第一篇：中國企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)現(xiàn)狀調(diào)查及分析

中國企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)現(xiàn)狀調(diào)查及分析

本人在進(jìn)行論文撰寫之前，參考一些書籍雜志等文獻(xiàn)，注意到欲建設(shè)高效能團(tuán)隊(duì)，或者在企業(yè)中有效的應(yīng)用團(tuán)隊(duì)精神，溝通，激勵(lì)，培訓(xùn)是必不可少的組成部分。另外，企業(yè)本身有沒有自身獨(dú)特的個(gè)性，一定情況下取決于該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠給員工提供展現(xiàn)個(gè)性的平臺(tái)。企業(yè)員工若能在工作中充分展現(xiàn)自己，對(duì)企業(yè)來說，團(tuán)隊(duì)精神也已悄無聲息的應(yīng)用于企業(yè)中去了。

我國企業(yè)目前，從溝通到個(gè)性展現(xiàn)，還是會(huì)存在一些以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為主而忽略員工個(gè)人感受的強(qiáng)壓式管理。有可能，有些企業(yè)通過高收入高福利，來降低員工流動(dòng)。但是從員工角度，并未因此而融入到企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神從未充分應(yīng)用和體現(xiàn)。員工只是完成績(jī)效任務(wù)，每月領(lǐng)取工資。而并沒有因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)精神的有效應(yīng)用，而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的忠誠歸屬感。這個(gè)是開展調(diào)查研究后，最重要的收獲和發(fā)現(xiàn)！

1中國企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的應(yīng)用對(duì)策

對(duì)于團(tuán)隊(duì)精神如何在我國企業(yè)中充分有效地建設(shè)并應(yīng)用。結(jié)合以上介紹的發(fā)達(dá)國家企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)；中國傳統(tǒng)文化與企業(yè)文化的有效結(jié)合；企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)用的現(xiàn)狀，以下是根據(jù)不同企業(yè)的行業(yè)共性，管理者不同的風(fēng)格，與前者進(jìn)行有機(jī)融合，得出團(tuán)隊(duì)精神在我國企業(yè)中應(yīng)用的一些對(duì)策：

2團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)應(yīng)注意進(jìn)行有效溝通

如何在我國企業(yè)內(nèi)進(jìn)行形成有效溝通，是企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，同樣也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的基礎(chǔ)，是我國企業(yè)最應(yīng)該首先改進(jìn)的！溝通的關(guān)鍵不是溝通的內(nèi)容而是如何用對(duì)方可以接受的方式來溝通。企業(yè)的員工與老板本身就是不同利益的兩個(gè)主體。對(duì)企業(yè)老板來說，因?yàn)槌袚?dān)的風(fēng)險(xiǎn)和壓力都很巨大，認(rèn)為根本無須與員工溝通，盡職盡責(zé)是其本分。而員工截然不同，他看到的都是作為老板所享受的特權(quán)：比如吩咐下面的人做事，而自己可以不做；可以遲到早退；可以決定員工的生殺大權(quán)??因而，在溝通時(shí)一定要注意從對(duì)方的利益以及感受出發(fā)，即所謂換位思考。

(1)管理者應(yīng)意識(shí)到溝通的重要性

溝通是管理的高境界，許多企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)用的問題多是由于溝通不暢引起的。良好的溝通，可以使人際關(guān)系和諧，可以順利完成工作任務(wù)，達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。溝通不良，會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力、品質(zhì)與服務(wù)不佳，使得成本增加。

(2)建立起公司內(nèi)良性的溝通機(jī)制

溝通的實(shí)現(xiàn)有賴于良好地機(jī)制：第一種就是通過正式的溝通渠道，如月會(huì)、周會(huì)、座談會(huì)。第二種就是通過非正式的溝通渠道，如電子郵件、周末旅游、小型聚會(huì)等。無論是通過哪種形式溝通，只要讓員工說話，并且是說自己愿意說的話。

(3)老板是企業(yè)生產(chǎn)力的激發(fā)因素

老板很重要嗎？一般來說一定會(huì)說——是的。但何以重要？是因?yàn)橥顿Y嗎？不是。

老板若是只有投資，也只能算是投資意義的老板。我認(rèn)為一個(gè)成功的老板應(yīng)該具有非凡的領(lǐng)導(dǎo)力。他是企業(yè)生產(chǎn)力的激發(fā)因素，是企業(yè)精神的標(biāo)志，也是企業(yè)文化的化身。而是否能建立良性機(jī)制取決于是否構(gòu)建了這樣的文化。有句話說“有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化！”。為了建立一個(gè)開放的溝通機(jī)制，老板應(yīng)該以身作則在公司內(nèi)部構(gòu)建起“開放的、分享的”企業(yè)文化。

(4)如何用員工可以接受的方式溝通

了解員工，不能按照自己的思維模式。同樣溝通必須采用員工可以接受的溝通方式來溝通。良好的溝通就是投資，一種無形的投資。而我國企業(yè)缺少的就是這方面的投資。

(5)以良好的心態(tài)與員工溝通

與員工溝通必須把自己放在與員工同等的位置上，“開誠布公”、“推心置腹”、“設(shè)身處地”，否則當(dāng)大家位置不同就會(huì)產(chǎn)生心理障礙，致使溝通不成功。

同事之間，上下級(jí)之間應(yīng)當(dāng)一直保持著良好的團(tuán)隊(duì)精神?；ハ嘀匾暠舜说母惺?，并保持彼此的溝通，尤其是上下級(jí)之間的溝通。作為管理者，應(yīng)當(dāng)聽取他們優(yōu)秀的觀點(diǎn)，讓每個(gè)人的長(zhǎng)處能夠充分的發(fā)揮。這樣的關(guān)系讓工作效率可以有效提高。所謂平民化溝通，讓溝通的雙方?jīng)]有距離。

3團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)應(yīng)注意建立合理適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲制度

獎(jiǎng)懲制度是通過一系列正刺激和副刺激的作用，引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為朝著符合企業(yè)需求方向發(fā)展。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化，也就是正刺激；對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，利用處罰措施進(jìn)行約束，也就是副刺激。二者相輔相成，才會(huì)有效促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何建立合理適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲機(jī)制，以下是我?guī)c(diǎn)思考：

(1)建立切實(shí)可行的績(jī)效考評(píng)體系

績(jī)效考評(píng)體系應(yīng)根據(jù)公司的發(fā)展，科學(xué)地設(shè)置機(jī)構(gòu)和崗位，明確各崗位的職責(zé)，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，然后根據(jù)崗位描述進(jìn)行績(jī)效考評(píng)?？?jī)效考評(píng)主要是用一定的量化標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)人做出的業(yè)績(jī)和效果進(jìn)行衡量?？?jī)效考評(píng)的首要任務(wù)就要確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。

(2)建立科學(xué)合理的薪酬體系

薪酬與崗位、責(zé)任大小、業(yè)績(jī)優(yōu)劣等密切掛鉤。通過薪酬的差距及浮動(dòng)實(shí)施獎(jiǎng)懲。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以把企業(yè)效益與個(gè)人經(jīng)濟(jì)、職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系起來，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，還應(yīng)包括一定的福利。它是企業(yè)對(duì)薪酬體系獎(jiǎng)懲職能的一種補(bǔ)充，以貨幣、實(shí)物及一些服務(wù)形式來表現(xiàn)。如津貼、休假、私人保險(xiǎn)等。

(3)建立能上能下的用人機(jī)制

晉升職務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)作用是多方面的。首先它標(biāo)志著個(gè)人能力得到展現(xiàn)并被認(rèn)可，能夠增強(qiáng)員工的自信心；其次是個(gè)人在組織及社會(huì)上的地位很高，帶來極大的心理滿足；第三是職務(wù)晉升意味著薪酬和待遇的提高，能給自己和家人帶來更多的實(shí)惠；第四是推動(dòng)了實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的過程，為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提供了一個(gè)更高的起點(diǎn)。采取這種獎(jiǎng)勵(lì)手段必

須遵循以下兩個(gè)原則：一是必須建立在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上，被晉升者必須有出色的業(yè)績(jī)，并有承擔(dān)所任崗位的能力；二是晉升職務(wù)的激勵(lì)作用必須是雙向的，既能激勵(lì)其本人，同時(shí)對(duì)組織的其他成員也起到激勵(lì)作用。晉升職務(wù)的人選要令人心服口服，這樣才能充分地調(diào)動(dòng)晉升者和其他員工兩方面的積極性。要做到這一點(diǎn)，必須保證晉升職務(wù)的客觀性和公正性。

(4)執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度必須賞罰分明

獎(jiǎng)懲制度體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值取向，必須明確鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，提倡什么，抑制什么。在獎(jiǎng)懲中須注意六個(gè)問題：第一、企業(yè)的獎(jiǎng)與罰必須并存，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；第二、獎(jiǎng)懲要及時(shí)。一切問題在它發(fā)生之后要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，否則獎(jiǎng)懲的效果就會(huì)大大削弱；其

三、要注意守信。即該兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)不可不兌，否則會(huì)失信于民，以后再去號(hào)召鼓勵(lì)也無人聽從；第四、要注意實(shí)行公正的差別獎(jiǎng)勵(lì)。必須反對(duì)平均主義，平均分配獎(jiǎng)勵(lì)等于沒有獎(jiǎng)勵(lì)；第五、獎(jiǎng)懲要適度。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，因此一定要適度；第六、要重視精神獎(jiǎng)懲的作用。對(duì)于絕大多數(shù)員工來說，表揚(yáng)和鼓勵(lì)不僅使他心情愉悅，產(chǎn)生滿足感、成就感，更能激發(fā)他上進(jìn)的信心。

4團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)應(yīng)注意建立以人為本的培訓(xùn)與發(fā)展制度

以人為本是當(dāng)今人力資源開發(fā)理論的核心精神，員工是企業(yè)最主要的資源，所有員工的培訓(xùn)與發(fā)展都是企業(yè)需要的。除了普通的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃外，給予優(yōu)秀或業(yè)績(jī)出色員工特殊的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)，使他們獲得承擔(dān)更高級(jí)職務(wù)所需要的知識(shí)和能力的機(jī)會(huì)。有時(shí)一個(gè)好的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)，比薪酬更受到重視，人們可以得到從金錢中得不到的榮譽(yù)與成就感。

我國企業(yè)目前的員工培訓(xùn)狀況

目前，我國企業(yè)的員工培訓(xùn)取得了一些成就，尤其是一些大企業(yè)在教育培訓(xùn)方面的投資較以前有很大提高，也還存在如下問題：

(1)培訓(xùn)投資仍嚴(yán)重不足

中國各類企業(yè)在員工培訓(xùn)方面的投資與發(fā)達(dá)國家相比仍處于很低的水平。除舉辦子弟學(xué)校和政治任務(wù)性質(zhì)投資助學(xué)外，真正用于員工培訓(xùn)的投資微乎其微。

