第一篇：中國企業(yè)危機管理的現(xiàn)狀分析

中國企業(yè)危機管理的現(xiàn)狀分析

引言

無論是中國，還是在其它國家，每年都不止成千上萬家注冊成立，同時，也不止成千上萬公司破產倒閉，甚至一夜間倒閉。在2004年度公司持續(xù)性發(fā)展研討會上，美國著名危機管理專家梅耶(Marie Yossava)說：“世界上絕大多數(shù)公司都非常短命，但它們中絕大多數(shù)又并不是自然死亡，而是直接或者間接地死于危機事件?！?/p>

2003年，美國《企業(yè)家》與美國公共關系協(xié)會曾聯(lián)合進行一項調查，請300多家公司CEO選擇哪些是影響公司生存的危機事件?尤其是哪種危機對公司的潛在威脅最大?公司是否已經建立防范體系? 結果，76％的CEO認為，危機是天災、工業(yè)事故、井噴、恐怖襲擊、產品事故、惡性案件、公關危機等突發(fā)性事件；而在選擇對公司威脅最大的危機時，得票最高的不是天災，不是恐怖襲擊，也不是工業(yè)事故，而是公關危機。

近幾年，隨著中國市場經濟的不斷深入，中國企業(yè)的危機事件也接連不斷的發(fā)生，一批曾經在中國市場上叱咤一時的企業(yè)在危機中倒下，巨人集團，雙株集團??這些中國企業(yè)明日之星的快速隕落，揭示了許多快速成長起來的中國企業(yè)的一大弱點—缺乏危機管理能力。

2005年上半年，無論是中國企業(yè)還是在華跨國公司，都接二連三地遭遇危機事件，其數(shù)量已接近前幾年的總和。國內企業(yè)的危機事件有光明的“變質奶再銷售事件”，“鍵力寶資本黑洞”，三鹿的“早產奶”等。在華的跨國公司也是危機連連，雀巢的“碘超標”問題還沒完，哈根達斯的“臟廚房”又被曝光了，加上之前麥當勞“賣廢油”等等事件，這些跨國公司、國際品牌在中國市場上似乎也集體陷入了一場危機暗潮之中。

根據(jù)零點調查、清華大學公共管理學院危機管理課題組和中國惠普有限公司合作完成的“企業(yè)危機管理現(xiàn)狀”調查結果，被訪者認為：我國45.2%的企業(yè)處于一般危機狀態(tài)，40.4%的企業(yè)處于中度危機狀態(tài)，14.4%的企業(yè)處于高度危機狀態(tài)。也就是說，一半以上的企業(yè)處于中度以上的危機之中。

企業(yè)危機就如同人類的疾病一樣是不可避免的，我們的企業(yè)所要做的，不是一味地逃避危機，而是通過不斷地學習，歷練，增強自身的危機管理能力，把危機管理融入企業(yè)的日常管理中。

一、概述

（一）企業(yè)危機管理的內涵

要定義企業(yè)危機管理，首先要了解什么是危機和危機管理?那么何謂危機? 什么又是危機管理呢？

根據(jù)美國公共關系協(xié)會(Public Relations Society of America)的定義，危機事件是指對公司正常運營產生重大影響的破壞性事件。這些事件不僅能夠引起媒體注意，而且能從政治、法律、金融及管理等多個方面，對公司業(yè)務產生極為不利的影響。危機無處不在，危機無時不有，危機的不可避免性已成為一個不爭的事實，將危機管理融入企業(yè)管理的理念正逐步被企業(yè)管理者所接受。強烈的危機意識，專業(yè)化的危機管理水平，是新經濟時代企業(yè)家必須具備的素質。危機管理是指企業(yè)對可能給企業(yè)帶來損失的各種不可預測的突發(fā)事件及潛在的危機因素的認識及化解的一系列管理活動。作為一種新的管理理念，企業(yè)管理者在進行危機管理時必須解決以下問題：危機管理是否要體現(xiàn)以人為本的思想？如何體現(xiàn)以人為本的思想？對上述問題的認識將關系到企業(yè)危機管理策略的合理性及有效性，影響企業(yè)危機管理的水平高低，決定企業(yè)危機管理的成敗。

根據(jù)以上對危機和危機管理的定義，我們認為企業(yè)危機管理，就是指企業(yè)在經營過程中針對企業(yè)可能面臨的或正在面臨的危機，而就危機預防、危機識別、危機處理和企業(yè)形象恢復管

理等行為所進行的一系列管理活動的總稱。危機管理的理念就是居安思危，未雨綢繆。在企業(yè)經營形勢不好的時候，人們容易看到企業(yè)存在的危機，但在企業(yè)如日中天的時候，居安思危則并非易事，然而危機往往會在不經意的時候到來。所以，企業(yè)進行危機管理首先應樹立一種“危機”理念，營造一個“危機”氛圍，使企業(yè)經營者和所有員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感，理解企業(yè)有危機，產品有危機。用危機理念來激發(fā)員工的憂患意識和奮斗精神，不斷拼搏，不斷改革和創(chuàng)新，不斷追求更高的目標。

危機往往會給企業(yè)發(fā)展帶來轉折性的意義，甚至是生死存亡的經歷，其處理的好壞直接關系到企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ绻粚λ扇〈胧┗蛘卟扇〈胧┎划?，其結果是非常嚴重的。這可以從國內巨人集團、三株公司的興衰到王安公司、安然公司的破產等大量案例得到印證。

危機管理與企業(yè)的存續(xù)息息相關，尤其在信息化快速發(fā)展的今天，危機信息以幾何級數(shù)擴散，企業(yè)稍有不慎就會陷入這樣或那樣的危機，因此危機管理更顯現(xiàn)出它的重要性和現(xiàn)實性。

綜上所述，危機管理指的是組織為應付這些危機情境所進行的信息收集、信息分析、問題決策、計劃制定、措施制定、化解處理、動態(tài)調整、經驗總結和自我診斷的過程。危機管理的目的是變危機為機遇，使企業(yè)超越陷阱進入新的發(fā)展期。

（二）企業(yè)危機的種類及特性

1.企業(yè)危機的種類

危機管理的分類方法有很多，下表是根據(jù)摩根士丹利對危機管理的分類整理而成的：

在這些危機中自然災害給企業(yè)帶來的災害是致命的，但是也是最易規(guī)避的。作為企業(yè)經常攘夷出現(xiàn)的屬于金融/經濟體系的危機，企業(yè)更應該對這種危機進行防微杜漸式的管理。

2.危機的特點

危機都具有一些共同特點，危機出現(xiàn)時，各種事情會接二連三的發(fā)生，由于其意外性和缺少信息，形成一種非常難應付和不易進行溝通的局面。

（1）突發(fā)性

許多危機都是毫無征兆地突然爆發(fā)，令企業(yè)陣腳大亂，不能及時做出充分反應。危機的突發(fā)性往往會使企業(yè)的日常運營計劃被打亂，管理者不得不把主要精力從公司運營轉到危機處理上來。

（2）復雜性

危機一旦產生，就會使企業(yè)內部管理產生混亂，各個部門都會不斷的暴出問題，使管理者不知從何處著手處理危機，并且由于危機的漣漪效應，使危機不斷擴大。

（3）消息不靈通

在危機出現(xiàn)的最初幾小時或頭幾天，可靠的消息往往不多。而這段信息真空期很快便會被謠言和猜測所充斥，而這也正是最需要公司采取行動和進行溝通的時刻，因為只有這樣，公司才能成功的管理危機情況，在經媒體首次報道后的最初12-24小時內，公司的一舉一動將是外界評判公司如何處理是次危機的主要根據(jù)。

（4）受關注性

媒體、專家、有關當局、投資者、雇員、以及其他利益相關者都將密切注視公司發(fā)出的第一份聲明，對于公司在處理危機方面的做法和立場，輿論贊成與否往往都會立刻或第二天見于傳媒報道，公司必須做好能迅速和全面作出回應的準備。

（5）失控性

事情往往發(fā)展迅速并超出公司管理層的控制。由于業(yè)務和媒體運作的全球性，及消息與輿論意見可通過互聯(lián)網實時流傳，很多時候使管理層無法在危機中制定議程和時間表，更為常見的是公司在危機關頭被迫作出回應，而不是出于主動。

（三）危機管理的“4R”模式

著名的風險管理專家羅伯特?希斯(Robert Hearth)博士把危機管理分為縮減(Reduction)、預備（Readiness）、反應（Response）、恢復（Recovery）四個組成部分，我們把它概括為危機管理的“4R”模式。

危機管理“4R”模型關系圖 第一個R（Reduction）—危機縮減管理，這是許多企業(yè)沒有重視的工作，卻能夠極大地減少危機的成本與損失。它包括企業(yè)對內部管理和外部環(huán)境進行風險評估，一旦發(fā)現(xiàn)某一方面存在風險，就采取有效的方法對其進行管理。同時，企業(yè)也要努力提高領導和員工的素質，使企業(yè)中的每個成員都具有危機管理的意識，使企業(yè)即使面對危機，也能把它壓制在最小范圍內。

第二個R（Readiness）—危機預備管理，預備管理主要是進行危機的防范工作，企業(yè)可挑選各方面的專家，組成危機管理團隊，制定危機管理計劃，進行日常的危機管理工作。同時，為了能清楚地了解危機爆發(fā)前的征兆，企業(yè)需要一套完整而有效的危機預警系統(tǒng)。通過訓練和演習，可使每個員工都掌握一定的危機處理方法，使企業(yè)在面對危機時可以從容應對。

第三個R（Response）—危機反應管理，這是企業(yè)應對危機時的管理策略，一般可以分為四個步驟：確認危機，隔離危機，處理危機，總結危機。在處理危機時，合理地運用溝通管理，媒體管理，企業(yè)形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。

第四個R（Recovery）—危機恢復管理，危機一旦被控制，迅速挽回危機所造成的損失就上升為危機管理的首要工作了，在進行恢復工作前，企業(yè)先要對危機產生的影響和后果進行分析，然后制定出針對性地恢復計劃，使企業(yè)能盡快擺脫危機的陰影，恢復以往的運營狀態(tài)。同時，企業(yè)要抓住危機帶來的機遇，進行必要的探索，找到能是企業(yè)反彈得比危機前更好的方法。

