第一篇：國稅系統整合人力資源的調研報告

國稅系統整合人力資源的調研報告

胡錦濤同志在黨的十七大報告中提出，全面落實科學發展觀，第一要義是發展，核心是以人為本。結合當前國稅系統隊伍現狀，整合優化人力資源，挖掘人力資源潛能是落實科學發展觀，優化人員結構，發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，實現組織目標的重要保障。近些年來，我市國稅系統受傳統觀念和歷史因素的影響，人員結構日益老化，專業性人才相對匱乏，如此帶來的連鎖不良反應成為制約稅收工作有效開展的“瓶頸”。按照征管現代化的要求，審視目前隊伍現狀，如何向更深層次挖掘人力資源，培養一批“潛力型”、“復合型”人才隊伍，已成為當前和今后一個時期迫切考慮和解決的問題。本文嘗試從科學發展觀的角度，對國稅系統人力資源管理現狀、實踐和出路作膚淺的探討。

一、必須正確認識到挖掘人力資源潛能，提高人力資源管理水平的重要意義和作用

現代管理學理論認為，在當今知識經濟時代，人力資源作為一種智力資源，在諸多資源中處于第一重要位置，是一個組織或團隊最本質的核心競爭力。十七大報告中確定了“科教興國”、“人才強國”的戰略目標。全面提高干部隊伍素質，使人力資源得到充分的開發和有效的管理，是促進組織目標的達成和個人價值實現的根本意義所在。竇自鐵局長在全市國稅工作會議上指出：人力資源是國稅事業的第一要素。要切實加強人力資源管理，健全激勵機制，激發隊伍活力，打造一支政治素質高、業務技能強的專業化隊伍，為做好各項工作提供根本保障。所以我們必須清醒的認識到，在科技興稅，現代化征管信息系統不斷發展的今天，要想使人力資源成為事業發展的“香餑餑”，只有尊重有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才，我們的各項事業才能在新的起點上實現新的跨越。

二、必須正視目前隊伍的現狀

（1）人力資源趨于老齡化。主要表現在兩個方面的特點。一是人員數量由正增長轉為負增長。以縣國稅局為例，1995年成立伊始，核定在職人員總數為48人，到1999年底增長為67人，增幅39.6%。1999年到底增長在職人員為74人，增幅10.4%。二是年齡結構呈兩頭低中間高趨勢。以底人員年齡結構對比，在職干部74人，其中50歲以上11人，占14.9%，40—50歲38人，占51.4%，30—40歲17人，占22.9%，30歲以下8人，占10.8%，全局平均年齡42歲，據此推算，五年、十年以后，系統退休人員增加，而受編制、經費等因素影響，新增人員數量有限，年齡結構將進一步趨于不合理。

（2）人浮于事與人員不足并存。通俗的話說就是：拿錢的人多，能干活的人少。以我局為例，全局在職人員除去年齡偏大、病休，實習人員外，實際可利用的人力資源僅占人員總量的70%。機關8個股室，1人一個股室的2個，2人一個股室的3個。1人兼兩職或多職的12人。在歷年來征管體制改革、機構整合中，部分單位無法選配到足夠的人員充實崗位，明顯的感覺到可用人力資源的嚴重“匱乏”。據調查，這種現象并非一個單位的特例，這在全市許多地方均有不同程度的存在。

（3）專業技術人才匱乏。國稅部門自機構分設建局以來，人力資源輸入主要來之三個渠道。一是從財稅學校及各類?？茖W校畢業的大中專畢業生；二是部隊轉業的轉業干部和復員軍人；三是后國家定向招錄的國家公務員。從以上人員來看，只有一少部分財稅學校?？飘厴I，而一大部分“門外漢”僅是后期通過電大、函授、脫產輪訓、不定期培訓等多種方式取得了?？萍耙陨蠈W歷，但事實上其專業能力沒有得到明顯的提高。一個比較普遍的現象是，許多基層單位反映，一方面單位里持有上述文憑的人員占相當大的比例，另一方面要找出在寫作、計算機操作、法律應用、大型企業管理方面比較突出的專業人才非常困難。截止到底，我局財稅、財經學院畢業?？迫藛T為11名，僅占總人數的14.9%。人力資源的專業知識結構仍處于“低谷”狀態。

（4）優化配置缺乏活力。一是基層人力資源配置不合理。近年來隨著征管體制的不斷改革，稅收形勢和任務日益嚴峻和繁重，基層征管難度加大。但近年來，許多縣市，由于種種原因，行政、后勤部門人員多于一線征管人員，造成人力資源不足與浪費并存的局面。二是稅源管理機構設置不合理。一些基層稅源管理派出機構，年稅收任務幾百萬元，管理人員3－5人，稅收成本過大，納稅人辦稅不方便。這種情況應該是在多數單位不同程度的存在。

