第一篇：淺析泰格林紙集團人力資源管理之蝶變

淺析泰格林紙集團人力資源管理之蝶變

一、管理者之變----個個都是HR1、管事與管理人統一

2、層級化的人力資源管理

人力資源部注重規劃和開發，加速增值，更多是和公司戰略相關

員工管理方面制定導向性規定和措施

各級管理者接受培訓，行使對下屬崗位配置、考核分配、人工成本控制、崗位培訓、職位晉升和未位淘汰，成為人力資源經理

實現了人力資源管理的微觀化

二、績效管理之變---注重持續改進

1、團隊績效管理，讓管理者當教練

考核目標是為激勵員工更努力工作、提高技能、不斷完成新，創造高績效 管理者轉變角色，溝通、輔導與培訓

指導員工職業生涯規劃設計

將員工進步與管理者績效相連

實現個人與團隊雙贏

2、員工績效考核突出差異化

3、充分運用考核結果

三、人才管理之變---一切為了激勵

1、勝任即人才的多層次、多樣性的全面人才觀，三種通道

2、薪報酬激勵。集體總額談判，個人績效掛 鉤、寬帶薪酬、鼓勵技術、管理等要素參與分配、設立技術攻關獎、合理化建議獎等專項獎勵、獎勵基金

3、福利計劃各取所需。住房、體育、培訓、旅游

4、愿景激勵

四、培訓體制之變---針對性職教

1、重新認識培訓。成立培訓學院，配置資源

2、強化其他人力資源管理支持活動。

培訓項目負責制、培訓考核納入晉升和加薪、先培訓后上崗、晉升必須培訓

3、由問題型向素質型轉變

4、選擇正確的培訓方法

5、拓寬培訓渠道。內部專家、送外培訓、專職培訓師

第二篇：人力資源管理之海爾集團

人力資源管理之海爾集團

廣告策劃1班 郭婭玲20096227

一、集團簡介：

1、海爾集團的成立：海爾集團創立于1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業額1357億元的全球化集團公司，多年穩居中國企業500強前列。27年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》網站評為全球十大創新公司。

2、發展概況：旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科 技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。93年海爾品牌成為首批中國馳名商標；06年海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。09年，海爾冰箱入選世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。05年8月30日，海爾評為“中國十大世界級品牌”之首。06年，評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

3、發展戰略： 名牌戰略階段（1984年—1991年）

多元化戰略階段（1992年—1998年）

國際化戰略階段（1998年—2005年）

全球化品牌戰略階段（2005年—）

4、市場地位：2010年12月中旬，海爾品牌在大型白色家用電器市場占有率為6.9%，再次蟬聯全球第一，同比提升1.8個百分點。其中，海爾在冰箱、洗衣機、酒柜三個產品的市場占有率排名中繼續蟬聯全球第一。海爾同時擁有“全球大型白色家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商”共六項殊榮。海爾集團公司以855億人民幣身價連續9年位居“中國最有價值品牌排行榜”首位。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準最多的家電企業。

5、科研體系：海爾本集團自己在1998年12月26日成立了海爾中央研究院成，海爾中央研究院致力于自主研發創新，承載著為海爾集團創全球知名品牌

提供核心技術支持的使命。海爾中央研究院是海爾集團的核心技術機構，是海爾集團通過技術合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯合美國、日本、德國等國家和地區的 28 家具備一流技術水平的公司，中央研究院目前著重于下列領域的技術進行自主研發和創新：制冷技術、網絡家電技術、控制技術、集成電路、環保、節能技術、智能家居集成技術、新材料、工業設計等。其主要職責是研究儲備與集團發展密切相關的超前 3-10 年的技術，同時推進這些技術的產業化轉化工作，形成新的高新技術產業。

6、目標使命：建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。海爾中央研究院擔負的使命是“為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。”

7、集團文化：海爾文化的核心是創新，海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，人單合一的雙贏文化。