有效的危機管理是對“4R”模式所有方面的整合，其中，縮減管理貫穿于整個危機管理的過程。在預備模塊中，運用縮減管理的風險評估法可以確定哪些預警系統(tǒng)可能會失效，就可以及時地予以修正或加強。在反應模塊中，縮減管理可以幫助管理者識別危機的根源，找到有利于應對危機的方法。在恢復模塊中，縮減管理可以對恢復計劃在執(zhí)行時可能產生的風險進行評估，從而使恢復工作產生更大的反彈效果。

二、中國企業(yè)危機管理的現(xiàn)狀分析

經過二十多年的改革開放和社會經濟的飛速提升，目前中國企業(yè)對于品牌管理的技術手段已并不缺乏，很多企業(yè)家對于如何在中國建立品牌甚至要比那些在中國傳播國外成熟品牌的跨國公司要有效得多。很多時候，一個不知名的小企業(yè)可能一夜間成為家喻戶曉的著名品牌，但是，他們也有可能在一夜之間轟然倒地，例如“三株”；還有的企業(yè)積聚百年文化的沉淀，在消費者中擁有卓越有聲譽，也會在不經意間灰飛煙滅，例如南京“冠生園”。這些龐然大物的消失，往往就是在企業(yè)遇到一次危機事件時處理失當造成的。

（一）管理者具有較好的危機管理理念，但危機識別能力低

目前中國大部分企業(yè)的公關活動只是停留在產品、服務和品牌傳播階段，而對的企業(yè)的全面管理尤其是危機管理難以把握。零點調查最近公布的《京滬兩地企業(yè)危機管理現(xiàn)狀研究報告》顯示，京滬兩地半數(shù)企業(yè)處于危機狀態(tài)。這項報告還顯示，經過近幾年學習國際的管理經營和引進國際化人才，企業(yè)中高層管理人員普遍具有較好的危機管理理念，在日常的經營運作中也采取了一定的危機管理措施，但他們的危機識別能力普遍較弱。有72.7%的被訪者屬于低危機識別能力者,9.3%屬于中等危機識別能力者,僅有18%屬于較高危機識別能力者。

綜上可以看出，我國企業(yè)中高層管理人員普遍地具有危機識別能力和危機處理能力薄弱的通病。

（二）應對媒體能力低，不善于與公眾溝通

在中國，傳媒在公眾心中普遍具有較高的影響力，媒體的報道有時能左右一個企業(yè)的生死存亡，例如“三株口服液吃死人事件”，“秦池酒勾兌事件”，還有“巨人集團”的倒塌，雖說是資金鏈斷裂引起的，但如果沒有媒體的過分關注及片面報道，也不至于頃刻間轟然倒地。

目前許多企業(yè)在處理與媒體的關系時普遍存在以下特點：

（1）對企業(yè)在常態(tài)時與媒體建立和諧關系的重要性缺乏足夠認識，與媒體的合作主要是常規(guī)的、表層的合作，缺乏積極有效的深層次合作；

（2）當企業(yè)處于危機狀態(tài)時，要么比較消極被動地應對媒體的報道，要么對于媒體不利于自己企業(yè)的報道采取過激的反應，導致與媒體間關系緊張，這些都不利于企業(yè)的危機公關。

（三）企業(yè)管理人員在管理功效追求上具有一定的“短視性”

進行危機管理需要企業(yè)投入人力、物力、財力，但其收益往往是不可見的，以獲取利潤最大目標的企業(yè)經營者，往往只顧眼前的利益，不愿對危機管理過多地投入。

企業(yè)建立危機管理機制的阻力來自于各個方面：

（1）來自于“我能從中得到什么？”這種態(tài)度的慣性思維；

（2）由必須做的日常工作的要求導致風險管理計劃低優(yōu)先權；

（3）此類投入不會有助于利潤的增加或業(yè)務的增長；

（4）缺少高級管理層的支持；

（5）“危機不會發(fā)生在這兒”或“危機不會在我的任職期間發(fā)生”的態(tài)度。

過多的重視眼前利益，而忽視對企業(yè)危機管理機制的投入，就好比給企業(yè)埋下了一顆不定時炸彈，最終會使企業(yè)陷入困境，三株集團，愛多集團，巨人集團等曾經風光一時的公司最后的結局就是最好的例證。

（四）處理產品和服務事件的措施不力

當出現(xiàn)產品危機時，9.2%的企業(yè)認為產品和服務難免會出現(xiàn)問題，因此當出現(xiàn)產品和服務危機時，“不采取任何措施”；25.5%的企業(yè)采取“觀望”態(tài)度：當出現(xiàn)產品和服務危機時，先不采取措施，視媒體和公眾的反應再制定應對方案；39.3%的企業(yè)會按照企業(yè)內部現(xiàn)行的處理機制進行處理；只有25.5%的企業(yè)會立刻根據(jù)具體情況制定處理方案并采取行動。

曾經年銷售額達到80億的三株集團的迅速破產，就是因為處理產品危機不力造成的。1996年6月，一湖南老漢在喝了三株口服液后致死，老漢的家人控告三株集團，但當時這起消費糾紛只在湖南當?shù)睾苄〉姆秶鷥葌鞑ィ匀瓴]及時地采取措施進行處理，但兩年后湖南中

院判三株敗訴后，媒體蜂擁報道，致使危機迅速擴大，三株帝國也因此倒塌。雖然三株在隨后的二審中勝出，證明了其產品的安全性，但早已無力回天。

可見，這種“因危小而不為”的態(tài)度終將使中國企業(yè)陷入更大的危機而無法自拔。

三、國外跨國公司處理危機成功經驗

通過上面的分析，我們已基本了解了中國在企業(yè)危機管理方面存在的一些主要問題，下面我們將通過具體的案例來找出優(yōu)秀跨國公司到底優(yōu)在什么方面。

肯德基：有備而戰(zhàn)，臨危不亂

（一）事件回放

從2004年1月份開始．禽流感在亞洲部分地區(qū)肆虐．以經營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基連鎖店生意一落千丈?？系禄杆賳游C管理小組，著手對禽流感危機進行處理，小組匯集了三份文件《肯德基有關禽流感問題的媒體Q＆A》、《關于肯德基危機處理的對外答復》、《肯德基有信心有把握為消費者把關》，在第一時間提供給媒體。

2月5日中國肯德基在北京召開新聞發(fā)布會．邀請北京市商務局飲食管理部門領導、農業(yè)大學營養(yǎng)專家和畜牧業(yè)專家至肯德基店做示范性品嘗。

2月20日肯德基宣布將從21號在北京、上海、廣州、深圳、杭州、蘇州、無錫7個市場同時推出一款非雞肉類產品“照燒豬排堡”。肯德基進制定了一系列完善的應急計劃，供應商的每一批供貨都要求出具由當?shù)貏游餀z疫部門簽發(fā)的《出縣境動物產品檢疫合格證明》和《動物及動物產品運載工具消毒證明》，并證明所有的供貨來“自非疫區(qū)，無禽流”。

（二）事件點評

從整個KFC處理危機的過程來看肯德基已形成了一套危機管理反饋和處理機制。整個企業(yè)對于危機的預警、反應、溝通、處理等方面都比較成功。

從案例可以看出，肯德基主要分別從產品、供應商、公眾、危機預警等多方面進行危機處理，從而保證了肯德基在非常時期的運營正常。

當禽流感剛出現(xiàn)時，肯德基的危機處理小組就開始啟動，并在第一時間把三份文件提供給媒體，使公眾可以清楚地了解整個事件，消除了流言的產生的空間。其危機預警能力可見一斑。面對危機，肯德基通過官方的文件證明和官員試吃，消除公眾的疑問，起到了積極的正面宣傳和帶動作用。

在公關危機產生后,必要的細節(jié)信息透明化是很重要的，為此肯德基專門召開新聞發(fā)布會向公眾宣布世界衛(wèi)生組織和其他權威機構證明食用烹煮過的雞肉是絕對安全的。在產品方面．KFC及時推出替代的產品。在供貨商方面除了加強產品質量和安全控制之外，亦出臺了轉換預案，肯德雞在禽流感中的危機處理可圈可點：對于所有的利益相關者都做了比較充分的信息溝通，保證了在中國業(yè)務不受影響。

肯德基在面對突如其來的“禽流感危機”時，能夠有如此迅速、有效地化解危機，應該得易于其長期堅持不懈的進行危機預防管理措施。肯德基的危機管理在預備力、縮減力、反應力和恢復力方面表現(xiàn)得都非常出色，再現(xiàn)了一家成熟企業(yè)在危機管理過程中的成功之處?！翱系禄睘槲覀冋宫F(xiàn)了一個國際跨國公司在面對危機時的成熟與老練，而這強大的危機管理能力背后，蘊藏的是一套強大并時刻處于運轉狀態(tài)的危機管理系統(tǒng)。

四、總結

只要企業(yè)存在，危機就是不可避免的。無論是國內企業(yè)還是跨國公司，都會經歷危機的洗禮，不同點在于多數(shù)跨國公司通過幾十年甚至上百年的錘煉，已經吸收許多危機管理的經驗，建立了一套較為完整的危機管理系統(tǒng)。一些國內的大型企業(yè)在經歷的十幾二十年的快速成長后，在資本和品牌等方面已經可以與跨國公司一較高下了，但當危機來臨時，我們的企業(yè)往往顯得手足無措，一個小小的危機就可能導致企業(yè)元氣大傷甚至一蹶不振，因而提升危機管理能力是當前中國企業(yè)不能忽視的一項工作。

中國企業(yè)必須正視自己在危機管理方面存在的問題，通過學習和實踐，努力提升自己的危機管理能力：要做好風險評估，增強管理者的危機識別力；要重視媒體管理，平時加強與媒體的交流聯(lián)系，形成穩(wěn)定的合作關系，遇到危機時不要一味地躲避和指責媒體，應該及時給媒體提供一定的信息，以便使媒體進行正面、客觀地報道；管理者們不要只顧眼前的利益，要看到企業(yè)的長遠發(fā)展，投入一定的人力、物力、財力，縮短與跨國公司在危機管理方面的差距；企業(yè)要重視自己產品和服務的質量，一旦產品或服務出現(xiàn)問題，就立即尋找原因并著手解決，不要把“小病釀成大疾”；要重視人事危機，注重培養(yǎng)優(yōu)秀人才，要形成管理團隊集團領導，不要由個人主宰企業(yè)的未來。

當然，要從根本上改變中國企業(yè)危機管理能力弱的現(xiàn)狀，還是要依靠建立完善的企業(yè)危機管理系統(tǒng)，通過提升中國企業(yè)的危機縮減力、預備力、反應力和恢復力，使中國企業(yè)能從容地面對危機，為建立起自己的長久基業(yè)打下扎實的基礎。