（5）競爭激勵機制尚需完善。有效的激勵機制，是提升人力資源整體使用效能的最佳途徑。就當前國稅系統而言，領導干部選拔任用機制是一個有效的激勵機制，但國稅系統領導職數及非領導職數少，科級領導干部只占相當小的比例，受職數的限制，許多表現好、能力強的干部缺乏晉升和提高待遇的機會，挫傷了一部分人的積極性。其次是干部異地交流不暢。實

踐證明，實行輪崗制度是一項極其有效和可行的人事管理制度。但是，我市目前存在的問題是：處級、科級領導干部交流力度大，但一般干部基本上不流動，往往在一個單位、一個部門一干幾十年，干部的工作潛能得不到很好的發揮。第三是，目前國稅系統認真貫徹執行黨政領導干部選拔任用工作條例，加大改革力度，普遍推行了競爭上崗。但在選拔任用干部過程中論資排輩、走關系、吃老本的一些問題值得重視和思考。

三、關于落實科學發展觀，整合人力資源的幾點思考

人力資源開發的基本途徑是教育和培訓，具體包括精神、知識、技能、創造力等方面，針對國稅部門人力資源管理現狀，可從四個方面入手：

（一）要保持年齡結構的優化和新生力量的補充

一是中層干部的開發與管理。要根據人員年齡結構變化趨勢，強化對35－45歲之間中青年群體人力資源的開發與管理。因為他們的思想、工作閱歷和經驗仍然是這個時期的“頂梁柱”；二是拓寬新生人力資源的渠道。要改進人才引進方式，結合《公務員法》的實施，在系統編制、經費允許范圍內通過公務員招考、聘用等方式盡可能多錄用高素質年輕人才，以吸引優秀人才進入國稅系統，保證新生力量得到持續穩定的補充。

（二）崗位技能培訓要重點從學歷培訓向技能和實踐操作轉變

教育和培訓的目的是普遍提高全體人員整體素質和崗位技能。近年來，我市國稅系統通過各種渠道和方式加大對在職人員的學歷教育培訓，效果也是很明顯的，作為在職人員，普及知識和文化、提高學歷之后，培訓重點應轉向技能和操作的培訓，否則“高學歷、低能力”的現象將不可避免的大量存在。要適時將人力資源開發戰略重點轉向技能和操作培訓，今年市局提出“坐下來、走出去、請進門”的教育培訓思路，結合省局組織的業務選拔考試，進一步擴大業務骨干隊伍，搞好各類人才庫儲備，就是一個很好的例子。今年我局出臺一系列獎懲激勵措施，鼓勵干部參加學歷學位教育和崗位技能培訓。先后有14名干部報考了全國注冊稅務師、注冊會計師、律師等資格考試，帶動了全員自我學習自我提高的積極性。

（三）進一步建立健全人才競爭激勵機制，提升人力資源使用效能

要堅持以提高機關工作效能為主導，在激勵的導向、激勵的對象、激勵的措施和力度等方面突出效率原則。借鑒企業的先進管理方法，使激勵措施能真正調動積極性、激活創造力，促進愛崗敬業、爭先創優氛圍的形成。一是要進一步健全和完善領導干部選拔任用機制。在干部選拔任用過程中，要重視民主推薦和民主測評結果，民主推薦中大多數人不同意的一般不得列為考察對象；要積極探索實行干部任期制度，明確規定領導干部連續任職及擔任同一職級領導職務的年限。對不稱職、不勝任現職干部，要及時進行調整。二是要建立和完善干部異地交流、上掛下派等制度。對科級以上干部進行交流的同時，有計劃的對一般干部進行跨地區、跨部門的人員交流輪換，使干部從長期在一地工作形成的錯綜復雜的人際關系中解脫出來，開闊干部視野，豐富干部工作經驗。

（四）穩步探討稅源分類管理和機構整合的新路子

要充分認識到，當前稅收信息化建設對傳統稅收管理的組織結構、工作機制和行為模式提出的新的挑戰。結合本單位稅源管理機構設置和轄區稅源分布情況，遵循依法、穩妥、效能、規范,有利于稅收工作開展的原則，通過基層調研、走訪納稅人等渠道，總結和分析現有征管模式的不足之處，重點解決征管質量不高，納稅服務效率低下，管理成本過重的實際問題。一是引入能本管理理念。結合稅收管理員能級管理機制，根據每個稅務人員的不同知識結構和能力特點，將其分配到能充分發揮其特長的崗位上，實現人本效能最大程度的發揮。二是優化業務重組。打破機關與基層的界限，本著對外有利于方便納稅人，對內有利于明確責任、分權制約的原則，重組征管組織機構。通過減少管理層次、壓縮職能機構形成一種新型組織機構，使管理組織設置簡單、管理程序簡化、信息傳遞更加流暢。三是納稅服務更具高效。將受理咨詢的涉稅事宜和征收職能推向前臺，集中到辦稅服務廳辦理，簡化管理環節，減少管理層次和審批級次，解決納稅人多頭跑、多次跑的問題，達到優質服務與提高機關效率的“雙贏”效果。