(2)培訓(xùn)體系不健全，模式單調(diào)僵硬

我國大多數(shù)大型企業(yè)聲稱有自己的培訓(xùn)制度，但是仍然存有一些企業(yè)承認(rèn)自己的培訓(xùn)制度流于形式；在培訓(xùn)需求方面，我些企業(yè)進(jìn)行過規(guī)范的培訓(xùn)需求分析。很多企業(yè)一提到培訓(xùn)，就是來場(chǎng)講座，外派學(xué)習(xí)一周等清一色的“單調(diào)培訓(xùn)”，從來或者說很少考慮自身需要，更多的是流于形式，為培訓(xùn)而培訓(xùn)。

(3)培訓(xùn)實(shí)踐效果差

培訓(xùn)實(shí)踐的效果分指兩方面，其一為失敗的培訓(xùn)，即企業(yè)所實(shí)施的培訓(xùn)對(duì)于原狀并無直接或間接影響，對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展也毫無促進(jìn)效果而言。其二為培訓(xùn)而進(jìn)行無用的培訓(xùn)。“用”是指培訓(xùn)后，可以將所學(xué)用于現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中。既然有了一種能力，就該做到“人盡其才，物盡其用”，而不是培訓(xùn)后，原來該怎么干現(xiàn)在還怎么干，仿佛培訓(xùn)的那段日子只是企業(yè)好心施舍的一個(gè)特殊“福利”。

為何我國企業(yè)進(jìn)行員工培訓(xùn)有困難

為什么在人力資本重要，培訓(xùn)重要的呼聲一浪高過一浪的今天，我國企業(yè)培訓(xùn)仍存在諸多不盡如人意的地方呢？主要原因在于：

(1)培訓(xùn)投資的風(fēng)險(xiǎn)性

物力資本投資的風(fēng)險(xiǎn)主要來自未來收益的不確定性，但是物力資本無論如何不會(huì)離開企業(yè)，除非發(fā)生出售、轉(zhuǎn)讓。企業(yè)對(duì)人力資本投資，相對(duì)而言在增加工人技能方面的收益是比較穩(wěn)定的，其投資的風(fēng)險(xiǎn)主要來自于：如果員工被培訓(xùn)后離開企業(yè)，則企業(yè)就損失了其人力資本投資——而且，經(jīng)過培訓(xùn)的員工若進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，反而可能給本企業(yè)形成威脅。另一方面，雇主不能通過擁有雇員的人力資本來限制其離開；另一方面，企業(yè)又想盡最大力度來避免因離職而導(dǎo)致的培訓(xùn)損失，于是企業(yè)就易產(chǎn)生“培訓(xùn)回避癥”，致使人力資本投資出現(xiàn)困難，投資嚴(yán)重不足。

(2)思想上的徘徊與迷茫

中國企業(yè)喜歡在思想上犯左右倒的毛病，一會(huì)兒左派，一會(huì)兒右派。這表現(xiàn)在，一方面，他們感覺培訓(xùn)理論的發(fā)展超前性太強(qiáng)，實(shí)踐無論怎樣也追不上理論發(fā)展的步伐。企業(yè)茫然“望天”，感到“距離”太遠(yuǎn)，無從下手。而事實(shí)是中國企業(yè)受傳統(tǒng)思想影響至深，始終喜歡握住“過去”不放。另一方面，其中也不乏標(biāo)新立異者，他們積極吸收國外經(jīng)驗(yàn)，學(xué)美國學(xué)日本，到頭來卻兩者皆不是。沒有靈活借鑒，只會(huì)拿來進(jìn)行“拼盤”。其實(shí)東西不在于多，適合的才是最好的。培訓(xùn)應(yīng)堅(jiān)持這樣的原則。

(3)趨于形式，講究“不求無功，但求無過”

很多企業(yè)，尤其是國企，迫于外界培訓(xùn)高漲的壓力，采取了一種“繡花枕頭”策略，即為吸引人才，對(duì)外宣稱個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)良好，有很好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。實(shí)際上的確是給了個(gè)人很好的培訓(xùn)“福利”，掛職鍛煉一段時(shí)間后回來開展“辦公室娛樂”。這種名“負(fù)”其實(shí)的培訓(xùn)其意義只在于浪費(fèi)了時(shí)間，浪費(fèi)了金錢，更浪費(fèi)了人力，可以這么說，于人于己均無益。其實(shí)個(gè)體趨利避害，作為組織形態(tài)的企業(yè)，也應(yīng)是“兩利相權(quán)取其重，兩弊相衡取其輕”。企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的目標(biāo)無不是持續(xù)發(fā)展，不斷贏利。

將員工培訓(xùn)進(jìn)行到底即如何建立培訓(xùn)制度

(1)規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)，克服“培訓(xùn)回避癥”

培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)來自于員工的可能離開上，而員工的可能離開又取決于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的成果：

A企業(yè)的培訓(xùn)性質(zhì)是通用性的還是專用性的。由于通用性人力資本提高了員工的市場(chǎng)價(jià)值，所以通用培訓(xùn)之后必須提高員工的工資，而這樣的結(jié)果是企業(yè)從培訓(xùn)中沒有得到任何額外收益，所以企業(yè)不愿意投資于通用培訓(xùn)。如果培訓(xùn)是專用的，對(duì)企業(yè)有好處，而員工則會(huì)受到束縛，與己不利，這就會(huì)使員工不愿對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行投資。所以，企業(yè)要做好培訓(xùn)，必須正確處理好通用性培訓(xùn)與專用性培訓(xùn)的關(guān)系。然而更符合現(xiàn)實(shí)的情況是，一個(gè)培訓(xùn)通常是所謂的“可轉(zhuǎn)移技能”培訓(xùn)，即同時(shí)包含了通用和專用兩方面的培訓(xùn)形式。

B企業(yè)有沒有為員工或引導(dǎo)員工建立起職業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。

做到這一點(diǎn)，員工才會(huì)對(duì)企業(yè)有一個(gè)美好的憧憬，從而更樂于留在企業(yè)。

C培訓(xùn)有沒有為員工帶來更高的滿意度，真正是“我培訓(xùn)，我擁有，我使用”。美國企業(yè)在這方面做得就很出色，他們從不怕培養(yǎng)人之后的流失，因?yàn)樗麄兊睦砟钍?，生之育之，而不?jù)為己有，這樣就給了人才很大的自由展現(xiàn)空間。

D雖說要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到高素質(zhì)的員工會(huì)極大地提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，所以即使是風(fēng)險(xiǎn)投資，也必須“頂風(fēng)而上”。

（2）建立一套高效的培訓(xùn)管理模式，實(shí)施戰(zhàn)略性培訓(xùn)

所謂戰(zhàn)略性培訓(xùn)，是指與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，對(duì)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)期發(fā)展具有決定性影響的一種培訓(xùn)。開展好戰(zhàn)略性培訓(xùn)，就要做到：

A精確的需求分析是培訓(xùn)的前提。

抓住人力資源問題的瓶頸，對(duì)號(hào)入座的培訓(xùn)才可以成為企業(yè)之所期

B重視決策層，管理層和操作層之間的縱向聯(lián)系與溝通，以防造成縱向短路

當(dāng)決策層與管理層之間產(chǎn)生縱向短路時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致“好的想法無法貫徹；當(dāng)管理層與操作層之產(chǎn)生縱向短路時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤理解，造成培訓(xùn)的不準(zhǔn)確

C引導(dǎo)員工，使其產(chǎn)生自主性的需要，從而形成對(duì)培訓(xùn)的興趣。

D堅(jiān)持不同的培訓(xùn)需要不同培訓(xùn)方法的原則。

E聘用專業(yè)人員策劃培訓(xùn)需要。

F創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)型組織環(huán)境，有利于增加培訓(xùn)的效果。

G壓軸戲不可忽視，即要對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行嚴(yán)格的考核與評(píng)估，否則就無法做到“以史為鑒”，而使得企業(yè)一次次在“同一地方跌倒”。

最后還要指出一點(diǎn)，企業(yè)處于社會(huì)中，除為自身利益“拼打撕殺”外，它本身具有的社會(huì)性要求其必須關(guān)注整個(gè)社會(huì)的變化發(fā)展。木桶理論提醒我們，最“長(zhǎng)”的要想做得更好，制約點(diǎn)往往在于最“短”的那塊。我們培訓(xùn)不能只想著為自己培訓(xùn)，而是應(yīng)達(dá)到這樣的境界：我?guī)湍闩囵B(yǎng)了人才，你也幫我培養(yǎng)了人才。只有當(dāng)這個(gè)社會(huì)都在培養(yǎng)人才的時(shí)候，加長(zhǎng)加固了最“短”的那一塊，它才會(huì)強(qiáng)而又強(qiáng)。

第二篇：對(duì)中國企業(yè)現(xiàn)狀的分析

淺析中國中小企業(yè)市場(chǎng)狀況

張浩

(公共管理學(xué)院08級(jí)信息管理與信息系統(tǒng)二班學(xué)號(hào):2008190415)

指導(dǎo)老師:鄒凱

摘要：中小企業(yè)的生存和發(fā)展問題正日益受到各國的廣泛關(guān)注，對(duì)中小企業(yè)的研究也已成為各國的一個(gè)研究熱點(diǎn)。中小企業(yè)對(duì)于促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有不可替代的作用，它們與大企業(yè)一起共同推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。本文將從中小企業(yè)的地域、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、國民收入、文化層次、年齡結(jié)構(gòu)等方面,深刻了解中小企業(yè)，提出其發(fā)展中存在的問題及解決措施以促進(jìn)其更好更快發(fā)展。

關(guān)鍵詞:中小企業(yè)發(fā)展地域經(jīng)濟(jì)狀況國民收入文化層次消費(fèi)者策略

一、中小企業(yè)的現(xiàn)狀

據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示，中國中小企業(yè)占公司總數(shù)量的99%，但其中每分鐘就有9家公司倒閉，能夠生存3年以上的中小企業(yè)不足10%。然而我國中小企業(yè)創(chuàng)造了全國企業(yè)總數(shù)60％的利稅，解決了75％的就業(yè)機(jī)會(huì)，可見中小企業(yè)是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要推動(dòng)力。那么,怎樣增強(qiáng)中小企業(yè)的生存能力,使其擁有核心的競(jìng)爭(zhēng)能力，確保在競(jìng)爭(zhēng)激烈的殘酷市場(chǎng)中存有一方立錐之地，是一個(gè)亟待解決的問題。那么要先了解中小企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀著手。

（一）中小企業(yè)所處地域的分析

近年來我國中小企業(yè)發(fā)展空前繁榮。速度迅猛之勢(shì)可謂驚人。據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，目前中國中小企業(yè)總數(shù)已超過800萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99％以上。如此龐大數(shù)量的企業(yè)都分布在中國的什么地方呢？

上世紀(jì)80年代，費(fèi)孝通先生率先針對(duì)我國不同形態(tài)的經(jīng)濟(jì)區(qū)域進(jìn)行類型研究，先后提出了溫州模式、蘇南模式、珠江模式和晉江模式等各具特色的地區(qū)發(fā)展模式?？梢钥闯鑫覈行∑髽I(yè)80代主要分布地區(qū)為經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的南方城市。從地區(qū)平均角度考慮，中小企業(yè)對(duì)于工業(yè)總產(chǎn)值增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)普遍高于大企業(yè)。如海南、廣東、浙江、福建、山東等地區(qū)中小企業(yè)對(duì)于工業(yè)總產(chǎn)值增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)超過了2/3。而一些工業(yè)總產(chǎn)值增長(zhǎng)較慢的地區(qū)，如黑龍江、安徽、江西、四川、新疆等，中小企業(yè)對(duì)于工業(yè)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)有的甚至低于1/3。