海爾的核心價值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發展觀——創業精神和創新精神

利益觀——人單合一雙贏

8、集團理念： 1．有生于無——海爾的文化觀

2．海爾企業文化海爾企業精神、工作作風詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

4．先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀

5．海爾模式：人單合一

6．企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

7．市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

8．品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

9．企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

10．走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

11．管理的本質不在于“知”而在于“行” ——海爾的管理之道

12．真誠到永遠——海爾的形象

二：集團的人力資源管理：

1、企業的人才觀：人，始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功說到底是人力資源開發與利用的成功，是現代企業管理科學與民主相結合的管理方式的成功。一流的企業是由一流的人組成的。海爾認為企業發展之本，就是個人價值的實現。員工個人的發展源于團隊整體的進步，個人發展的總和又構筑提升了企業發展的層次和目標。海爾為員工創造了一個與企業共同發展的機制，在每個員工價值得以實現和肯定的同時，也成就了企業的價值。

2、用人機制：

（1）全員動態管理的用人機制：“相馬”為“賽馬”——十五種賽馬規則。海

爾提出企業內部的人才管理應該實行“賽馬制”，讓每個員工都有壓力，并在“賽馬”的過程中增長才干，海爾人力資源管理的最成功之處也在于它的內部競爭機制。海爾制定了十五種賽馬規則，作為考核人的標準來鑒別、選拔和培養人才。

（2）“三工”并存、動態轉換。海爾根據員工的業績將員工分為三類：優秀員

工、合格員工和試用員工，并進行動態轉換，在動態轉換中實現人才流動。試用員工經過努力可以轉化為優秀員工，而優秀員工如果不努力而沉淀下來，同樣有可能成為試用員工。海爾的管理干部則被分為優秀經理、合格經理和不合格經理，海爾就是通過企業內部的這種制度引入競爭淘汰機制，使每一位員工感受到了壓力。“斜坡理論”。斜坡的角度由市場競爭的激烈程度而定，如果員工不思進取，則可能滑下斜坡，而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。

（3）中層干部分類考核，屆滿輪換，使中層干部具有壓力和動力。海爾的每一

位中層干部的職位都不是固定的，工作不力就被淘汰下來。因為有這樣的競爭機制，海爾中層干部的平均年齡是26歲，使年輕人可以脫穎而出。

3、企業的OEC管理模式：以管理人、培養人、服務人的思想為出發點和核心

在車間，產品的目標層層分解，量化到人。每人、每天做的每件事進行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。從崗位環節到車間的每一塊玻璃、每一個地段，都標有責任者的名字。當日的工作必須當日完成，同時要找出差距、問題，提出改進措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數量、問題、表現情況等一目了然。而這一切又與個人的工資收入直接掛鉤，每個人的收入每天也進日清日高欄。

4、企業SST（市場鏈）管理模式：其核心是將外部競爭環境轉移到內部來，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關系是一種市場關系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。其機制是，我給你提供了更好的服務，你應該給我相應的報酬，如果我干得不好，下道工序應該向我索賠，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘。這一新管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客至上。

5、“賽馬不相馬”競爭機制：海爾按照普通員工和管理人員分別實施，給員工

搞了三種職業生涯設計：管理人員、專業人員和工人。每一種都有一個升遷的方向。能者上，庸者下，平者讓。賽馬通過優勝劣汰的規律，進行競爭。

6、“三工并存、動態轉換”模式：即在全員合同制的基礎上，將所有員工分為

優秀員工、合格員工和試用員工，根據工作績效，“三工”之間進行動態轉換。對管理人員，海爾則實行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”，對已經在崗的干部進行控制，并在一定時期一定范圍內，按一定的比例實行定額淘汰。在海爾，不存在“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”。

7、海爾集團為員工提供了“管理+專業”的雙溝通職業發展，為員工提供多重的職業發展通道，使員工的職業發展最大限度的同海爾集團發展相一致； 在海爾員工還可以根據個人的業績、成功的激勵、能力及知識技能的展現、興趣愛好等因素，集合企業崗位的需求，自主升級、自主發展。

8、海爾集團系統化的激勵機制：

薪酬激勵：打破平均主義的出勤獎，形成點數工資、崗位工資、計件工資、承包工資、年薪制度等十多種工資的形式，將員工的工資和工

作績效相掛鉤。

即時激勵：如在質量管理上利用質量責任價值券，分紅黃券用于獎勵，黃

券用于處罰。質檢之中，當場兌現獎罰。

外在激勵與內在激勵相結合：鼓勵員工創造發明，設立海爾獎、海爾希望

獎。

員工參與激勵：以員工姓名命名發明創造成果、管理方法、工藝方法，激勵

員工實現自我價值。

9、集團的三心工程：積極為員工排憂解難，讓員工上班滿負荷，下班減負荷。

10、教育培訓制度：培訓和教育是提高職工素質的根本途徑。海爾有上崗前培

訓、適應性培訓、提高再培訓幾種類型。培訓內容根據具體崗位

性質而定。海爾的工人進廠時接受入廠培訓，三個月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級工培訓。應屆

