第一篇：關于員工培訓的案例分析

關于員工培訓的案例分析

A公司是美國一家生產廚具的小型企業，大約有100名員工，這個行業的競爭性很強，A公司努力使成本保持在最低的水平上。但由于成本問題所以對于在崗員工培訓一直不重視。

甲是這家公司的人事部經理，在過去的幾個月中，甲發現公司因為產品不合格問題已經失去了好幾個個主要客戶。經過深入的調查，發現次品率為15%，而行業平均水平為5%。部門經理們在一起討論后認為問題不是出自工程技術上，而是因為操作員工缺少適當的質量控制培訓。甲認為實施一個質量控制的培訓項目將是次品率降低到一個可以接受的水平上，然后接受總經理的授權負責設計和實施操作培訓這一項目。總經理起初很擔心培訓課程可能會引起生產進度問題，甲強調說培訓項目花費的時間不會超過9個工時，而且是分開同時進行的。然后，甲向所有一線主管發出了一個通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些員工存在生產質量方面的問題，并安排他們參加培訓項目。通知還附有一份講授課程的大綱。在培訓設計方案的最后，甲為培訓項目設定了培訓目標：將次品率在幾個月內降低到5%。培訓計劃包括課程、案例研討。在準備課程時，培訓人員把講義中的大部分內容印發給每個員工，以便于員工準備每一章的內容。在培訓過程中，員工花費了相當多的時間來討論教材中每章后面的案例，這樣可以讓他們更好的了解問題所在。還有，在案例研討這一環節后，培訓人員還會組織員工觀看相關的影視作品，看完后會要求員工發言關于自己的想法。這樣員工就不會覺得整個過程很枯燥，從而培訓效率會很高。由于A公司只是一家普通的小企業，所以沒有專門的培訓場所，于是培訓被安排在公司的餐廳中舉辦，時間安排在早餐與午餐之間，也就是餐廳的工作人員清洗早餐餐具和準備午餐的時間。這樣就不會耽誤員工的就餐時間，也不會影響食堂的工作。

一個月后，總經理再次檢查公司的次品率時，發現次品率雖然降低了，但還是沒有達到目標。

其實從這個案例我們可以看出甲經理的培訓方法還是存在一定缺陷的，首先我們知道HR培訓包括許多內容：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬與福利管理、勞動關系管理、現代企業管理、組織行為等。而甲經理之單單注意到了培訓的一個方面，忽略了其中對員工最重要的績效與薪酬福利問題。其次是在進行案例研討時，不僅僅只是員工在一起討論，而是要部門經理和員工一起討論，這樣才能有好的結果。再者是及時地評估反饋培訓結果的問題，甲經理并沒有做到這一點。其實在開始時還應該對參與培訓的員工進行問卷調查，更好地了解員工，或通過面談等方式，這樣讓員工知道自己在公司中的具體責任，明確自己的態度。最后是甲經理忽略了客戶這一重要環節，要想更深入的明白為什么客戶會對自己不滿意，主要的是明白客戶想要什么樣的產品或自己的產品到底什么地方讓客戶不滿意了。

第二篇：員工培訓案例

某大型超市為了減少顧客在收銀臺結賬排除的等待時間，調整了收銀臺通道的整體布局，使通道總數由原來的16個增加到24個，并新招聘了一批收銀員，人力資源部對收銀員的入職培訓以及入職后的技能培訓非常重視。為了保證收銀員的培訓能夠切實達到預期效果，人力資源部決定加大培訓評估工作，要求培訓主管盡快設計出收銀員培訓的技能成果評估方案。請結合本案例回答以下問題：

（1）收銀員培訓的技能成果評估應包括哪些內容？試舉例說明。（12分）（2）培訓的技能成果可采用哪些方法進行評估？（6分）參考答案：

（1）收銀員培訓的技能成果評估內容應包括3個方面：

①技能成果可以用來評價收銀員對培訓項目中所強調的操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達到的水準。（2分）

②收銀員培訓后所獲得的技能成果，主要表現在所掌握的技能水平，以及在實踐工作中被應用的程度，即技能學習與技能轉換兩個方面。（2分）

③對應于培訓效果評估的四個層級，收銀員培訓的技能成果評估應包括學習評估和行為評估。其中，學習評估的內容，即評估收銀員在知識、技能、態度或行為方式方面的收獲。行為評估的內容，即評估收銀員在工作中的行為方式有多大程度的改變，這是收銀員技能成果評估的重點內容。（2分）

收銀員培訓的技能成果評估內容，舉例說明。

①收銀員學習評估的內容。例如：對收銀員作業守則、退貨流程的熟悉程度等。（2分）②收銀員行為評估的內容。例如：對收銀設備如收款機、POS機的操作、商品掃描、商品消磁、商品裝袋、改口令、條碼輸入、刷卡、點鈔、驗鈔等基本操作是否熟練，對清點、上繳營業款等是否熟練。（2分）

③收銀員工作過程中是否注意使用禮貌用語，著裝與儀表是否符合規范等的評估。（2分）（2）培訓的技能成果可采用以下6種方法進行評估。（6分）

①現場觀察法。②工作抽樣法。現場觀察、工作抽樣的方法，既可用來評判收銀員掌握技能的真實水平，也可以用來評判收銀員所掌握的技能實際被應用的程度③專家評定。主要包括負責收銀培訓的內、外部教師對收銀員的評價。④筆試法。可以在培訓過程中或者培訓結束后進行，一般由培訓教師或者培 1

訓管理人員組織實施。⑤主管評價。⑥客戶評價。

解析：對于本章卷冊二考試的技能大題而言，簡答題基本上都有教材相對應的知識點。所以，綜合題是考試的難點所在，尤其是涉及到非教材中的知識點，考查的就是學員的案例解析能力、綜合分析能力，考查的就是學員的培訓管理工作實踐能力和廣泛閱讀的積累。

下面這道模擬試題，請在解讀案例背景的基礎上，結合教材相關知識點和實際工作技巧再進行解答（相關答案要點及具體解析供參考）。

2.（模擬題）F公司是一家專門提供有線通信網絡整體解決方案的高科技公司。成立之初，就擁有多項高新技術專利。近年來，憑借其領先的科技實力，取得了良好的效益。公司高層管理者充分認識到，作為新興高科技產業，只有迅速提高員工的素質才能在未來的通信產業中立于不敗之地。