可見，工業(yè)總產(chǎn)值增長(zhǎng)較快的地區(qū)往往也是中小企業(yè)貢獻(xiàn)率較高的地區(qū)。由此，可知我國中小企業(yè)分布特點(diǎn)大概為工業(yè)發(fā)達(dá)或發(fā)展迅速地區(qū)和人口密集地。從中我們可以看出，我國中小企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，主要是依托交通便利、勞動(dòng)力密集的中等發(fā)達(dá)城市。

（二）中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r

中國工業(yè)和信息化部總工程師朱宏任在西安舉行的“2010中國（陜西）非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展論壇”上表示，目前中國中小企業(yè)總數(shù)已占全國企業(yè)總數(shù)的99％以上，創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值相當(dāng)于國內(nèi)生產(chǎn)總值的60％左右。同時(shí)，占全國企業(yè)總數(shù)99％的中小企業(yè)，提供了全國80％的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，上繳的稅收約為國家稅收總額的50％。此外，中國65％的發(fā)明專利、75％以上的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、80％以上的新產(chǎn)品開發(fā)，都是由中小企業(yè)完成的。

以上事實(shí)足以說明中小企業(yè)在繁榮經(jīng)濟(jì)、推動(dòng)創(chuàng)新、擴(kuò)大出口、增加就業(yè)等方面發(fā)揮了重要作用。也充分表明，沒有量大面廣的中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)較快發(fā)展，就沒有整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)較快發(fā)展。然而，中小企業(yè)發(fā)展道路并不順利，在其發(fā)展歷程中有大部分都成了經(jīng)濟(jì)大浪淘掉的沉沙。德魯克曾指出：“中型企業(yè)階段可能是最普遍的階段，也是困難的階段。由于在這個(gè)階段無法解決管理組織的問題而帶來的嚴(yán)重的麻煩，是常見的情況?！保ㄖ行推髽I(yè)指的就是由小企業(yè)發(fā)展一段時(shí)間而形成的企業(yè)，意思接近于快速發(fā)展的中小企業(yè)）。中小企業(yè)快速發(fā)展靠的就是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額提升速度的“快”。因此企業(yè)要發(fā)展就要雇傭大量人力、投入大量物力和財(cái)力，從而導(dǎo)致企業(yè)短時(shí)間內(nèi)迅猛膨脹，但中小企業(yè)管理機(jī)制尚未成熟，管理過程中出現(xiàn)的問題不能很好的處理，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展畸形，長(zhǎng)期下去就失去了原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，逐漸地，企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展受到強(qiáng)大阻礙，最終難以逃脫沒落的結(jié)局。

另外，中小企業(yè)融資難也是阻礙其經(jīng)濟(jì)發(fā)展困難的一個(gè)瓶頸。一方面，就是著名的“麥克米倫缺口”——即資金的供給（金融機(jī)構(gòu)）方不愿意以中小企業(yè)所需要的條件提供資金。銀行或其他金融機(jī)構(gòu)會(huì)綜合考慮貸款利率和風(fēng)險(xiǎn)情況來判斷是否給予貸款。沒有足夠的把握是不會(huì)輕易放貸的。另一方面是中小企業(yè)自身存在的問題，中小企業(yè)大多不規(guī)范、經(jīng)營(yíng)管理隨意性大，使得銀行對(duì)中小企業(yè)的預(yù)期不明、評(píng)價(jià)不高、信用評(píng)級(jí)普遍偏低，信息不對(duì)稱問題嚴(yán)重，另外中小企業(yè)缺乏抵押資產(chǎn)，融資成本高，另外中小企業(yè)管理水平和素質(zhì)較低：技術(shù)裝備落后，創(chuàng)新能力不足；員工素質(zhì)不高，自有資金嚴(yán)重不足；財(cái)務(wù)管理水平不高，信用意識(shí)淡薄。這導(dǎo)致中小企業(yè)發(fā)展資金不足，難以維持發(fā)展需求，嚴(yán)重阻礙中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的壯大。

（三）中小企業(yè)的文化層次

企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標(biāo)，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，基本信念及行為規(guī)范。它包含著非常豐富的內(nèi)容，包括經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團(tuán)體意識(shí)、企業(yè)形象、企業(yè)制度，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。(這里的價(jià)值觀是指企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所持的態(tài)度)

企業(yè)文化分為三個(gè)層次：第一個(gè)層次是與特定企業(yè)為追求目的而建立的企業(yè)制度聯(lián)系著的。換句話說，企業(yè)文化在這一層次上是為企業(yè)制度提供的。第二個(gè)層次是與參與企業(yè)活動(dòng)的每一個(gè)人的“個(gè)性”聯(lián)系著的。第三個(gè)層次，也是最難以改變的最深厚的文化層次，是與每個(gè)參與企業(yè)活動(dòng)的個(gè)人所在社會(huì)文化傳統(tǒng)聯(lián)系著的。企業(yè)文化的三個(gè)層次，最關(guān)鍵的還是“個(gè)性層次”。因?yàn)?“個(gè)性”是自由的,它總在努力與企業(yè)層次的“共性”保持適當(dāng)?shù)木嚯x，因?yàn)槊總€(gè)人都力圖保護(hù)自己的私人領(lǐng)域，在那里人性獲得基本的自由權(quán)利。

然而中小企業(yè)尚處在第一個(gè)企業(yè)文化層次上,一般來說,企業(yè)的文化大多都是為了保證制度的實(shí)現(xiàn).例如:關(guān)于上班時(shí)間的規(guī)定,大多中小企業(yè)都是嚴(yán)格依照規(guī)章制度設(shè)定的,并附有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲方法.這就使得企業(yè)沒有人情味。中小企業(yè)需要建立更完善的企業(yè)文化，特別是“以人為本”的企業(yè)文化，尊重人的感情，從而在企業(yè)中營(yíng)造了一種團(tuán)結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強(qiáng)化了團(tuán)體意識(shí)，使企業(yè)職工之間形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。這樣才能不斷壯大實(shí)力，不斷向更好更高的層次發(fā)展。同樣,良好的企業(yè)文化也有利于企業(yè)吸收優(yōu)秀人才，為企業(yè)增添新鮮血液，增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新能力。以適應(yīng)外部環(huán)境不斷變化帶來的巨大挑戰(zhàn)。

（四）中小企業(yè)發(fā)展促進(jìn)國民收入提高

國民收入是以收人的方式表現(xiàn)的國民生產(chǎn)總值（GDP），它是衡量一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的綜合指標(biāo)。人均國民收入則是直接反映這個(gè)國家社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展水平和人民生活水平的綜合指標(biāo)。

我國中小企業(yè)上繳的稅收約為國家稅收額的50%，可見，中小企業(yè)對(duì)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重大作用。但是，中小企業(yè)的不成熟性，發(fā)展不穩(wěn)定性導(dǎo)致其對(duì)國民收入增長(zhǎng)的推動(dòng)作用也具有不穩(wěn)定性，缺乏持久性。這樣不利于我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，阻礙我國實(shí)現(xiàn)小康社會(huì)的目標(biāo)，也影響我國復(fù)興大業(yè)。所以我國要大力扶持中小企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)恼吆拓?cái)力的投入。

相反的國民收入的增加也會(huì)拉動(dòng)中小企業(yè)的迅速發(fā)展,國民收入的增加必定帶來市場(chǎng)需求相應(yīng)的增多,市場(chǎng)的擴(kuò)大又為中小企業(yè)提供更多發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)。給力中小企業(yè)積累發(fā)展資金的機(jī)會(huì)。我國國民經(jīng)濟(jì)和中小企業(yè)的關(guān)系可以說是“互助”的關(guān)系，相互促進(jìn)。所以，國家中小企業(yè)的地位

和作用是不容忽視了。要支持中小企業(yè)的發(fā)展，必須集中各方力量解決中小企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題。

二、我國消費(fèi)者特點(diǎn)及類別的分析

拉動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“三駕馬車”——消費(fèi)、投資、出口。其中消費(fèi)是最主要的馬車，是GDP增長(zhǎng)的主導(dǎo)因素。消費(fèi)占GDP的貢獻(xiàn)率我國通常在50%－60%左右，國外一般高達(dá)70%－80%左右，美國、英國甚至高達(dá)85%以上。不同地域的消費(fèi)者因受到不同因素的影響，消費(fèi)特點(diǎn)存在差異，同時(shí)，消費(fèi)類型也有較明顯差別。那么，企業(yè)充分了解消費(fèi)者的消費(fèi)特點(diǎn)類型對(duì)企業(yè)快速發(fā)展起到了不可忽視的作用。

（一）消費(fèi)者消費(fèi)特點(diǎn)

我國企業(yè)發(fā)展離不開對(duì)消費(fèi)者各方面特點(diǎn)的研究。中國消費(fèi)人群是龐大的，有力量的。從整體上看，我國絕大部分消費(fèi)者購買心理購買行為總體上都存在著嘗鮮感、好奇心、想要購得到物美價(jià)廉的商品的特性。這種特點(diǎn)是大多數(shù)人都存在的，在購買 某件商品的過程中，消費(fèi)者由需要產(chǎn)生購買意識(shí)，再由意識(shí)產(chǎn)生興趣，之后分析自己的需求，最后決定購買，可見消費(fèi)行為并不是簡(jiǎn)單的買賣。而生活在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市的高消費(fèi)者則追求時(shí)尚、追求刺激、青睞外國名牌。人們的基本生活需要得到滿足后自然地會(huì)產(chǎn)生追求更高的心理需求，高消費(fèi)滿足了人們享受高層次高水平生活的追求，一定程度上顯示了他們的身份和地位。同時(shí)也滿足了他們的“虛榮心”。

（二）消費(fèi)者的分類

我國消費(fèi)人群龐大，按不同的分類標(biāo)準(zhǔn)來看，所分種類也各有不同。如按照年齡性別則可分為男女老少：按消費(fèi)水平高低則有高低消費(fèi)之分；根據(jù)消費(fèi)動(dòng)力的不同也可把消費(fèi)者劃分為事業(yè)取向、家庭取向或娛樂取向三種人；按照消費(fèi)地域又可分為城市消費(fèi)者和農(nóng)村消費(fèi)者甚至還有介于城市和農(nóng)村之間的消費(fèi)人群。如此分類方法不勝枚舉，其中各種分類也有交叉的地方，總體分析來看中國消費(fèi)人群大概可分為：保守消費(fèi)型、追求溫飽型、前衛(wèi)消費(fèi)型。

保守消費(fèi)型主要一部分集中在中老年人當(dāng)中，他們的消費(fèi)觀念以實(shí)際生存需要來定，即以少花錢，來維持生命為目的來消費(fèi)。盡力花最少的錢買最多的物品，滿足維持生命和適當(dāng)?shù)膴蕵?。而以最大的可能積蓄存款，以滿足子孫后代的生活和教育。

