第一篇：世界知名企業人才儲備六大特點（范文模版）

在全球化經濟中，領導干部的素質是至關重要的。

目前，許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業生擇業之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫操作為公司一些關鍵性的崗位提供了人才儲備，特別是為領導職位制定了接班計劃，為企業的發展提供了保證。

當然，公司內部的資源也是人才庫的重要組成部分。以數據為基礎管理人才庫，借用高新技術對人才進行預測評估，是人力資源管理上的一次革命性的飛躍。世界知名公司人才庫大致有以下特點：

一、吸納公司需要的各類人才

知名公司的人才庫都吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000人，其中包括領導人、潛在的接班人。在當事人同意的情況下，還可掌握其它方面的材料，如履歷、在企業中的職位、個人發展計劃、業績總結。

二、對每個人進行評估分析

一般而言，人才庫的資料不是簡單的綜合儲存，而是要對每個人進行評估分析，對管理人員更要進行虛擬環境下，能否承受壓力和如何應答各類問題的測試。據稱，這是一項復雜的科學分析，離不開心理專家的參與。

三、制訂關鍵職位接班人計劃

最先進的公司人才庫甚至會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前準備的做法是很有道理的，因為根據人員流動原則，領導干部每4年至5年就要更換崗位。

四、擺脫對獵頭公司的依賴

過去流行的是各企業為尋找到寶貴的人才，往往求助于一些獵頭公司、招聘事務所，各類事務所也都積極向自己的客戶們推薦所需的候選人。但由于這個過程通常都會持續幾個月，花費很多，一般要將被招聘者年工資的33％交給事務所，而且往往最終選擇的“優秀候選人”很難在今后的崗位上證明，為尋找他在時間和資金方面的投入是值得的。現在越來越多的大公司寧愿在自家的人才庫里尋找適當的候選人。

五、選拔高素質的管理人才

人才是公司成敗的關鍵，是公司的優勢所在，這已是一致共識。因此人才庫瞄準的人才，特別是管理人才更要業務好、能力強、有豐富的經驗。通用公司歐洲人力資源部負責人邁克·漢利說，“今天，企業的價值取決于它的人才。我們的優勢在于很早就明白了這一點”。邁克爾·佩奇公司經理亨利·迪蒙也認為：

我們已進入人才時代。人們看到，隨著新興企業的建立，必須有一個好的領導班子。

在全球化經濟中，領導干部的素質是至關重要的。要想成為各大公司地區性的企業領導人、貿易部門的負責人，僅有專業才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。拉塞爾·雷諾茲同仁公司的布魯諾·班托說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才干”。

六、發現和培養公司內部人才

總的說來，許多公司60％至90％的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的。DRH公司的讓·多米尼克·佩雷解釋說，“我們大多數領導干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。這些人才的專業經歷和受過的專業培訓是晉升的臺階。誠然，各大公司都已放棄了終身職業的想法，但它們依然相信長期用人的好處。許多公司認為，企業干部經過培訓和工作鍛煉，隨著在企業中不斷積累經驗，他們也越來越有能力。

隨著發展、合并和收購，不少企業還重新調整了自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。

第二篇：世界知名企業的人才儲備特點

世界知名企業人才儲備六大特點

目前，許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業生擇業之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫操作為公司一些關鍵性的崗位提供了人才儲備，特別是為領導職位制定了接班計劃，為企業的發展提供了保證。

當然，公司內部的資源也是人才庫的重要組成部分。以數據為基礎管理人才庫，借用高新技術對人才進行預測評估，是人力資源管理上的一次革命性的飛躍。世界知名公司人才庫大致有以下特點：

一、吸納公司需要的各類人才

知名公司的人才庫都吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000人，其中包括領導人、潛在的接班人。在當事人同意的情況下，還可掌握其它方面的材料，如履歷、在企業中的職位、個人發展計劃、業績總結。

二、對每個人進行評估分析

一般而言，人才庫的資料不是簡單的綜合儲存，而是要對每個人進行評估分析，對管理人員更要進行虛擬環境下，能否承受壓力和如何應答各類問題的測試。據稱，這是一項復雜的科學分析，離不開心理專家的參與。