因此，F公司近兩年與頗具知名度的H培訓公司合作，組織了幾次大型培訓。但是，令高層領導困惑不解的是，錢投了不少，可效果卻都不理想。

小劉在參加技能培訓前就向培訓負責人反映：“新機器比我原來操作的那臺復雜多了，并且按照說明書和規范進行操作時也總是出錯。”培訓負責人說：“也許你尚未完全掌握操作要領和操作技巧，而這次我們安排的培訓就是幫助你的。”

培訓結束后，小胡滿是疑問：“在本次培訓中，我們操作演練使用的那幾臺機器與我們正在使用的型號完全不同！。”另有技術骨干老張反映：“直屬上司似乎并不支持我來參加這次培訓，在培訓期間不斷布置新任務，我根本沒有精力，也沒辦法靜下心來聽課呀！”

此外，公司還為中高層管理人員安排了MBA課程。可培訓還未開始，一批老員工就聲明：“我們不參加培訓，自己的能力也就這樣了，沒什么好培訓的。”結果，培訓過程中，有的老員工推脫說工作太忙了，有的干脆請病假不來了。請結合案例回答以下問題：

（1）請對F公司培訓管理方面存在的問題進行分析。（8分）

（2）假設你是F公司的培訓負責人，請針對以上問題提出系統的培訓管理解決方案。（8分）解析：對于綜合題，尤其是案例分析的題型，考查的重點是對案例背景的解讀，包括案例中涉及到的人力資源管理現狀、存在的問題、具體問題現象的描述以及解決要求等。所以，類似這種綜合型較強的綜合題，解答思路是：（1）認真解讀案例背景。（2）根據所給分值總結出相對應的條目，比如，第（1）2

問8分，至少要總結出4條及以上的內容。（3）每條均需描述案例背景中的內容。

參考答案：

（1）通過對F公司培訓管理現狀的梳理，可以看出其存在以下4大方面的問題。

①培訓縱向管理不暢。培訓中如果忽視了決策層、管理層和操作層之間的聯系，就會導致“好的想法得不到貫徹”。例如，F公司受訓員工一旦察覺到他們將要參加的培訓并未引起管理層或者直屬領導的關心和重視，他們的積極性就會受到重挫。同時，培訓效果不好無助于戰略發展目標的實現，決策層也會對培訓工作失去信心。（2分）

②培訓計劃沒有針對性。F公司培訓計劃不是深入基層調研后制定的，再加上員工素質參差不齊，培訓需求各異，就造成了一部分自身素質較高、又有充電需求的員工因工作繁忙失去參加的機會，而另一部分員工則因培訓與需求的脫節，導致效果不佳。（2分）

③培訓效果沒有嚴格評估。例如，F公司花了許多的時間、精力和金錢在培訓上，卻輕視了對培訓結果的總結與反思，考核與評估，在一輪又一輪的培訓中，相同的問題和損失不斷重復。（2分）

④培訓成果難以轉化為績效。F公司管理層僅希望培訓后的員工工作的更好，員工學習的知識不知融會貫通又無用武之地，員工對培訓不重視或產生排斥、敷衍了事就成了意料之中的事。（2分）

（2）可以通過以下4方面培訓機制的建立解決F公司存在的培訓問題。

①建立領導支持鼓勵的機制。成功的培訓尤其需要企業決策層和管理層的參與和支持，否則培訓工作從源頭上就會被卡死。企業各層級之間需要進行培訓溝通、坦誠相待，同時，把是否重視培訓列入各部門管理者的績效考核指標中。（2分）

②建立規范的需求分析機制。培訓需求分析是培訓管理的首要環節，培訓需求報告的有效性直接決定了培訓內容的選定、培訓方法的選擇、效果評估手段的確定。所以，必須建立科學、有效、規范的需求分析機制，對企業的戰略目標、組織結構、管理者對員工工作業績的要求、員工行為準則、工作職責、顧客的需要和員工自我評價等信息進行分析。（2分）

③建立嚴格的效果評估機制。建立全面、科學、有效的三級評價指標體系。對員工參加培訓的態度、考試、考核的成績、成果進行評價，對各職能部門或主管人員的培訓參與度、支持程度進行評價，對公司整體培訓效果進行評價，并且把定性評價與定量評價、短期評價與長期評價結合起來。（2分）

④建立有效的成果轉化機制。為加速培訓成果的轉化，在進行培訓項目設計時就應該注重培訓活動、環境、反應與工作狀態的相似性。同時，還要建立起適時進行反饋和培訓激勵的子機制。（2分）

【應用型案例】

MG公司是一家生產電腦及數碼產品配件的企業。公司有5個生產車間，共有員工900多人。2011年5月至2012年10月，因產品質量不達標，公司連續失去了2個大客戶。為此，廠領導非常惱火，廠長要求生產部、質量部與人力資源部門共同調查，2周內找出問題所在并提出解決方案。

生產部、質量部與人力資源部3部門聯合選出6人組成質量問題調查小組。結果發現：公司目前的生產技術、設備和采購的原材料沒有問題，問題出在生產線上的工人及質檢人員缺乏質量管理意識、疏忽大意上。調查小組向廠長匯報后，廠長要求人力資源部立即采取有效措施解決這一問題。

人力資源經理馬上召開緊急會議，研討解決方案。招聘專員小劉和培訓專員小李認為：員工缺乏質量管理意識，應進行質量管理培訓。考核主管小樊認為：員工不認真工作，應制定更為嚴格的考核制度。人力資源經理考慮到時間的緊迫性，決定采取小劉和小李的建議，進行員工質量管理培訓。

培訓時間：歷時3周，分別為周一、周三、周五晚上19：00~21：00。培訓地點：分別為一車間、二車間、三車間。

公司不給付聽課員工額外的薪水，但是，培訓記錄將被記入員工個人培訓檔案中，并在今后的加薪、晉升時予以重點考慮。

第一天聽課人數很多，但上課期間有員工早退，結束時聽課人數已經減少了三分之一。以后的培訓，員工參與的積極性越來越低，最后一天聽課的人數還不到一半。培訓結束后，人力資源部對參訓者的行為改變情況進行了調查，發現參訓人員行為并未因培訓發生明顯的改變。面對這一結果，人力資源部經理陷入了沉思。

