第一篇：危機管理案例分析

危機管理案例分析

——肯德基冰塊事件的危機管理

摘要

隨著全球經濟一體化的深度發展以及國內市場經濟的不斷完善,企業所面臨的情況也越來越復雜,大到國際國內背景、行業狀況、技術升級等，小到一篇負面報道、一紙訴狀都可能影響到企業的經營發展，嚴重者足以導致其破產。這就使得企業的領導集團要時刻把握自身發展情況，及時發現并處理好可能面對的危機問題，培養企業面對突發狀況的應急能力，從而真正提高自身的危機管理水平.不得不說,在危機管理方面,中國的企業乃至學術界雖已有了一定的認識和研究,但相對于世界上尤其是西方的大型跨國企業而言,國內企業的認識還遠遠不夠。

本案例將會就今年肯德基冰塊菌落總數超標事件展開,運用危機管理相關理論,分析肯德基在面對危機時采取的種種措施的利弊，從而啟發我們加深對于危機管理的理解。

企業簡介及其危機管理能力分析

肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團百勝餐飲集團,作為世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業，肯德基憑借其獨特的神秘配方和經營理念征服了一個又一個國家或地區的消費者,尤其在中國市場,更是領先于其國際市場上的宿敵麥當勞,成為中國快餐連鎖業最成功的模范。

肯德基(中國)公司危機管理的SWOT分析： 優勢（Strength）:

1、機制優勢。一方面,肯德基作為連鎖餐飲業的經營者, 組織體制和運行機制上具有很大的彈性和適應性，各個門店獨立經營, 較小型的危機事件可迅速自行解決;遇到較大型的危機事件,才由公司總部出面處理.另一方面,肯德基有專門的危機管理制度程序, 有利于高效率的應對危機事件;

2、公信優勢.肯德基是著名的跨國企業,數十年來的成功為企業積攢了良好的口碑和公信力,當企業面對危機時,容易得到消費者的諒解和信任;

3、觀念優勢.肯德基在中國市場上經歷了多次**洗禮,危機管理意識深入人心,甚至為員工準備有專門的危機管理手冊,力求把每一次危機都轉化成為KFC的良機。

劣勢（Weakness）:

1、小型危機事件對基層管理者要求高.基層管理者直接面對消費者,一些較小型危機的走向往往取決于基層管理者的處理,這不但需要相關培訓到位,更需要靈活的授權;

2、企業門店眾多，而且作為對食品安全問題較為敏感的餐飲業，肯德基會經常面對大大小小的各種危機。無論是基層員工操作失誤等小問題，或是食品安全等大問題，都無一不是對企業危機管理能力的考驗； 機會（Opportunity）:

1、國內相關法律不夠完善,監管較為不力;

2、國內同行業水準較低，肯德基的相關行為較為領先。威脅（Threat）:

隨著互聯網行業的發展,許多問題能迅速被輿論曝光了解,從而使得企業危機會對企業產生更大、更迅速的影響.事件回顧

今年7月20日,央視報道稱,記者分別從麥當勞、肯德基、真功夫的門店購買食用冰塊,并抽取馬桶水箱水樣品一同送往檢測,檢測結果顯示3家快餐店的菌落總數均超標,其中肯德基食用冰塊菌落總數高于國家標準19倍，高于馬桶水箱水12倍,這一事件迅速以“肯德基冰塊臟過馬桶水”的形式為全國消費者所知,對肯德基在廣大消費者心中的形象產生了巨大的負面影響。

面對這一突發危機,肯德基方面的應對措施可圈可點:

1、品控人員第一時間到餐廳進行檢查,稱并未發現異樣;

2、次日凌晨，肯德基官方微博便做出了回應和道歉,是涉事的三個品牌中最快做出回應的，且當時的回應措辭已經得到大量網友認可； 3、25日,肯德基方面就冰塊事件再次做出回應，認為央視的檢測結果是“偶發性的污染”造成的.對于為什么會有這樣的污染，現在時過境遷，已經無從考證。央視新聞官方微博轉發了這條消息，引發網友強烈關注，很多網友對于肯德基此次回應的態度表示失望;4、28日，肯德基舉行“雷霆行動”新聞發布會，通報了半年以來對食品安全管理升級行動的落實情況,表達了對肯德基相關食品安全的信心;