三、制訂關鍵職位接班人計劃

最先進的公司人才庫甚至會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前準備的做法是很有道理的，因為根據人員流動原則，領導干部每4年至5年就要更換崗位。

四、擺脫對獵頭公司的依賴

過去流行的是各企業為尋找到寶貴的人才，往往求助于一些獵頭公司、招聘事務所，各類事務所也都積極向自己的客戶們推薦所需的候選人。但由于這個過程通常都會持續幾個月，花費很多，一般要將被招聘者年工資的33％交給事務所，而且往往最終選擇的“優秀候選人”很難在今后的崗位上證明，為尋找他在時間和資金方面的投入是值得的。現在越來越多的大公司寧愿在自家的人才庫里尋找適當的候選人。

五、選拔高素質的管理人才

人才是公司成敗的關鍵，是公司的優勢所在，這已是一致共識。因此人才庫瞄準的人才，特別是管理人才更要業務好、能力強、有豐富的經驗。通用公司歐洲人力資源部負責人邁克·漢利說，“今天，企業的價值取決于它的人才。我們的優勢在于很早就明白了這一點”。邁克爾·佩奇公司經理亨利·迪蒙也認為：我們已進入人才時代。人們看到，隨著新興企業的建立，必須有一個好的領導班子。

在全球化經濟中，領導干部的素質是至關重要的。要想成為各大公司地區性的企業領導人、貿易部門的負責人，僅有專業才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。拉塞爾·雷諾茲同仁公司的布魯諾·班托說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才干”。

六、發現和培養公司內部人才

總的說來，許多公司60％至90％的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的。DRH公司的讓·多米尼克·佩雷解釋說，“我們大多數領導干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。這些人才的專業經歷和受過的專業培訓是晉升的臺階。誠然，各大公司都已放棄了終身職業的想法，但它們依然相信長期用人的好處。許多公司認為，企業干部經過培訓和工作鍛煉，隨著在企業中不斷積累經驗，他們也越來越有能力。

隨著發展、合并和收購，不少企業還重新調整了自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。

第三篇：通遼人才儲備特點

一是程序嚴密，操作規范。嚴格按照《通遼市人才儲備工作實施方案》和《通遼市人才儲備管理辦法》的相關規定，經過崗位確定、公開報名、基礎知識考試、專業能力測試、面向社會公示等程序，規范運作，陽光操作，最終確定了市直首批20名儲備人才。儲備人才上崗前，分別與儲備單位和市人事局簽定了上崗協議書，以此明確了三方的權力和義務。二是政策到位，保障有力。作為扎實推進人才流入區建設的重要舉措之一，市委、市政府決定從今年開始，利用5年時間實施通遼市“1245”人才儲備、人才引進工程。人才儲備是其中的一項重要內容，市委、市政府制定了《關于開展人才儲備工作的若干意見》和《通遼市人才儲備管理辦法》，全面啟動了儲備人才選拔工作，計劃每年儲備100名經濟社會發展所需的緊缺人才（市直20人，每個旗縣市區各10人），規定每月給儲備人才發放不低于1000元的生活補貼（人才開發基金承擔600元，儲備單位不低于400元），并由人事部門代辦“三險”。三是選拔的儲備人才層次高，結構合理。此次選拔的20名儲備人才中，碩士研究生11人，本科生9人，所學專業涉及醫學、農學、師范、電氣自動化、土木工程等6個類別15個急需緊缺的專業。

第四篇：世界知名企業吸引人才策略

甲骨文：團隊招聘

美國甲骨文公司是全球最大的企業軟件供應商。為了招聘人才，甲骨文公司經常會有大手筆，比如將哈佛大學某屆管理班的全部學員悉數招進。為了自主開發軟件，甲骨文公司擁有一支超過2000人的研發隊伍，與眾不同的是，這支研發隊伍分成40個小組，每一個小組都是以團隊方式招聘進來的。