追求溫飽消費(fèi)主要還是滿足基本生活層次，只有保證生存才能要求溫飽無憂，達(dá)到溫飽線上以后才能要求享受，我國并不是每個(gè)人都是富翁，80%以上的人們都是溫飽以上的消費(fèi)人群，他們是消費(fèi)者的主體，企業(yè)也應(yīng)主要關(guān)注這部分消費(fèi)人群的深層開發(fā)利用。

前衛(wèi)消費(fèi)主要是集中在16～30歲的人群中，他們的消費(fèi)沒有負(fù)擔(dān)，不用承擔(dān)撫養(yǎng)義務(wù)，使他們消費(fèi)不計(jì)多少，只要心情舒暢就好。他們追求瀟灑、刺激。這部分人雖然不多，經(jīng)濟(jì)實(shí)力也不是很雄厚，但他們可以引領(lǐng)消費(fèi)浪潮，主導(dǎo)今后一個(gè)時(shí)期中國的消費(fèi)方向，是一股不可小覷的消費(fèi)力量。

企業(yè)要發(fā)展，一方面要把握好自己的發(fā)展特點(diǎn)，另一方面還要抓住消費(fèi)者的消費(fèi)特點(diǎn)，掌握消費(fèi)者的消費(fèi)需求，將自身的發(fā)展特點(diǎn)與消費(fèi)者的消費(fèi)特點(diǎn)更切實(shí)的結(jié)合，投其所好，才能將自己的市場(chǎng)占有率提高，贏得消費(fèi)者，進(jìn)而贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。以推進(jìn)自身的不斷發(fā)展壯大。

三、企業(yè)發(fā)展的策略

綜合以上分析，可以看出，企業(yè)在地域分布、經(jīng)濟(jì)狀況、國民收入、文化層次等方面均存在不同程度的問題。這些問題嚴(yán)重阻礙著中小企業(yè)的發(fā)展，國家和企業(yè)自身應(yīng)充分重視解決這些問題的重大意義。才能保證我國中小企業(yè)健康快速的發(fā)展，從而推動(dòng)我國企業(yè)整體的實(shí)力，增強(qiáng)我國國民經(jīng)濟(jì)的世界競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高我國的綜合實(shí)力。

（一）選準(zhǔn)發(fā)展地區(qū)，抓住關(guān)鍵銷售對(duì)象

企業(yè)發(fā)展地域不平衡性是難以避免的，大多數(shù)中小企業(yè)都是集中在經(jīng)濟(jì)實(shí)力中等偏上的城市立足。這樣集中的后果則是競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，甚至產(chǎn)生不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致本不成熟的企業(yè)產(chǎn)生越來越多的問題。另外，企業(yè)找不準(zhǔn)發(fā)展地區(qū)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，最終成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的笑柄。

因此，企業(yè)發(fā)展要找好契機(jī)，更要選好發(fā)展基地，找到自身特點(diǎn)能得以充分發(fā)揮的地域，此地，要有盡量的充分可利用的資源，盡可能多的發(fā)展機(jī)會(huì)，重要的是要有良好的消費(fèi)基礎(chǔ)，但并不代表企業(yè)所有產(chǎn)品局限此地銷售。將地域優(yōu)勢(shì)和消費(fèi)優(yōu)勢(shì)良好的結(jié)合，那么就能夠?yàn)槠髽I(yè)的起步、發(fā)展、壯大、成熟、成功提供有利的保障。

選擇好發(fā)展地域，還有明確自己的核心消費(fèi)者群體類型。根據(jù)自身的產(chǎn)品特點(diǎn)，采取科學(xué)的分析方法，準(zhǔn)確定位自己的消費(fèi)者類型，做好消費(fèi)市場(chǎng)的調(diào)查，實(shí)現(xiàn)符合自身發(fā)展的市場(chǎng)細(xì)分，生產(chǎn)大企業(yè)或外國企業(yè)沒有生產(chǎn)的產(chǎn)品。學(xué)會(huì)開拓間隙市場(chǎng)是十分必要和有效的方法。這樣才能保證，企業(yè)產(chǎn)品有可銷之路。才能促進(jìn)企業(yè)不斷地向好的方向發(fā)展。

（二）消費(fèi)者定位多元化、成本最低化

消費(fèi)者的類型是不確定的，消費(fèi)者的消費(fèi)行為同樣隨著時(shí)間和環(huán)境的變化

而變化。企業(yè)要發(fā)展，就要掌握消費(fèi)者的需求變化，采取不同的消費(fèi)者定位戰(zhàn)略?？梢詮膶Ｗ⒂诟叨藬U(kuò)大到中低端；銷售方式也可從守株待兔型轉(zhuǎn)為主動(dòng)出擊型。企業(yè)要爭(zhēng)取的顧客應(yīng)當(dāng)是能給企業(yè)最大啟發(fā)的顧客，是交到企業(yè)如何超越現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，提供最大價(jià)值的顧客，是能提出挑戰(zhàn)，讓企業(yè)想出辦法后也可以嘉惠其他人的顧客。

另外，企業(yè)要發(fā)展一方面要注重自身產(chǎn)品的質(zhì)量，另一方面還要了解消費(fèi)者市場(chǎng)的變化動(dòng)態(tài)。從自身產(chǎn)品方面，企業(yè)要注重產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和銷售成本兩方面。生產(chǎn)方面要積極學(xué)習(xí)新技術(shù)、引進(jìn)新設(shè)備、提高生產(chǎn)效率；銷售方面降低成本則可以適當(dāng)?shù)牟扇【W(wǎng)上銷售、精準(zhǔn)營(yíng)銷而非大面積的集體轟炸等渠道。

企業(yè)發(fā)展依賴多種因素，實(shí)現(xiàn)總體成本最低是十分有必要的措施之一，而且是行之有效的方法。從客戶層面，遵循總成本最低的企業(yè)的主張應(yīng)是為追求物美價(jià)廉的消費(fèi)者提供高質(zhì)量、及時(shí)、有效的低成本產(chǎn)品，以贏得消費(fèi)者，和消費(fèi)市場(chǎng)。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

先進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神支柱和動(dòng)力源泉。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。企業(yè)文化建設(shè)是戰(zhàn)略層面的競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)。所以，中小企業(yè)的發(fā)展過程中，要爭(zhēng)取與優(yōu)秀的企業(yè)合作，努力實(shí)現(xiàn)與合作伙伴的文化融合，推動(dòng)企業(yè)的快速、持續(xù)發(fā)展。必須根據(jù)自身企業(yè)文化建設(shè)綱要的要求，努力用“文化力”提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制勝與文化制勝并舉，開創(chuàng)現(xiàn)代管理與文化管理相結(jié)合的新局面。

建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化需堅(jiān)持繼承與創(chuàng)新相結(jié)合的原則。企業(yè)文化是一個(gè)文化繼承和不斷創(chuàng)新的過程。繼承是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，創(chuàng)新是辨證地?fù)P棄。只有創(chuàng)新的文化，才是反映時(shí)代精神的文化，才是體現(xiàn)時(shí)代發(fā)展方向的文化，才是有生機(jī)活力的文化。同時(shí)，也要堅(jiān)持企業(yè)文化建設(shè)工作與思想政治工作、精神文明建設(shè)相結(jié)合的原則。思想政治工作是我們黨的優(yōu)良傳統(tǒng)和政治優(yōu)勢(shì)，也應(yīng)是我國中小企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和政治優(yōu)勢(shì)。企業(yè)文化是思想政治工作與現(xiàn)代企業(yè)管理相結(jié)合的有效途徑和重要載體，也是建設(shè)社會(huì)主義精神文明的重要內(nèi)容和有效載體，企業(yè)文化為企業(yè)思想政治工作和精神文明建設(shè)開拓了新的領(lǐng)域。中小企業(yè)要緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心工作，用企業(yè)文化和思想政治工作、精神文明建設(shè)的合力推動(dòng)工廠的建設(shè)發(fā)展。另外，培育共同的價(jià)值觀同樣對(duì)建設(shè)企業(yè)文化有著非常重要的作用。價(jià)值觀是人們對(duì)于一切事物有無價(jià)值和價(jià)值大小的根本觀點(diǎn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。員工的共同價(jià)值觀，是員工的行為規(guī)范和必須遵循的原則，它企業(yè)與員工、股東、社會(huì)、自然才能和諧相處，有了它企業(yè)建設(shè)發(fā)展策略、經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格、產(chǎn)品研發(fā)方向等實(shí)踐活動(dòng)才能更好的指導(dǎo)和規(guī)范。

第三篇：中國企業(yè)普通員工培訓(xùn)現(xiàn)狀調(diào)查說明

中國企業(yè)普通員工培訓(xùn)現(xiàn)狀調(diào)查說明-培訓(xùn)_企業(yè)

內(nèi)訓(xùn)_企業(yè)管理

1．參與調(diào)查者的人群分布

本次調(diào)查參與者主要分三類人群：國有企/事業(yè)單位員工、私營(yíng)/民營(yíng)企業(yè)員工、外資/合資企業(yè)員工。其中國有企/事業(yè)單位員工所占比例為34.21%，私營(yíng)/民營(yíng)企業(yè)員工所占比例為39.47%；外資/合資企業(yè)員工所占比例為26.32％。

2.參與調(diào)查者所在的企業(yè)規(guī)模

統(tǒng)計(jì)顯示，參與調(diào)查者所在的企業(yè)中，有19.74%的企業(yè)規(guī)模在100人以下；有38.16%的企業(yè)規(guī)模在100－500人之間，有42.11%的企業(yè)規(guī)模在500

人以上。

３．參與調(diào)查者所在企業(yè)的詳細(xì)背景分析

① 參與調(diào)查者所在國有企/事業(yè)單位的規(guī)模分布

統(tǒng)計(jì)顯示，7.69%的參與調(diào)查者所在國有企/事業(yè)單位規(guī)模在100人以下，34.62%的參與調(diào)查者所在國有企/事業(yè)單位規(guī)模在100－500人之間；57.69%的參與調(diào)查者所在國有企/事業(yè)單位規(guī)模在500人以上。

② 參與調(diào)查者所在私營(yíng)/民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模分布

統(tǒng)計(jì)顯示，23.33%的參與調(diào)查者所在私營(yíng)/民營(yíng)企業(yè)規(guī)模在100人以下；40.00%的參與調(diào)查者所在私營(yíng)/民營(yíng)企業(yè)規(guī)模在100－500人之間；36.67%的參與調(diào)查者所在私營(yíng)/民營(yíng)企業(yè)規(guī)模在500人以上。

③ 外企/合資企業(yè)的規(guī)模比例

統(tǒng)計(jì)顯示，10.00%的參與調(diào)查者所在外企/合資企業(yè)規(guī)模在100人以下；40.00%的參與調(diào)查者所在外企/合資企業(yè)規(guī)模在100－500人之間；50.00%的參與調(diào)查者所在外企/合資企業(yè)規(guī)模在500人以上。