第二篇：國稅系統整合人力資源的調研報告

胡錦濤同志在黨的十七大報告中提出，全面落實科學發展觀，第一要義是發展，核心是以人為本。結合當前國稅系統隊伍現狀，整合優化人力資源，挖掘人力資源潛能是落實科學發展觀，優化人員結構，發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，實現組織目標的重要保障。近些年來，我市國稅系統受傳統觀念和歷史因素的影響，人員結構日益老化，專業性人才相對匱乏，如此帶來的連鎖不良反應成為制約稅收工作有效開展的“瓶頸”。按照征管現代化的要求，審視目前隊伍現狀，如何向更深層次挖掘人力資源，培養一批“潛力型”、“復合型”人才隊伍，已成為當前和今后一個時期迫切考慮和解決的問題。本文嘗試從科學發展觀的角度，對國稅系統人力資源管理現狀、實踐和出路作膚淺的探討。

一、必須正確認識到挖掘人力資源潛能，提高人力資源管理水平的重要意義和作用

現代管理學理論認為，在當今知識經濟時代，人力資源作為一種智力資源，在諸多資源中處于第一重要位置，是一個組織或團隊最本質的核心競爭力。十七大報告中確定了“科教興國”、“人才強國”的戰略目標。全面提高干部隊伍素質，使人力資源得到充分的開發和有效的管理，是促進組織目標的達成和個人價值實現的根本意義所在。竇自鐵局長在全市國稅工作會議上指出：人力資源是國稅事業的第一要素。要切實加強人力資源管理，健全激勵機制，激發隊伍活力，打造一支政治素質高、業務技能強的專業化隊伍，為做好各項工作提供根本保障。所以我們必須清醒的認識到，在科技興稅，現代化征管信息系統不斷發展的今天，要想使人力資源成為事業發展的“香餑餑”，只有尊重有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才，我們的各項事業才能在新的起點上實現新的跨越。

二、必須正視目前隊伍的現狀

（1）人力資源趨于老齡化。主要表現在兩個方面的特點。一是人員數量由正增長轉為負增長。以縣國稅局為例，1995年成立伊始，核定在職人員總數為48人，到1999年底增長為67人，增幅39.6%。1999年到底增長在職人員為74人，增幅10.4%。二是年齡結構呈兩頭低中間高趨勢。以底人員年齡結構對比，在職干部74人，其中50歲以上11人，占14.9%，40—50歲38人，占51.4%，30—40歲17人，占22.9%，30歲以下8人，占10.8%，全局平均年齡42歲，據此推算，五年、十年以后，系統退休人員增加，而受編制、經費等因素影響，新增人員數量有限，年齡結構將進一步趨于不合理。

（2）人浮于事與人員不足并存。通俗的話說就是：拿錢的人多，能干活的人少。以我局為例，全局在職人員除去年齡偏大、病休，實習人員外，實際可利用的人力資源僅占人員總量的70%。機關8個股室，1人一個股室的2個，2人一個股室的3個。1人兼兩職或多職的12人。在歷年來征管體制改革、機構整合中，部分單位無法選配到足夠的人員充實崗位，明顯的感覺到可用人力資源的嚴重“匱乏”。據調查，這種現象并非一個單位的特例，這在全市許多地方均有不同程度的存在。

（3）專業技術人才匱乏。國稅部門自機構分設建局以來，人力資源輸入主要來之三個渠道。一是從財稅學校及各類?？茖W校畢業的大中專畢業生；二是部隊轉業的轉業干部和復員軍人；三是后國家定向招錄的國家公務員。從以上人員來看，只有一少部分財稅學校?？飘厴I，而一大部分“門外漢”僅是后期通過電大、函授、脫產輪訓、不定期培訓等多種方式取得了?？萍耙陨蠈W歷，但事實上其專業能力沒有得到明顯的提高。一個比較普遍的現象是，許多基層單位反映，一方面單位里持有上述文憑的人員占相當大的比例，另一方面要找出在寫作、計算機操作、法律應用、大型企業管理方面比較突出的專業人才非常困難。截止到底，我局財稅、財經學院畢業?？迫藛T為11名，僅占總人數的14.9%。人力資源的專業知識結構仍處于“低谷”狀態。

（4）優化配置缺乏活力。一是基層人力資源配置不合理。近年來隨著征管體制的不斷改革，稅收形勢和任務日益嚴峻和繁重，基層征管難度加大。但近年來，許多縣市，由于種種原因，行政、后勤部門人員多于一線征管人員，造成人力資源不足與浪費并存的局面。二是稅源管理機構設置不合理。一些基層稅源管理派出機構，年稅收任務幾百萬元，管理人員3－5人，稅收成本過大，納稅人辦稅不方便。這種情況應該是在多數單位不同程度的存在。