惠普：充分信任

惠普被譽為“硅谷常青樹”，在高科技行業聞名遐邇。這是一個包容性很強的企業，人才得到充分的信任和尊重。在招聘員工時，公司只問對方能夠為企業做些什么，而不是強調對方是從哪里來的。在處理問題時，只給基本原則，而把具體的細節留給基層經理。由于保留了發揮的空間，因此員工能做出合適的判斷。惠普是美國最早實行彈性工作制的企業，允許科技人員在家里上班。由于實施分層管理，各類人員各負其責，自我管理。公司要求員工了解個人的工作情況對企業大局的影響，提高自身技能，以適應顧客不斷變化的需要。對于那些離開惠普后又想返回的人，公司從不采取歧視的態度。曾有一位高級經理，可以說是三進三出，但仍然得到重用。他深為感動，帶著一種自愧心理，更加珍惜自己的崗位，加倍努力地工作。

精密公司：一日經理

即定期讓員工*流當經理管理企業事務。“一日經理”和真正的經理一樣，擁有處理公務的權力。當一日經理對員工有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門、車間的員工收閱。各部門、車間的主管，要依據批評意見隨時改進自己的工作。這樣，大部分擔任過“一日經理”的職員，對企業的向心力大大增強，企業管理成效顯著。韓國精密機械公司實行這一管理制度的第一年就節約成本300多萬美元，企業將部分作為獎金發放給員工，令全體員工皆大歡喜。

羅氏：員工第一

羅氏經營的高招在于，別人盡力討好顧客，它則把重心放在公司雇員身上，做到“員工第一”。羅氏認為，在市場觀念上自然應該是“顧客第一”，但“攘外必先安內”，在經營管理上，則必須做到“員工第一”。因為公司市場行為的全部過程自始至終都體現著員工參與的主導作用。在這種思想的主導下，公司把首要工作放在激發雇員的忠心和進取心上，給大家營造出一個快樂舒心的工作環境，進而創造出最佳的工作成果。

通用：不拘一格

通用公司的董事長杰克·韋爾奇曾說：“在公司工作，你每天都應該感到驕傲。”他強調，公司從不在意員工來自何方、畢業于哪個學校、出生在哪個國家。公司擁有的是知識界的精英人物，年輕人在公司可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩的等待，公司有許多30剛出頭的經理人，他們中的大部分在美國以外的國家受過教育，在提升為高級經理人之前，他們至少在通用的兩個分公司工作過。在世界各地的通用公司的經理主管人員都接受同樣的培訓。公司還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內能被其他人所知。

微軟：內部推薦

美國微軟公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才發展、最留得住人才的公司之一。微軟認為，公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發來改善人們生活的人才，不管這樣的人才生活在何處，公司都要將他們網羅至旗下。微軟主要依*公司內部員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時，微軟有將近40％的員工是通過這個途徑進入公司的。當開發美國以外的市場時，微軟公司寧愿用當地的人，而不愿從總公司派人。因為公司認為只有當地的人，才了解當地的價值觀、工作方式、人們如何使用技術、誰是主要的競爭對手等。微軟公司分布在世界各地的分公司，從開發軟件到許可證發放等業務往來，都依*電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領導者評估條例，它包括“管理組織的健

康細則”，各地的員工就是通過細則上列出的19條標準（例如工作環境是否滿意、分公司是否有明確的目標等）來對自己的經理進行評估。這便于比較各個分公司的經理，盡早發現諸如士氣低下等問題，并及早糾正。

英特爾：突出創新

英特爾以其不斷推出新的升級換代的品牌而聞名于世，這種創新精神同樣也體現在它的人才錄用上。公司在各高校招聘應屆畢業生時，對那些在校期間曾完成過頗有創意性項目的學生格外看重，即使他們各科成績是3分（及格）也不會嫌棄。為了讓員工保持最佳的工作狀態，英特爾公司經常讓員工調換工作。去年，公司的6．7萬名員工中，有20％曾在公司內部進行了工作調換。這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態。因為公司一直在超速運行，它的產品開發周期為6個月，要求每一個身處其中的人要有極強的適應能力，如果做不到這點，就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環境，有一系列的程序幫助新人共同通過公司的日常運作，了解當今科技發展方向。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金。每一個員工還有公司股票的選擇權，這是公司給員工的一種福利。索尼：不迷信專家