5、此外,網絡上不少論壇對此事展開討論時，不少消費者都被引導相信“馬桶水是自來水，本來就很干凈”、“愿意吃肯德基冰塊，不會去喝馬桶水”“央視報道過于夸大”等觀點，其中,肯德基的企業軟文或者危機公關無疑起到了積極作用.6、整個事件發生過程中,該門店冰塊的銷售從未中斷。

問題分析

企業在進行危機處理時,要堅持以下五個原則(游昌喬先生的危機公關5S原則):

1、承擔責任原則(SHOULDER THE MATTER)

該事件發生后,肯德基很快進行道歉,承擔相關責任,有效的迎合了公眾和媒體的心理預期,顯得態度誠懇,贏得了不少贊同;而后來又拒絕承認己方有責任,認為是媒體的報道有誤,是對央視報道的一種抵抗態度,使得不少網友失望;

2、真誠溝通原則（SINCERITY)

事件發生后的第一時間，肯德基方面能夠作出反應并致以歉意，體現出它的誠意，是真誠溝通的體現；

3、速度第一原則（SPEED)

肯德基對于事件的反映效率值得稱贊，在危機出現的最初數小時內就作出了反應，并果決行動，有效的掌控住了事態的發展；

4、系統運行原則（SYSTEM)

危機管理中，企業應系統的運作，統一觀點冷靜處理。肯德基在這一事件中，反應較為適當，不但進行了有效應對，也沒有過分公關，以冷對熱，使得該話題迅速降溫；但是其前后兩次反應口徑不一，甚至是對前次表態的顛覆，容易使得企業陷入更深的口角漩渦；

5、權威證實原則（STANDARD)

肯德基在被爆出衛生問題后的第一時間派出品控人員進行調查，后又召開發布會，試圖證明己方產品是衛生的、合標的，但卻始終沒有尋找第三方權威機構的證實，只靠自賣自夸的爭辯很難獲得消費者的認同和再信任。

總結與建議

總體來說，肯德基（中國）公司具有較高的危機管理水平，在這一事件中，其有效的危機管理將危機控制在了較小范圍內，有效減少了對企業的損失，很大程度上挽回了公司形象；但同時，在此次危機公關中，還是有一些不足之處值得改進，在此提出我個人的改進建議：

1、加強企業衛生規范，嚴格基層員工操作，提前預防衛生安全危機的發生

2、企業前后應統一口徑，在之后的官方回應中，肯德基應顯得態度更加合作而非質疑媒體；

3、事件發生在食品行業，衛生問題十分敏感，肯德基應邀請第三方權威檢測機構對其衛生進行權威認證，而非只進行內部調查。

啟示與認識

企業經營應當重視自身的危機管理能力，提前預防危機，從容面對危機，高效處理危機，努力化危機為良機，從而有效保障企業的生存與發展。

參考資料

1、《反敗為勝----如何建立危機管理體系》中國水利水電出版社 游昌喬著

2、游昌喬-危機管理中的媒體應對方法之危機公關5S原則

（引自百度百科）

3、《肯德基在中國(天時地利人和)》 機械工業出版社 劉國棟著

第二篇：知名企業危機管理案例分析

知名企業危機管理案例分析

一、成功危機管理案例 ――美國強生公司泰諾藥片中毒事件 美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理案例歷史中被傳為佳話。1982年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。事件發生后，在首席執行官吉姆?博克的領導下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發現所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫影響，而最終的死亡人數也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警報。對此《華爾街日報》報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩。”泰諾危機管理案例成功的關鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。事故發生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達4.5億美元，占強生公司總利潤的15%。事故發生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態已穩定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產品馬上投入市場。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產企業采用“無污染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規定，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。強生處理這一危機管理案例的作法成功地向公眾傳達了企業的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關協會頒發的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災”竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中高超的技巧。