第四篇：如何看待管理 及中國企業(yè)現(xiàn)狀分析

如何看待管理

——管理淺談及對(duì)中國企業(yè)現(xiàn)狀分析

******大學(xué)

*********學(xué)院

班級(jí)：****

學(xué)號(hào)：***

姓名：****

摘要：簡(jiǎn)要談?wù)搶?duì)管理相關(guān)問題的看法，分析中國企業(yè)的現(xiàn)狀并淺談應(yīng)對(duì)辦法。關(guān)鍵詞：管理的關(guān)鍵性問題、中國企業(yè)、發(fā)展

引言

管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好環(huán)境，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制及創(chuàng)新等手段，結(jié)合人力、物力、財(cái)力、信息等資源，以期高效的達(dá)到組織目標(biāo)的過程。管理可以增強(qiáng)一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率，使企業(yè)的發(fā)展方向以及結(jié)構(gòu)制度等變得更加明晰，管理是決策、計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制的過程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的真諦是聚合企業(yè)的各類資源，充分運(yùn)用管理的功能，以最優(yōu)的投入獲得最佳的回報(bào)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。中國企業(yè)未完成自身基本的改革，卻面對(duì)著世界市場(chǎng)更大的改變，建立有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)也成為未來中國一大任務(wù)。

1管理成功的決定因素

1.1組織架構(gòu)的清晰有效是企業(yè)生存的基礎(chǔ)

管理的首要是建立一個(gè)結(jié)構(gòu)清晰有效率的組織架構(gòu)，而不同的企業(yè)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及內(nèi)外部條件其組織架構(gòu)會(huì)有所不同。只有組織架構(gòu)協(xié)調(diào)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，架構(gòu)的建立又會(huì)受以下三個(gè)因素的影響（1）技術(shù)影響其產(chǎn)品、生產(chǎn)方法以及信息系統(tǒng)；（2）市場(chǎng)架構(gòu)（競(jìng)爭(zhēng)者、顧客以及供應(yīng)商）：（3）政府干預(yù)限制了公司的活動(dòng)——很有可能對(duì)于公司戰(zhàn)略有重大影響。決策者在建立合適的組織架構(gòu)時(shí)必須對(duì)自己的公司有充分地認(rèn)識(shí)，并根據(jù)外部因素的改變不斷調(diào)整其架構(gòu)，適應(yīng)市場(chǎng)，革除弊端，為整個(gè)架構(gòu)注入新鮮血液。在我看來，企業(yè)架構(gòu)大體一致但又必須處于一個(gè)不斷整合變化的過程，真正成功的企業(yè)管理者必須意識(shí)到“組織創(chuàng)立之時(shí)就是腐敗形成之日。”創(chuàng)造性地利用混亂正是一個(gè)成功企業(yè)管理者的高明之處。同時(shí)一個(gè)有效的組織架構(gòu)必須是完整的，要包括企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（一般包括股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層），內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)(主要是對(duì)各機(jī)構(gòu)職能的明確、制定業(yè)務(wù)流程圖等事項(xiàng))

例如巴林銀行的倒閉，從本質(zhì)上來說，1995年巴林銀行的倒閉是由于其不完善的組織設(shè)計(jì)引起的，導(dǎo)致巴林銀行失敗的組織問題主要有2個(gè)：

（1）提供給里森過寬的權(quán)限和責(zé)任范圍，他身兼雙職，既擔(dān)任前臺(tái)首席交易員職務(wù)，由負(fù)責(zé)管理后線清算；

（2）在評(píng)價(jià)、監(jiān)督以及控制職員活動(dòng)方面的制度缺陷，由于里森業(yè)務(wù)熟練，被視為有才能的人，對(duì)其委以重任，卻疏于管理，當(dāng)問題逐漸暴露時(shí)，管理層也未給予足夠的重視，使事態(tài)逐步惡化，導(dǎo)致銀行的倒閉。

事后分析，似乎很容易找出巴林銀行組織方面的問題，如果事先在這些方面做出改進(jìn)，就可以避免這一場(chǎng)大崩潰。但是，從管理運(yùn)作的角度來看，這里的關(guān)鍵問題在于，是否可以

在事先發(fā)現(xiàn)這些潛在的問題，并經(jīng)過調(diào)整，提高組織的有效性。這就需要一種可以始終作為研究依據(jù)的關(guān)于有效組織架構(gòu)的理論框架。

1.2人（有用、適用、可信賴的人）是企業(yè)和股東最寶貴的財(cái)富管理者必須注重“人性化的管理”，公司的每個(gè)人、每個(gè)崗位都會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的最終結(jié)果產(chǎn)生可見或隱蔽的輸出。所以公司中的每個(gè)崗位和每個(gè)人都必須是恰如其位的優(yōu)秀人才，一個(gè)環(huán)節(jié)出了點(diǎn)小問題，也會(huì)對(duì)其它環(huán)節(jié)和公司整體運(yùn)作造成損害。合理用人，因人施用也是領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)的重要方面。用人得當(dāng)則事業(yè)興，用人不當(dāng)則事業(yè)衰。一方面要善于發(fā)現(xiàn)人才，不惟成績(jī)、經(jīng)驗(yàn)，把真正有能力的人放在重要崗位上去，并使其能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，促進(jìn)事業(yè)發(fā)展。另一方面，要善于因人施用。每位員工不可能都是人才，但每個(gè)人也都有各自的優(yōu)勢(shì)。而領(lǐng)導(dǎo)干部就要根據(jù)下屬各自的特點(diǎn)，把合適的人放到合適的崗位。這樣才能最大發(fā)揮每個(gè)人的能力，保障工作順利開展。

例如1997年巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，已經(jīng)名存實(shí)亡。但1999年史玉柱帶領(lǐng)原班人馬重新創(chuàng)業(yè)，到2007年，史玉柱便當(dāng)選為“2007最具影響力企業(yè)領(lǐng)袖”、“2007十大影響力精英”。這是因?yàn)樗×私逃?xùn)，并且手下有一些不錯(cuò)和能干的人，如果沒有這些人，也就沒有今天重生的史玉柱及其公司。史玉柱說：“領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心真誠是團(tuán)隊(duì)愿意不離不棄。一個(gè)企業(yè)的成功絕對(duì)不是一個(gè)人堅(jiān)持的結(jié)果，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持的結(jié)果，那么，如何在最困難的時(shí)候讓你的團(tuán)隊(duì)不離不棄，史玉柱已經(jīng)告訴了我們?nèi)康拿孛芩?，?dāng)你的企業(yè)不能給員工足夠的物質(zhì)利益時(shí)，你所能夠讓員工信賴的就是你的內(nèi)心真誠和你的堅(jiān)定理想。”一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，使企業(yè)得以生生不息。

1.3激勵(lì)是管理者充分調(diào)動(dòng)被管理者積極性和創(chuàng)造性的重要手段

決定管理是否有效的一個(gè)重要因素是企業(yè)是否有著有效地激勵(lì)機(jī)制。一個(gè)卓越的管理者，必須具備推動(dòng)事業(yè)發(fā)展，帶領(lǐng)下屬前進(jìn)的各種能力，必須學(xué)會(huì)用藝術(shù)的方法來激發(fā)下屬的潛能，提高其工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，自覺自愿的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。較有效的激勵(lì)方式有以下幾類：

(1)情感激勵(lì)一般來說下級(jí)工作熱情的高低，同領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)的交流多少成正比。正如1980年，通用電氣公司總裁——斯通先生去看望一位公司普通銷售員哈桑的妻子。哈桑感激不已，每天工作達(dá)16小時(shí)，正是由于這種激勵(lì)機(jī)制，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。

（2）尊重激勵(lì)管理者應(yīng)該充分信任、鼓勵(lì)、支持下級(jí)，滿足其尊重的需要，以激勵(lì)其工作積極性。

（3）形象激勵(lì)管理者應(yīng)注意自己的形象，提高自己的威信和影響力，以期得到下級(jí)的認(rèn)可和支持，就能有效地督促下級(jí)恪盡職守，完成好工作任務(wù)。

（4）心智激勵(lì)管理者不僅要讓下級(jí)想干愿干，更要讓下級(jí)能干會(huì)干、創(chuàng)造性的干。才能得到最好的結(jié)果。

1.4人際交流和溝通

企業(yè)中上下左右各個(gè)層次中人的真正的有效的人際交流和溝通同樣決定了管理的好壞。對(duì)于具體企業(yè)來說，溝通是管理的核心和實(shí)質(zhì)。沒有溝通，就沒有真正一致的具體工作意見；沒有溝通，就不可能進(jìn)行充分的事實(shí)調(diào)研，沒有客觀的調(diào)研，正確決策也就無從談起；沒有溝通，員工不能真正理解自己個(gè)人的工作職責(zé)；沒有溝通，就沒有奔向共同目標(biāo)、優(yōu)勢(shì)組合的團(tuán)隊(duì)存在；沒有溝通，就沒有企業(yè)各個(gè)層次的人對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略確切的理解；沒有溝通，就沒有文化上的傳播和認(rèn)同??通過必要的磨合，才能產(chǎn)生真正緊密的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的成功奇跡。在現(xiàn)代企業(yè)，管理不僅僅是控制，管理更重要的是溝通，溝通是對(duì)控制的超越：只有良好有效的溝通，才能促使企業(yè)員工自覺開展自己的本職工作，并從內(nèi)心深處確認(rèn)自己工作的真實(shí)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)無須控制的自我管理，達(dá)到管理的最高境界。

1.5企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的好壞真的很大程度上在于企業(yè)文化的優(yōu)劣和企業(yè)中每個(gè)人對(duì)企業(yè)文化內(nèi)心深處真正的認(rèn)同

企業(yè)文化是企業(yè)在其長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過程中，在總結(jié)經(jīng)營(yíng)成功、失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，由企業(yè)群體所認(rèn)可的特有的共同信仰、價(jià)值觀念、行為規(guī)范和獎(jiǎng)懲規(guī)則，并由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提煉和培育起來的一種適合于本企業(yè)特點(diǎn)的管理理論和管理方法的凝結(jié)和升華。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)理念，堅(jiān)守企業(yè)理念才能建立并保持公司在領(lǐng)域內(nèi)的地位。如麥當(dāng)勞公司的創(chuàng)始人克羅克在麥當(dāng)勞創(chuàng)立的初期，就設(shè)定了麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)四信條，即向顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、快速準(zhǔn)確友善的服務(wù)、清潔幽雅的環(huán)境及做到物有所值。也就是“品質(zhì)、服務(wù)、清潔、價(jià)值”。麥當(dāng)勞幾十年恪守信條，并持之以恒地落實(shí)到每一項(xiàng)工作和員工行為上。到今天終于成就了在世界上100多個(gè)國家開設(shè)7萬多家分店的世界第一大快餐特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

企業(yè)文化的血肉是行為文化，制定了新的企業(yè)理念，我們并不是把它形式化，停留在口號(hào)、標(biāo)語層次。我們需要貫徹它，需要它對(duì)員工的理想追求進(jìn)行引導(dǎo)。怎么樣引導(dǎo)，規(guī)范企業(yè)員工的思想、行為。

企業(yè)文化的建立意義在于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，激勵(lì)員工開拓創(chuàng)新的斗志，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