危機并不可怕，只要找對了方向，用對了方法，中國企業(yè)就能使自己在一次次地危機浪潮中全身而退，并且每次危機都將使中國企業(yè)變得更為成熟，更加強大。希望中國企業(yè)都能正確地看待危機，從容地處理危機，使自己的危機防御力越來越強。學會在跌倒后迅速站起來繼續(xù)向前，這是中國企業(yè)成長中的必經之路。

參考文獻

1．羅伯特?希斯：成等譯，《危機管理》，北京:中信出版社,2001年；

2．蘇偉倫：《危機管理》，北京:中國紡織出版社,2000年；

3．吳曉波：《大敗局》，杭州:浙江人民出版社,2001年；

4．趙浩,陳景峰：《論企業(yè)危機管理體系的建立》，2004年；

5．鄧純雅：管理――《企業(yè)的必修課》，中國機電工業(yè),2005年；

6． 丁永波：《淺談企業(yè)危機管理》，現(xiàn)代情報，2004年；

7． 張韜：《危機管理案例成敗剖析》，科技創(chuàng)業(yè)月刊,2003年；

8． 伊查克·愛迪思, 趙睿譯：《企業(yè)生命周期》，北京:華夏出版社.2004年；

9． 零點調查,清華大學公共管理學院危機管理課題組,中國惠普有限公司，《京滬兩地企 業(yè)危機管理現(xiàn)狀研究報告》, 2003年；

10． 茅以寧： 《?！半u”管理“六種武器” 》，21世紀經濟報道,2004年；

11． 徐浩然,唐溪：《中國企業(yè)發(fā)展安全十大危機分析與對策》，國際融資,2004年；

12． 翟秦：危機是把“雙刃劍”—— 《現(xiàn)代企業(yè)危機管理案例分析》，高?？萍寂c產業(yè)化，2004年；

13． Szczepanik Katharine.The Importance of Crisis Communication: What lessons didwe learn from Tylenol and Exxon?[D].USA: Miami University, 2004年；

14． HuYuyue, LiLiang.《Successful Ways for Crisis Management》，China Foreign Trade, 2004年；

15． 新浪網.光明奶事件追蹤專題，http://finance.sina.com.cn/nz/gmmilk/index.shtml； 2005年；

16．熊玉文：《信息不對稱與危機管理中的新聞媒介》.廣西社會科學,2004年。

第二篇：如何看待管理 及中國企業(yè)現(xiàn)狀分析

如何看待管理

——管理淺談及對中國企業(yè)現(xiàn)狀分析

******大學

*********學院

班級：****

學號：***

姓名：****

摘要：簡要談論對管理相關問題的看法，分析中國企業(yè)的現(xiàn)狀并淺談應對辦法。關鍵詞：管理的關鍵性問題、中國企業(yè)、發(fā)展

引言

管理就是設計和保持一種良好環(huán)境，通過計劃、組織、領導、控制及創(chuàng)新等手段，結合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效的達到組織目標的過程。管理可以增強一個企業(yè)的運作效率，使企業(yè)的發(fā)展方向以及結構制度等變得更加明晰，管理是決策、計劃、組織、執(zhí)行、控制的過程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的真諦是聚合企業(yè)的各類資源，充分運用管理的功能，以最優(yōu)的投入獲得最佳的回報，以實現(xiàn)企業(yè)的既定目標。中國企業(yè)未完成自身基本的改革，卻面對著世界市場更大的改變，建立有競爭力的企業(yè)也成為未來中國一大任務。

1管理成功的決定因素

1.1組織架構的清晰有效是企業(yè)生存的基礎

管理的首要是建立一個結構清晰有效率的組織架構，而不同的企業(yè)根據(jù)企業(yè)生產技術特點及內外部條件其組織架構會有所不同。只有組織架構協(xié)調才能實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，架構的建立又會受以下三個因素的影響（1）技術影響其產品、生產方法以及信息系統(tǒng)；（2）市場架構（競爭者、顧客以及供應商）：（3）政府干預限制了公司的活動——很有可能對于公司戰(zhàn)略有重大影響。決策者在建立合適的組織架構時必須對自己的公司有充分地認識，并根據(jù)外部因素的改變不斷調整其架構，適應市場，革除弊端，為整個架構注入新鮮血液。在我看來，企業(yè)架構大體一致但又必須處于一個不斷整合變化的過程，真正成功的企業(yè)管理者必須意識到“組織創(chuàng)立之時就是腐敗形成之日?！眲?chuàng)造性地利用混亂正是一個成功企業(yè)管理者的高明之處。同時一個有效的組織架構必須是完整的，要包括企業(yè)治理結構的設計（一般包括股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層），內部機構的設計(主要是對各機構職能的明確、制定業(yè)務流程圖等事項)

例如巴林銀行的倒閉，從本質上來說，1995年巴林銀行的倒閉是由于其不完善的組織設計引起的，導致巴林銀行失敗的組織問題主要有2個：

（1）提供給里森過寬的權限和責任范圍，他身兼雙職，既擔任前臺首席交易員職務，由負責管理后線清算；

（2）在評價、監(jiān)督以及控制職員活動方面的制度缺陷，由于里森業(yè)務熟練，被視為有才能的人，對其委以重任，卻疏于管理，當問題逐漸暴露時，管理層也未給予足夠的重視，使事態(tài)逐步惡化，導致銀行的倒閉。

事后分析，似乎很容易找出巴林銀行組織方面的問題，如果事先在這些方面做出改進，就可以避免這一場大崩潰。但是，從管理運作的角度來看，這里的關鍵問題在于，是否可以

在事先發(fā)現(xiàn)這些潛在的問題，并經過調整，提高組織的有效性。這就需要一種可以始終作為研究依據(jù)的關于有效組織架構的理論框架。

1.2人（有用、適用、可信賴的人）是企業(yè)和股東最寶貴的財富管理者必須注重“人性化的管理”，公司的每個人、每個崗位都會對公司經營管理的最終結果產生可見或隱蔽的輸出。所以公司中的每個崗位和每個人都必須是恰如其位的優(yōu)秀人才，一個環(huán)節(jié)出了點小問題，也會對其它環(huán)節(jié)和公司整體運作造成損害。合理用人，因人施用也是領導干部素質的重要方面。用人得當則事業(yè)興，用人不當則事業(yè)衰。一方面要善于發(fā)現(xiàn)人才，不惟成績、經驗，把真正有能力的人放在重要崗位上去，并使其能發(fā)揮主觀能動性，促進事業(yè)發(fā)展。另一方面，要善于因人施用。每位員工不可能都是人才，但每個人也都有各自的優(yōu)勢。而領導干部就要根據(jù)下屬各自的特點，把合適的人放到合適的崗位。這樣才能最大發(fā)揮每個人的能力，保障工作順利開展。

例如1997年巨人集團陷入財務危機，已經名存實亡。但1999年史玉柱帶領原班人馬重新創(chuàng)業(yè)，到2007年，史玉柱便當選為“2007最具影響力企業(yè)領袖”、“2007十大影響力精英”。這是因為他吸取了教訓，并且手下有一些不錯和能干的人，如果沒有這些人，也就沒有今天重生的史玉柱及其公司。史玉柱說：“領導者的內心真誠是團隊愿意不離不棄。一個企業(yè)的成功絕對不是一個人堅持的結果，而是一個團隊堅持的結果，那么，如何在最困難的時候讓你的團隊不離不棄，史玉柱已經告訴了我們全部的秘密所在，當你的企業(yè)不能給員工足夠的物質利益時，你所能夠讓員工信賴的就是你的內心真誠和你的堅定理想?！币粋€優(yōu)秀的團隊是企業(yè)最寶貴的財富，使企業(yè)得以生生不息。

1.3激勵是管理者充分調動被管理者積極性和創(chuàng)造性的重要手段

決定管理是否有效的一個重要因素是企業(yè)是否有著有效地激勵機制。一個卓越的管理者，必須具備推動事業(yè)發(fā)展，帶領下屬前進的各種能力，必須學會用藝術的方法來激發(fā)下屬的潛能，提高其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，自覺自愿的為實現(xiàn)組織目標而努力。較有效的激勵方式有以下幾類：

(1)情感激勵一般來說下級工作熱情的高低，同領導者與下級的交流多少成正比。正如1980年，通用電氣公司總裁——斯通先生去看望一位公司普通銷售員哈桑的妻子。哈桑感激不已，每天工作達16小時，正是由于這種激勵機制，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。

（2）尊重激勵管理者應該充分信任、鼓勵、支持下級，滿足其尊重的需要，以激勵其工作積極性。

（3）形象激勵管理者應注意自己的形象，提高自己的威信和影響力，以期得到下級的認可和支持，就能有效地督促下級恪盡職守，完成好工作任務。

（4）心智激勵管理者不僅要讓下級想干愿干，更要讓下級能干會干、創(chuàng)造性的干。才能得到最好的結果。

1.4人際交流和溝通

企業(yè)中上下左右各個層次中人的真正的有效的人際交流和溝通同樣決定了管理的好壞。對于具體企業(yè)來說，溝通是管理的核心和實質。沒有溝通，就沒有真正一致的具體工作意見；沒有溝通，就不可能進行充分的事實調研，沒有客觀的調研，正確決策也就無從談起；沒有溝通，員工不能真正理解自己個人的工作職責；沒有溝通，就沒有奔向共同目標、優(yōu)勢組合的團隊存在；沒有溝通，就沒有企業(yè)各個層次的人對于企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略確切的理解；沒有溝通，就沒有文化上的傳播和認同??通過必要的磨合，才能產生真正緊密的團隊，創(chuàng)造企業(yè)經營管理的成功奇跡。在現(xiàn)代企業(yè)，管理不僅僅是控制，管理更重要的是溝通，溝通是對控制的超越：只有良好有效的溝通，才能促使企業(yè)員工自覺開展自己的本職工作，并從內心深處確認自己工作的真實價值，從而實現(xiàn)無須控制的自我管理，達到管理的最高境界。