案例分析：通過對MG公司質量管理培訓全過程的梳理，可見主要存在四個方面的問題。1.人力資源部未進行系統的培訓需求調查分析，僅通過部門內部討論就決定組織開展了質量管理培訓，為培訓失敗埋下了隱患。

2.培訓時間安排不合理。員工工作一天后，還需要進行長達2個小時的培訓，受訓員工心不在焉，早退、缺勤的情況就再所難免。

3.培訓獎懲和激勵管理不到位。未對員工培訓期間的待遇、獎懲進行合理規劃，導致員工參與培訓的積極性大大降低。

4.培訓效果跟蹤和評估不到位。未做好培訓實施管理工作，在培訓過程中未及時監控，未對員工早退等情況進行及時處理，導致參訓人數減少，嚴重影響了培訓效果。

那么，針對MG公司培訓管理中出現的問題和生產企業員工的特點，建議MG公司采取以下措施構建培訓體系，進行規范化的培訓運作管理。

1.進行系統的培訓需求分析。MG公司的生產操作人員的工作具有一定的特殊性，在對其進行培訓需求分析時，可以采用問卷調查法、訪談法或者觀察法，也可以2種方法相結合。以達到深入了解培訓對象的真正需求，從根本上調動參訓人員的積極性。

2.做好培訓計劃。合理預算培訓費用、安排培訓時間、設置培訓課程等，以確保培訓目標的實現。3.設置實用的培訓課程。生產操作人員培訓課程應視企業的發展戰略需要，并結合其培訓目標與培訓需求進行重點設置。

4.選擇適用的培訓方法。針對生產操作人員的質量管理培訓，可以采用課堂講授法、現場演示法、工作指導法與多媒體教學法相結合的形式。

5.做好培訓實施管理工作。制定明確的獎懲標準、培訓紀律，選派合適的人員對培訓過程進行監控，發現問題后應及時、妥善的處理。

6.進行科學的培訓效果評估。包括建立培訓效果評估標準，設計培訓效果評估表，定期觀察受訓員工行為的改變，創造良好的新知識、新技術運用的環境和條件，撰寫培訓效果評估報告等。

第三篇：員工培訓案例

開發與培訓案例

案例

一、別具一格的杜邦培訓

作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓尤為突出。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續工作30年以上的員工隨處可見，這在“人才流動成災”的美國是十分難得的。

杜邦公司擁有一套系統的培訓體系。雖然公司的培訓協調員只有幾個人，但他們卻把培訓工作開展得有聲有色。每年，他們會根據杜邦公司員工的素質、各部門的業務發展需求等擬出一份培訓大綱。上面清楚地列出該培訓課程的題目、培訓內容、培訓教員、授課時間及地點等。并在年底前將大綱分發給杜邦各業務主管。根據員工的工作范圍，結合員工的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。

杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓機會。每位員工都有機會接受像公司概況、商務英語寫作、有效的辦公室工作等內容的基本培訓。公司還一直很重視對員工的潛能開發，會根據員工不同的教育背景、工作經驗、職位需求提供不同的培訓。培訓范圍從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”。此外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。

為了保證員工的整體素質，提高員工參加培訓的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業培訓公司的教師或大學的教授、技術專家等，而更多的則是杜邦公司內部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業務或技術專長的員工，小到普通職員，大到資深經理都可作為知識教師給員工們講授相關的業務知識。

1.杜邦公司的培訓體系有什么特點？

2.簡述完善的培訓體系給公司和員工帶來的影響？

案例

二、培訓就是智力的儲蓄

福建東百集團股份有限公司位于福建省省會福州市最繁華的東街口，是一家創建于1957年具有47年歷史的大型商貿企業。1992年東百集團開始進行規范化股份制改革，并于1993年10月公開發行股票。東百集團自在上海證券交易所上市以來，已由單一的經營百貨業發展成集國內貿易、廣告、租賃、進出口、高新技術為一體的大型企業集團。東百集團堅持以“市場為導向”作為企業經營理念之一，努力營建“一流商品、一流服務、一流環境、一流管理”的服務體系。

對于歷史悠久的東百集團來說，其經歷了由計劃經濟向市場經濟轉變的全過程。面對激烈的市場競爭，不論是商品、服務、環境還是管理，歸根結底是員工綜合素質水平的競爭。隨著公司的不斷發展和壯大，老員工要跟上新的形式，更新知識；而不斷充實進來的新員工急需提高業務技能和了解企業文化，迅速融入企業，使企業團結向上、充滿活力和希望，所有這些成為東百集團人力資源管理的首要課題。

公司領導從實踐中領悟到：通過員工的培訓，可以幫助員工充分發揮和利用其潛能，更大程度上實現自身價值，增強對企業的責任感；另一方面，通過員工的培訓，可以提高工作效率，增強企業的活力和競爭力。

員工的培訓和教育是企業抓根本、管長遠、打基礎、上水平的大事。因此，在實際工作中，由總經理親自掛帥，工會主席具體分管職工教育培訓中心，形成以培訓中心為主體、各職能部門分工協作、齊抓共管的立體交叉的人才培訓網絡系統。為了將培訓工作落到實處，把教育與培訓工作作為單項指標列入經理任期目標責任制，進入公司重要議事日程。

公司圍繞“全面提高企業職工素質，服從服務企業經營發展”這一職教目標，認真制定職工教育培訓長遠規劃和短期目標，建立健全了一整套保證職教目標實現的規章制度。制定了職工教育條例、長期和短期培訓制度、考核制度、獎懲制度。其中規定一般員工每年要保證10天的培訓時間，中層以上領導干部培訓時間不少于20天。為使培訓不流于形式，實行“兩掛鉤制度”，即：職工培訓與崗位技能工資掛鉤；考核成績與晉級、升資、職務掛鉤。一系列規章制度均提交工會職代會審議通過，從而使教、學、用、考、獎走上有章可循的道路。

東百集團的培訓方案如下:

1、崗位培訓

公司根據“干什么，學什么；缺什么，補什么”的原則，定期培訓柜組長、中級技術工人，培訓面100%，使員工的崗位技能水平不斷提高，把好新員工“先培訓，再上崗”的關，并根據業務需要，及時進行企業文化、相關法律法規、安保知識、服務規范的學習。