二、不完全成功危機管理案例 ――比利時和法國可口可樂中毒事件 1999年6月9日，比利時120人在飲用可口可樂之后發生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現同樣癥狀。已經擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機。在現代傳媒十分發達的今天，企業發生的危機管理案例可以在很短的時間內迅速而廣泛地傳播，其負面作用可想而知。可口可樂公司立即著手調查中毒原因、中毒人數，同時部分收回某些品牌的可口可樂產品，包括可口可樂、芬達和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時的中毒事件是在安特衛普的工廠發現包裝瓶內有二氧化碳，法國的中毒事件是因為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負責對外溝通。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應，公司認為這對公眾健康沒有任何危險，因而并沒有啟動危機管理方案，只是在公司網站上粘貼了一份相關報道，報道中充斥著沒人看得懂的專業詞匯，也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關切。此舉觸怒了公眾，結果，消費者認為可口可樂公司沒有人情味。很快消費者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時和法國政府還堅持要求可口可樂公司收回所有產品。公司這才意識到問題的嚴重性，事發之后10天，可口可樂公司董事會主席和首席執行官道格拉斯?伊維斯特從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強大的宣傳攻勢。然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產品，拒絕收回全部產品。最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時做出反應。公司總部的負責人員根本不知道就在事發前幾天，比利時發生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產品中發現了致癌物質的事件，比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產品正是政府表現的好機會。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關心，并緊跟比利時政府采取了相應措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。

可口可樂公司因為這一錯誤措施，使企業形象和品牌信譽受到打擊，其無形資產遭貶值，企業的生存和發展一度受到沖擊： * 1999年底公司宣布利潤減少31%； * 危機發生時沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機后的廣告宣傳和行銷活動； * 競爭對手抓住這一機會填補了可口可樂此時貨架的空白，并向可口可樂公司49%的市場份額挑戰； * 可口可樂公司總損失達到1.3億萬美元，幾乎是最初預計的兩倍； * 全球共裁員5200人； * 董事會主席兼首席執行官道格拉斯?伊維斯特被迫辭職； * 危機后可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽”。真是難以相信，世界上最有價值的品牌在危機發生后沒有能成功地保護其最有價值的資產――品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當的反應。

因為一個龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運作都分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個龐大而錯綜復雜的機制發揮效力，章魚的中心必須訓練并使觸角頂端的管理層有效發揮作用，采取適當措施，做出正確的應對，因為他們最了解當地的情況。隨著可口可樂公司公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻終于贏得了消費者的信任。