1.5企業(yè)經營管理的好壞真的很大程度上在于企業(yè)文化的優(yōu)劣和企業(yè)中每個人對企業(yè)文化內心深處真正的認同

企業(yè)文化是企業(yè)在其長期經營過程中，在總結經營成功、失敗的經驗教訓的基礎上，由企業(yè)群體所認可的特有的共同信仰、價值觀念、行為規(guī)范和獎懲規(guī)則，并由企業(yè)經營者提煉和培育起來的一種適合于本企業(yè)特點的管理理論和管理方法的凝結和升華。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)理念，堅守企業(yè)理念才能建立并保持公司在領域內的地位。如麥當勞公司的創(chuàng)始人克羅克在麥當勞創(chuàng)立的初期，就設定了麥當勞的經營四信條，即向顧客提供高品質的產品、快速準確友善的服務、清潔幽雅的環(huán)境及做到物有所值。也就是“品質、服務、清潔、價值”。麥當勞幾十年恪守信條，并持之以恒地落實到每一項工作和員工行為上。到今天終于成就了在世界上100多個國家開設7萬多家分店的世界第一大快餐特許經營企業(yè)。

企業(yè)文化的血肉是行為文化，制定了新的企業(yè)理念，我們并不是把它形式化，停留在口號、標語層次。我們需要貫徹它，需要它對員工的理想追求進行引導。怎么樣引導，規(guī)范企業(yè)員工的思想、行為。

企業(yè)文化的建立意義在于提升企業(yè)的核心競爭力，增強企業(yè)的凝聚力，激勵員工開拓創(chuàng)新的斗志，促進企業(yè)經濟效益的提升。

2.中國企業(yè)現(xiàn)狀及管理意見

2.2中國企業(yè)現(xiàn)狀

中國企業(yè)處于一個十分特殊的時期，其工業(yè)化進程未完成又面臨信息化的挑戰(zhàn)。人才便成為企業(yè)的重中之重。注重對技術型人才的發(fā)掘和任用也決定著一個企業(yè)未來路的長短，不斷的技術革新才會使企業(yè)擁有強大的競爭力，在信息化的進程中保持優(yōu)勢。

（1）人才缺乏一方面，員工文化素質相對較差，中學甚至小學學歷的員工占了相當?shù)谋戎?，他們中的大多?shù)只能從事一般的、技術含量低的工作，真正懂得經營、管理、技術等全方面知識的復合型人才很少；另一方面，企業(yè)中一些有能力、有經驗的管理者和技術、業(yè)務骨干流失卻很嚴重，由此造成的人才匱乏成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

（2）轉型，讓企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)第一個方面是整個企業(yè)新的增長點，就是盈利模式和盈利點需要發(fā)生轉移。第二個問題是如何建立可持續(xù)的發(fā)展能力。

（3）國際化問題國際化、第三次經濟全球化浪潮，導致國際間的并購、管理的整合、包括組織的虛擬化等等相關的變化。國際化的特點進而引發(fā)了管理上的相應特征的變化，商業(yè)環(huán)境因為國際化導致一系列的變化。

（4）本地化問題國外企業(yè)不斷進駐國內市場，文化整合問題迫在眉睫，進而是如何得到有中國特色的管理模式。

（5）企業(yè)核心價值和文化的缺失

2.3對中國企業(yè)管理的建議

（1）建立有效的激勵機制，留住和吸引人才

（2）建立科學的薪酬體系

（3）完善考核機制完善，建立嚴格、系統(tǒng)、科學的評定手段

（4）挖掘員工的內在精神動力，充分滿足員工尊重、成就、動力、自我價值實現(xiàn)等高層次的精神需要

（5）加強企業(yè)個性化建設，尋找適合本企業(yè)的效益增長點，不盲目跟風

（6）提高前瞻性，準確把握市場方向，及時調整戰(zhàn)略

（7）吸取外資企業(yè)管理中的精華，結合本土文化，整合資源，建立中國特色企業(yè)管理方式

（8）緊跟科技發(fā)展，利用科技發(fā)展企業(yè)，增強企業(yè)的軟實力

（9）不斷開拓市場，實現(xiàn)從本土企業(yè)到國際化企業(yè)的轉變

小結

我們應當看到有效的管理對企業(yè)的發(fā)展有著不可小覷的作用。管理就是效益，企業(yè)管理的作用就是為了獲取最大的效益。企業(yè)管理能增強企業(yè)競爭力，促進經濟發(fā)展，推動經濟一體化進程，實現(xiàn)全球經濟的諧調發(fā)展，經濟發(fā)展增強國家綜合國力，提高國家國際地位，鞏固現(xiàn)行政權及制度，解決一部分人的就業(yè)問題,有利于社會穩(wěn)定，推動人類經濟文明。

參考文獻

1.尼克李森《尼克李森自傳：我如何弄垮巴林銀行》中國經濟出版社 1996

2.朱瑛石《沉浮史玉柱》當代中國出版社2006

3.傅賢治《現(xiàn)代企業(yè)管理》中國輕工業(yè)出版社2003

第三篇：中國企業(yè)危機公關關系管理

中國企業(yè)危機公關關系管理

摘要：企業(yè)作為組織，其行為活動必會牽涉到眾多利益相關者，所以企業(yè)對于公關危機的理念認識和處理技能需要有一個深層次的掌握。本文從危機的認識與管理，企業(yè)與相關利益者的公關關系，競爭情報、微博等公共關系具體處理方法，對中國企業(yè)危機公關管理作出分析，并討論其實際應用性。

關鍵詞:危機管理相關利益者微博競爭情報

在市場競爭日趨激烈的今天,企業(yè)間的競爭愈發(fā)激勵，市場狀況的可變因素也越來越多，諸多因素導致的危機無時無刻不在威脅著企業(yè)的生存和發(fā)展。一些看似強大的企業(yè)，在遭遇一兩個很小的危機后，往往因處理不當，使長期創(chuàng)建的公司業(yè)績朝夕間付之東流。所以企業(yè)對于危機的認識和預防要全面到位，要建立一個完整的機制。

1.危機管理

很多企業(yè)的失敗不是因為突發(fā)事件帶來的威脅，而是對于緩緩而來的致命威脅習而不察，就像是“溫水煮青蛙”，對潛伏在企業(yè)日常經營管理中的危機沒有給予足夠的重視，最后造成巨大的損失。

1.1危機的特點

危機具有漸進性，不確定性，緊迫性，破環(huán)性和機遇性的特點。這就要求組織在遭遇危機時有敏捷迅速的反應，否則帶來的負面影響是不可想象的。

比如2010年富士康接連發(fā)生的員工跳樓事件，郭臺銘沒有第一時間認識到自殺的嚴重性，他認為當發(fā)生第一、二起自殺時，不是很嚴重的問題。他覺得自己有責任，但自己不該負全部責任。于是公司直到5月底才開始全面警戒，認真處理。該事件造成的后果是很消極的，至少富士康在公眾心目中的形象大打折扣。

所以企業(yè)應“生于憂患，死于安樂”，“未雨綢繆”是危機公共關系管理的最高境界。

1.2危機管理計劃的制定原則

企業(yè)能否成功渡過危機，最重要的就是態(tài)度和策略。企業(yè)制定危機管理計劃首先要把危機管理提升到戰(zhàn)略的層面上，具體要求如下：

（1）系統(tǒng)性和全面性。建立專門的危機公關組織，設計系統(tǒng)，有標準的信息溝通流程。

（2）針對性和可操作性。危機管理計劃必須是使用可操作的，計劃要根據(jù)實際情況制定，實行人員要有處理經驗，避免紙上談兵。

（3）靈活性和前瞻性。掌握大量全面有用的信息，計劃部門要有靈活性，對危機的處理制定不同的備選方案。

（4）集體參與性與團隊協(xié)作性。危機管理應是全員參與，不是危機管理部門一個部門的事，當危機發(fā)生時，每位員工都是企業(yè)危機的處理人員。

2.危機公關的利益相關者

危機溝通的對象大致有一下幾類：員工，股東，顧客，供應商、經銷商，政府，和媒體。

2.1員工，股東

對員工及時通報危機情況，使員工對組織當前面臨的困難有足夠的認識和思想上的準備，增強員工的主人翁意識，開通組織內部溝通渠道，確保員工就危機事件對外發(fā)言的統(tǒng)一口徑。

盡快告知股東危機發(fā)生的原因，危機處理的結果即危機造成的有形和無形的損失，盡可能向股東說明危機帶來的負面影響是暫時且可克服的，以確保股東對組織的信心和投資的長期性和穩(wěn)定性。

企業(yè)在處理好員工和股東彼此間厲害關系后，還應做到“四個一”，即一個系統(tǒng)：由專門的部門與媒介進行溝通，建立友好關系；一個聲音：公司對外統(tǒng)一口徑，由指定的新聞發(fā)言人對外發(fā)言；一個態(tài)度：對所有的媒體和記者都坦陳相待；一個形象：對外形象保證一致性。

2.2顧客，供應商、經銷商

對顧客要主動承擔責任，真誠溝通，真誠道歉，并對其損失及時作出補償，盡快收回有問題的產品。在此過程中與顧客積極進行雙向溝通，認真聽取消費者建議。最后及時將危機處理結果告知公眾。

最近發(fā)生的多美滋奶粉“賄賂”事件，多美滋為一己私利不惜違反國家法律法規(guī)改換奶粉為嬰兒的第一口奶，消費者要求企業(yè)對此事做出解釋，企業(yè)承諾在國慶節(jié)前期公布調查結果，但這國慶結束也沒有給予公眾解釋，這使公眾對其企業(yè)形象和產品形象的評價大打折扣。

對于組織危機給經銷商造成的不便和損失，以書面形式對其進行說明和解釋，并就因此造成的損害向供應商及經銷商道歉并給予適當補償。將危機處理結果告知經銷商，尋求其繼續(xù)支持和理解。

2.3政府

危機發(fā)生后，應以最快速度向相關政府報告，尋求支持。在必要時要通過法律手段保護自身合法權益。企業(yè)如果能夠成功運用法律手段維護自身合法權益，無疑是實現(xiàn)了企業(yè)品牌的又一次提升。

2.4媒體

企業(yè)對于媒體的策略最重要的是公開，主動。企業(yè)必須認識到，媒介是具有經濟功能的，同時媒體同時具有贏利性和公共性的性質，媒體對于大眾的影響也越來越重要。

企業(yè)對媒體要積極派和，制定特定的新聞發(fā)言人，負責向新聞媒體發(fā)布危機相關信息，接受媒體正常采訪，對于重要事項有書面公告。盡量避免與媒體發(fā)生沖突。

