名列第五。雅培一直致力于創造一種包容一切的環境和文化，使其所有員工，無論性別、文化背景和個人信仰，都能感到舒適。

思科副總裁林正剛先生對企業文化提出了以下幾點看法

一、企業文化不是企業的口號，需要企業中每個員工的學習、認同。文化最初是一個理念，然后通過種種機制，正式變為每一個員工的行為。如為實現“客戶滿意是我們第一大的責任”的理念，思科每年都聘請一個顧問公司進行調查、打分，結果直接關系到員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對于一個5、6個人的公司，很容易形成默契，產生文化就較容易，但一個具有5000名或以上員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯系起來。

二、在成功的因素中，技術是很重要的一點，但是林總指出，技術不能成為企業的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。

三、成功的關鍵是客戶，客戶決定一切。思科的產品是由客戶決定的?？蛻綦S時變化的要求就是一種市場信息，指導企業的發展方向，企業必須適應這種情況而相應變化。

四、企業文化要形成價值觀，形成環境。思科講求“從正面看問題”，且“不斷學習，自我提高”，以員工間的競爭來評價其價值，這樣的競爭帶給企業活力。

五、員工的態度是企業文化的一方面。思科員工總是“從正面看問題”，認為挑戰是機會，失敗是機遇。中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機感是思科不斷追求更好的一個前提。

思科作為行業中最大的企業，從企業到員工都具有“危機感”，挑戰的是自己，所以思科41個季度都沒有停止過增長，并準備迎接思科越來越大的發展空間。

六、LearningOrganization（學習性組織），這是一個新的管理理念和手法，企業的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。

七、獎勵。在中國，曾經獎勵的唯一辦法就是提升，而事實上是不合理的。企業應接受一種觀點：管理只是一個職位，因此不應成為獎勵的一種。企業中每個人都是平等的，權力不是來自于地位，而是能力，個人影響力來自于個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發揮最大的才干。

八、信任。思科信任每一名員工，信任思科所創造的文化，將工作的主動權交給員工，給員工便利去創造企業的利益。企業文化應該是企業中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。好的企業文化能調動員工最大的能量、擔起的責任。

蘭亭花世界（LTFW）將來的蘭亭花世界的企業文化是以人為本，誠信、創新、專業、精致、卓越.-----------------最富哲理的企業口號: 日事日畢，日清日高?！?/p>

要讓時針走得準，必須控制好秒針的運行。得客戶者得天下?！狪BM公司

讓每一張桌子上、每一個家庭中都有一臺計算機，都使用微軟的軟件。(2)革命就在這里爆發，而且是微小的軟件革命。——微軟公司。

我們相信上帝、家庭和麥當勞，但在辦公室時三者順序則相反。哪怕是一片腌黃瓜的寬度，我們都有一定的標準。質量上乘、服務周到、地方清潔、物有所值。——麥當勞金科玉律

我們的血管里流的不是血，而是可口可樂?！煽诳蓸返睦砟?/p>

我們想要一個有意義的公園，一個使家庭團聚的地方?！痔亍さ纤鼓峁?任何時候，當務之急就是顧客服務更上一層樓?！ν辛_拉公司 危機之中自有良機。——摩根公司

我要為大眾生產汽車。它大得足夠一家人乘坐，但也可以小得只要一個人開動和維護就夠。——福特公司

產品與產品的差異，在于細節?！猄ONY公司

每一個微小的細節都值得企業密切關注，每一個細小的行動都是企業管理工作中的有機組成部分。只有對它給予足夠的關注，修正細小的偏差，企業才能成就宏圖偉業?！譅柆敼?/p>

創新不是浮夸的東西，它要作的是具體的事，只有關注企業活動中的每一個細節，企業才能把創新工作做好。莫道―山窮水盡疑無路‖，留心細節，必將使得企業―柳暗花明又一村‖。

在平等競爭的條件下，從一個小小細節引發出的與眾不同的點子，常會讓企業有與眾不同的收獲。它不僅能讓企業反敗為勝，還能找到打開市場大門的―金鑰匙‖。要想在這個微利時代站穩腳跟，并獲得長足的發展，對每一個細節加以完美，是唯一的一條可行之路?！O果公司。

管理是樹，品牌是掛在樹上的果子，細節是大樹的枝葉，放棄細節就等于打完大樹的樹葉，大樹再也結不出美麗的果實。——JVC公司

作為產品，必須一開始就表現出它的與眾不同。這種與眾不同不是僅僅通過夸大的不屬實的廣告宣傳就能實現的，真正有效的方法是在細節上加以處理?！前涂斯?21世紀的競爭是細節的競爭。只有把每一個細節做好，做得與眾不同，企業才能在激烈的市場競爭中擁有競爭力，才能生存和發展?！毡緰|京貿易公司