2.中國企業(yè)現(xiàn)狀及管理意見

2.2中國企業(yè)現(xiàn)狀

中國企業(yè)處于一個(gè)十分特殊的時(shí)期，其工業(yè)化進(jìn)程未完成又面臨信息化的挑戰(zhàn)。人才便成為企業(yè)的重中之重。注重對(duì)技術(shù)型人才的發(fā)掘和任用也決定著一個(gè)企業(yè)未來路的長(zhǎng)短，不斷的技術(shù)革新才會(huì)使企業(yè)擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，在信息化的進(jìn)程中保持優(yōu)勢(shì)。

（1）人才缺乏一方面，員工文化素質(zhì)相對(duì)較差，中學(xué)甚至小學(xué)學(xué)歷的員工占了相當(dāng)?shù)谋戎?，他們中的大多?shù)只能從事一般的、技術(shù)含量低的工作，真正懂得經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)等全方面知識(shí)的復(fù)合型人才很少；另一方面，企業(yè)中一些有能力、有經(jīng)驗(yàn)的管理者和技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干流失卻很嚴(yán)重，由此造成的人才匱乏成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

（2）轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)第一個(gè)方面是整個(gè)企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，就是盈利模式和盈利點(diǎn)需要發(fā)生轉(zhuǎn)移。第二個(gè)問題是如何建立可持續(xù)的發(fā)展能力。

（3）國際化問題國際化、第三次經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，導(dǎo)致國際間的并購、管理的整合、包括組織的虛擬化等等相關(guān)的變化。國際化的特點(diǎn)進(jìn)而引發(fā)了管理上的相應(yīng)特征的變化，商業(yè)環(huán)境因?yàn)閲H化導(dǎo)致一系列的變化。

（4）本地化問題國外企業(yè)不斷進(jìn)駐國內(nèi)市場(chǎng)，文化整合問題迫在眉睫，進(jìn)而是如何得到有中國特色的管理模式。

（5）企業(yè)核心價(jià)值和文化的缺失

2.3對(duì)中國企業(yè)管理的建議

（1）建立有效的激勵(lì)機(jī)制，留住和吸引人才

（2）建立科學(xué)的薪酬體系

（3）完善考核機(jī)制完善，建立嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)定手段

（4）挖掘員工的內(nèi)在精神動(dòng)力，充分滿足員工尊重、成就、動(dòng)力、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要

（5）加強(qiáng)企業(yè)個(gè)性化建設(shè)，尋找適合本企業(yè)的效益增長(zhǎng)點(diǎn)，不盲目跟風(fēng)

（6）提高前瞻性，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)方向，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略

（7）吸取外資企業(yè)管理中的精華，結(jié)合本土文化，整合資源，建立中國特色企業(yè)管理方式

（8）緊跟科技發(fā)展，利用科技發(fā)展企業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)的軟實(shí)力

（9）不斷開拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)從本土企業(yè)到國際化企業(yè)的轉(zhuǎn)變

小結(jié)

我們應(yīng)當(dāng)看到有效的管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著不可小覷的作用。管理就是效益，企業(yè)管理的作用就是為了獲取最大的效益。企業(yè)管理能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)的諧調(diào)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)發(fā)展增強(qiáng)國家綜合國力，提高國家國際地位，鞏固現(xiàn)行政權(quán)及制度，解決一部分人的就業(yè)問題,有利于社會(huì)穩(wěn)定，推動(dòng)人類經(jīng)濟(jì)文明。

參考文獻(xiàn)

1.尼克李森《尼克李森自傳：我如何弄垮巴林銀行》中國經(jīng)濟(jì)出版社 1996

2.朱瑛石《沉浮史玉柱》當(dāng)代中國出版社2006

3.傅賢治《現(xiàn)代企業(yè)管理》中國輕工業(yè)出版社2003

第五篇：中國企業(yè)危機(jī)管理的現(xiàn)狀分析

中國企業(yè)危機(jī)管理的現(xiàn)狀分析

引言

無論是中國，還是在其它國家，每年都不止成千上萬家注冊(cè)成立，同時(shí)，也不止成千上萬公司破產(chǎn)倒閉，甚至一夜間倒閉。在2004公司持續(xù)性發(fā)展研討會(huì)上，美國著名危機(jī)管理專家梅耶(Marie Yossava)說：“世界上絕大多數(shù)公司都非常短命，但它們中絕大多數(shù)又并不是自然死亡，而是直接或者間接地死于危機(jī)事件。”

2003年，美國《企業(yè)家》與美國公共關(guān)系協(xié)會(huì)曾聯(lián)合進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)查，請(qǐng)300多家公司CEO選擇哪些是影響公司生存的危機(jī)事件?尤其是哪種危機(jī)對(duì)公司的潛在威脅最大?公司是否已經(jīng)建立防范體系? 結(jié)果，76％的CEO認(rèn)為，危機(jī)是天災(zāi)、工業(yè)事故、井噴、恐怖襲擊、產(chǎn)品事故、惡性案件、公關(guān)危機(jī)等突發(fā)性事件；而在選擇對(duì)公司威脅最大的危機(jī)時(shí)，得票最高的不是天災(zāi)，不是恐怖襲擊，也不是工業(yè)事故，而是公關(guān)危機(jī)。

近幾年，隨著中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入，中國企業(yè)的危機(jī)事件也接連不斷的發(fā)生，一批曾經(jīng)在中國市場(chǎng)上叱咤一時(shí)的企業(yè)在危機(jī)中倒下，巨人集團(tuán)，雙株集團(tuán)??這些中國企業(yè)明日之星的快速隕落，揭示了許多快速成長(zhǎng)起來的中國企業(yè)的一大弱點(diǎn)—缺乏危機(jī)管理能力。

2005年上半年，無論是中國企業(yè)還是在華跨國公司，都接二連三地遭遇危機(jī)事件，其數(shù)量已接近前幾年的總和。國內(nèi)企業(yè)的危機(jī)事件有光明的“變質(zhì)奶再銷售事件”，“鍵力寶資本黑洞”，三鹿的“早產(chǎn)奶”等。在華的跨國公司也是危機(jī)連連，雀巢的“碘超標(biāo)”問題還沒完，哈根達(dá)斯的“臟廚房”又被曝光了，加上之前麥當(dāng)勞“賣廢油”等等事件，這些跨國公司、國際品牌在中國市場(chǎng)上似乎也集體陷入了一場(chǎng)危機(jī)暗潮之中。

根據(jù)零點(diǎn)調(diào)查、清華大學(xué)公共管理學(xué)院危機(jī)管理課題組和中國惠普有限公司合作完成的“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”調(diào)查結(jié)果，被訪者認(rèn)為：我國45.2%的企業(yè)處于一般危機(jī)狀態(tài)，40.4%的企業(yè)處于中度危機(jī)狀態(tài)，14.4%的企業(yè)處于高度危機(jī)狀態(tài)。也就是說，一半以上的企業(yè)處于中度以上的危機(jī)之中。

企業(yè)危機(jī)就如同人類的疾病一樣是不可避免的，我們的企業(yè)所要做的，不是一味地逃避危機(jī)，而是通過不斷地學(xué)習(xí)，歷練，增強(qiáng)自身的危機(jī)管理能力，把危機(jī)管理融入企業(yè)的日常管理中。

一、概述

（一）企業(yè)危機(jī)管理的內(nèi)涵

要定義企業(yè)危機(jī)管理，首先要了解什么是危機(jī)和危機(jī)管理?那么何謂危機(jī)? 什么又是危機(jī)管理呢？

根據(jù)美國公共關(guān)系協(xié)會(huì)(Public Relations Society of America)的定義，危機(jī)事件是指對(duì)公司正常運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生重大影響的破壞性事件。這些事件不僅能夠引起媒體注意，而且能從政治、法律、金融及管理等多個(gè)方面，對(duì)公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生極為不利的影響。危機(jī)無處不在，危機(jī)無時(shí)不有，危機(jī)的不可避免性已成為一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，將危機(jī)管理融入企業(yè)管理的理念正逐步被企業(yè)管理者所接受。強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，專業(yè)化的危機(jī)管理水平，是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)家必須具備的素質(zhì)。危機(jī)管理是指企業(yè)對(duì)可能給企業(yè)帶來損失的各種不可預(yù)測(cè)的突發(fā)事件及潛在的危機(jī)因素的認(rèn)識(shí)及化解的一系列管理活動(dòng)。作為一種新的管理理念，企業(yè)管理者在進(jìn)行危機(jī)管理時(shí)必須解決以下問題：危機(jī)管理是否要體現(xiàn)以人為本的思想？如何體現(xiàn)以人為本的思想？對(duì)上述問題的認(rèn)識(shí)將關(guān)系到企業(yè)危機(jī)管理策略的合理性及有效性，影響企業(yè)危機(jī)管理的水平高低，決定企業(yè)危機(jī)管理的成敗。

根據(jù)以上對(duì)危機(jī)和危機(jī)管理的定義，我們認(rèn)為企業(yè)危機(jī)管理，就是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中針對(duì)企業(yè)可能面臨的或正在面臨的危機(jī)，而就危機(jī)預(yù)防、危機(jī)識(shí)別、危機(jī)處理和企業(yè)形象恢復(fù)管

理等行為所進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)的總稱。危機(jī)管理的理念就是居安思危，未雨綢繆。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)不好的時(shí)候，人們?nèi)菀卓吹狡髽I(yè)存在的危機(jī)，但在企業(yè)如日中天的時(shí)候，居安思危則并非易事，然而危機(jī)往往會(huì)在不經(jīng)意的時(shí)候到來。所以，企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理首先應(yīng)樹立一種“危機(jī)”理念，營(yíng)造一個(gè)“危機(jī)”氛圍，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有員工面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，充滿危機(jī)感，理解企業(yè)有危機(jī)，產(chǎn)品有危機(jī)。用危機(jī)理念來激發(fā)員工的憂患意識(shí)和奮斗精神，不斷拼搏，不斷改革和創(chuàng)新，不斷追求更高的目標(biāo)。

危機(jī)往往會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來轉(zhuǎn)折性的意義，甚至是生死存亡的經(jīng)歷，其處理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，如果不?duì)它采取措施或者采取措施不當(dāng)，其結(jié)果是非常嚴(yán)重的。這可以從國內(nèi)巨人集團(tuán)、三株公司的興衰到王安公司、安然公司的破產(chǎn)等大量案例得到印證。

危機(jī)管理與企業(yè)的存續(xù)息息相關(guān)，尤其在信息化快速發(fā)展的今天，危機(jī)信息以幾何級(jí)數(shù)擴(kuò)散，企業(yè)稍有不慎就會(huì)陷入這樣或那樣的危機(jī)，因此危機(jī)管理更顯現(xiàn)出它的重要性和現(xiàn)實(shí)性。

綜上所述，危機(jī)管理指的是組織為應(yīng)付這些危機(jī)情境所進(jìn)行的信息收集、信息分析、問題決策、計(jì)劃制定、措施制定、化解處理、動(dòng)態(tài)調(diào)整、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和自我診斷的過程。危機(jī)管理的目的是變危機(jī)為機(jī)遇，使企業(yè)超越陷阱進(jìn)入新的發(fā)展期。