農夫山泉與《京華時報》的口水戰(zhàn)，媒體對農夫山泉尖銳的評論和企業(yè)不及時的反饋使得農夫山泉的水質問題受到了巨大的挑戰(zhàn)。

3.危機溝通處理技巧。

3.1 ABC危機監(jiān)控策略

Away(遠離)——Better(更好)——Compatible(相容)，即一個好的危機監(jiān)控策略應符合這樣一種結構：遠離風險根源——比預期做得更好來抵制風險——與那些最能抵制風險的模式相容。

3.2 3W&4R

3W：我們知道了什么（What did we know）；我們何時知道的（When did we know about it）;我們對此做了什么（What did we do about it）。這有利于企業(yè)第一時間向公眾傳達信息。

4R：企業(yè)在突發(fā)事件后與公眾溝通要做到遺憾（regret），恢復（recover），賠償（restitution）,改革（reform）。這可以使企業(yè)與公眾，媒體等站在同一戰(zhàn)線，為成功化解危機贏得危機。

4.微博在危機公關處理中的運用

微博的誕生與發(fā)展，給企業(yè)的危機公關與社會創(chuàng)新管理帶來新的挑戰(zhàn)和機會?；ヂ?lián)網時代，正如尼葛洛·龐帝所說“:在網絡上，每個人都可以是一個沒有執(zhí)照的電視臺?！彪S著微博等新興媒體的崛起，每個人的話語權獲得了釋放。危機出現(xiàn)時，一個網絡信息可以再瞬間引爆網絡，謠言也可以瞬間蔓延。為此，我們提出以下微博的運用。

（1）搶占注意力高地，即時發(fā)布真實信息

企業(yè)及時發(fā)布業(yè)內真實有用的信息，可以在公眾心目中樹立良好的形象，也更具威信力，發(fā)揮意見領袖的作用。這樣在危機發(fā)生時，微博公布的信息也更令人信服。

（2）通過微博，傾聽公眾意見

傾聽公眾意見并真誠回復，對于公眾的疑惑，及時給予真實權威的解答，如果問題比較集中，可以做集中解答。切勿不理不睬或搪塞應付。

（3）措辭真誠嚴謹，符合身份

微博的措辭要符合企業(yè)的身份，展現(xiàn)企業(yè)應有的姿態(tài)，拉近與公眾的距離。當然相關的還有企業(yè)微信平臺的建立，二維碼的設置等，使公眾能更全面的了解企業(yè)，也使危機發(fā)生時避免出現(xiàn)太多的人站在企業(yè)的對立面上。

5.競爭情報

古語云“知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝”，有時企業(yè)的危機很有可能是競爭對手帶來的，未來避免這種危機的發(fā)生，建議企業(yè)建立競爭情報機構。競爭情報則可以為企業(yè)提供監(jiān)視競爭環(huán)境、評估自身隱患、做好預警、化解危機的有效途徑和方法。

企業(yè)危機產生的原因多種多樣,但總體來看,產生危機的主要誘因有:企業(yè)環(huán)境要素變化、企業(yè)生命周期效應、企業(yè)內部組織結構要素變異。

針對上述產生危機的誘因,可以通過競爭情報的搜集和分析,避免或減少危機。

(1)宏觀環(huán)境監(jiān)測。

通過監(jiān)視環(huán)境信息,跟蹤技術變化和新產品開發(fā),把握相關政策法規(guī)的變化,預測現(xiàn)有競爭對手的行動以及發(fā)現(xiàn)新的或潛在的競爭對手等,避免由環(huán)境因素變化而導致的危機。

(2)內部變動監(jiān)測。

隨時密切監(jiān)視企業(yè)自身人員流動、部門變更等情況,關注企業(yè)員工及其他利益相關體對這些變化的反應。通過對這些情報的關注分析,可以發(fā)現(xiàn)一些危機的端倪,從而盡快采取措施,以避免因企業(yè)內部組織結構要素變異而產生的危機。

(3)運營狀況監(jiān)測。

關注產品的信息,搜集企業(yè)自身產品質量、銷售情況、財務情況、企業(yè)形象變化,了解企業(yè)處于生命周期的階段,根據(jù)階段制定不同政策,避免因企業(yè)生命周期效應而造成危機發(fā)生。

農夫山泉與《京華時報》的口水戰(zhàn)，表面上是企業(yè)與媒體之間的權利履行，實質則是突顯在同業(yè)競爭態(tài)勢下，企業(yè)與潛伏媒體背后競爭對手的明爭暗斗。從競爭角度而言，企業(yè)既要關注競爭對手正常渠道的競爭措施，又要關注競爭對手暗中對企業(yè)的動作。企業(yè)在關注媒體資源渠道的同時，也別忽略對競爭對手的信息收集。

危機是客觀存在的，面對危機，企業(yè)能否臨危不亂，重要的企業(yè)平時的居安思危。

而真正善于運用企業(yè)危機借勢提升品牌形象的企業(yè)管理者，才是高明的管理者。倘若企業(yè)面臨危機事件時，能夠有效利用事件的正能量，將負面效應降至最低，對企業(yè)來說就是一場巨大的勝利。

參考文獻：[1] 從農夫山泉事件觀企業(yè)危機公關策略.馬文瑞.2013

[2] 對企業(yè)公共關系危機處理的思考——以美國寶潔公司危機公關

得失為例.趙樹梅.[J].2005

[3] 食品安全領域的危機公關解決.DouglasYoung.商務傳播

[4] 危機公關——融入中國社會發(fā)展的新戰(zhàn)略_中國危機公關實踐的學術考察.孟建[J].2008

[5] 企業(yè)面對危機時刻的公關態(tài)度與策略.胡雪松.[J].2008

第四篇：中國企業(yè)危機調查報告

【ICXO.com編者按】有72.7%的被訪者屬于低危機識別能力者，9.4%屬于中等危機識別能力者，僅有18.0%屬于較高危機識別能力者。

一、半數(shù)企業(yè)處于危機狀態(tài)

如同在戰(zhàn)場上沒有常勝將軍一樣，在現(xiàn)代商場中也沒有永遠一帆風順的企業(yè)，任何一個企業(yè)都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業(yè)在經營與發(fā)展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。

零點調查最新公布的《京滬兩地企業(yè)危機管理現(xiàn)狀研究報告》顯示，如果將正面臨1-2種危機的企業(yè)界定為一般危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨3-4種危機的企業(yè)界定為中度危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨5種以上危機的企業(yè)界定為高度危機狀態(tài)企業(yè)，那么目前有超過半數(shù)的被訪企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)之中(其中40.4%處于中度危機狀態(tài)，14.4%處于高度危機狀態(tài))，僅有45.2%的企業(yè)處于一般危機狀態(tài)。

危機在爆發(fā)之前如同人體惡性腫瘤，都有一定的隱蔽性，但是，這并不意味著危機就完全不可防范。任何事物都不是空穴來風，多數(shù)危機在爆發(fā)前都有或多或少的預警信號，只是在危機真正爆發(fā)之前，這些蛛絲馬跡的預警信號往往沒有引起人們的注意和足夠的重視而已。從字面上看，“危機”中既包含“?！薄ｋU和危難，也包含“機”———時機和機遇，危機的危險性和機遇性是同在的。中國的一句古語：“禍兮福所依、福兮禍所伏，辨證地闡明了危機本質的雙重性。危機的危險性不言而喻，危機的機遇性在于：首先，危機可以暴露企業(yè)的弊端，使企業(yè)能夠對癥下藥，為進一步發(fā)展清除障礙；其次，企業(yè)在危機中往往會成為公眾關注的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態(tài)下更為有效地提高企業(yè)的知名度和美譽度，是提升企業(yè)公眾形象的一次機遇。危機的危險性是固有的，而危機的機遇性必須基于企業(yè)成功的危機處理。

危機的普遍存在性、隱蔽性和本質的雙重性決定了現(xiàn)代企業(yè)要想在商場中有最高的勝算，就必須具有居安思危、未雨綢繆的危機意識，必須充分考慮和重視企業(yè)的危機管理問題。

二、缺乏高級管理人才

市場競爭越來越激烈、變數(shù)越來越多，企業(yè)所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業(yè)所特有的，有的危機卻困擾著很多企業(yè)。當前企業(yè)最經常面臨的前三種危機依次是人力資源危機、行業(yè)危機、產品和服務危機，分別有高達53.8%、50.0%和38.7%的被調查企業(yè)曾經經歷過或正在面臨著這三種危機的困擾。其中人力資源危機不僅是中國企業(yè)最經常面臨的危機，也是給企業(yè)造成嚴重影響的危機之一，有33.7%的被調查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產生了嚴重影響。

當前中國企業(yè)的人力資源危機主要表現(xiàn)為普通員工的頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職。人員一定的流動率是經濟發(fā)達、社會發(fā)展的一個必然結果，在今天這樣一個快速發(fā)展的時代，人員的正常流動是必需的，關鍵在于流動的頻率(過度頻繁的流動無論是對個人還是對企業(yè)都是一種資源的浪費)以及流入的是否是企業(yè)想要的人、流出的是否是企業(yè)想留的人。中國最缺的不是資金，也不是技術，更不是市場，而是人才，特別是優(yōu)秀的高級管理人才。

人力資本天然屬于個人，是“主動資產，只能由其天然的所有人控制著這種資產的啟動開發(fā)和利用，其總是自發(fā)地尋求實現(xiàn)自我的市場。人力資本的激勵機制不足或者不合理時，其資產可以立刻貶值或蕩然無存。如何才能最大限度地發(fā)揮人力資源這一“主動資產的最大價值，如何才能有效地吸引人才、穩(wěn)定人才？零點研究集團的另一項針對新社會階層從業(yè)人員“跳槽原因的調查表明：員工跳槽的主要原因是：個人發(fā)展空間小、工資福利待遇低、想體驗新的生活；他們心目中理想職業(yè)的特點是：收入高、個人發(fā)展空間大、單位有前途；他們對單位最不滿意的地方是：單位所提供的文化活動太少。由此可見，員工既關注當前的福利待遇，也關心個人和單位今后的發(fā)展前途及企業(yè)的文化氛圍。要想吸引人才、留住人才、穩(wěn)定人才，既需要完善與員工經濟利益直接相關的薪酬體系，更需要創(chuàng)建良好的企業(yè)文化，因為良好的企業(yè)文化也是增強激勵效果、提高員工滿意度的重要保證。如何在企業(yè)發(fā)展的大前提下，尊重個人的發(fā)展和提高，給人才提供盡可能多的發(fā)展機會和實現(xiàn)個人自我價值最大化的平臺，以事業(yè)吸引人才，以企業(yè)良好的發(fā)展前景來凝聚人才是當前企業(yè)所需考慮的問題。因為一味“高薪只會使跳槽現(xiàn)象更加頻繁，只有當自身經濟價值和社會價值都達到最大合理化之后，人才才能真正穩(wěn)定下來，企業(yè)的人力資源危機才能真正得到解決。