（5）競爭激勵機制尚需完善。有效的激勵機制，是提升人力資源整體使用效能的最佳途徑。就當前國稅系統而言，領導干部選拔任用機制是一個有效的激勵機制，但國稅系統領導職數及非領導職數少，科級領導干部只占相當小的比例，受職數的限制，許多表現好、能力強的干部缺乏晉升和提高待遇的機會，挫傷了一部分人的積極性。其次是干部異地交流不暢。實踐證明，實行輪崗制度是一項極其有效和可行的人事管理制度。但是，我市目前存在的問題是：處級、科級領導干部交流力度大，但一般干部基本上不流動，往往在一個單位、一個部門一干幾十年，干部的工作潛能得不到很好的發揮。第三是，目前國稅系統認真貫徹執行黨政領導干部選拔任用工作條例，加大改革力度，普遍推行了競爭上崗。但在選拔任用干部過程中論資排輩、走關系、吃老本的一些問題值得重視和思考。

三、關于落實科學發展觀，整合人力資源的幾點思考

人力資源開發的基本途徑是教育和培訓，具體包括精神、知識、技能、創造力等方面，針對國稅部門人力資源管理現狀，可從四個方面入手：

（一）要保持年齡結構的優化和新生力量的補充

一是中層干部的開發與管理。要根據人員年齡結構變化趨勢，強化對35－45歲之間中青年群體人力資源的開發與管理。因為他們的思想、工作閱歷和經驗仍然是這個時期的“頂梁柱”；二是拓寬新生人力資源的渠道。要改進人才引進方式，結合《公務員法》的實施，在系統編制、經費允許范圍內通過公務員招考、聘用等方式盡可能多錄用高素質年輕人才，以吸引優秀人才進入國稅系統，保證新生力量得到持續穩定的補充。

（二）崗位技能培訓要重點從學歷培訓向技能和實踐操作轉變

教育和培訓的目的是普遍提高全體人員整體素質和崗位技能。近年來，我市國稅系統通過各種渠道和方式加大對在職人員的學歷教育培訓，效果也是很明顯的，作為在職人員，普及知識和文化、提高學歷之后，培訓重點應轉向技能和操作的培訓，否則“高學歷、低能力”的現象將不可避免的大量存在。要適時將人力資源開發戰略重點轉向技能和操作培訓，今年市局提出“坐下來、走出去、請進門”的教育培訓思路，結合省局組織的業務選拔考試，進一步擴大業務骨干隊伍，搞好各類人才庫儲備，就是一個很好的例子。今年我局出臺一系列獎懲激勵措施，鼓勵干部參加學歷學位教育和崗位技能培訓。先后有14名干部報考了全國注冊稅務師、注冊會計師、律師等資格考試，帶動了全員自我學習自我提高的積極性。

（三）進一步建立健全人才競爭激勵機制，提升人力資源使用效能

要堅持以提高機關工作效能為主導，在激勵的導向、激勵的對象、激勵的措施和力度等方面突出效率原則。借鑒企業的先進管理方法，使激勵措施能真正調動積極性、激活創造力，促進愛崗敬業、爭先創優氛圍的形成。一是要進一步健全和完善領導干部選拔任用機制。在干部選拔任用過程中，要重視民主推薦和民主測評結果，民主推薦中大多數人不同意的一般不得列為考察對象；要積極探索實行干部任期制度，明確規定領導干部連續任職及擔任同一職級領導職務的年限。對不稱職、不勝任現職干部，要及時進行調整。二是要建立和完善干部異地交流、上掛下派等制度。對科級以上干部進行交流的同時，有計劃的對一般干部進行跨地區、跨部門的人員交流輪換，使干部從長期在一地工作形成的錯綜復雜的人際關系中解脫出來，開闊干部視野，豐富干部工作經驗。

（四）穩步探討稅源分類管理和機構整合的新路子

要充分認識到，當前稅收信息化建設對傳統稅收管理的組織結構、工作機制和行為模式提出的新的挑戰。結合本單位稅源管理機構設置和轄區稅源分布情況，遵循依法、穩妥、效能、規范,有利于稅收工作開展的原則，通過基層調研、走訪納稅人等渠道，總結和分析現有征管模式的不足之處，重點解決征管質量不高，納稅服務效率低下，管理成本過重的實際問題。一是引入能本管理理念。結合稅收管理員能級管理機制，根據每個稅務人員的不同知識結構和能力特點，將其分配到能充分發揮其特長的崗位上，實現人本效能最大程度的發揮。二是優化業務重組。打破機關與基層的界限，本著對外有利于方便納稅人，對內有利于明確責任、分權制約的原則，重組征管組織機構。通過減少管理層次、壓縮職能機構形成一種新型組織機構，使管理組織設置簡單、管理程序簡化、信息傳遞更加流暢。三是納稅服務更具高效。將受理咨詢的涉稅事宜和征收職能推向前臺，集中到辦稅服務廳辦理，簡化管理環節，減少管理層次和審批級次，解決納稅人多頭跑、多次跑的問題，達到優質服務與提高機關效率的“雙贏”效果。