大中專畢業生入廠實習一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。

管理崗位員工實行繼續教育。科研開發崗位員工除繼續教育外，可根據需要參加短期培訓和出國培訓。自學獲大專以上文憑者可

申報培訓部門，按規定予以獎勵。

第三篇：湖南泰格林紙集團洪江紙業公司的環境考察報告

湖南泰格林紙集團洪江紙業公司的環境考察報告

走進湖南洪江，這個湘西明珠已經是11月了，天氣雖然有點寒冷，但是洪江人的好客和秀美的山水還是給我留下了深刻的印象。

在沅水的上游，洪江這個歷史商業繁榮的古城之畔，湖南格林紙業集團洪江紙業有限責公司就坐落在這里。

這個有著47年歷史的老企業在于2004年并入湖南泰格林集團以后就如同插上了騰飛的翅膀，發展成為集機械加工，制漿，造紙，堿回收，白水回收，產品開發和科研與一體的大型企業。

在宣傳部印副部長和區環保局，李局，羅局陪同下，我們一行4人來到這個洪江最大的造紙企業。走進廠區，到處可以見到忙碌的身影，穿梭不息的車輛，但是一切都是那樣的井井有條，而在其他地方可以看見的那些臟亂差的場面在這里卻是很難看到。所到之處，連其他造紙廠所能夠味道的那種刺鼻的氣味在這里也蕩然無存。如果不是那些成堆的木材和木漿，我很難相信是在大型的造紙廠。

在我走過的許多造紙行業里，大量的廢水，黑液，難聞的氣味和亂七八糟的原料投放使我對洪江造紙公司的現狀有點疑惑，我急切希望知道他們是怎么把著一個個難題給解決的如此完美。一旁的洪江紙業的負責人笑著給我解開了答案。

他告訴我，洪江紙業自從投入泰格林集團后就開始了一系列的整改，在引進先進的企業文化和管理理念后，企業發生了巨大的變化，產量由原來的1。8萬噸/年增加到目前的3。6萬噸/年，年產值達到1。65億元。年利稅1216萬。他們為了搞好環保治理工作，先后投資3000多萬，使得各項指標大幅度下降，噸紙耗水由原來的300噸下降到現在的100噸，循環水利用率達到45%，噸紙耗電由原來的800度下降到現在的600度。噸紙耗煤由原來的1。29噸下降到現在的0。93噸；“三廢”綜合利用效率也大有提高。黑液提取率由原來的55%提高到95%；堿回收率由原來的60%提高到現在的90%。白水回收率由原來的30提高到現在的90%。由于公司實施了環保治理和節能降耗工程，污染物的排放量得到了大大削減。

為了使得企業的環境保護治理工作不停留在表面和短時間里，他們還成立了以總經理為組長的環保治理小組。并且制定了洪紙2005達標方案。為了增加全體員工的環保意識，公司還相續舉辦了5期環保培訓班，對公司中層以上領導干部和相關部門，車間員工進行環保知識《環保法》學習，通過考試才能夠上崗。使每個領導和員工都能夠意識到環保和公司發展是緊密聯系的大事情。為此，他們還加大宣傳力度，先后在《洪紙超越》報刊上公開征集“我為環保進一言”“我為環保獻計獻策”“節能降耗大家談”等一系列有關環保的文章，并進行有獎評選。在“洪紙快訊”墻報上面設有環報問題專欄，刊登每周存在的環保問題及環保工作任務。為了加強公司的基本建設，提升公司的整體形象和品位，公司還先后投入100多萬改造主馬路300長，新增加綠化面積1000多平方米。

在技術改造方面，他們也下了大力氣，該公司的老堿回收系統原來的產量總在2000噸在3000噸/年徘徊，2003年結合大修進行了工藝設備改造，投入資金48萬。現在堿產量已經突破5000噸/年，堿爐煙除塵的改造也使得除塵效率提高到90%以上。而新的3.5噸堿回收設施的建成，使得堿回收率提高到90%。年產堿量增加到1.4萬噸。產生經濟效率693萬元。由于制降黑液得到完全有效處理，極大改善了對環境的污染。產生了明顯的環境效益，經濟效益和社會效益。