三、危機識別能力薄弱

2003年春季，肆虐中國大地的非典危機喚起了許多企業(yè)的危機管理意識，絕大多數(shù)企業(yè)的中高層管理人員認同“企業(yè)管理人員應具備危機管理意識”、“每個企業(yè)都有弱點，如果處理不當就可能轉變成危機”、“危機管理不僅僅是事后采取應對措施，事前更要做盡可能多的計劃工作”、“大多數(shù)危機是可以防范的，危機發(fā)生前都會有警告信號”、“企業(yè)應倡導每個員工都應具備危機管理意識”等說法。

盡管普遍意識到了危機管理的重要性，中國企業(yè)中高層管理人員卻同樣普遍地具有危機識別能力和危機處理能力薄弱的“通病”。

如果將能從19種潛在危機中正確識別出5種或者5種以下者界定為低危機識別能力者，能正確識別出6-10種的為中等危機識別能力者，能正確識別出10種以上者為較高危機識別能力者。

根據(jù)這一劃分，有72.7%的被訪者屬于低危機識別能力者，9.4%屬于中等危機識別能力者，僅有18.0%屬于較高危機識別能力者。企業(yè)管理者危機識別能力之薄弱由此可見一斑。

企業(yè)中高層管理人員不僅危機識別的能力比較薄弱，在危機識別時還具有一定的短視性，表現(xiàn)在對于與企業(yè)的生產經營和效益具有非常直接關聯(lián)的危機，如人力資源危機和產品服務危機等具有較高的敏感度，而對于并購、訴訟、工作事故、天災人禍、媒體危機等與企業(yè)的經營和收效間的關聯(lián)似乎不那么直接的危機的敏感

度相對較低。

但是，媒體危機、工作事故、天災人禍、訴訟等危機發(fā)生之后，如果得不到及時有效的處理，同樣能給企業(yè)帶來嚴重危害甚至是毀滅性的打擊，而因為它們與企業(yè)的生產運營間的非直接關聯(lián)性使得企業(yè)管理者對它們缺乏足夠的重視和敏感的反應，企業(yè)中高層管理人員在危機管理功效追求上的“短視性”應該引起重視。

四、處理危機措施不力

該項調查顯示：多數(shù)企業(yè)在危機來臨時，采取的措施普遍不力。主要表現(xiàn)為：

一、企業(yè)處理媒體危機的措施。在現(xiàn)代信息社會中，大眾傳媒在塑造公眾價值觀念、強化公眾意識、反應和引導社會輿論等諸多方面發(fā)揮著巨大的作用。媒體的社會傳播通過影響企業(yè)的形象、知名度、美譽度而影響著企業(yè)的經營和發(fā)展。另外，互聯(lián)網的出現(xiàn)更是使得信息傳播具有了前所未有的速度和影響范圍。當企業(yè)面臨各種危機、內外交困時，企業(yè)無法避免地成為媒體競相報道的目標，媒體對企業(yè)的影響可謂是一把雙刃劍?？v觀商海，既有因在危機中沒有處理好與媒體的關系而使形象一落千丈的企業(yè)，也不乏因在危機中妥善處理好了與媒體的關系，不僅使危機的負面影響降至最低，還“乘勢”擴大了知名度和美譽度的企業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)與媒體保持和諧關系的重要性由此可見一斑。

目前許多企業(yè)在處理與媒體的關系時普遍存在以下特點：對企業(yè)在常態(tài)時與媒體建立和諧關系的重要性缺乏足夠認識，與媒體的合作主要是常規(guī)的、表層的合作，缺乏積極有效的深層次合作；當企業(yè)處于危機狀態(tài)時，或者是比較消極被動地應對媒體的報道，或者是對于媒體不利于自己企業(yè)的報道采取過激的反應，導致與媒體間關系緊張，這些都不利于企業(yè)的危機公關。調查發(fā)現(xiàn)：對于媒體不利于本企業(yè)的不真實報道，11.5%的企業(yè)采取聽之任之的態(tài)度；36.3%的企業(yè)要視公眾的反應之后再反應；33.2%的企業(yè)要投訴該報道的記者。這些消極被動或者是過激的反應均不利于企業(yè)與媒體間良好關系的建立，不利于企業(yè)用好媒體這把雙刃劍。

二、企業(yè)處理產品和服務危機的措施。產品和服務是企業(yè)的靈魂，當企業(yè)出現(xiàn)產品和服務危機時，如果處理不當，往往還會引發(fā)媒體危機、客戶危機、經濟抵制、索賠、訴訟等諸多危機。如果處理得當，則有助于企業(yè)的技術創(chuàng)新、知名度和美譽度的進一步提升。

當出現(xiàn)產品危機時，企業(yè)如何應對？9.2%的企業(yè)認為產品和服務難免會出現(xiàn)問題，因此當出現(xiàn)產品和服務危機時，“不采取任何措施”；25.5%的企業(yè)采取“觀望”態(tài)度：當出現(xiàn)產品和服務危機時，先不采取措施，視媒體和公眾的反應再制定應對方案；39.3%的企業(yè)會按照企業(yè)內部現(xiàn)行的處理機制進行處理；只有25.5%的企業(yè)會立刻根據(jù)具體情況制定處理方案并采取行動。處理危機，“兵貴神速”，危機來臨時，選擇不采取措施和“觀望”態(tài)度往往會使企業(yè)“兵敗如山倒”。

三、企業(yè)處理中高層管理人員意外離職的措施。企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經營和發(fā)展帶來較大的沖擊。

但是，僅有17.2%的企業(yè)在平時就比較注重培養(yǎng)高層管理人員的“接班人”，一旦出現(xiàn)重要管理人員意外離職情況，可由“接班人”直接接任其工作，對企業(yè)的正常運轉不會造成過大影響；18.2%的企業(yè)對企業(yè)重要高層管理人員的意外離職持不在意態(tài)度，出現(xiàn)高層管理人員意外離職情況時由上級領導指定臨時接班人；47.9%的采用先企業(yè)內部競聘，然后由管理會決定的方式；14.4%的采用由管理會直接決定的方式。

中國企業(yè)經理人職業(yè)化是發(fā)展的必然趨勢并且現(xiàn)在已在進行，但是，對于當前許多企業(yè)中高層管理人員而言，他們是在尚未真正成熟起來之時就被推上了國際化、市場化的大舞臺，如同一個剛開始學駕駛者卻不得不自己駕車上路，并且上的是一條車多人多、路況復雜的路。隨著WTO時代的來臨，市場越來越開放、越來越復雜，相比于國際化的規(guī)則和知識，“新手上路的中國企業(yè)管理者更缺乏的是經驗；相比于掌握危機管理知識，更難的是提高實際的危機識別和危機處理能力，因為后者更多的是基于實踐經驗，而這恰恰是中國企業(yè)管理者當前最缺乏的。如何在正確危機管理理念基礎上提高實際的危機識別和危機處理能力，是企業(yè)中高層管理人員所必須解決的問題。

五、危機防范勝于危機處理

“隱患險于明火，預防勝于救災”，在企業(yè)的危機管理中，防范危機同樣勝于處理危機，危機防范是成本最為低廉的危機管理方式。不同的企業(yè)應該根據(jù)自己的特殊情況采取靈活多樣的防范措施，而下面四條防范措施則應該受到所有企業(yè)的重視。

一、防微杜漸。有些危機(如重大自然災害、疾病等)具有突發(fā)性和不可預知性，有些危機卻可能源于企業(yè)日常生產和經營活動中不足或失誤的積累。前一種危機具有一定的不可預防性，而后一種危機如果能及早得到重視卻是可以避免的。在日常的經營運作中對企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或潛在問題給予足夠重視并對其可能造成的危害形成正確認識，是危機防范的主要方法之一，我們可以稱之為“防微杜漸”法。

有多少企業(yè)具有“防微杜漸”意識？在此次調查中，有74.7%的中高層企業(yè)管理人員表明他們所在的企業(yè)會對企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)和存在的潛在問題進行分析和討論，有23.8%者表示不會。

二、設立危機管理團隊。雖然危機管理并非只是特定部門或特定人員的職責，而是企業(yè)內各部門的聯(lián)合責任，在企業(yè)內設立危機管理團隊還是完全應該且必需的。調查發(fā)現(xiàn)，44.1%的企業(yè)內尚沒有設立危機管理團隊。

危機管理團隊應該是企業(yè)的常設機構，因為危機類型繁多，一個有效的危機管理團隊應該包括決策層負責人以及企業(yè)各部門(如公關部、人事部、保衛(wèi)部、財務部、技術部等)的主管或優(yōu)秀人才，還可外聘公關專家，組成一個智囊團。這些人才在企業(yè)常態(tài)時除了干好本職工作外，還起著防范和預警企業(yè)危機的作用，當企業(yè)一旦出現(xiàn)危機他們

就應該在高級管理人員的組織和協(xié)調下快速起到處理危機的作用。當企業(yè)出現(xiàn)危機時，高層管理人員應該具有快速直接調用相關專業(yè)人員的權利和能力。危機出現(xiàn)時，能否快速組建成一個高效的危機管理團隊，很大程度上取決于企業(yè)平時的人才資源儲備情況。

每個企業(yè)都有遭遇危機事件的可能性，但是并非每個企業(yè)都有足夠的能力建立起一套行之有效的危機管理體制并儲備足夠的危機處理資源。在社會資源合理配置法則和現(xiàn)代社會分工越來越專業(yè)化的趨勢下，這一對矛盾的客觀存在將會孕育出一個充滿生機和活力的危機管理中介服務市場。目前的中國危機管理專業(yè)服務市場尚不發(fā)達，但已有一些公關公司、管理顧問和咨詢公司注意到了這一商機，推出了一些危機管理項目，但其重點只是集中在對實際危機的處理上，少有危機防范和危機預警服務。