第三篇：人力資源調研報告

天長市衛校人力資源調研報告

薛雪

世界進入知識時代以來，伴隨高新技術的迅猛發展，信息技術的廣泛運用，互聯網的日益普及，人力資源的管理與開發顯得猶為重要。實際上，它與物質資本、自然資本并駕齊驅，甚至在某些領域超過后者。

目前從人力資源管理職能上大至可概括為4個方面：

1、人力資源的配置，2、培訓與開發，3、社會保險及工資福利，4、制度建設。就我調查的天長市衛校而言，人力資源管理在現有體制機制下，要注重解決幾個方面的問題。

一、學校目前人力資源的現狀

1、人員結構方面:現有在冊員工13人，在崗非生產性人員5人;離退人員13人，崗位一線人員10人(含門診部人員),全額人員1人，余均集體及臨時工。

2、年齡結構方面：35歲以下員工4人。

3、技術結構方面：現有專業技術人員8人，其中高級職稱1人、中、初級職稱7人?，F有具備教師資格人員2人，其中高級教師1人。

4、錄用選拔調配方面：由市人社局、衛生局聯合采取考試考核相結合的辦法。今年以來市衛校還沒有錄用人員。招聘方式，采用理論及實踐考試與各級管理部門綜合考核相結合的辦法。

5、培訓引進方面：學校雖制定并下達了全年教職工培訓計劃，但僅有部份教職工接受本校進行的繼續醫學教育培訓。人力資源部門也鼓勵員工參加社會勞動部門組織的技能等級資格考試，但僅1人參訓并獲中級技工資格。對獲證人員進行登記備案。

二、學校多年存在的問題

1、人員臃腫、人浮于事。從以上數據可以看出，非一線和退休人員而且集體和臨時工占大部，集體人員和臨時工工資需學校自籌發放。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位人員崗位己不存在但人員仍保留，造成人浮于事。三是崗位設置存在科學性的問題。有些崗位可以撤銷或合并而未整合。

2、技術人員的結構性問題。學?，F有具備數師資格的僅2人，技術工人1人，這樣的技術含量，與教職員工文化素質要求高的特點是極其不相適應的。實際上在這些人中尚有2不在崗的。這是目前技術人員結構上的矛盾。

3、專業技術人員的配置問題。學?，F有技術人員8人，;實際上中級以上的衛生技術人員只有1人，而且進入領導崗位，真正從事技術、研發的人員很少。從而制約了學校在教改、教學及門診醫療服務等方面的能力。

4、激勵機制的問題。嚴格地來說該咬還沒有一套完整的激勵員工的管理體系。盡管學校多年來陸續出臺了教師津貼、中級以上技術人員津貼等制度,但只是墻上的,實際上還是“大鍋飯”、平均主義。故自下而上的逐級考核機制以及考核細則應該進一步完善，考核細則應該具備可操作性，過于繁雜的考核辦法，往往流于形式。

5、執行力的問題?！皥绦胁涣Α钡膯栴}是我國企事單位的通病，天長市衛校也不例外。首先是不知執行力為何物。其次是執行縮水，偷工減料。三是中心點太多，搞得不知如何執行。四是追求過分完美追求極至，明知不可為而為之。

三、思考與建議

現代人力資源有別于傳統的勞資部門，它涉及企事業的各個方面、各個層次、各個環節，直接影響現代企事業的發展戰略、營運成本、單位業績以及生存環境。現代人力資源需要建立一套科學的管理體系。要構建現代人力資源管理體系，就必須貫徹現代人力資源管理體制所應具有的戰略、成本、營運、整體四種意識。

在市場經濟環境下，逐步建立起一套完整科學的現代人力資源管理體系。首要的是全體員工轉變觀念，轉換意識。管理層要轉變管理理念，員工要轉變工作觀念。要強化危機意識，要居安思危，特別是當前金融危機全球化的情況下我們更要“居危思活”。

1、在人員管理方面，目前的經濟形勢下，國家提出保增長保民生保穩定要求，作為一家全額拔款的事業單位，肩負的擔子有太多的社會責任。在現有的體制機制下，一是采取自然消腫的辦法，自然減員。二是對于每個教職員工，每個工作環節，每個工作崗位都需進行嚴格科學的認證，報請上級主管部門批準。三是粗分崗位。崗位的越細化，直接導致人力成本的上升。逐步實行一人多崗一職多能的崗位模式。實際上，學校現有工作崗位的工作量是完全不飽和的。四是要堅決取締因人設崗的做法，科學設置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進。提高人員的主動性及效益意識。

2、在人員的技術力量方面，要鼓勵職工學技術，使廣大員工真正成為德才兼備的技術型人才。一是鼓勵在職員工學技術，積極引導員工參加教育、衛生、人社培訓部門的技術等級考試，逐步提高雙技型人才的比例。二是對于獲得技術等級或職稱的人員由上級部門進一步考核認證，給予提高工資待遇的獎勵。三是在現有體制機制下還是要進一步抓好抓實四級培訓，即國家、地市、縣市、單位的培訓。充分利用業余時間進行逐一培訓，糾正那些流于