2、等級培訓

集團對營業員實行等級上崗制度，營業員共分為見習、初級、中級、高級四個等級。營業員實行動態管理，堅持每兩年一考，從政治素質、業務能力、服務態度、完成任務四個方面綜合考評，評定結果張榜公布，并直接與年終榮譽評定和經濟利益掛鉤。

3、超前培訓

針對對外開放需要，公司還開辦了為期三個月的商業柜臺英語口語培訓班，編印了具有“東百”特色的柜臺英語會話三百句，通過培訓，大部分學員已能直接接待外國顧客。

4、中層干部培訓

為使中層干部更新知識，開闊眼界，提高管理能力，集團先后開辦了領導藝術、營銷戰略、公共關系、商業法規、信息技術等培訓班。

隨著集團經營的迅速發展，需要一大批高、精、尖的營銷專業人才。公司決定和福州商貿高級職業中學實行聯合辦學。雙方在資金、生源、師資等硬軟件設施上優勢互補，使“東百”的職業教育工作上了一個臺階。近幾年來，集團和商校聯辦了計算機、商業會計、市場營銷、財會電算、商貿業務、廣告信息、電器維修等學科，畢業的優秀學生被集團優先錄用。通過聯辦的方式，不僅花錢少、產出快，而且實用性強，收到了事半功倍的效果。案例討論：

1、東百集團的培訓體系是否合理？你如何評價？有哪些需要進一步改進？

2、如果你是東百集團的人力資源部門經理，你如何對本公司的培訓效果進行考評

案例

三、徹底改造Apex門業公司的習慣做法

Apex門業公司總裁吉姆有一個問題。按他的說法就是，無論他怎樣不斷地告訴雇員如何工作，他們都總是“決定按他們自己的方式做”，繼而在吉姆、雇員以及雇員的上級之間發生了爭論。門設計部門是一個例子。在該部門，期望設計師與建筑師一起進行門的設計工作，以便使門符合規格要求。正如吉姆所說，這雖然不是“火箭科學”，但是設計師還總是犯錯誤，比如說設計要用過多的鋼鐵。試想一下，在一棟30層的寫字樓里有多少門，這個問題可能要使該公司浪費掉數萬美元。

訂單處理部門也是一個例子。吉姆希望用一種非常明確而具體的方式來詳細描述訂單，但是大多數訂單處理員不理解如何實際使用這種多頁的訂購表。在出現詳細的具體提問時（比如是將客戶分為“工業”客戶還是“商業”客戶），他們只是臨時應付一下。

目前的培訓過程如下。雖然有幾種職位有某種過時的工作說明書，但是沒有一個職位有自己的培訓手冊。對新人的所有培訓都是在崗進行的。通常是由一個將要離職的人用1周～2周的交接時間來培訓新人。但是如果交接期間沒有人員重疊，那么就可能由以往偶然做過這個工作的其他雇員來對新人進行培訓。在整個公司培訓的做法基本上是一樣的，例如，對機械工、秘書、裝配工以及會計員等都一樣。

問題：

1.為何在培訓后還出現雇員“以自己的方式做事”的現象？你認為Apex公司的培訓過程如何？

2.工作說明書在培訓中的作用是什么？

案例

四、恒偉公司的培訓困境

培訓的狀況

1998年，中國的微波爐行業有幾家大型的廠家競相角逐，競爭趨向白熱化。每個廠商都面臨著如何加大培訓力度，以在未來的競爭中獲得優勢。恒偉在進行ISO9001認證前已進行了多年的培訓，并對部分管理人員進行了MBA的課程培訓，但公司總感到已有的培訓效果不理想，培訓總是缺乏主動性，常常跟著業務變化及公司大的決策變動而變化，計劃性較差，隨意性和變動性很大；而且公司也感到將來競爭優勢的取得要依靠人員素質的大幅度提高，同時在公司的經營與發展中也遇到了一些現實的問題，希望能夠通過培訓加以解決。鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓。

在培訓計劃的制定方面，每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報自己下一的培訓計劃，由人力資源部匯總，并根據公司整個培訓的資源與發展需要進行一定的調整，從而制定出下一的培訓計劃。但在執行培訓計劃時，還會根據公司業務經營的需要進行適時的調整與改變。公司還與安徽大學合作，建立恒偉經濟學院與恒偉未來學院，每年都要為公司人員，尤其是中高層管理人員進行培訓。

培訓存在和面臨的問題

（1）中層管理人員工作繁忙，工作量大，對他們進行培訓是一個難題，即培訓與提高沒有時間進行。如公司在1997年初實施的中層管理人員MBA培訓，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒時間參加，效果自然也就不理想。公司對管理人員進行培訓時還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責與人員的專業都不一樣，放在一起培訓，缺乏針對性；單獨培訓成本又太高。

（2）技術人員分為兩塊，一塊在技術研究與開發部，另一塊則是分布在車間里，是車間的技術員。研究與開發部的技術人員重在研究與開發，而車間技術人員重在解決車間里的技術問題，但兩類人員還會相互流動。對這兩類人員的培訓該不該有所區別呢？此外，還有新老技術員培訓的差異問題。

（3）公司的一線員工有正式工與臨時工。臨時工大多是農民，流動性很強，對他們的培訓往往由于頻繁的流動而無法收回成本。

（4）銷售人員常年在外分散于全國各地。由于公司其他部門與崗位轉過去的部分人，對公司的文化有一定的認同感；但另一部分新進入公司的員工，一般只接受一個月的業務培訓與文化的教育，對恒偉沒有很深入的體驗和認識。當他們在工作中遇到問題，需要學習新的知識與技能時，由于工作地點較為分散，很難進行集中培訓，這就導致一些問題反復出現而得不到解決。如，有的問題在同一個地方反復出現，有的問題在此地解決了，在彼地又出現。

（5）對成批進來的員工可以一下子集中培訓，但對分散的、零星進來的員工卻不能對他們進行及時培訓，只能等人數湊到一定數量以后再集中培訓。這會產生有些人進廠以后很長時間對企業都不甚了解的情況。

由于過去的培訓系統性不強，效果不理想，計劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個培訓方面的有效制度，激勵與監督機制也沒有建立起來，培訓往往有走過場的味道。培訓完了就完了，沒有效果。到底怎樣培訓才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。