（二）企業(yè)危機(jī)的種類及特性

1.企業(yè)危機(jī)的種類

危機(jī)管理的分類方法有很多，下表是根據(jù)摩根士丹利對(duì)危機(jī)管理的分類整理而成的：

在這些危機(jī)中自然災(zāi)害給企業(yè)帶來的災(zāi)害是致命的，但是也是最易規(guī)避的。作為企業(yè)經(jīng)常攘夷出現(xiàn)的屬于金融/經(jīng)濟(jì)體系的危機(jī)，企業(yè)更應(yīng)該對(duì)這種危機(jī)進(jìn)行防微杜漸式的管理。

2.危機(jī)的特點(diǎn)

危機(jī)都具有一些共同特點(diǎn)，危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，各種事情會(huì)接二連三的發(fā)生，由于其意外性和缺少信息，形成一種非常難應(yīng)付和不易進(jìn)行溝通的局面。

（1）突發(fā)性

許多危機(jī)都是毫無征兆地突然爆發(fā)，令企業(yè)陣腳大亂，不能及時(shí)做出充分反應(yīng)。危機(jī)的突發(fā)性往往會(huì)使企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)計(jì)劃被打亂，管理者不得不把主要精力從公司運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)到危機(jī)處理上來。

（2）復(fù)雜性

危機(jī)一旦產(chǎn)生，就會(huì)使企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂，各個(gè)部門都會(huì)不斷的暴出問題，使管理者不知從何處著手處理危機(jī)，并且由于危機(jī)的漣漪效應(yīng)，使危機(jī)不斷擴(kuò)大。

（3）消息不靈通

在危機(jī)出現(xiàn)的最初幾小時(shí)或頭幾天，可靠的消息往往不多。而這段信息真空期很快便會(huì)被謠言和猜測(cè)所充斥，而這也正是最需要公司采取行動(dòng)和進(jìn)行溝通的時(shí)刻，因?yàn)橹挥羞@樣，公司才能成功的管理危機(jī)情況，在經(jīng)媒體首次報(bào)道后的最初12-24小時(shí)內(nèi)，公司的一舉一動(dòng)將是外界評(píng)判公司如何處理是次危機(jī)的主要根據(jù)。

（4）受關(guān)注性

媒體、專家、有關(guān)當(dāng)局、投資者、雇員、以及其他利益相關(guān)者都將密切注視公司發(fā)出的第一份聲明，對(duì)于公司在處理危機(jī)方面的做法和立場(chǎng)，輿論贊成與否往往都會(huì)立刻或第二天見于傳媒報(bào)道，公司必須做好能迅速和全面作出回應(yīng)的準(zhǔn)備。

（5）失控性

事情往往發(fā)展迅速并超出公司管理層的控制。由于業(yè)務(wù)和媒體運(yùn)作的全球性，及消息與輿論意見可通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)流傳，很多時(shí)候使管理層無法在危機(jī)中制定議程和時(shí)間表，更為常見的是公司在危機(jī)關(guān)頭被迫作出回應(yīng)，而不是出于主動(dòng)。

（三）危機(jī)管理的“4R”模式

著名的風(fēng)險(xiǎn)管理專家羅伯特?希斯(Robert Hearth)博士把危機(jī)管理分為縮減(Reduction)、預(yù)備（Readiness）、反應(yīng)（Response）、恢復(fù)（Recovery）四個(gè)組成部分，我們把它概括為危機(jī)管理的“4R”模式。

危機(jī)管理“4R”模型關(guān)系圖 第一個(gè)R（Reduction）—危機(jī)縮減管理，這是許多企業(yè)沒有重視的工作，卻能夠極大地減少危機(jī)的成本與損失。它包括企業(yè)對(duì)內(nèi)部管理和外部環(huán)境進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，一旦發(fā)現(xiàn)某一方面存在風(fēng)險(xiǎn)，就采取有效的方法對(duì)其進(jìn)行管理。同時(shí)，企業(yè)也要努力提高領(lǐng)導(dǎo)和員工的素質(zhì)，使企業(yè)中的每個(gè)成員都具有危機(jī)管理的意識(shí)，使企業(yè)即使面對(duì)危機(jī)，也能把它壓制在最小范圍內(nèi)。

第二個(gè)R（Readiness）—危機(jī)預(yù)備管理，預(yù)備管理主要是進(jìn)行危機(jī)的防范工作，企業(yè)可挑選各方面的專家，組成危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)，制定危機(jī)管理計(jì)劃，進(jìn)行日常的危機(jī)管理工作。同時(shí)，為了能清楚地了解危機(jī)爆發(fā)前的征兆，企業(yè)需要一套完整而有效的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。通過訓(xùn)練和演習(xí)，可使每個(gè)員工都掌握一定的危機(jī)處理方法，使企業(yè)在面對(duì)危機(jī)時(shí)可以從容應(yīng)對(duì)。

第三個(gè)R（Response）—危機(jī)反應(yīng)管理，這是企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)的管理策略，一般可以分為四個(gè)步驟：確認(rèn)危機(jī)，隔離危機(jī)，處理危機(jī)，總結(jié)危機(jī)。在處理危機(jī)時(shí)，合理地運(yùn)用溝通管理，媒體管理，企業(yè)形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。

第四個(gè)R（Recovery）—危機(jī)恢復(fù)管理，危機(jī)一旦被控制，迅速挽回危機(jī)所造成的損失就上升為危機(jī)管理的首要工作了，在進(jìn)行恢復(fù)工作前，企業(yè)先要對(duì)危機(jī)產(chǎn)生的影響和后果進(jìn)行分析，然后制定出針對(duì)性地恢復(fù)計(jì)劃，使企業(yè)能盡快擺脫危機(jī)的陰影，恢復(fù)以往的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。同時(shí)，企業(yè)要抓住危機(jī)帶來的機(jī)遇，進(jìn)行必要的探索，找到能是企業(yè)反彈得比危機(jī)前更好的方法。

有效的危機(jī)管理是對(duì)“4R”模式所有方面的整合，其中，縮減管理貫穿于整個(gè)危機(jī)管理的過程。在預(yù)備模塊中，運(yùn)用縮減管理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估法可以確定哪些預(yù)警系統(tǒng)可能會(huì)失效，就可以及時(shí)地予以修正或加強(qiáng)。在反應(yīng)模塊中，縮減管理可以幫助管理者識(shí)別危機(jī)的根源，找到有利于應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法。在恢復(fù)模塊中，縮減管理可以對(duì)恢復(fù)計(jì)劃在執(zhí)行時(shí)可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，從而使恢復(fù)工作產(chǎn)生更大的反彈效果。

二、中國企業(yè)危機(jī)管理的現(xiàn)狀分析

經(jīng)過二十多年的改革開放和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速提升，目前中國企業(yè)對(duì)于品牌管理的技術(shù)手段已并不缺乏，很多企業(yè)家對(duì)于如何在中國建立品牌甚至要比那些在中國傳播國外成熟品牌的跨國公司要有效得多。很多時(shí)候，一個(gè)不知名的小企業(yè)可能一夜間成為家喻戶曉的著名品牌，但是，他們也有可能在一夜之間轟然倒地，例如“三株”；還有的企業(yè)積聚百年文化的沉淀，在消費(fèi)者中擁有卓越有聲譽(yù)，也會(huì)在不經(jīng)意間灰飛煙滅，例如南京“冠生園”。這些龐然大物的消失，往往就是在企業(yè)遇到一次危機(jī)事件時(shí)處理失當(dāng)造成的。

（一）管理者具有較好的危機(jī)管理理念，但危機(jī)識(shí)別能力低

目前中國大部分企業(yè)的公關(guān)活動(dòng)只是停留在產(chǎn)品、服務(wù)和品牌傳播階段，而對(duì)的企業(yè)的全面管理尤其是危機(jī)管理難以把握。零點(diǎn)調(diào)查最近公布的《京滬兩地企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀研究報(bào)告》顯示，京滬兩地半數(shù)企業(yè)處于危機(jī)狀態(tài)。這項(xiàng)報(bào)告還顯示，經(jīng)過近幾年學(xué)習(xí)國際的管理經(jīng)營(yíng)和引進(jìn)國際化人才，企業(yè)中高層管理人員普遍具有較好的危機(jī)管理理念，在日常的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中也采取了一定的危機(jī)管理措施，但他們的危機(jī)識(shí)別能力普遍較弱。有72.7%的被訪者屬于低危機(jī)識(shí)別能力者,9.3%屬于中等危機(jī)識(shí)別能力者,僅有18%屬于較高危機(jī)識(shí)別能力者。

綜上可以看出，我國企業(yè)中高層管理人員普遍地具有危機(jī)識(shí)別能力和危機(jī)處理能力薄弱的通病。

（二）應(yīng)對(duì)媒體能力低，不善于與公眾溝通

在中國，傳媒在公眾心中普遍具有較高的影響力，媒體的報(bào)道有時(shí)能左右一個(gè)企業(yè)的生死存亡，例如“三株口服液吃死人事件”，“秦池酒勾兌事件”，還有“巨人集團(tuán)”的倒塌，雖說是資金鏈斷裂引起的，但如果沒有媒體的過分關(guān)注及片面報(bào)道，也不至于頃刻間轟然倒地。

目前許多企業(yè)在處理與媒體的關(guān)系時(shí)普遍存在以下特點(diǎn)：

（1）對(duì)企業(yè)在常態(tài)時(shí)與媒體建立和諧關(guān)系的重要性缺乏足夠認(rèn)識(shí)，與媒體的合作主要是常規(guī)的、表層的合作，缺乏積極有效的深層次合作；

（2）當(dāng)企業(yè)處于危機(jī)狀態(tài)時(shí)，要么比較消極被動(dòng)地應(yīng)對(duì)媒體的報(bào)道，要么對(duì)于媒體不利于自己企業(yè)的報(bào)道采取過激的反應(yīng)，導(dǎo)致與媒體間關(guān)系緊張，這些都不利于企業(yè)的危機(jī)公關(guān)。

（三）企業(yè)管理人員在管理功效追求上具有一定的“短視性”

進(jìn)行危機(jī)管理需要企業(yè)投入人力、物力、財(cái)力，但其收益往往是不可見的，以獲取利潤(rùn)最大目標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，往往只顧眼前的利益，不愿對(duì)危機(jī)管理過多地投入。

企業(yè)建立危機(jī)管理機(jī)制的阻力來自于各個(gè)方面：

（1）來自于“我能從中得到什么？”這種態(tài)度的慣性思維；

（2）由必須做的日常工作的要求導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃低優(yōu)先權(quán)；

（3）此類投入不會(huì)有助于利潤(rùn)的增加或業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)；

（4）缺少高級(jí)管理層的支持；

（5）“危機(jī)不會(huì)發(fā)生在這兒”或“危機(jī)不會(huì)在我的任職期間發(fā)生”的態(tài)度。

過多的重視眼前利益，而忽視對(duì)企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制的投入，就好比給企業(yè)埋下了一顆不定時(shí)炸彈，最終會(huì)使企業(yè)陷入困境，三株集團(tuán)，愛多集團(tuán)，巨人集團(tuán)等曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的公司最后的結(jié)局就是最好的例證。