近幾年來，日本索尼公司在招聘大學生時，對學校名稱采用“不準問、不準說，不準寫”的“三不”方針。公司認為，在激烈的競爭和多變的時代，企業需要各種人才，只有將各種不同的人聚集在一起，才能更好地發揮創造性，開發出新產品。只在少數名牌大學中招聘人才，會使企業失去活力。索尼公司創始人之一井深大說：“我從不迷信專家，專家傾向于爭辯你為什么不做或不能做某種事情，而我們經常強調的是從無到有，去實干。”因此，索尼喜歡思想敏銳、不墨守陳規、勇于探索創新的人，他們鼓勵科技人才“跳槽”，可以在公司任何部門尋找新的職位，“毛遂自薦”參與項目的開發研究。公司認為，這種人思想開放，思維活躍，興趣廣泛，具有創造意識和創新精神，是實干家而不是空談家，有培養和發展前途，應加以重用。

思科：業務拉人

思科的業績發展不是先找人來開拓市場，而是市場業績在前跑，然后找人跟進這項業務。思科還認為，士氣跟工作和家庭生活的平衡關系很大，公司需要幫助員工尋找一個非常好的平衡點。員工在思科工作，既能夠勝任挑戰，又有許多學習的機會，而且也能對家庭有所照顧，這三個加在一起，才能提高滿意度。

IBM：業務承諾

IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執行計劃。到了年終，直屬經理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經理也有自己的個人業務承諾計劃，上一級的經理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經理都掌握了一定范圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工。

戴爾：特種部隊

電腦制造商美國戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當地的人才做經理，假如需要，同時為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經理主管人員。不過，戴爾還有一支“特種部隊”，它由專業人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那里的經理拓展戴爾在當地的業務。巴迪·格里芬就帶領著這樣一支隊伍在世界各地“游蕩”。“格里芬小隊”先在得克薩斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產線的要點，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據當地的實際情況，在那里建立戴爾新的生產線。

摩托羅拉：培訓與回歸并舉

在摩托羅拉，要求工程師必須有40年的學歷，而不僅僅是4年。強調“終生不斷學習，才能使人們向傳統提出挑戰”。1993年7月組建了摩托羅拉大學，公司規定，所有員工不論職位高低，無一例外每年必須接受不少于5個工作日的培訓。這所大學每年提供170多門課程，完全滿足員工“充電”的需要。據統計，公司每年用于員工培訓的費用已經超過10億美元。摩托羅拉公司對員工關懷備至，就是那些辭職離開公司的人，如能在90天內歸來，以前的工齡還可照樣計算。此舉感動了離職出走的員工，吸引他們中的許多人回歸。有的不但下決心重返公司，而且寧肯退還他們辭職時領取的補償金。

第五篇：知名企業需要什么人才

知名企業需要什么人才

你們招大學生會招什么樣的，關鍵這個學生需要具備什么樣的能力？

摩托羅拉北亞中心高校關系經理毛萍

摩托羅拉從去年開始就制定了一個長期的戰略，把校園作為我們重大招聘的渠道。我們從去年開始全國招收將近300名同學，先是實習，再作一系列的培訓、認證，到最后直接把這些同學吸收到摩托羅拉公司。作為摩托羅拉公司，我們招聘的主要的人才，還是跟企業的業務發展需求，考慮這方面的需求，考慮需要什么樣的人才，我們是搞通信的，對這方面的人才需要得多一些。去年我們招收學生的比例上，80％是研發人員，主要是做技術研發的。

我們在招聘的時候發現了一些問題，有來自于同學這方面。是有兩個問題：一個，同學們就業的心態。好多同學說我是學這個專業的，我來找工作，我就一定要找跟這個專業相關的。這個可能對于你自己在就業和選擇這方面，給自己定了局限性。因為我們在學校學的這些課程，你所學的這些專業，未來應該是一個工具，而不應該把它當做限定自己發展的一個框架，這樣就會限定自己。