問題：

（1）結合本章所學的培訓的基本理論，分析恒偉出現上述問題的根本原因是什么？

（2）假如你是恒偉人力資源部的員工，你認為恒偉要改善目前的問題應該從哪些方面著手？

案例

五、人才六級培訓系統 ——美國通用電氣的培訓體系

世界500強公司中排名前列的美國通用電氣公司之所以持久而強大，很重要的原因在于人才培訓，尤其是在培訓管理人員上的一貫投入。美國通用電氣公司每年花在培訓方面的費用超過6億美元，約為它研究與開發費用的一半。美國通用電氣公司的培訓體系可概括為“六級人才、五大法則”。

美國通用電氣公司管理發展學院是公司最重要的“領導者培養基地”，公司每年向該學院撥款10億美元，每年在此接受培訓的人數超過1萬人，包括新任經理和高級管理人員。韋爾奇曾說：“美國通用電氣公司是由人才經營的。我的最大成就就在于發現一大批這樣的人才。他們遠比大多數公司的總裁更優秀、更精明。這些第一流領導人才在美國通用電氣公司中如魚得水。”

第一級：是“領導基礎”課程。參加培訓的是在美國通用電氣公司工作了6個月至3 年、有培養前途的20來歲的年輕職員。該課程每年舉辦16次，約有800多人參加，具體內容有：答辯技巧、與不同國籍的學員組成小組順利開展教學活動的方法、財務分析方法等。

第二級：是以未來經理為培養對象的“新經理成長”課程。參加者都是具有較高潛力、在公司內達到“A”級的30歲左右的職員。這一階段主要學習經營決策的方法、成功案例分析、評價下屬的方法、財務知識等。

第三級：則是進入了美國通用電氣公司首席執行官韋爾奇親自參與執教的現任經理培訓隊伍。這個課程每年舉辦7次，由六七十人組成一個班，進修期為3個星期。參加學習的是在通用工作8～10年、持有本公司股份購股權資格的職員，其中大約有30％是來自美國以外的員工。主要學習：經營戰略的制定方法、如何管理國際性集團、為解決目前通用面臨的問題提供思路等。

第四級：是以來自世界各地的美國通用電氣公司下屬企業負責人為對象的“全球性經營管理”課程。每年舉辦3次，每屆3個星期，一個班級40人，學員要求至少在通用工作8年。

美國通用電氣公司在全世界擁有30余萬名員工，每個人平時都隨身攜帶一張卡，名為“美國通用電氣價值觀”卡。卡中對管理人員的警戒是：（1）痛恨官僚主義；（2）開明；（3）講究速度；（4）自信；（5）高瞻遠矚；（6）精力充沛；（7）果敢地設定目標；（8）視變化為機遇；（9）適應全球化。這些價值觀都是美國通用電氣公司進行培訓的主題，也是決定公司職員能否晉升的最重要的評價標準。

第五級：是在領導者培訓中最重視的“在實踐中學習”課程。這種學習差不多就是一種共同探究通用電氣公司面臨的問題及解決方法的智囊團活動。學員們同奮戰在海外第一線市場的經理們對話，具體的學習課程有：企業領導方法、美國通用電氣所處的競爭環境、組織變革、企業倫理學、財務分析以及戰略運作方式等。

第六級：是以高級企業負責人為對象的“經營發展”課程。一年舉辦一次，一個班級40人，歷時3周。學員都是通用電氣公司有10年以上工齡的高級經營管理者。這項培訓由通用電氣公司所屬集團CEO提供贊助資金，將自己行業發展的某個設想提交給這個班級進行研討，提出實施方案。

問題：運用所學知識，試評價美國通用電氣公司的培訓體系。

第四篇：員工培訓案例

員工培訓案例那些

１.試述企業培訓風險的防范措施？

依法建立勞動，培訓關系；加強企業文化教育，增強企業凝聚力；建立有效的激勵機制；鼓勵學習，加大崗位培訓力度；加大考核力度，提高整體素質；完善培訓制度，提高培訓質量；增強企業職工專利意識教育，運用法律手段保護企業的專利技術。２.培訓的方法有哪些？

理念性知識培訓可用講授法；技能速成培訓易用演示法；專題培訓易用研討法；培訓一線員工易用實習法；視聽法和網絡培訓法。３.培訓成果轉化有哪幾個層面？

依樣畫瓢即受訓者的工作內容和環境條件與培訓時的情況都完全相同時才能將培訓學習成果轉化；舉一反三即推廣；融會貫通即受訓者在實際工作中遇到的問題或狀況完全不同于培訓過程的特征時，也能回憶起培訓中的學習成果，建立起所學知識，技能與現實應用之間的聯系，并恰當加以應用。

４.制定獎懲制度應包括哪幾方面的內容？

制度制定的目的；制度的執行程序；獎懲對象說明；獎懲標準；獎懲的執行方式和方法。５.培訓課程設計的原則是什么？ 符合企業和學習者的需求；培訓課程設置要符合成人學習的認知規律；體現企業培訓功能的基本目標。

６.企業內部培訓師的臨場技巧有哪些？

讓學員積極參與；提升學員自信；傾聽和回答問題；確保學員理解；時間管理；緊急情況處理。

7．簡述培訓的流程。

（1）前期準備階段：①培訓需求分析；②培訓目標的設置；③培訓計劃的擬定；（2）培訓實施階段：①選擇培訓的具體負責人；②選擇師資隊伍；③選擇受訓人員（3）培訓評估階段。

8．簡述員工培訓中的主要目標。‘

通過培訓要達到的目標有：1）改變員工工作態度，從而加大提高企業利潤的可能性；2)提高整個企業員工的工作知識和技能水平,帶來更高的生產率；3）使員工之間更好地合作和信任，改善上下級關系；4）使員工理解并執行企業的政策和制度規定以及發展目標；5）促進企業的發展，是企業能更有效地作出決策并解決困難；6）開發培養管理人員的領導技能、管理能力、忠誠度、提高工作效率及質量，降低成本等。