（四）處理產(chǎn)品和服務(wù)事件的措施不力

當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品危機(jī)時(shí)，9.2%的企業(yè)認(rèn)為產(chǎn)品和服務(wù)難免會(huì)出現(xiàn)問題，因此當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)時(shí)，“不采取任何措施”；25.5%的企業(yè)采取“觀望”態(tài)度：當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)時(shí)，先不采取措施，視媒體和公眾的反應(yīng)再制定應(yīng)對(duì)方案；39.3%的企業(yè)會(huì)按照企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)行的處理機(jī)制進(jìn)行處理；只有25.5%的企業(yè)會(huì)立刻根據(jù)具體情況制定處理方案并采取行動(dòng)。

曾經(jīng)年銷售額達(dá)到80億的三株集團(tuán)的迅速破產(chǎn)，就是因?yàn)樘幚懋a(chǎn)品危機(jī)不力造成的。1996年6月，一湖南老漢在喝了三株口服液后致死，老漢的家人控告三株集團(tuán)，但當(dāng)時(shí)這起消費(fèi)糾紛只在湖南當(dāng)?shù)睾苄〉姆秶鷥?nèi)傳播，所以三株并沒及時(shí)地采取措施進(jìn)行處理，但兩年后湖南中

院判三株敗訴后，媒體蜂擁報(bào)道，致使危機(jī)迅速擴(kuò)大，三株帝國也因此倒塌。雖然三株在隨后的二審中勝出，證明了其產(chǎn)品的安全性，但早已無力回天。

可見，這種“因危小而不為”的態(tài)度終將使中國企業(yè)陷入更大的危機(jī)而無法自拔。

三、國外跨國公司處理危機(jī)成功經(jīng)驗(yàn)

通過上面的分析，我們已基本了解了中國在企業(yè)危機(jī)管理方面存在的一些主要問題，下面我們將通過具體的案例來找出優(yōu)秀跨國公司到底優(yōu)在什么方面。

肯德基：有備而戰(zhàn)，臨危不亂

（一）事件回放

從2004年1月份開始．禽流感在亞洲部分地區(qū)肆虐．以經(jīng)營(yíng)炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基連鎖店生意一落千丈?？系禄杆賳?dòng)危機(jī)管理小組，著手對(duì)禽流感危機(jī)進(jìn)行處理，小組匯集了三份文件《肯德基有關(guān)禽流感問題的媒體Q＆A》、《關(guān)于肯德基危機(jī)處理的對(duì)外答復(fù)》、《肯德基有信心有把握為消費(fèi)者把關(guān)》，在第一時(shí)間提供給媒體。

2月5日中國肯德基在北京召開新聞發(fā)布會(huì)．邀請(qǐng)北京市商務(wù)局飲食管理部門領(lǐng)導(dǎo)、農(nóng)業(yè)大學(xué)營(yíng)養(yǎng)專家和畜牧業(yè)專家至肯德基店做示范性品嘗。

2月20日肯德基宣布將從21號(hào)在北京、上海、廣州、深圳、杭州、蘇州、無錫7個(gè)市場(chǎng)同時(shí)推出一款非雞肉類產(chǎn)品“照燒豬排堡”?？系禄M(jìn)制定了一系列完善的應(yīng)急計(jì)劃，供應(yīng)商的每一批供貨都要求出具由當(dāng)?shù)貏?dòng)物檢疫部門簽發(fā)的《出縣境動(dòng)物產(chǎn)品檢疫合格證明》和《動(dòng)物及動(dòng)物產(chǎn)品運(yùn)載工具消毒證明》，并證明所有的供貨來“自非疫區(qū)，無禽流”。

（二）事件點(diǎn)評(píng)

從整個(gè)KFC處理危機(jī)的過程來看肯德基已形成了一套危機(jī)管理反饋和處理機(jī)制。整個(gè)企業(yè)對(duì)于危機(jī)的預(yù)警、反應(yīng)、溝通、處理等方面都比較成功。

從案例可以看出，肯德基主要分別從產(chǎn)品、供應(yīng)商、公眾、危機(jī)預(yù)警等多方面進(jìn)行危機(jī)處理，從而保證了肯德基在非常時(shí)期的運(yùn)營(yíng)正常。

當(dāng)禽流感剛出現(xiàn)時(shí)，肯德基的危機(jī)處理小組就開始啟動(dòng)，并在第一時(shí)間把三份文件提供給媒體，使公眾可以清楚地了解整個(gè)事件，消除了流言的產(chǎn)生的空間。其危機(jī)預(yù)警能力可見一斑。面對(duì)危機(jī)，肯德基通過官方的文件證明和官員試吃，消除公眾的疑問，起到了積極的正面宣傳和帶動(dòng)作用。

在公關(guān)危機(jī)產(chǎn)生后,必要的細(xì)節(jié)信息透明化是很重要的，為此肯德基專門召開新聞發(fā)布會(huì)向公眾宣布世界衛(wèi)生組織和其他權(quán)威機(jī)構(gòu)證明食用烹煮過的雞肉是絕對(duì)安全的。在產(chǎn)品方面．KFC及時(shí)推出替代的產(chǎn)品。在供貨商方面除了加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量和安全控制之外，亦出臺(tái)了轉(zhuǎn)換預(yù)案，肯德雞在禽流感中的危機(jī)處理可圈可點(diǎn)：對(duì)于所有的利益相關(guān)者都做了比較充分的信息溝通，保證了在中國業(yè)務(wù)不受影響。

肯德基在面對(duì)突如其來的“禽流感危機(jī)”時(shí)，能夠有如此迅速、有效地化解危機(jī)，應(yīng)該得易于其長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的進(jìn)行危機(jī)預(yù)防管理措施?？系禄奈C(jī)管理在預(yù)備力、縮減力、反應(yīng)力和恢復(fù)力方面表現(xiàn)得都非常出色，再現(xiàn)了一家成熟企業(yè)在危機(jī)管理過程中的成功之處?！翱系禄睘槲覀冋宫F(xiàn)了一個(gè)國際跨國公司在面對(duì)危機(jī)時(shí)的成熟與老練，而這強(qiáng)大的危機(jī)管理能力背后，蘊(yùn)藏的是一套強(qiáng)大并時(shí)刻處于運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)的危機(jī)管理系統(tǒng)。

四、總結(jié)

只要企業(yè)存在，危機(jī)就是不可避免的。無論是國內(nèi)企業(yè)還是跨國公司，都會(huì)經(jīng)歷危機(jī)的洗禮，不同點(diǎn)在于多數(shù)跨國公司通過幾十年甚至上百年的錘煉，已經(jīng)吸收許多危機(jī)管理的經(jīng)驗(yàn)，建立了一套較為完整的危機(jī)管理系統(tǒng)。一些國內(nèi)的大型企業(yè)在經(jīng)歷的十幾二十年的快速成長(zhǎng)后，在資本和品牌等方面已經(jīng)可以與跨國公司一較高下了，但當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，我們的企業(yè)往往顯得手足無措，一個(gè)小小的危機(jī)就可能導(dǎo)致企業(yè)元?dú)獯髠踔烈货瓴徽?，因而提升危機(jī)管理能力是當(dāng)前中國企業(yè)不能忽視的一項(xiàng)工作。

中國企業(yè)必須正視自己在危機(jī)管理方面存在的問題，通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐，努力提升自己的危機(jī)管理能力：要做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，增強(qiáng)管理者的危機(jī)識(shí)別力；要重視媒體管理，平時(shí)加強(qiáng)與媒體的交流聯(lián)系，形成穩(wěn)定的合作關(guān)系，遇到危機(jī)時(shí)不要一味地躲避和指責(zé)媒體，應(yīng)該及時(shí)給媒體提供一定的信息，以便使媒體進(jìn)行正面、客觀地報(bào)道；管理者們不要只顧眼前的利益，要看到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，投入一定的人力、物力、財(cái)力，縮短與跨國公司在危機(jī)管理方面的差距；企業(yè)要重視自己產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，一旦產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)問題，就立即尋找原因并著手解決，不要把“小病釀成大疾”；要重視人事危機(jī)，注重培養(yǎng)優(yōu)秀人才，要形成管理團(tuán)隊(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，不要由個(gè)人主宰企業(yè)的未來。

當(dāng)然，要從根本上改變中國企業(yè)危機(jī)管理能力弱的現(xiàn)狀，還是要依靠建立完善的企業(yè)危機(jī)管理系統(tǒng)，通過提升中國企業(yè)的危機(jī)縮減力、預(yù)備力、反應(yīng)力和恢復(fù)力，使中國企業(yè)能從容地面對(duì)危機(jī)，為建立起自己的長(zhǎng)久基業(yè)打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。

危機(jī)并不可怕，只要找對(duì)了方向，用對(duì)了方法，中國企業(yè)就能使自己在一次次地危機(jī)浪潮中全身而退，并且每次危機(jī)都將使中國企業(yè)變得更為成熟，更加強(qiáng)大。希望中國企業(yè)都能正確地看待危機(jī)，從容地處理危機(jī)，使自己的危機(jī)防御力越來越強(qiáng)。學(xué)會(huì)在跌倒后迅速站起來繼續(xù)向前，這是中國企業(yè)成長(zhǎng)中的必經(jīng)之路。

參考文獻(xiàn)

1．羅伯特?希斯：成等譯，《危機(jī)管理》，北京:中信出版社,2001年；

2．蘇偉倫：《危機(jī)管理》，北京:中國紡織出版社,2000年；

3．吳曉波：《大敗局》，杭州:浙江人民出版社,2001年；

4．趙浩,陳景峰：《論企業(yè)危機(jī)管理體系的建立》，2004年；

5．鄧純雅：管理――《企業(yè)的必修課》，中國機(jī)電工業(yè),2005年；

6． 丁永波：《淺談企業(yè)危機(jī)管理》，現(xiàn)代情報(bào)，2004年；

7． 張韜：《危機(jī)管理案例成敗剖析》，科技創(chuàng)業(yè)月刊,2003年；

8． 伊查克·愛迪思, 趙睿譯：《企業(yè)生命周期》，北京:華夏出版社.2004年；

9． 零點(diǎn)調(diào)查,清華大學(xué)公共管理學(xué)院危機(jī)管理課題組,中國惠普有限公司，《京滬兩地企 業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀研究報(bào)告》, 2003年；

10． 茅以寧： 《?！半u”管理“六種武器” 》，21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道,2004年；

11． 徐浩然,唐溪：《中國企業(yè)發(fā)展安全十大危機(jī)分析與對(duì)策》，國際融資,2004年；

12． 翟秦：危機(jī)是把“雙刃劍”—— 《現(xiàn)代企業(yè)危機(jī)管理案例分析》，高?？萍寂c產(chǎn)業(yè)化，2004年；

13． Szczepanik Katharine.The Importance of Crisis Communication: What lessons didwe learn from Tylenol and Exxon?[D].USA: Miami University, 2004年；

14． HuYuyue, LiLiang.《Successful Ways for Crisis Management》，China Foreign Trade, 2004年；

15． 新浪網(wǎng).光明奶事件追蹤專題，http://finance.sina.com.cn/nz/gmmilk/index.shtml； 2005年；

16．熊玉文：《信息不對(duì)稱與危機(jī)管理中的新聞媒介》.廣西社會(huì)科學(xué),2004年。