我舉一個例子，摩托羅拉人力資源部基本沒有學人力資源出身的，有北大學物理，有北大學國際關系的，有學計算機，有學半導體，來自各個專業領域。所以，第一，大家不要把這個專業進行限定，給自己做一個條條框框，做一些限制。

第二，關于職業技能。大家都在談大學生就業難，是因為你缺乏經驗，缺乏就業的技能。大家覺得在學校里學過很多與專業相關的知識，但是你缺乏的是什么？缺乏的是真正步入社會的能力。

我舉一個例子，我們去年招了一些實習生，發現這樣的問題。請他來做工作，他負責接一個客戶的電話可能都會有問題，這就是技巧，包括跟客戶溝通的技巧。寫一些報告，寫作的技巧，這些都是非常實際的職業技能。

從學生的角度來講，我們主要是這兩方面。我很高興今天貫能這樣的職前培訓機構能夠為大學生提供這樣的服務，這對我們企業而言，是非常有益的，大大縮短了我們選用人才的過程，提高了人才質量。

一個問題很重要，學生要注意，專業培訓很必要，接電話都是要培訓的。下一次學習了以后去培訓可能機會更多。

聯想也是吸納學生的大戶，聯想需要什么樣的人才？

聯想集團公司人力資源部招聘經理 吳曉蓉

大家都在探討就業難，難在什么地方。其實企業跟學生說你有沒有經驗，如果沒有經驗就不請你。這是沒有道理的，我們自己也不是這么選人。

其實我們企業確實是需要有經驗的人，比如聯想要發展，要不斷的擴張，這個時候需要引進高級人才，我們就需要社會經驗的人，但是我們也需要大量的畢業生加盟我們的公司。我們在應屆畢業生基本上都是招收100到300人，一直非常需要新生力量。為什么大家又覺得非常難？是因為匹配度。學生有一個期望值，企業也可能在選擇的時候，我們一直在談我們需要什么樣的人才，其實我們是適合崗位的人才。這個崗位上不一定是非常優秀，但是他能夠有這個能力，能夠符合這個崗位，我們要計算他的投入產出，最適合這個崗位的人。大學生也是選擇最適合的企業、最適合的工作，這是很關鍵的。

我們在選人的時候，其實對大學生更看重的是潛力，包括我們選拔的時候有一道一道的關還是怎么樣，其實我們是希望選擇適合我們的人。其中有兩點是最關鍵的，一個是思維能力，這是我們在大學當中接受訓練時應該養成的。你思維能力如果不是很強，你在社會上工作是很難的。還有一樣是非常重要的，這種能力也是被大家忽略的，就是學生的心態。從一個院校人到一個企業人是一個什么樣的心態的轉變。回過頭中，以前高校做了很多工作，還有現在貫能這樣的培訓

機構正在做的事情，都是培養大家就業的能力。怎么能夠從院校轉成企業所需要的人，除了說溝通等等這方面的能力，還有一點是適合目前時代變化和社會變革的變革能力。如果落實到每一個人的身上，包括落實到我自己身上，我們目前在工作崗位當中的工作人，你要有一個終身不斷學習不斷變化自己的能力。昨天的我和今天的我絕對應該是不一樣的，這樣才能跟上時代的步伐，跟上你這個企業的要求。所以，對于大學生來說更是這樣，因為你從一個院校到一個企業的時候，要求各方面做一個全新的變化，大家都來認識這個社會，認識企業。這是非常重要的。

從聯想來看，大學生求職時候的心態，社會的第一步其實是最關鍵的。但是你怎么去看待第一步，什么是你衡量、選擇這個工作的指標。我認為待遇、其他各方面也許是考慮因素，但是絕不是一個重要的因素。而是說這里有沒有給你一個入社會學習的機會，有沒有你將來職業發展打基礎的機會。如果你把握了這個，將來無論是薪酬還是你的職業生涯的發展，應該說是不可估量的。