三、完全不成功的危機管理案例 ――埃克森公司瓦爾迪茲號油輪漏油事件 事件發生在1989年3月24日，埃克森公司瓦爾迪茲號油輪擱淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴重的漏油事件。當時，人們的第一反應是震驚，因為這種災難性事故在技術如此發達、人們如此關注環保的情況下發生，對所有人來講都是難以接受的。但是，人們也知道沒有哪個行業不存在風險。如果公司能夠采取合適的行動并及時向公眾溝通事故處理情況，就會贏得人們的理解。當時公眾急于知道： * 公司是否嘗試并阻止事故蔓延？ * 公司早該預料到可能會發生這種事故，現在是否盡可能快地采取了可能的補救措施？ * 公司對發生的事故是否很在意？ 埃克森既沒有做好上述三點，也沒有采取合適的措施來表示對事態的關注，例如派高層人員親臨現場、指定負責善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。* 發生了什么事； * 我們在做什么； * 對所發生事故的感受。人們的期待隨即轉化為憤怒，進而引發了對其產品的聯合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。很多批評家挑剔埃克森公司主席勞倫斯?洛爾聽到大批原油泄漏事故后沒有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對公眾他也沒有說明危機的嚴重性。埃克森的危機管理還有其他問題。在知曉危機的本質之后，洛爾先生應在24小時內在紐約建立危機管理thldl.org.cn指揮中心作為收集信息并進行甄選的中央智囊團。他還應該建立政府聯絡辦公室，以簡要傳達公司所做的努力，并要求政府支持。洛爾先生應盡快在紐約建立新聞中心作為公司權威報告、簡報及動態報告的交換中心，這樣做將保證公司對外口徑一致，避免自相矛盾。紐約的交換中心每天至少有兩次簡報對目前動態進行說明，至少有一份每日簡報由洛爾先生親自負責。另一份應是通過通信衛星轉播的、由美國埃克森、埃克森運輸隊領導參加的記者招待會。埃克森?瓦爾迪茲號油輪擱淺事故的發生更加強調生意中難免出現危機，而公司必須在發生事故前具有適當的危機管理計劃。有遠見的主管知道危機管理案例必須作為公司的紀律嚴格執行。埃克森有危機管理案例計劃，吹噓說原油泄漏在5個小時內就將得到控制，但其最大的問題是這項計劃從未被試驗過。當油輪船體裂開時，兩天過去了還未見公司采取計劃中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做過危機模擬試驗的話，并使全體船員熟知危機管理案例情況的嚴酷性和重要性，計劃本身的缺點在真正的危機管理發生之前就應該被發現了。如果及時得以掌控和修正，埃克森的計劃或許能夠實現其允諾的5個小時內解決問題，原油就不會那樣汩汩地流，就不會污染阿拉斯加純凈的海水。

因為埃克森的計劃沒經過驗證，其行動反應的時間就顯得太慢了，因此在危機發生的第一時間并沒有掌握第一手材料。公司被事件發生的迅速程度和嚴重程度嚇呆了。事情已過去一個多月了，埃克森似乎還在危機中。阿拉斯加災難的教訓在于：接受危機是不可避免的事實，并有針對性地早做準備；試驗并修正公司的危機管理計劃；當不可抗力發生時，迅速負起責任。CEO必須決定該說什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實際行動之間、在感知和現實之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負責，知道危機管理過程和公司本身已控制了局面。上述內容埃克森公司都沒有做到。

從肯德基事件看企業的危機管理 2005年10月26日《廣州日報》刊出這樣一條新聞，主標題為“美味天綠香毒死小白鼠”，副標題為“ 嚇┮蕩笱Ы淌諮芯糠⑾紙？0種常見野菜惟獨?天綠香?有毒，呼吁廣大市民慎食野菜”。就在該文的右邊，“肯德基仍售天綠香產品”的標題也赫然映入眼簾。從危機管理上看，很顯然肯德基又要進入與危機抗衡的時候了。從“非典”到禽流感，從禽流感到蘇丹紅，再從蘇丹紅再到“天綠香”，肯德基一次又一次地陷入危機，但也一次又一次成功地走出危機，作為跨國連鎖集團百勝旗下的肯德基，為什么可以那么從容地去應對每一次危機又解決每一次危機呢！？ 現在我們來回顧并分析一下2005年肯德基的危機管理的歷程： 2005肯德基危機四伏 2005年3月16日，肯德基的母公司中國百勝餐飲集團，在全國各地的分公司同一時間發表了公開聲明，稱肯德基餐飲中的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中被發現含有“蘇丹紅一號”，同時也聲稱對供應商給該公司提供違禁成分調料的行為表示“非常遺憾”，并聲明已停售相關食品，重新安排調料生產。由于肯德基的主動認錯和積極地去承擔相關的責任，贏來了媒體和消費者的一致“掌聲”將危機的損失降到了到了最低點。2005年10月26日，多家媒體爭相報道了華南農業大學的最新科研成果：在小白鼠做實驗中證實“天綠香”可致毒，引發了眾人對肯德基“芙蓉天綠香湯”的恐懼與質疑。就在同一天，肯德基迅速啟動“天綠香” 危機事件的應對措施。當天肯德基廣東對外事務所相關工作人員立即向媒體通報了“芙蓉天綠香湯”確實含有野菜“天綠香”，與此同時廣州肯德基主動申請將產品送往有關部門進行檢驗。10月27日，媒體紛紛刊發肯德基品牌的百勝餐飲上海總公司26日晚發來的聲明。聲明表示，經上海市藥品檢驗所驗證，肯德基送檢的“芙