實現高質量就要對產品的所有零件的細節進行檢驗，保證企業基業長青?！捡Y汽車

中國聯通：讓一切自由聯通。

阿里巴巴：讓天下沒有難做的生意。阿里巴巴定位于服務中小企業。對于那些資金實力有限、渠道尚不夠深廣的的中小企業來說，讓―天下沒有難做的生意‖的口號確實誘人。

三星的經營理念是：以人才和技術為基礎，創造最佳產品和服務，為人類社會作出貢獻。

三星的核心價值觀是：人才第一，追求一流，引領變革，正道經營，共存共贏。聯想：世界的聯想。

索尼：永遠爭第一，永遠不模仿他人，產品與產品的差異，在于細節。

迪斯尼：迪斯尼給人類提供最好的娛樂方式，我們想要一個有意義的公園，一個使家庭團聚的地方。

質量上乘、服務周到、地方清潔、物有所值?！湲攧诮鹂朴衤?舊口號：嘗嘗歡笑，常常麥當勞 新口號：我就喜歡！——麥當勞 國美：有國美的地方就不能有其他家電連鎖店。百度：作中國人自己的搜索引擎 最大的中文搜索引擎。

-----------------公司激勵標語、激勵員工標語、銷售激勵標語等精選匯編：

1、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。

2、世界會向那些有目標和遠見的人讓路（馮兩努——香港著名推銷商）

3、造物之前，必先造人。

4、與其臨淵羨魚，不如退而結網。

5、若不給自己設限，則人生中就沒有限制你發揮的藩籬。

6、賺錢之道很多，但是找不到賺錢的種子，便成不了事業家。

7、蟻穴雖小，潰之千里。

8、最有效的資本是我們的信譽，它24小時不停為我們工作。

9、絆腳石乃是進身之階。

10、銷售世界上第一號的產品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。

11、即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。

12、積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。

13、人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。

14、別想一下造出大海，必須先由小河川開始。

15、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦關終歸楚；苦心人，天不負；臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。