談談民營企業和國營企業什么樣的學生是他們不要的？

郭一鳴：中國建材集團公司常務副總經理

今天來參加大學生就業力的新聞發布會很高興，因為我們是企業。我們中國建筑材料公司，大概每年本科以上的學生吸收進去200人。從我們集團來講，大學生進來以后的情況看，就像主持人講的，我們需要什么樣的大學生。就業力剛才任主任講了適應能力、求職能力，我們感覺到現在的大學生普遍專業知識沒有問題，一般來講都有比較好的外語基礎，理論知識比較扎實。跟我們那時候的大學生不一樣。但是現在的大學生缺少適應能力。在企業，我們現在很多大學生，尤其是一些研究生以上學歷甚至是博士，他們帶有美好的理想，想得很美好的一些事情，進到這個企業，往往與實際對立，對他來講誤差很大。我們的企業需要適應能力很強的人才。我們過去集團本部是以投資管理為主的母公司，來我們公司的人能馬上投入狀態進行工作。現在的學生很多事情插不上手，大型企業涉及的內容和范圍比較多，大學生剛剛從學校出來以后，在這方面還是有些差異。

根據這樣一個情況，我們母公司需要的人才，從今年以后開始調整，為什么選這樣的人才？就是有適應能力。我們并不是說我們需要經驗人才，經驗都是積累，在實踐中可以進行鍛煉。學生自己有一個心態，不管是到企業還是到其他部門，首先你們要從基層干起，再適應一段，這就有經驗。剛畢業的學生包括人際關系、技能關系、迎合力、親和力、同事關系有點距離，有點孤芳自賞。大學生要有一個好心態，過去講什么工人農民打成一片，確實要有這種心態，團隊要引導，這是我們企業需要做的，過去叫復合型人才。

關于整個集團的管理方案這么厚，從美國著名的管理學家的理論到一般的理論都很多。怎么樣深入實際，不光是一個專業知識問題。首先真正要實際中去，比如有時候我們招聘學生，希望到集團來，當然在辦公室呆著很舒適，實際上你學不到什么東西。真正你到企業中去，到車間去，到生產第一線去，你能學到很多東西。你們的定位要變。

從專業角度來講，還要注意人際溝通能力

用友軟件股份有限公司副董事長郭新平

用友的業務是三大板塊，第一是企業管理軟件，需要的人才是軟件開發和銷售服務人員。學計算機、軟件或者是學應用。第二類是軟件出口。第三，電子政務。現在每年我們需要的人員基本上是3、4百，我們需要擴張到5000人。增長是隨著我們企業的發展越來越大。目前最需要既有理論又有實際動手能力的人。除了學理論以外，在“計算機”上有所成，這是最根本的。第二，對學生來講，我舉一個例子，有一個學生也是學計算機的，我說你做程序根本做不了。他是學應用專業的，根本做不了。我問他做別的專業愿不愿意，他說愿意。服務愿不愿意干，他也愿意。說明我們的學生要認識自己的能力，找到跟自己的能力相符合的東西。如果一定要做自己能力之外的事比較難。

在今天這個快速發展的世界里，更多的人擁有了選擇和決策的權利，更多的人需要在不

斷學習和不斷創新中完善自己，也有更多的人擁有了足夠使自己施展才能和抱負的空間……大多數人的工作不再是重復的機械勞動，也不再是單打獨斗式的發明與創造。人們需要更多的獨立思考、自主決策，人們也需要更加緊密地與他人溝通、合作。

在21世紀里，現代企業最需要的不僅僅是個體上優秀，或只擁有某方面特質的“狹義”的人才，而是能夠全面適應21世紀競爭需要的，在個人素質、學識和經驗、合作與交流、創新與決策等不同方面都擁有足夠潛力與修養的“廣義”的人才。如果把20世紀企業需要的人才特質與21世紀企業對人才的要求做一個簡單的對比，我們大致可以得到下面這張反差強烈的對照表：

并不是說20世紀強調的諸如勤奮、踏實等人才特質就不再重要，事實上，21世紀對人才的要求同樣會以這些最為基本的個體素質和行為規范為基礎。只不過，21世紀對人才的要求更全面也更豐富，審視人才的視角也從單一的個體層面轉向了融合個體、團隊、組織、社會乃至環境等多個維度，涵蓋學習、創新、合作、實踐等多種因素的立體視角。