蓉天綠香湯”中，鎘含量符合國家標準。2005年，禽流感再一次肆虐全球，肯德基又一次經受了考驗。當時，我們經常可以在許多電視臺上看到肯德基的廣告宣傳片，告訴消費者肯德基是安全的，肯德基的每一個產品都是經過層層的嚴格把關才提供給消費者的，消費者可以放心食用。當禽流感的危“雞”再次到來時，肯德基已不是被動的接受，而是主動積極的去應對，與消費者積極溝通，解除對“雞肉”的恐慌，告訴消費者正確的食用方法。與此同時，肯德基還積極推出魚肉漢堡等新產品，不僅起到對原雞腿漢堡的替代作用，同時也迎合了當時消費者“慎食雞類食品”的消費心理，不僅減少了危“雞”的損失，而且獲得了豐厚的利潤。

危機為何會頻頻出現？ 經濟的發展帶來了人們物質生活水平的極大提高，而物質生活水平的提高又使得人們對精神追求更加的敏感。人們在享受企業提供的產品和服務的同時，對它們服務水平和道德標準也有了更高的要求，因此，作為企業經營活動的最終服務對象，消費者對企業經營活動的監督就更加積極，而這種積極的姿態則構成了對企業的巨大壓力。企業經營者明白，這種關注的壓力既可形成對企業的贊美，也可能出現對企業的惡評。這種關注壓力的存在，構成了企業危機管理案例產生的強大背景力量。

就以食品類安全危機為例，最近這幾年在中國爆發得非常頻繁，亨氏、雀巢、光明牛奶、巨能鈣、三鹿等國內外知名品牌和企業都發生過食品安全方面的危機，一些不知名的企業和品牌所發生的安全危機問題更是層出不窮。在美國，每年有6萬人死于車禍或車輛故障，而人們照樣駕車上下班；而如果一種藥品或食品導致了部分消費者出現異常反應或嚴重時使得一到兩人死亡，那么就沒人敢用這種藥品或食品了。再者，隨著中國媒體市場化的不斷深入，中國的媒體已經從單純的事業性質朝事業與產業特點相結合的方向發展，廣告收入成為支撐媒體發展的主要經濟來源。媒體需要提供更多受眾關心的新聞以擴大覆蓋率，從而達到廣告效益最大化。ss這也是為何與大眾民生休戚相關的新聞越來越受媒體和消費者關注的原因。危機無處不在，只是危機管理案例的媒體覆蓋率越來越高了。所以，當突發危機時，最重要的是有完善的危機管理案例處理機制。第一時間全面、主動掌握情況，以現在情況預計未來事件的發展，以最快速度應變。其最高境界是危機之下沒有危機；其次是變危機為轉機、商機；最下策是在某一危機情況下束手無策，甚至一錯再錯。我認為在處理危機時有三個原則是必須遵循的：誠懇溝通、快速反應、統一口徑。