三、制定危機管理計劃。雖然說預先識別出危機并將危機“扼殺”于無形是成本最低的危機管理方式，但是，任何一個企業(yè)即便防范措施做的再好，也不能保證“萬無一失”，保證危機絕對不會發(fā)生。因而企業(yè)應該“未雨綢繆”，超前決策、精心策劃出全面的危機管理計劃，以便一旦危機真的來臨時能夠從容面對，不至于措手不及地去打無準備之仗。超過半數(shù)(58.5%)的企業(yè)意識到了危機管理計劃的重要性，在制定經營計劃的同時會制定出一份完整的危機管理計劃，但是，由于危機管理計劃與一般計劃之間最大的區(qū)別在于一般計劃在制定后就要努力使之付諸實現(xiàn)，而危機管理計劃在制定之后，人們并不希望該計劃有實現(xiàn)的機會，并且在現(xiàn)實中確實有許多危機管理計劃并沒有實施。這就使得有些管理者存在僥幸心理，不愿意花費人力物力財力來思考和制定危機管理計劃。調查發(fā)現(xiàn)有近四成(39.5%)企業(yè)在制定經營計劃時并沒有制定正式的危機管理計劃。

四、危機管理培訓與演習。任何企業(yè)行為都是通過員工的行為來實現(xiàn)的，因而有必要對企業(yè)員工進行危機管理知識培訓。向員工進行危機管理知識培訓，首先要強調“居安思危”，強化其危機意識，強調許多大的、災難性的危機可能僅僅源于小的疏漏，提高他們對于危機事件發(fā)生的警惕性；其次，則在于培訓和提高員工防范和處理危機的能力。培訓內容應該包括：①熟悉危機時企業(yè)內部的溝通系統(tǒng)和應急反應計劃；②了解危機時應該如何與客戶、合作伙伴、媒體、政府等群體進行及時有效的溝通；③傳授其它企業(yè)實際危機管理中的成功經驗和失敗教訓。調查發(fā)現(xiàn)，有31.2%的企業(yè)沒有對內部員工進行危機管理的培訓。

危機既可給企業(yè)帶來損失，也可以給企業(yè)帶來啟示和機遇。從危機中得到的教訓往往是深刻的，而從危機中獲得的經驗也往往是非常寶貴的。危機過后，企業(yè)如果能夠吸取經驗和教訓，從危機中發(fā)現(xiàn)自身弊端、看到自身應該改進的地方，采取措施為今后的發(fā)展掃除障礙，那么，危機就有可能成為企業(yè)的轉機。

第五篇：對中國企業(yè)現(xiàn)狀的分析

淺析中國中小企業(yè)市場狀況

張浩

(公共管理學院08級信息管理與信息系統(tǒng)二班學號:2008190415)

指導老師:鄒凱

摘要：中小企業(yè)的生存和發(fā)展問題正日益受到各國的廣泛關注，對中小企業(yè)的研究也已成為各國的一個研究熱點。中小企業(yè)對于促進國民經濟發(fā)展具有不可替代的作用，它們與大企業(yè)一起共同推動社會經濟的發(fā)展。本文將從中小企業(yè)的地域、經濟發(fā)展狀況、國民收入、文化層次、年齡結構等方面,深刻了解中小企業(yè)，提出其發(fā)展中存在的問題及解決措施以促進其更好更快發(fā)展。

關鍵詞:中小企業(yè)發(fā)展地域經濟狀況國民收入文化層次消費者策略

一、中小企業(yè)的現(xiàn)狀

據(jù)權威機構調查顯示，中國中小企業(yè)占公司總數(shù)量的99%，但其中每分鐘就有9家公司倒閉，能夠生存3年以上的中小企業(yè)不足10%。然而我國中小企業(yè)創(chuàng)造了全國企業(yè)總數(shù)60％的利稅，解決了75％的就業(yè)機會，可見中小企業(yè)是經濟增長的重要推動力。那么,怎樣增強中小企業(yè)的生存能力,使其擁有核心的競爭能力，確保在競爭激烈的殘酷市場中存有一方立錐之地，是一個亟待解決的問題。那么要先了解中小企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀著手。

（一）中小企業(yè)所處地域的分析

近年來我國中小企業(yè)發(fā)展空前繁榮。速度迅猛之勢可謂驚人。據(jù)相關部門統(tǒng)計，目前中國中小企業(yè)總數(shù)已超過800萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99％以上。如此龐大數(shù)量的企業(yè)都分布在中國的什么地方呢？

上世紀80年代，費孝通先生率先針對我國不同形態(tài)的經濟區(qū)域進行類型研究，先后提出了溫州模式、蘇南模式、珠江模式和晉江模式等各具特色的地區(qū)發(fā)展模式。可以看出我國中小企業(yè)80代主要分布地區(qū)為經濟較發(fā)達的南方城市。從地區(qū)平均角度考慮，中小企業(yè)對于工業(yè)總產值增長的貢獻普遍高于大企業(yè)。如海南、廣東、浙江、福建、山東等地區(qū)中小企業(yè)對于工業(yè)總產值增長的貢獻超過了2/3。而一些工業(yè)總產值增長較慢的地區(qū)，如黑龍江、安徽、江西、四川、新疆等，中小企業(yè)對于工業(yè)增長的貢獻有的甚至低于1/3。

可見，工業(yè)總產值增長較快的地區(qū)往往也是中小企業(yè)貢獻率較高的地區(qū)。由此，可知我國中小企業(yè)分布特點大概為工業(yè)發(fā)達或發(fā)展迅速地區(qū)和人口密集地。從中我們可以看出，我國中小企業(yè)的發(fā)展特點，主要是依托交通便利、勞動力密集的中等發(fā)達城市。

（二）中小企業(yè)經濟發(fā)展狀況

中國工業(yè)和信息化部總工程師朱宏任在西安舉行的“2010中國（陜西）非公有制經濟發(fā)展論壇”上表示，目前中國中小企業(yè)總數(shù)已占全國企業(yè)總數(shù)的99％以上，創(chuàng)造的最終產品和服務價值相當于國內生產總值的60％左右。同時，占全國企業(yè)總數(shù)99％的中小企業(yè)，提供了全國80％的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，上繳的稅收約為國家稅收總額的50％。此外，中國65％的發(fā)明專利、75％以上的企業(yè)技術創(chuàng)新、80％以上的新產品開發(fā)，都是由中小企業(yè)完成的。

以上事實足以說明中小企業(yè)在繁榮經濟、推動創(chuàng)新、擴大出口、增加就業(yè)等方面發(fā)揮了重要作用。也充分表明，沒有量大面廣的中小企業(yè)經濟的平穩(wěn)較快發(fā)展，就沒有整個國民經濟的平穩(wěn)較快發(fā)展。然而，中小企業(yè)發(fā)展道路并不順利，在其發(fā)展歷程中有大部分都成了經濟大浪淘掉的沉沙。德魯克曾指出：“中型企業(yè)階段可能是最普遍的階段，也是困難的階段。由于在這個階段無法解決管理組織的問題而帶來的嚴重的麻煩，是常見的情況?！保ㄖ行推髽I(yè)指的就是由小企業(yè)發(fā)展一段時間而形成的企業(yè)，意思接近于快速發(fā)展的中小企業(yè)）。中小企業(yè)快速發(fā)展靠的就是企業(yè)產品或服務的市場份額提升速度的“快”。因此企業(yè)要發(fā)展就要雇傭大量人力、投入大量物力和財力，從而導致企業(yè)短時間內迅猛膨脹，但中小企業(yè)管理機制尚未成熟，管理過程中出現(xiàn)的問題不能很好的處理，進而導致企業(yè)發(fā)展畸形，長期下去就失去了原有的競爭優(yōu)勢，逐漸地，企業(yè)經濟發(fā)展受到強大阻礙，最終難以逃脫沒落的結局。

另外，中小企業(yè)融資難也是阻礙其經濟發(fā)展困難的一個瓶頸。一方面，就是著名的“麥克米倫缺口”——即資金的供給（金融機構）方不愿意以中小企業(yè)所需要的條件提供資金。銀行或其他金融機構會綜合考慮貸款利率和風險情況來判斷是否給予貸款。沒有足夠的把握是不會輕易放貸的。另一方面是中小企業(yè)自身存在的問題，中小企業(yè)大多不規(guī)范、經營管理隨意性大，使得銀行對中小企業(yè)的預期不明、評價不高、信用評級普遍偏低，信息不對稱問題嚴重，另外中小企業(yè)缺乏抵押資產，融資成本高，另外中小企業(yè)管理水平和素質較低：技術裝備落后，創(chuàng)新能力不足；員工素質不高，自有資金嚴重不足；財務管理水平不高，信用意識淡薄。這導致中小企業(yè)發(fā)展資金不足，難以維持發(fā)展需求，嚴重阻礙中小企業(yè)經濟實力的壯大。

（三）中小企業(yè)的文化層次

企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標，價值標準，基本信念及行為規(guī)范。它包含著非常豐富的內容，包括經營哲學、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團體意識、企業(yè)形象、企業(yè)制度，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。(這里的價值觀是指企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產與經營活動中所持的態(tài)度)

企業(yè)文化分為三個層次：第一個層次是與特定企業(yè)為追求目的而建立的企業(yè)制度聯(lián)系著的。換句話說，企業(yè)文化在這一層次上是為企業(yè)制度提供的。第二個層次是與參與企業(yè)活動的每一個人的“個性”聯(lián)系著的。第三個層次，也是最難以改變的最深厚的文化層次，是與每個參與企業(yè)活動的個人所在社會文化傳統(tǒng)聯(lián)系著的。企業(yè)文化的三個層次，最關鍵的還是“個性層次”。因為,“個性”是自由的,它總在努力與企業(yè)層次的“共性”保持適當?shù)木嚯x，因為每個人都力圖保護自己的私人領域，在那里人性獲得基本的自由權利。

然而中小企業(yè)尚處在第一個企業(yè)文化層次上,一般來說,企業(yè)的文化大多都是為了保證制度的實現(xiàn).例如:關于上班時間的規(guī)定,大多中小企業(yè)都是嚴格依照規(guī)章制度設定的,并附有嚴格的獎懲方法.這就使得企業(yè)沒有人情味。中小企業(yè)需要建立更完善的企業(yè)文化，特別是“以人為本”的企業(yè)文化，尊重人的感情，從而在企業(yè)中營造了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業(yè)職工之間形成強大的凝聚力和向心力。這樣才能不斷壯大實力，不斷向更好更高的層次發(fā)展。同樣,良好的企業(yè)文化也有利于企業(yè)吸收優(yōu)秀人才，為企業(yè)增添新鮮血液，增強企業(yè)創(chuàng)新能力。以適應外部環(huán)境不斷變化帶來的巨大挑戰(zhàn)。