形式華而不實只體現在書面材料上的培訓。四是要將學技術與勤奮工作結合起來進行考核，制定多條有可操作性，員工自已可以實實在在查找對比的考核細則。

3、在專業技術人才上，要進一步做好招聘、引進、培養、開發工作。一是學校必須要有一個中長期的招聘引進人才計劃，合理儲備專業技術人才。二是要在專業技術人才方面實行梯級管理，以老帶新，以高帶低，鼓勵競爭，推行動態的中級、高級教(醫)師待遇，抑制那些有證無能有證不能的混世作風。三是要采取多種活動形式，多方面的支持，進一步挖掘(開發)專業技術人員的工作能力和技術潛能，激發他們專研技術勤奮工作的熱情，提升解決問題的能力。四是要給予一些技術方面的課題讓衛生技術人員進行理論或實踐的研究。提升學校(含門診部)的教學、醫技水平，提高學校的經濟效益。

4、激勵機制的問題。我們許多人一談到激勵機制的問題便不加思索地說到：錢。其實金錢只是激勵機制的一部分，它不能解決所有問題，事實上它把人定格在一個狹小的范圍內。我們曾經聽說過這樣的論調“不罰就是獎”,這是一種典型的把人作為純粹的生產工具。是以泰羅等人為代表的古典管理理論。作為生產工具的人是最具活力的生產力要素之一，按照馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。根據專家的研究，物質待遇的比值為14.4%，居第四位;晉升機會公平居第一位，比值是21.2%;領導重視為第二位，比值是20.5%;居第三位的是人際關系和諧，比值為18.6%;工作對身體健康的影響居第五位，比值是11.7%;專業對口為第六位，比值是8.4%。所以我們應該建立起合理的激勵機制。一是聽覺激勵，中國人喜歡把愛埋在心里，不善用語言表達，這是一大缺陷。我們有的領導對下屬工作完成其實是較為滿意的，而下屬也希望聽到領導的一句表揚，但領導說出的話確是吹毛求疵。領導的一句不很藝術的話將下屬打入冰窖，使下屬寒了心。如果你想表揚你的下屬，就一定要很好地表達出來。二是視覺激勵，把優秀員工的照片和事跡在學校內部的媒體中加以宣傳，讓大家都看到聽到，以此來激勵廣大教職工。三是引入競爭機制，只有競爭一個企事業單位才會具有活力，業績才會日新月異地提高。四是提供公平的晉升機會，追求上進這不僅僅是物質利益的需求，更是一個人價值的發現和認可。五是合理授權，合理授權是較高的激勵方式之一。有權就有責，有權就有上進心，就有工作目標。六是以人為本、善待員工，這是社會責任也是企事業的利益的所在。只有善待員工，員工才會善待企事業。20世紀30年代受世界經濟危機的影響，日本松下公司發生嚴重虧損，經營陷入困境，公司有關部門提出減產裁員的應急計劃。但是松下先生認為：不能讓員工成經濟危機的犧牲品，要與員工風雨同舟，寧可減產不能裁員。公司員工為松下先生的這一善舉所感動，盡心盡責努力工作，終于使公司走出困境。

5、執行力的問題。據資料顯示美國西點軍校建校200余年間，共培養了1531位CEO，2012位總裁，5000余位副總裁，培養的工商界人士比哈佛大學還要多。同樣，我國知名企業海爾、聯想、華為、萬科、三九也存在一個巧合，那就是它們的老總同為軍人出身。軍人

為何能在商界創造如此多的神話呢?答案：執行力。一個單位的執行力如何，將決定該單位的興衰。執行力是指一套行之有效的系統、體系、組織、文化及技術操作方法，是能及時有力地把決策轉化為結果的能力。不能簡單地把它曲解為權威或權力，更不能把它理解成領導的個人意志。它應該有相關的制度來支撐，不然它就會變成議而不決，執而不行的口號管理。為了保障執行力的到位，我們應該有一套督查體系，宣傳教育培訓體系，傳遞壓力、激發動力體系。目前特別是宣傳教育培訓工作。對上，要及時宣傳國家的方針政策法律法規;對外，要做好學校的形象工程;對內，要加強員工的形勢教育，特別是危機意識的教育。心態決定狀態，眼界決定境界。所以加強教育是培養員工良好的心理素質，卓越的團隊意識，先進的企業文化，提高執行力較為有效的手段。事實上執行力是在教育和培訓過程中建立起來的。

總之，在現行的體制機制下依然存在企事業單位普遍存在的一些問題。但是我們也要清醒地看到多年沉淀下來的一些優良傳統，深厚的文化底蘊，較為規范的規章制度。當前的工作就是要我們將它完善好，執行好。我們每一個教職員工都要認真思考并付諸于行動。學校才能做強做大，員工才有更大的生存空間，才能在強手如林的競爭對手面前立于不敗之地。