一、誠懇地與媒介和消費者溝通 公關專家帕金森認為，危機中傳播失誤所造成的真空，會很快被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據，“無可奉告”的答復尤其會產生此類問題。“雀巢事件”回放：雀巢公司在從中央電視臺2005年5月10日《經濟半小時》的節目中披露“雀巢早知奶粉有問題”后15天里始終保持沉默。直到5月25日浙江省工商局公布的一份兒童食品質量抽檢報告指出，“雀巢金牌成長奶粉3 + ”被發現碘含量超過國家標準要求，雀巢還是什么都沒做，只是一再聲明自己的產品沒有問題，是安全的。對待媒體，雀巢公司或是回避、或是不合作：《南方都市報》等眾多媒體在就雀巢嬰兒奶粉中碘是否超標等問題向雀巢公司發去傳真，卻始終沒有得到答復；即使在雀巢公司新聞發布會上，發言人在接受中央電視臺采訪時，也是閃爍其詞，難圓其說，甚至三次摘下話筒要求結束采訪。“海航事件”回放： 2004年9月8日，海南航空公司HU7435次航班從海口轉深圳飛往徐州晚班航次延誤近4個小時。當時海航向深圳乘客做出的解釋是由于海口下大雨導致飛機延誤，而給海口乘客做出的解釋卻是是深圳在下大雨，而事實上當日晚兩地均未下雨。客觀來說，國內因誤機而造成的旅客與航空公司的糾紛并不少見，公眾和媒體已經見怪不怪，而海航事件在眾多的誤機事件中成為眾矢之的，重要原因是所曝光的重點在于海航欺瞞乘客、乘客所經受的精神損失這兩方面，尤其是乘客下跪照片，極具沖擊力，媒體紛紛報道，成為社會熱點，形成很大的社會影響。就航空業而言，由于天氣等不可預見原因，飛機誤機的現象時有發生，如何在這種狀況下做好乘客的安撫工作，避免誤機引起更為嚴重的危機事件，是每一個航空公司的必修課程。但海航在這次危機處理中，缺乏有效的乘客溝通機制等危機管理制度，甚至使用瞞騙旅客的方式，才導致矛盾升級到不可收拾的地步，嚴重影響了企業的聲譽。我們來看一下肯德基： “蘇丹紅事件”中的肯德基就聰明多了，肯德基做出了以一個另所有人震驚的動作，即主動向媒體發表聲明，“．．．．．．我們已經很細心，但是非常遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中還是發現了蘇丹紅成分”，肯德基的這份聲明，主動、誠懇，表現出對消費者健康的重視，所以，肯德基被認可的舉動迅速在各大報紙頭版頭條、甚至是社論上出現。肯德基自暴家丑，主動承認“涉紅”，并誠懇地向消費者致歉。因為肯德基的不掩蓋、不逃避的真誠態度，在第一時間贏得了媒體的關注和支持以及消費者的理解與信賴，從危機管理案例處理角度上看，無疑是最明智之舉。而不是學習非洲鴕鳥。在企業危機中，最重要、最關鍵的部分是如何面對媒體。如果公司管理人員不能對外提供很好的信息和充足的信息，媒體就會通過其他渠道尋求消息。媒體總是堅持不懈地尋求適于報道的消息，稱當危機的新聞制造點和制造者。在危機出現時，要正視問題，誠懇地與媒介和消費者進行溝通，也就是說，面對危機，企業切不可模仿把頭埋在沙土里的鴕鳥，忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以為，那樣別人就什么都看不見自己了。其實，那樣即使回避了一時的問題，卻可能為更大的危害