今天，中國高校培養人才的方法和方向主要還停留在培養“20世紀需要的人才”上，不能很好地培養“21世紀需要的人才”。概括說來，21世紀需要的人才具有以下7個鮮明的特點：

◇融會貫通：僅僅勤奮好學，在今天已經遠遠不夠了。因為最好的企業需要的人才都是那些既掌握了豐富的知識，又具備獨立思考和解決問題的能力，善于自學和自修，并可以將學到的知識靈活運用于生活和工作實踐，懂得做事與做人的道理的人才。

◇創新與實踐相結合：從根本上說，價值源于創新，但創新只有與實踐相結合才能發揮最大的效力。“為了創新而創新”的傾向是最不可取的。反之，在實踐過程里，我們也不能只局限于重復性的工作，而應當時時不忘創新，以創新推動實踐，以創新引導實踐。只有這樣，我們才能不斷研發出卓越的產品。

◇跨領域的綜合性人才：21世紀是各學科、各產業相互融合、相互促進的世紀。現代社會和現代企業不但要求我們在某個特定專業擁有深厚的造詣，還要求我們了解甚至通曉相關專業、相關領域的知識，并善于將來自兩個、三個甚至更多領域的技能結合起來，綜合應用于具體的問題。

◇三商兼高（IQ + EQ + SQ）：21世紀的企業強調全面與均衡。一個人能否取得成功，不只要看他的學習成績或智商（IQ）的高低，而要看他在智商（IQ）、情商（EQ）、靈商（SQ）這三個方面達到了均衡發展。

高智商（IQ, Intelligence Quotient）：高智商不但代表著聰明才智，也代表著有創意，善于獨立思考和解決問題。

高情商（EQ, Emotional Quotient）：情商是認識自我、控制情緒、激勵自己以及處理人際關系、參與團隊合作等相關的個人能力的總稱。在高級管理者中，情商的重要性是智商重要性的9倍。

高靈商（SQ, Spiritual Quotient）：高靈商代表有正確的價值觀，能否分辨是非，甄別真偽。那些沒有正確價值觀指引，無法分辨是非黑白的人，其他方面的能力越強，對他人的危害也就越大。

◇溝通與合作：溝通與合作能力是新世紀對人才的基本要求。在21世紀，我們需要的是“高情商的合作者”，而不再是孤僻、自傲的“天才”。因為隨著全球化、信息化進程的不斷發展，幾乎沒有哪家企業可以在脫離合作伙伴、脫離市場或是脫離產業環境的情況下獨自發展。要想在21世紀取得成功，就必須與分布在世界各地的相關企業、社團乃至政府機構開展密切的合作，這種全球化合作當然離不開出色的交流和溝通能力。

◇從事熱愛的工作：在全球化的競爭之下，每一個人都要發揮出自己的特長。而發揮特長的最好方法就是根據自己的興趣、愛好來選擇工作——因為只有做自己熱愛的工作，才能真心投入，才能在工作的每一天都充滿激情和歡笑。這樣的人才是最幸福和最快樂的人，他們最容易在事業上取得最大的成功。

◇積極樂觀：在機遇稍縱即逝的21世紀里，如果不能主動把握機會甚至創造機會，機會也許就再也不會降臨到你的身邊，如果不能主動讓別人了解你的能力與才干，你也許就會永遠與你心儀的工作無緣。同樣的，畏懼失敗的人會在失敗面前跌倒，并徹底喪失繼續嘗試的勇氣。而樂觀向上的人卻總能把失敗看做自己前進的動力。顯然，積極樂觀的人更容易適應21世紀的競爭環境，更容易在不斷提高自己的過程中走向成功。

對于那些致力于培養優秀、實用人才的高校來說，能否使用21世紀的立體視角更全面、更透徹地理解新世紀的人才標準，是我們能否更好地適應21世紀的國際競爭環境，能否更好地發揮人才優勢的必要前提。（李開復）