象這樣的事例可以比比皆是，通過這些一系列的事實和數據不正說明洪紙人對綠色環境強烈的責任感嗎？

洪紙人的經驗告訴我們，只有科技開發和環境協調發展，企業才能夠走的更加堅實和快速，環境保護和經濟發展雙贏的步伐需要創新的意識更需要新時代高瞻遠矚的目光和魄力。希望這只造紙企業的明珠，能夠放射出更加奪目絢麗色彩。成為中國造紙行業的一盞指路明燈！！

第四篇：湖南泰格林紙集團洪江紙業公司的環境考察報告（范文模版）

走進湖南洪江，這個湘西明珠已經是11月了，天氣雖然有點寒冷，但是洪江人的好客和秀美的山水還是給我留下了深刻的印象。

在沅水的上游，洪江這個歷史商業繁榮的古城之畔，湖南格林紙業集團洪江紙業有限責公司就坐落在這里。

這個有著47年歷史的老企業在于2004年并入湖南泰格林集團以后就如同插上

了騰飛的翅膀，發展成為集機械加工，制漿，造紙，堿回收，白水回收，產品開發和科研與一體的大型企業。

在宣傳部印副部長和區環保局，李局，羅局陪同下，我們一行4人

來到這個洪江最大的造紙企業。走進廠區，到處可以見到忙碌的身影，穿梭不息的車輛，但是一切都是那樣的井井有條，而在其他地方可以看見的那些臟亂差的場面在這里卻是很難看到。所到之處，連其他造紙廠所能夠味道的那種刺鼻的氣味在這里也蕩然無存。如果不是那些成堆的木材和木漿，我很難相信是在大型的造紙廠。

在我走過的許多造紙行業里，大量的廢水，黑液，難聞的氣味和亂七八糟的原料投放使我對洪江造紙公司的現狀有點疑惑，我急切希望知道他們是怎么把著一個個難題給解決的如此完美。一旁的洪江紙業的負責人笑著給我解開了答案。

為了使得企業的環境保護治理工作不停留在表面和短時間里，他們還成立了以總經理為組長的環保治理小組。并且制定了洪紙2005達標方案。為了增加全體員工的環保意識，公司還相續舉辦了5期環保培訓班，對公司中層以上領導干部和相關部門，車間員工進行環保知識《環保法》學習，通過考試才能夠上崗。使每個領導和員工都能夠意識到環保和公司發展是緊密聯系的大事情。為此，他們還加大宣傳力度，先后在《洪紙超越》報刊上公開征集“我為環保進一言”“我為環保獻計獻策”“節能降耗大家談”等一系列有關環保的文章，并進行有獎評選。在“洪紙快訊”墻報上面設有環報問題專欄，刊登每周存在的環保問題及環保工作任務。為了加強公司的基本建設，提升公司的整體形象和品位，公司還先后投入100多萬改造主馬路300長，新增加綠化面積1000多平方米。

在技術改造方面，他們也下了大力氣，該公司的老堿回收系統原來的產量總在2000噸在3000噸/年徘徊，2003年結合大修進行了工藝設備改造，投入資金48萬。現在堿產量已經突破5000噸/年，堿爐煙除塵的改造也使得除塵效率提高到90%以上。而新的3.5噸堿回收設施的建成，使得堿回收率提高到90%。年產堿量增加到1.4萬噸。產生經濟效率693萬元。由于制降黑液得到完全有效處理，極大改善了對環境的污染。產生了明顯的環境效益，經濟效益和社會效益。

象這樣的事例可以比比皆是，通過這些一系列的事實和數據不正說明洪紙人對綠色環境強烈的責任感嗎？

洪紙人的經驗告訴我們，只有科技開發和環境協調發展，企業才能夠走的更加堅實和快速，環境保護和經濟發展雙贏的步伐需要創新的意識更需要新時代高瞻遠矚的目光和魄力。希望這只造紙企業的明珠，能夠放射出更加奪目絢麗色彩。成為中國造紙行業的一盞指路明燈！！