（四）案例分析題 案例1：

南方電器公司成立于2000年，在過去的10年中，由最初總資產幾百萬元發展成為現在總資產為200多萬元的大型電器公司。但最近南方公司遇到了比較麻煩的問題。公司經常出現熟練工人短缺的問題。產生這個問題的原因是公司從國外引進了世界上最先進的生產設備，而且生產的產品品種也比以前更多，這些變化要求生產工人需要掌握更為先進的技術，而從人才市場上招進的員工很難在短期內符合公司的需要。于是，公司總經理王明要求人事部寫一個對生產工人的短期培訓計劃，以滿足公司對人力資源的需要。人事部經理王明把此事交給了張萍，張萍是由技術人員提拔上來的人事管理者，對人事管理工作也是剛接觸。

問題：王明應當怎樣指導張萍做這個計劃？

答：（1）調查分析培訓需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現有技術水平及新工作對員工的要求數據；分析現實與理想狀態間的差距，明確工作對培訓的要求。（2）課程設計。根據工作和員工的現狀，有針對性的設計課程。

（3）了解培訓環境支持體系。內部環境：公司培訓政策、經費情況、內部培訓師資、培訓場地、組織的支持表現；外部環境：專業培訓機構、培訓課程、培訓師資、培訓費用。（4）確定培訓計劃的各要素。培訓對象、人數、時間、地點、課程設計、師資、費用、培訓項目工作人員。

（5）設計培訓評估工具。（6）考試與實操。案例2：

問題：米拉日湖度假村通過培訓提高服務質量從而取得成功的案例對我們有什么啟發？ 答：隨著人力資源管理日益成為管理學的核心，人們對培訓與開發的觀點也發生了改變。雇員的培訓與開發是幫助企業創造價值和提高競爭力的有力手段，米拉日湖度假村利用培訓獲得了比對手更好的經營業績。培訓正在成為企業適應不斷變化和日趨復雜環境過程中日益重要的核心職能。誰擁有高質量的培訓者，誰就擁有培訓的競爭優勢，就擁有了高質量的員工隊伍，就會促進組織的健康、快速、高效發展，更好地實現組織的戰略與發展目標。案例3：

大華公司在全國內營銷自己的產品。公司推行異地輪訓制，西北市場的負責人李軍上一年開始負責上海市場，但是上海市場的業務卻比較底，公司財務主管堅持認為需要將李軍撤換，人事主管認為，李軍在西北市場做的很好，且深得業務員們的擁護；而且，正是因為李軍在西北市場工作的時間太長，才導致他與上海的發展無形中脫節。如果把李軍調開而隨便安排一個位置，這顯然與公司長期培養人才的政策相矛盾。對李軍的不當安排，立刻會使公司的異地輪訓制度面臨信任危機，公司其他員工會認為異地輪訓是一種變相的淘汰方法，對公司人員的穩定極為不利。但財務主管堅持認為是李軍的工作跟不上上海的發展，需要換人，同時推薦李軍的副手代替他的位置，但是李軍的副手認為以自己的臨時身份很難發揮作用，委婉地拒絕了這一要求。公司吳經理聽到了兩人的辯論，覺得都有道理。問題：

1、吳總該采取什么樣的行動呢？ 答：主要從以下三個方面來著手：

（1）耐心輔導。吳總不能聽信財務主管而撤換李軍。他應當和李軍親自談一談，告訴李軍他目前的處境，以幫助他克服現在的困難，建立新的業績。如果盲目撤換李軍，會給公司帶來嚴重的負面影響。

（2）發展培訓有潛能的領導者。從案例中可以看出，李軍是公司重要的工作人員。決定不改變上海市場的負責人，并不是要回避李軍業績不好的事實。吳總要讓李軍知道，身為上海市場的主管，光靠“人和”的長處是不夠的，他還需要適應市場的能力。也就是李軍需要改變，提高自己的能力，有所作為。

（3）才智應用恰到好處。吳總可以建議李軍和副手更好地合作（案例中可看出，李軍的副手是一名不錯的員工）。經過一短時間，吳總已經盡力協助，而李軍仍然沒有起色，面對新的挑戰又不能適應，吳總就必須調整上海地區的負責人，畢竟不能因為李軍一個人而使公司的整體利益受到傷害。處理李軍的問題，最好的方式是用錢請人走路。因為李軍如果留在公司內部，一方面沒有合適的位置，另一方面也會產生對異地輪訓制度的負面影響。

2、從該案例中，可以得到什么經驗教訓？

答(1)公司的決策影響員工的進步，公司應當承擔相應的責任；(2)企業必須堅持長期的政策，保持政策的穩定性；

(3)公司應當幫助重要工作人員適應變化的環境，因為這也是公司的事情。論述題論述管理人員開發的方法（152頁的）

作為管理人員本身,還要注意通過日常的自我開發,養成良好的學習習慣,通過不斷的學習來實現自我能力的提升.在管理開發培訓中,常見的培訓開發方法主要有: 1.工作輪換法,輪換的職位一年內不得少于兩個,一個職業的任職時間不應少于3個月.2.替補訓練.這個替補訓練的優點是有利于管理的連續性,并且訓練周密,管理人員在預定接替的工作環境和職位上工作,為其指明了一條明確的晉升路線,具有很強的針對性.3.行動學習法.尤其適用于接班人的領導能力(尤其是跨部門領導能力)、解決問題的能力的培訓和訓練.4.管理顧問.這種培訓方式主要適用于高級管理人員、企業家的開發創新能力、領導能力、現代管理知識、經營決策能力等培訓和訓練.5.沙盤模擬.沙盤模擬這種方式適用于企業中層管理者`高層決策者`財務人員和非財務人員的培訓

6.敏感性訓練`敏感性訓練法適用于管理人員人之關系與溝通技能的訓練,特別適用于培訓管理人員跨文化的敏感性,但是這種方法經常要使人處于焦躁的狀態以促進學習,承受很大的壓力,甚至造成心理傷害而受到人們的懷疑和批評.此外還可以攻讀EMBA和參加全國性的技術研討會等等 做一份新員工培訓計劃（30分)