二0一二年十一月十八日

第四篇：人力資源調研報告

關于荊門公司人力資源的調研報告

? 為認真貫徹超高壓公司下發了文件，布置了當前影響職工隊伍穩定的突出問題的調研工作。在人力資源范圍內，采取各單位自檢，責任部門自查，調研辦公室重點抽查，召開座談會，組織問卷調查等形式，對當前影響職工隊伍穩定的突出問題的進行調研。

一、調研的實際情況

1、人員基本情況。荊門公司員工114人,其中:正式員工103人;集體員工4人;2000年以后分配的學生(非集非全)7人;離退休人員16人(其中病退1人)。

? 共有員工5303人，其中技術人員 987人，博士14人；碩士48人，高級職稱45人。

? 公司共有員工945 人其中按專業構成生產人員541人，技術人員135 人，財務人員10 人，銷售人員3 人，管理人員97 人，輔助人員88 人，退休員工356 人，其中按教育程度博士5 人，碩士9 人，本科生77人，大中專生90 人。

? 技術中心現有人員52人，高級工程師12人，工程師18人，平均年齡33歲。

引進的人員以自然科學為主，社會科學的人員偏少；一幫具有實踐經驗的高學歷的年輕人逐步走上高層管理崗位；高層管理人員堅持內部培養，這樣可以避免動蕩和較好地實現文化融合。

2、職工收入分配狀況。按照××××通知精神，按照“效

益決定工資”、“封頂保底不保低”、職工工資收入隨經濟效益全額浮動等方面的要求，××按照效益、產業、單位特點分類，分別制定了不同的工效掛鉤辦法。2005年同比增長××萬元，增長××%；職工人均工資××元，同比增長××%。現在，職工對工資分配基本滿意。但是，現行的工資分配政策也存在一些問題：一是效益決定工資問題。單位實行工資總額與經營利潤、管理費用“雙掛鉤”的分配政策，效益決定工資，但實際操作中實行封頂，超額完成奮斗目標，不能提取效益工資，職工普遍反映收入偏低，挫傷了職工積極性。二是同崗不同酬的問題。單位××崗位是一個很重要的涉及人員比較多的崗位，目前從事此工作崗位的621人，實行崗位技能工資制時，崗位雖是同一工種，但定崗不統一。隨著××改革和發展，此問題會日益突出。

3、職工社會保障狀況。按照××有關文件規定，××按規定繳納職工養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險。建立困難職工生活檔案。現有28戶困難職工家庭得到不同形式的救助，6戶特困職工家庭享受政府最低生活保障。

4、職工勞動安全衛生狀況。嚴格執行勞動安全衛生標準。堅持“安全第一、預防為主、綜合治理、總體推進”的安全生產方針和“管理、裝備、培訓”并重的原則，加強安全管理，強化現場安全監督，落實現場工人自主保安“六項權利”，全面推廣應用《××安全檢查表》，杜絕了輕傷以上人身傷亡事故和

非人身事故。上半年，××××投資500余萬元，對部分具有重大安全隱患的單位，進行了整改。

5、廠務公開民主管理狀況。不悔資料版權所有!堅持廠務公開制度，成立了由黨委書記、主任任組長的廠務公開領導小組，黨政共同負責廠務公開工作，并成立了由分管領導任組長的四個專項工作組。目前，××廠務公開工作，組織健全，制度完善，責任明確。生產經營重大問題，職工福利費和業務招待費的使用情況等事項，在職代會上公開；人事調整、干部選拔、需要領導班子集體研究的問題，在黨政聯席會上公開；單位定編定員、職工競爭上崗、領導干部工資收入等事項，在公開欄上公開。

6、勞動關系協調狀況。××3356名職工全都簽定了勞動合同。今年年初，經過平等協商，×屆×次職代會續簽了集體合同?！痢凉崆榻哟毠と罕妬硇艁碓L，××××沒有形成勞動爭議案件?！痢了鶎俚囊幻毠?，………..。

7、職工隊伍思想狀況。加強思想政治工作，確保職工隊伍思想穩定。利用職工思想動態反饋網絡，及時了解、收集員工思想動態；全面、深入、系統地組織排查，進一步完善思想政治工作綜合評價體系，積極探索調動職工積極性的有效方式以及職工思想工作的新方法、新途徑，提高思想政治工作的科學性和有效性，將不穩定的因素消滅在萌芽狀態，××××沒有出現集體上訪事件。

8、工會組織狀況。建立三級工會組織：即××工會委員會、車間工會委員會、工會小組?！痢连F有職工××人，職工入會率100%。根據“雙代會”工會的基本職能，設立組織、民管、維權、安全生產、生活、勞動爭議調解等工作部門。各工作部門負責人均由工會專職干部擔任?！痢凉@改革發展穩定的大局，全面履行工會組織的“四項職能”，維護了廣大職工合法權益。

9、宗教組織活動情況。認真學習宣傳黨的宗教政策和中央文件精神，增強做好宗教工作的自覺性，依法管理宗教活動，保護合法的宗教活動，維護社會穩定。

10、職工群眾對物業管理服務方面的意見：××的職工居住在××公司的各個社區。總的說，職工對××公司物業管理服務基本是滿意的。但反映較為集中的問題也不少，表現為：治安管理不到位；有電動車、摩托車丟失現象；××小區的暖氣不熱；××小區有些樓頂滲水，電話數次，無人修理。