16、你的臉是為了呈現上帝賜給人類最貴重的禮物——微笑，一定要成為你工作最大的資產。

17、以誠感人者，人亦誠而應。

18、世上并沒有用來鼓勵工作努力的賞賜，所有的賞賜都只是被用來獎勵工作成果的。

19、即使是不成熟的嘗試，也勝于胎死腹中的策略。

20、積極的人在每一次憂患中都看到一個機會，而消極的人則在每個機會都看到某種憂患。

21、出門走好路，出口說好話，出手做好事。

22、旁觀者的姓名永遠爬不到比賽的計分板上。

23、上帝助自助者。

24、怠惰是貧窮的制造廠。

25、莫找借口失敗，只找理由成功。（不為失敗找理由，要為成功找方法）

26、如果我們想要更多的玫瑰花，就必須種植更多的玫瑰樹。

27、偉人之所以偉大，是因為他與別人共處逆境時，別人失去了信心，他卻下決心實現自己的目標。

28、世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。

29、回避現實的人，未來將更不理想。

30、先知三日，富貴十年。

31、當你感到悲哀痛苦時，最好是去學些什么東西。學習會使你永遠立于不敗之地。

32、偉人所達到并保持著的高處，并不是一飛就到的，而是他們在同伴們都睡著的時候，一步步艱辛地向上攀爬的。

33、世界上那些最容易的事情中，拖延時間最不費力。

34、堅韌是成功的一大要素，只要在門上敲得夠久、夠大聲，終會把人喚醒的。

35、夫婦一條心，泥土變黃金。

36、人之所以能，是相信能。

37、沒有口水與汗水，就沒有成功的淚水。

38、一個有信念者所開發出的力量，大于99個只有興趣者。

39、忍耐力較諸腦力，尤勝一籌。

40、環境不會改變，解決之道在于改變自己。

41、兩粒種子，一片森林。

42、每一發奮努力的背后，必有加倍的賞賜。

43、如果你希望成功，以恒心為良友，以經驗為參謀，以小心為兄弟，以希望為哨兵。

44、大多數人想要改造這個世界，但卻罕有人想改造自己。

45、未曾失敗的人恐怕也未曾成功過。

46、人生偉業的建立，不在能知，乃在能行。

47、挫折其實就是邁向成功所應繳的學費。

48、任何的限制，都是從自己的內心開始的。

49、忘掉失敗，不過要牢記失敗中的教訓。

50、不是境況造就人，而是人造就境況。

51、含淚播種的人一定能含笑收獲。

52、靠山山會倒，靠水水會流，靠自己永遠不倒。

53、欲望以提升熱忱，毅力以磨平高山。

54、只要路是對的，就不怕路遠。

55、一滴蜂蜜比一加侖膽汁能夠捕到更多的蒼蠅。

56、真心的對別人產生點興趣，是推銷員最重要的品格。

57、自古成功在嘗試。

58、一個能從別人的觀念來看事情，能了解別人心靈活動的人，永遠不必為自己的前途擔心。

59、當一個人先從自己的內心開始奮斗，他就是個有價值的人。

60、生命對某些人來說是美麗的，這些人的一生都為某個目標而奮斗。

61、推銷產品要針對顧客的心，不要針對顧客的頭。

62、沒有人富有得可以不要別人的幫助，也沒有人窮得不能在某方面給他人幫助。

63、凡真心嘗試助人者，沒有不幫到自己的。64、積極者相信只有推動自己才能推動世界，只要推動自己就能推動世界。

65、每一日你所付出的代價都比前一日高，因為你的生命又消短了一天，所以每一日你都要更積極。今天太寶貴，不應該為酸苦的憂慮和辛澀的悔恨所銷蝕，抬起下巴，抓住今天，它不再回來。

66、一個人最大的破產是絕望，最大的資產是希望。

67、行動是成功的階梯，行動越多，登得越高。

68、環境永遠不會十全十美，消極的人受環境控制，積極的人卻控制環境。

69、事實上，成功僅代表了你工作的1%，成功是99%失敗的結果。

70、不要等待機會，而要創造機會。

71、成功的法則極為簡單，但簡單并不代表容易。

72、如果寒暄只是打個招呼就了事的話，那與猴子的呼叫聲有什么不同呢？

事實上，正確的寒暄必須在短短一句話中明顯地表露出你他的關懷。

73、昨晚多幾分鐘的準備，今天少幾小時的麻煩。

74、拿望遠鏡看別人，拿放大鏡看自己。

75、使用雙手的是勞工，使用雙手和頭腦的舵手，使用雙手、頭腦與心靈的是藝術家，只有合作雙手、頭腦、心靈再加上雙腳的才是推銷員。

76、做對的事情比把事情做對重要。

77、“人”的結構就是相互支撐，“眾”人的事業需要每個人的參與。

78、競爭頗似打網球，與球藝勝過你的對手比賽，可以提高你的水平。

（戲從對手來）

79、只有不斷找尋機會的人才會及時把握機會。

80、你可以選擇這樣的“三心二意”：信心、恒心、決心；創意、樂意。

81、無論才能、知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補于事。

82、如同磁鐵吸引四周的鐵粉，熱情也能吸引周圍的人，改變周圍的情況。

83、網絡事業創造了富裕，又延續了平等。

84、好的想法是十分錢一打，真正無價的是能夠實現這些想法的人。

85、人格的完善是本，財富的確立是末。

86、高峰只對攀登它而不是仰望它的人來說才有真正意義。

87、貧窮是不需要計劃的，致富才需要一個周密的計劃——并去實踐它。88、智者一切求自己，愚者一切求他人。

89、沒有一種不通過蔑視、忍受和奮斗就可以征服的命運。

90、苦想沒盼頭，苦干有奔頭。

91、當一個小小的心念變成成為行為時，便能成了習慣；從而形成性格，而性格就決定你一生的成敗。

92、窮不一定思變，應該是思富思變。

93、自己打敗自己的遠遠多于比別人打敗的。

94、如果我們做與不做都會有人笑，如果做不好與做得好還會有人笑，那么我們索性就做得更好，來給人笑吧！

95、這個世界并不是掌握在那些嘲笑者的手中，而恰恰掌握在能夠經受得住嘲笑與批評忍不斷往前走的人手中。

96、成功需要成本，時間也是一種成本，對時間的珍惜就是對成本的節約。

97、行動是治愈恐懼的良藥，而猶豫、拖延將不斷滋養恐懼。

98、投資知識是明智的，投資網絡中的知識就更加明智。

99、沒有天生的信心，只有不斷培養的信心。

100、顧客后還有顧客，服務的開始才是銷售的開始。

第五篇：世界知名企業slogan賞析

世界知名企業slogan(廣告語)欣賞

Imax

Volkswagon

Blogger

Mac Pro

Harley Davidson

Calvin Klein

Google

Survivor TV Series

Canon

Walmart

Johnnie Walker

Matchbox

Reebok

3M

United Negro College Fund

Marks & Spencer

Federal Express

Nikon

Red Cross

Playstation

Porsche

Disneyland

Fortune Magazine

Holiday Inn

Ajax

Adidas

Haagen-Dazs

Yellow Pages

IBM

Abbey National

Kodak

McDonalds

Hallmark

De Beers

Levi’s

Nike

Nokia

Tag Heuer

Sony

News Statesman

Subway

Electronic Arts

Olympus

Vodafone

Maxwell House

Clairol

Aston Martin

Burger King

Visa

Coca-Cola

M&M

Jaguar

AT&T

Kentucky Fried Chicken

L’Oreal

United Airlines

Diesel Jeans

Metropolitan Life

Nintendo 64

Dixon

Ebay

General Electric

Du Pont

The National Lottery

Energizer