一、錦盛新員工培訓程序 第一是企業文化學習

內容有：《員工須知》、“六個一流”、靜怡經理在江蘇經貿學院的報告、《錦盛人》報紙、《錦石博覽》雜志、公司概況、崗位知識、公司運行流程、部門職能等 第二是業務學習

認識板材、行吊知識、銷售基本知識、精品車間加工知識、家裝安裝施工知識 第三是體驗學習

幫廚、打掃衛生、清洗工具設備、銷售體驗、車間實習、與一線工人同吃、參加考勤 第四是考評

認識板材知識考核、學習企業文化考核、體驗學習考核。考核形式有：個人講演、寫學習體會文章、寫實習報告、互評、專家評定。

二、新員工培訓內容

1、就職前培訓（靜怡經理負責）致新員工歡迎詞，公司讓本部門其他員工知道新員工的到來；準備好新員工學習場所、辦公用品，準備好給新員工培訓的培訓資料；指定許竹坪為新員工培訓負責人。

2、到職后第二、三天：公司組織班組長以上人員參加新員工培訓大會，第三天到部門報到，部門經理代表全體部門員工歡迎新員工到來，介紹新員工認識本部門員工，介紹本部門的工作任務和工作特點等。

3、第四天參觀企業。由培訓負責人介紹公司結構與功能、各部門內的特殊規定；新員工工作描述、職責要求；討論新員工的第一項工作任務等。

4、到職后第五天

一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問。對新員工一周的表現做出評估，并確定一些短期的績效目標，設定下次績效考核的時間。

到職后第30天

部門經理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現，填寫評價表。到職后第60天

靜怡經理與部門經理一起討論新員工表現，是否合適現在崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現談話，告之新員工公司績效考核要求與體系。

三、培訓教師安排

靜怡主講——“平臺與舞臺”、“三個認同”

王經理主講——公司歷史與愿景、績效考核、公司組織架構、公司政策與福利、公司相關程序

許竹坪主講——公司文化（報紙、雜志、網站、親子團活動）

王登樓主講——以人為本（清潔工在錦盛的地位與榮譽、自己親身感受）顧艷萍主講——大理石家裝市場

楊靜主講——來到錦盛，是如何度過第一個三八婦女節的

方賢忠主講——自己如何見證錦盛發展的、10年老工人的體會與感受

四、新員工培訓反饋與考核

每天培訓后要有反饋，大家討論，寫學習心得體會。許竹坪要對新學員進行講評。

要設計崗位培訓反饋表（到職后一周內）

新員工試用期內表現評估表（到職后30天）；新員工試用期績效考核表（到職后60天

第五篇：迪斯尼員工培訓案例

東京迪斯尼樂園員工培訓案例

我國的主題公園為什么短命的多，長壽的少，表面上看，好像問題是在投資、項目、設計、客源等方面，但實際上員工的素質問題是一個重要方面。自從1955年沃特·迪斯尼在美國洛杉磯創建第一個主題公園──迪斯尼樂園以來，迪斯尼公司已經成為集卡通設計、電視網絡、電影、主題公園、文化用品、服裝服飾等為一體的大型娛樂性企業集團。面對激烈的旅游市場競爭，是什么力量使得迪斯尼經久不衰，執主題公園之牛耳呢？實際上，迪斯尼成功的秘密武器就是給游客提供優質、高效、細致的服務，而這種服務品牌的形成則得力于迪斯尼嚴格、系統的員工培訓。

舒心招聘

開始尋找，盡量用最快的方法找到父母。然后用電車把父母立刻接到托兒中心，小孩正在喝可樂，吃薯條，啃漢堡，過得挺快樂，這才叫樂園。他們就這樣在十幾年里找到了兩萬名小孩，最難得的是從來不廣播。

◆怎樣送貨

迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因為迪斯尼規定在客人游玩的地區里是不準送貨的，送貨統統在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個隧道網一樣，一切食物、飲料統統在圍墻的外面下地道，在地道中搬運，然后再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。為了順利地招聘到合適員工，迪斯尼公司提倡在專門的裝飾豪華的面試中心里舒心招聘。面試中心有有趣的圓形大廳和彎路，彎路的兩邊鑲嵌著各式壁畫，介紹公司的歷史及主要特點。中心的人力資源部代表格雷·斯托科說：“我們希望這能夠讓應聘者感受到一點迪斯尼的神秘和舒心感，有利于放松心情，正常發揮。”通常，面試中心每天要接待150-200名初試合格的應聘者，這些應聘者中大約有30%是由公司原有員工推薦來的。在應聘者前來應聘之際，公司會主動向他們發放詳細列有公司雇員工作條件及規章制度的文件，還有列有公司的全部職務清單小冊子，應聘者還可以使用幻燈片、可視電話等設備，與公司相關人員溝通。經過這一系列的精心安排，通過層層選拔的新員工在進入公司工作之前就會基本了解迪斯尼的企業文化。

精心培訓

迪斯尼對新員工的培訓首先不是著眼于其素質和水平的提高，而是把它作為企業精神教育的一種重要手段。迪斯尼要求每一個新員工都要接受由迪斯尼大學教授團的新員工企業文化訓練課，以便讓他們認識迪斯尼的歷史傳統、成就、經營宗旨與方法、管理理念和風格等。

重視員工培養，引客回頭

開酒店或經營樂園，并不是希望客人只來一次。如果今天一對夫婦帶孩子逛樂園，這孩子長大了以后會再來嗎？他會帶他的男朋友或女朋友再來嗎？將來他又生了孩子，他的小孩子又會再來嗎？如果回答是肯定的，這才叫做引客回頭。住酒店也是同樣的道理，很少有酒店去注意到一名客人會不會來第二次和第三次，所以只強調讓客人來住店，卻沒有想到引客回頭。因此，東京迪斯尼要讓老客戶回頭，就得在這個問題上動腦筋。

到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。

1.從掃地的員工培訓起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花3天時間。

◆學掃地

第一天上午要培訓如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人15米以內等情況下都不能掃。這些規范都要認真培訓，嚴格遵守。

◆學照相

第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。

◆學包尿布

第二天上午學怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應該把手擺在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認真培訓，嚴格規范。

◆學辨識方向

第二天下午學辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號景點東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約20米，第十一號景點，那個藍條相間的房子”??顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。

訓練3天后，發給員工3把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。

2.會計人員也要直接面對顧客

有一種員工是不太接觸客戶的，就是會計人員。迪斯尼規定：會計人員在前兩三個月中，每天早上上班時，要站在大門口，對所有進來的客人鞠躬，道謝。因為顧客是員工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會計室中去做會計工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會計人員充分了解客戶。

其它重視顧客、重視員工的規定： ◆怎樣與小孩講話

游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統統都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因為那個是未來的顧客，將來都會再回來的，所以要特別重視。