（四）中小企業(yè)發(fā)展促進國民收入提高

國民收入是以收人的方式表現(xiàn)的國民生產總值（GDP），它是衡量一個國家經濟發(fā)展水平的綜合指標。人均國民收入則是直接反映這個國家社會生產力發(fā)展水平和人民生活水平的綜合指標。

我國中小企業(yè)上繳的稅收約為國家稅收額的50%，可見，中小企業(yè)對國民經濟發(fā)展的重大作用。但是，中小企業(yè)的不成熟性，發(fā)展不穩(wěn)定性導致其對國民收入增長的推動作用也具有不穩(wěn)定性，缺乏持久性。這樣不利于我國國民經濟的發(fā)展，阻礙我國實現(xiàn)小康社會的目標，也影響我國復興大業(yè)。所以我國要大力扶持中小企業(yè)的發(fā)展。應該給予適當?shù)恼吆拓斄Φ耐度搿?/p>

相反的國民收入的增加也會拉動中小企業(yè)的迅速發(fā)展,國民收入的增加必定帶來市場需求相應的增多,市場的擴大又為中小企業(yè)提供更多發(fā)展的空間和機會。給力中小企業(yè)積累發(fā)展資金的機會。我國國民經濟和中小企業(yè)的關系可以說是“互助”的關系，相互促進。所以，國家中小企業(yè)的地位

和作用是不容忽視了。要支持中小企業(yè)的發(fā)展，必須集中各方力量解決中小企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題。

二、我國消費者特點及類別的分析

拉動國民經濟發(fā)展的“三駕馬車”——消費、投資、出口。其中消費是最主要的馬車，是GDP增長的主導因素。消費占GDP的貢獻率我國通常在50%－60%左右，國外一般高達70%－80%左右，美國、英國甚至高達85%以上。不同地域的消費者因受到不同因素的影響，消費特點存在差異，同時，消費類型也有較明顯差別。那么，企業(yè)充分了解消費者的消費特點類型對企業(yè)快速發(fā)展起到了不可忽視的作用。

（一）消費者消費特點

我國企業(yè)發(fā)展離不開對消費者各方面特點的研究。中國消費人群是龐大的，有力量的。從整體上看，我國絕大部分消費者購買心理購買行為總體上都存在著嘗鮮感、好奇心、想要購得到物美價廉的商品的特性。這種特點是大多數(shù)人都存在的，在購買 某件商品的過程中，消費者由需要產生購買意識，再由意識產生興趣，之后分析自己的需求，最后決定購買，可見消費行為并不是簡單的買賣。而生活在經濟發(fā)達的城市的高消費者則追求時尚、追求刺激、青睞外國名牌。人們的基本生活需要得到滿足后自然地會產生追求更高的心理需求，高消費滿足了人們享受高層次高水平生活的追求，一定程度上顯示了他們的身份和地位。同時也滿足了他們的“虛榮心”。

（二）消費者的分類

我國消費人群龐大，按不同的分類標準來看，所分種類也各有不同。如按照年齡性別則可分為男女老少：按消費水平高低則有高低消費之分；根據(jù)消費動力的不同也可把消費者劃分為事業(yè)取向、家庭取向或娛樂取向三種人；按照消費地域又可分為城市消費者和農村消費者甚至還有介于城市和農村之間的消費人群。如此分類方法不勝枚舉，其中各種分類也有交叉的地方，總體分析來看中國消費人群大概可分為：保守消費型、追求溫飽型、前衛(wèi)消費型。

保守消費型主要一部分集中在中老年人當中，他們的消費觀念以實際生存需要來定，即以少花錢，來維持生命為目的來消費。盡力花最少的錢買最多的物品，滿足維持生命和適當?shù)膴蕵?。而以最大的可能積蓄存款，以滿足子孫后代的生活和教育。

追求溫飽消費主要還是滿足基本生活層次，只有保證生存才能要求溫飽無憂，達到溫飽線上以后才能要求享受，我國并不是每個人都是富翁，80%以上的人們都是溫飽以上的消費人群，他們是消費者的主體，企業(yè)也應主要關注這部分消費人群的深層開發(fā)利用。

前衛(wèi)消費主要是集中在16～30歲的人群中，他們的消費沒有負擔，不用承擔撫養(yǎng)義務，使他們消費不計多少，只要心情舒暢就好。他們追求瀟灑、刺激。這部分人雖然不多，經濟實力也不是很雄厚，但他們可以引領消費浪潮，主導今后一個時期中國的消費方向，是一股不可小覷的消費力量。

企業(yè)要發(fā)展，一方面要把握好自己的發(fā)展特點，另一方面還要抓住消費者的消費特點，掌握消費者的消費需求，將自身的發(fā)展特點與消費者的消費特點更切實的結合，投其所好，才能將自己的市場占有率提高，贏得消費者，進而贏得市場競爭力。以推進自身的不斷發(fā)展壯大。

三、企業(yè)發(fā)展的策略

綜合以上分析，可以看出，企業(yè)在地域分布、經濟狀況、國民收入、文化層次等方面均存在不同程度的問題。這些問題嚴重阻礙著中小企業(yè)的發(fā)展，國家和企業(yè)自身應充分重視解決這些問題的重大意義。才能保證我國中小企業(yè)健康快速的發(fā)展，從而推動我國企業(yè)整體的實力，增強我國國民經濟的世界競爭力，從而提高我國的綜合實力。

（一）選準發(fā)展地區(qū)，抓住關鍵銷售對象

企業(yè)發(fā)展地域不平衡性是難以避免的，大多數(shù)中小企業(yè)都是集中在經濟實力中等偏上的城市立足。這樣集中的后果則是競爭日趨激烈，甚至產生不正當競爭，導致本不成熟的企業(yè)產生越來越多的問題。另外，企業(yè)找不準發(fā)展地區(qū)，會導致企業(yè)沒有競爭力，最終成為當?shù)仄髽I(yè)的笑柄。

因此，企業(yè)發(fā)展要找好契機，更要選好發(fā)展基地，找到自身特點能得以充分發(fā)揮的地域，此地，要有盡量的充分可利用的資源，盡可能多的發(fā)展機會，重要的是要有良好的消費基礎，但并不代表企業(yè)所有產品局限此地銷售。將地域優(yōu)勢和消費優(yōu)勢良好的結合，那么就能夠為企業(yè)的起步、發(fā)展、壯大、成熟、成功提供有利的保障。

選擇好發(fā)展地域，還有明確自己的核心消費者群體類型。根據(jù)自身的產品特點，采取科學的分析方法，準確定位自己的消費者類型，做好消費市場的調查，實現(xiàn)符合自身發(fā)展的市場細分，生產大企業(yè)或外國企業(yè)沒有生產的產品。學會開拓間隙市場是十分必要和有效的方法。這樣才能保證，企業(yè)產品有可銷之路。才能促進企業(yè)不斷地向好的方向發(fā)展。

（二）消費者定位多元化、成本最低化

消費者的類型是不確定的，消費者的消費行為同樣隨著時間和環(huán)境的變化

而變化。企業(yè)要發(fā)展，就要掌握消費者的需求變化，采取不同的消費者定位戰(zhàn)略?？梢詮膶Ｗ⒂诟叨藬U大到中低端；銷售方式也可從守株待兔型轉為主動出擊型。企業(yè)要爭取的顧客應當是能給企業(yè)最大啟發(fā)的顧客，是交到企業(yè)如何超越現(xiàn)有產品和服務，提供最大價值的顧客，是能提出挑戰(zhàn)，讓企業(yè)想出辦法后也可以嘉惠其他人的顧客。

另外，企業(yè)要發(fā)展一方面要注重自身產品的質量，另一方面還要了解消費者市場的變化動態(tài)。從自身產品方面，企業(yè)要注重產品的生產成本和銷售成本兩方面。生產方面要積極學習新技術、引進新設備、提高生產效率；銷售方面降低成本則可以適當?shù)牟扇【W上銷售、精準營銷而非大面積的集體轟炸等渠道。

企業(yè)發(fā)展依賴多種因素，實現(xiàn)總體成本最低是十分有必要的措施之一，而且是行之有效的方法。從客戶層面，遵循總成本最低的企業(yè)的主張應是為追求物美價廉的消費者提供高質量、及時、有效的低成本產品，以贏得消費者，和消費市場。

（三）加強企業(yè)文化建設，增強企業(yè)核心競爭力

先進的企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神支柱和動力源泉。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。企業(yè)文化建設是戰(zhàn)略層面的競爭力培養(yǎng)。所以，中小企業(yè)的發(fā)展過程中，要爭取與優(yōu)秀的企業(yè)合作，努力實現(xiàn)與合作伙伴的文化融合，推動企業(yè)的快速、持續(xù)發(fā)展。必須根據(jù)自身企業(yè)文化建設綱要的要求，努力用“文化力”提升企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略制勝與文化制勝并舉，開創(chuàng)現(xiàn)代管理與文化管理相結合的新局面。

建設優(yōu)秀的企業(yè)文化需堅持繼承與創(chuàng)新相結合的原則。企業(yè)文化是一個文化繼承和不斷創(chuàng)新的過程。繼承是創(chuàng)新的基礎，創(chuàng)新是辨證地揚棄。只有創(chuàng)新的文化，才是反映時代精神的文化，才是體現(xiàn)時代發(fā)展方向的文化，才是有生機活力的文化。同時，也要堅持企業(yè)文化建設工作與思想政治工作、精神文明建設相結合的原則。思想政治工作是我們黨的優(yōu)良傳統(tǒng)和政治優(yōu)勢，也應是我國中小企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和政治優(yōu)勢。企業(yè)文化是思想政治工作與現(xiàn)代企業(yè)管理相結合的有效途徑和重要載體，也是建設社會主義精神文明的重要內容和有效載體，企業(yè)文化為企業(yè)思想政治工作和精神文明建設開拓了新的領域。中小企業(yè)要緊緊圍繞生產經營中心工作，用企業(yè)文化和思想政治工作、精神文明建設的合力推動工廠的建設發(fā)展。另外，培育共同的價值觀同樣對建設企業(yè)文化有著非常重要的作用。價值觀是人們對于一切事物有無價值和價值大小的根本觀點和評價標準。員工的共同價值觀，是員工的行為規(guī)范和必須遵循的原則，它企業(yè)與員工、股東、社會、自然才能和諧相處，有了它企業(yè)建設發(fā)展策略、經營管理風格、產品研發(fā)方向等實踐活動才能更好的指導和規(guī)范。