二、調研得到的啟示

1、××公司實行主輔分離輔業改制工作，符合國家的政策，目的是把企業辦好。××公司在推進主輔分離輔業改制工作上確實做了大量的工作。但是，實行主輔分離輔業改制涉及到利益的調整，加之多年來形成的職工觀念，在具體到每一個單位的改制中，各級黨政工組織在科學設計改制方案的同時，要做深入細致的宣傳發動工作，教育和引導職工理解、支持企業改

制。同時，企業改制要嚴格按照上級有關規定執行，該提請職工（代表）大會審議通過的事項，必須履行職工（代表）大會程序。

2、工資分配政策?！痢凉粳F行的“效益決定工資”、“封頂保底不保低”的工資分配政策，如果不從整體上理解的話，整個工資分配政策有矛盾。既然職工收入實行工效掛鉤，那就不應該“封頂”，也違背了“按勞分配、多勞多得”的分配原則。由于工資“封頂”的規定，超額完成奮斗目標，也不能提取效益工資，職工普遍反映收入偏低。

隨著××公司改革和發展，××××出現保管員同崗不同酬的問題。建議××公司本著就高不就低的原則，統一確定保管員的崗位，解決保管員同崗不同酬的問題。

××公司知名度高，效益也不低，職工普遍盼望著工資收入能達到煤炭行業兄弟單位職工的工資收入水平。

3、××公司物業管理服務涉及職工的切身利益，職工對××公司物業管理服務期望值比較高。在家屬區治安管理上，在汽車車位的收費上，在家屬區的其他服務上，還確實得好好的研究。

第五篇：人力資源調研報告

人力資源調研報告

--企業員工關系管理

2013年初遠洋公司搬遷后化輕員工在新址聚眾圍堵；年中退養政策下發后部分人員集合起來無故發泄不滿情緒；9月份企業被仲裁通知參加員工勞動爭議庭審；全年不斷有在職員工到有關部門上訪等等。除了這些已經發生的問題，我們更是面對著許多潛在的侍機爆發的問題，比如員工與企業缺乏共同的遠景，沒有共同的信念；缺乏完善的激勵制約機制；員工需求的實現化成都不高等，這些都是致命的危害，就像病毒一樣等待時機。這些與員工關系方面出現的問題不僅嚴重影響了我們公司的對外聲譽以及正常的經營活動，而且在一定程度上影響了現有員工的工作積極性，有些喜歡滋生是非的員工更是趨之若鶩的參與其中。所以客觀分析造成這些問題已經刻不容緩。

為了使得員工獲得心理上的滿足感，不斷提高其工作意愿和工作積極性，保障企業的戰略目標的有效執行，我們需要與員工建立良好的關系。作為人力資源部的重要職能之一，我們應該高度關注和重視。員工關系管理從廣義的概念來講，它涉及了整個企業文化和人力資源管理體系的構建，所有相關到企業與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是員工關系管理的內容。主要表現在以下幾個方面：

一是勞動關系管理方面。員工一旦與公司產生勞動關系，就需要我們開始管理。從員工的入職到培訓，上崗、離職，甚至產生勞動糾紛，這一系列的手續辦理無一不影響著公司與員工的關系，建立在員工與企業關系的基礎上的就是企業對于員工個人情況的了解控制程

度。比如對于員工心態、滿意度調查，關于謠言、怠工的預防、檢測及處理，還有就是解決員工關心的問題。

二是員工紀律管理方面。企業靠規章制度管理規范員工，通過引導，讓員工遵守公司的各項制度，提高員工的組織紀律，從而建立與他人的良好工作關系。

三是是企業文化建設。建設積極有效、健康向上的企業文化，引導員工價值觀，維護公司的良好形象。做好對員工的服務與支持。為員工提供有關國家法律、法規、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務，協助員工平衡工作與生活。

所以為了使我們企業與員工關系更為和諧，我們對其管理提出以下建議：

1、建立共同遠景。共同的企業遠景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。因為企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同遠景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的遠景。沒有共同的遠景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。作為一個優秀的企業，我們應通過確立共同的遠景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

2、完善激勵約束機制。

企業的創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體或者特定利益者的需求。因此，根據企業組織的目標和其所處的競爭狀況，建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制、培訓機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、建立與員工的心理契約。

心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。每個人的需求都是不同的，企業應當清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，只要讓他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

我們在建立心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的遠景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識。這個共識就好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。所以個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話。建立與員工的心理契約是企業與員工關系管理的核心部分。

在企業員工關系管理系統中，所有的管理者都應該相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。此外我們更應不斷提高業

務技能水平，讓員工與企業的關系達到和諧的狀態，員工更努力為企業做貢獻，企業加倍為員工謀福利，如此循環不間斷也。