◆怎樣對待丟失的小孩

從開業到現在的十幾年里，東京迪斯尼曾丟失過兩萬名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丟后從不廣播。如果這樣廣播：“全體媽媽請注意，全體媽媽請注意，這邊有一個小孩子，穿著黑裙子白襯衫，不知道是誰家的小孩子，哭的半死??”所有媽媽都會嚇一跳。既然叫做樂園就不能這樣廣播，一家樂園一天到晚丟小孩子，誰還敢來。所以在迪斯尼里設下了10個托兒中心，只要看到小孩走丟了，就用最快的速度把他送到托兒中心。從小孩衣服、背包來判斷大概是哪里人，衣服上有沒有繡他們家族的姓氏；再問小孩，有沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，來判斷父母的年齡；有的小孩小的連媽媽的樣子都描述不出來，都要想辦法在網上

去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經理人站在員工的底下來支持員工，這個觀念人們應該建立起來。

本講小結

景區的服務體現在方方面面，但都主要通過一線員工來實施。如何讓一線員工真正認識到服務的重要性，樹立用心服務的觀念，掌握各種服務的本領，這是做好服務的基礎。在實際管理工作中，我們過于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了跟顧客直接接觸的員工。在很多組織里，都把一切優惠條件和教育機會讓給管理者，他的下屬所受到的教育機會卻較少，在平時的工作中也沒有接受特別的指正和訓練，所以當他們在面對市場和顧客時，勢必顯得力不從心。迪斯尼的培訓說明，好的服務必須從基本的要求做起，要重視、照顧、培訓好員工,從細節出發，只有把細節做到位，才能有好的服務。東京迪斯尼樂園的員工培訓是一個成功的案例，他們非常重視與顧客直接面對的員工培養，引客回頭，取得了良好的效果。我們的培訓其實許多時候所缺乏的就是像迪斯尼這樣的細節與耐心，之所以會這樣，一方面是因為我們培訓者本身認為這些沒有必要，任何一個人都應該知道這些或者我們也不認為這是很重要的問題，另一方面索性我們培訓的組織者、設計者和實施者本身對我們所要培訓的內容缺乏系統、科學地認識，根本就不知道應該做這些事情，其實說白了就是一群外行在培訓外行。

迪斯尼如何培訓員工？

迪斯尼公司中沒有人事部門，招聘工作由演員中心負責，每位新受雇的人員都必須先在瓦爾特迪斯尼大學中接受傳統方式的培訓。迪斯尼公司精心安排訓練的每一個細節，目的是要使其工作人員明了，迪斯尼世界首先是一個表演企業。

每天的訓練總是以贊揚式的回顧開始，當訓練人在班上講述米老鼠、白雪公主等等這些奇妙的形象時，他是在向新來的人敞開瓦爾特迪斯尼有關這座夢幻王國的想象，訓練人制造一種氣氛，似乎瓦爾特本人就在房間里，正歡迎新的工作人員來到他的領地，其目的是使這些新的工作人員感到自己是這位樂園奠基人的合作者，和他共同來創造世界上最美妙的地方。一家大公司向其工作人員灌輸本身的價值，恐怕沒有再比迪斯尼樂園更好的辦法了。

員工們首先需要學習的是，要對游客友好、客氣、彬彬有禮、有求必應。要讓他們覺得來到迪斯尼世界所花費的美金是值得的，然后才是學習怎樣在生動活潑的表演中充當一名演員。培訓本身也是一種演出，或者嚴格一點說是一種彩排，是由訓練人員口傳身授的。讓每一個人明確他在表演中扮演的角色，在傳統的培訓方式完成之后，新的工作人員進入樂園實習三天。

員工們必須牢記，從來到大街的那一時刻起，就登上了舞臺，就得時時面帶笑容，要記住你所扮演的人物要說的話，記住當人們在市政大廳門前時，你要給他們講些什么，記住你要笑容滿面，記住你在幫他們消磨時間，這些都是頭等重要的大事。對迪斯尼的人員來說，列隊通過大街是最長和最苦的差事，但他們的步法、姿勢整齊一致，對游客來說實在是一種地道的款待。樂園強調，不在演員名單上的人，絕不允許偷看一個除掉面具的角色，那種頭戴面具的印象必須永遠保持，這些演員接到指示在任何情況下都不準破壞角色的形象。

迪斯尼被稱為完美畫面里的活動，但這里的一切并非目力所及，迪斯尼世界全部舞臺實際是在舞臺之下，樂園之下的地面一層是稱作地下樂園的隧道網絡，設置在這條地下隧道中的是一個控制燈光的計算機中心，一家為工作人員設立的咖啡店和一處藏衣室。每天一早干干凈凈的戲裝提供給演員，由于眾多的節目和大量的庫存，這里是世界上最大的藏衣室。躲在這謝絕一切游人的地下隧道之中，工作人員可以吸煙、進餐、喝水和化妝，一般地說也可以像在真實天地中那樣自如的行動，然而他們一旦被送出隧道，穿過僻靜角落中不顯眼的門洞進入上面的魔幻王國，他們就再次來到舞臺之上，進行人們預期的表演。

收獲是顯而易見的，這一魔幻王國很快就成了一個童話世界。

時間流逝，但這里仍盛況空前，人們被這里的魔幻氣氛所吸引不斷涌來，而一旦步入園內就會忘乎所以，仿佛真的回到了童年時代。

案例評述

迪斯尼公司首先為自己的企業價值進行了準確、清晰的定位，即：表演公司，為游客觀眾提供最高滿意度的娛樂和消遣。如何實施公司的這一定位呢？必須依靠員工。公司最終提供給顧客的產品和服務，必須要由員工實施。所以迪斯尼強調：將企業價值灌輸給工作人員。這種灌輸從招聘環節就已經開始了，同時也體現在員工的訓練中，就連整個游樂園的設計也充分顯示了這一管理思想。迪斯尼的目標就是：不惜一切來確保其1．9萬名工作人員中的每一個人都明白自己角色的信條和重要性，而這些信條又恰好是企業的價值所在。

所以整個案例體現了這樣一種思想，就是企業文化管理的貫徹較之于企業文化的定位更為重要，也更為復雜，是企業實施文化管理的關鍵所在