第五篇：集團人力資源管理工作思路初探

集團人力資源管理工作思路初探

綜言

依據集團戰略目標和發展規劃（立足西北，面向全國，以流通帶動生產、研發，探索多元化模式，借力省域中藥優勢資源，引進高新技術，發展現代中藥、生物制藥產業；為客戶提供高、精、尖、新醫藥產品與精細的全程專業學術服務，用五年時間努力成為生產、研發、流通綜合性國內大型醫藥企業、力爭實現生產板塊上市。）發展要求帶來的組織結構變化，對人力資源需求進行調查、分析、規劃、調整，一方面：在現有的人力資源基礎上，提升現有的人力資源管理水平，提高人力資源管理效率；另一方面在醫藥生產和藥品經營領域做好人力資源深度開發，通過培養提升現有團隊經營管理能力和引進具有區域市場操作經營管理經驗同時具備統領團隊能力的高端人才等途徑做好系統的人才戰略儲備。通過開發活動提高人的才能、通過開發活動增強人的活力或積極性。充分、合理地利用人力資源，提高人力資源的利用率。正確處理好人力資源開發雙重目標的關系即提高人的才能是人力資源開發的基礎。人的才能的高低，決定人力資源存量的多寡；增強人的活力是人力資源開發的關鍵。有才能而沒有活力，這種才能沒有任何現實意義；有了活力就會自我開發潛力，提高才能。建立并完善與公司集團化管理模式相匹配的人力資源管理體系，使之形成經營的區位優勢（立足首都）和商品供給區域資源優勢（西部中藥材品質優勢及悠長醫藥文化沉淀的特色產品優勢）與高速發展的國內乃至國際市場需求相結合的合力形成重拳為集團戰略目標的順利實現創奠定基礎。

緊緊圍繞人力資源管理總體目標，從以下五個方面展開工作，具體思路如下：

人力資源管理總體目標：

1、對集團人力資源整體規劃和設計，人力資源管理和開發工作；

2、建立和完善集團人力資源各項管理制度及相關流程，負責各項人力資源規劃及制度方案的實施與跟進；

3、指導、監督、控制、檢查各子公司人力資源各項制度的執行，計劃的實施和日常工作的開展等工作；

4、保證集團和下屬子公司人力資源管控體系順暢、有序運轉；

5、總體把握整個集團人力資源狀況，向決策層提供有關人力資源戰略、組織建設等方面的建議，不斷提高綜合管理水平。

一、組織規劃

1.1 建立并完善集團公司、各職能部門、各子公司人力資源管理體系、人力資源管理制度建設，優化管理流程，持續改進集團的人事制度、流程和運行體系；

1.2 向高層決策者提供有關人力資源戰略、組織建設等方面的建議，達到提高綜合管理水平的目的；

1.3 根據集團公司發展需要進行組織結構的優化并進行組織職責的分解，推動組織效能的提升；

1.4 負責工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構設置和崗位職責設計方案。

二、招聘

2.1組織制定集團公司及子公司機構人員編制，編制總體的人員階段性招聘需求和計劃；

2.2 制定招聘方案和程序，確保招聘效率和質量；

2.3 采用有效的結構化面試方式，及時有效的招聘符合企業文化和崗位要求的人才。

三、薪資福利

3.2定期收集市場薪酬信息和數據，為薪資架構和薪資調整提出建議和方案。

3.3 根據國家和地方政府相關的勞動法規要求建設和塑造和諧勞資關系，及時處理與改進運營過程中的重大人力資源問題。

四、績效考核

4.1 實施與監督執行集團公司及下屬子公司的績效考核體系和細則；

4.2 規范員工行為規范并監督實施，并對相關行為進行有效的獎懲；

4.3 定期評估和收集績效體系的執行效果，提出修改建議和方案；

4.4 負責本部門員工工作考核、激勵及部門費用的預算和控制。

五、培訓與發展

5.1 基于企業的戰略規劃，組織制定員工的培訓規劃和方案；

5.2 規劃關鍵崗位人才的培養和儲備方案，以及培訓相關的預算；

5.3 結合集團公司總體發展需求開發和更新培訓課程和項目；

5.4 開發和完善晉升和人才儲備培訓體系。

3.1 按時完成人工費用、人工成本的匯總和分析，并及時更新維護員工信息資料；