播下了種子。

二、迅速及時地做出反應 企業一旦發生危機事件，要盡可能在第一時間作出反應，表明企業對事件的重視。如果事件剛發生時責任或原因不明朗，無法對責任主體做出判定，或者無法判斷時間的延遲可能會給消費者帶來的危害，這個時候，最好聲明，強調企業將盡快采取行動，查明事件真相，并在第一時間告之消費者及媒體。“雀巢事件”再次回放：雀巢奶粉碘超標最早發現于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格兒童食品后，浙江省有關部門迅速與雀巢中國有限公司取得聯系，要求在15天內予以答復。雀巢的傲慢和反映遲鈍從這一刻就開始流露：除了5月9日雀巢方面作出答復承認檢測站檢驗結果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查結果前，雀巢方面再沒有做進一步的解釋和跟進，錯過了解決危機的最佳時機。而且雀巢對“碘超標事件”，從起初置之不理、拒不交待貨物流向，到承諾只換不退，再到同意退貨，然后是道歉聲明，所有這些幾乎都是在中國工商行政執法部門、廣大媒體、消費者的要求和監督，以及律師舉證認為存在欺詐的情況下，才一步步得以實現的。在整個事件延續一個多月后的6月下旬，雀巢技術總監對整個事件向公眾道歉的時候，才最終承認因危機處理不善而使“雀巢為此次事件付出了昂貴的代價”。“光明事件”回放：2005年6月，當光明“回奶事件”發生后，董事長兼總經理王佳芬直接跳出，一口否決了光明存在“回奶問題”，而且肯定地說上海光明奶制品盡可以放心飲用，不存在任何問題。然而事態并沒有向著王佳芬的理想狀態發展，隨著浙江和上海光明“早產奶”被揭露和查處，王佳芬及其公關部經理的電話就處于無人接聽狀態，整個光明斷然拒絕與外界進行任何的溝通。正因為缺乏企業方面的聲音及引導，這無疑促成了光明危機的進一步擴散，讓媒體感覺到還有很多深挖和跟進的新聞點。結果將光明奶事件的媒體炒作推向了更高的熱潮，以至于達到了不可挽回的地步，雖然最后光明乳業對河南光明的高管作出了停職舉動，但仍然沒有博取媒體的同情和支持，使得全國各地光明奶制品的消費量急劇下降。

讓我們再來看一下肯德基： 迅速及時，是危機處理中的關鍵所在。肯德基對“天綠香”事件的反應快得另人咋舌。26日上午廣東肯德基對外事物部誠懇向外界公布相關信息，話音剛落廣東肯德基立刻主動將問題產品送檢。最令人驚訝的是肯德基雖然說送檢結果可能需要

一、兩天才會出來，可是到了當天晚上上海百勝餐飲已經向有關媒體告之了上海藥品檢驗所的驗證結果：“芙蓉天綠香湯”中的鎘含量符合國家標準，對人體健康不造成傷害，可以繼續銷售。從宣布送檢到檢驗結果出來在短短的十來個小時內就圓滿完成了這一事件的處理，廣州、上海兩地的肯德基的配合可謂行云流水。事后專家從時間上推測出，問題產品從廣州必然是走空運的路線到上海，到了上海后又第一時間被送進傷害藥品檢驗所。而在上海藥品檢驗所內，所有的相關檢測人員已經各就各位在等待問題產品的到來。可想而之，相關類似事件處理的最快速度無疑是被肯德基又刷新了一次。

三、統一對外的宣傳口徑 中國有句古話叫三人成虎，講的是人多嘴雜的可怕。在現實生活中，有一人說出的話，經過多人傳播后都會變了樣，更何況話從多人口出。對于同一危機管理事件，企業內部竟傳出不一樣的聲音，這是危機管理的大忌，不僅會令原本簡單事態趨于復雜，更會暴露出企業內部的“矛盾”，甚至可能由此引發新的危機。所以對內，必須杜絕那種未經授權便擅自發表聲明的情況；對外則根據事前的部署，由危機事件管理者指定的發言人發布信息。對同一事件傳出不同的聲音不但讓人覺得企業管理混亂，更會令輿論和受眾對其真實意圖莫衷一是。“哈爾濱停水事件”回放：2005年11月21日和22日，哈爾濱市人民政府兩次發布停水公告，說要從次日開始停水4天。第一次停水公告的原因是要進行市政供水管網設施全面檢修。第二次停水公告的原因是中石油吉林石化公司雙苯廠爆炸后導致了松花江水體污染，為確保生產生活用水安全，封鎖了松花江哈爾濱段取水口，停止向市區供水。雖然，政府在第二次公告說明了實情，但由于在短短的時間里政府作為一個神圣不可侵犯的特殊組織卻發出了兩種聲音，再加之，水乃生命之源，一時之間，謠言四起，各方面的消息都有，小道消息、政府的消息、還有媒體和公眾輿論的消息，人們對于這些信息很難做出判斷和合理的選擇，開始不知所措。于是，哈爾濱市出現了空前的恐慌，人們紛紛撲向超市，緊急從超市搶購物資，主要是搶購飲用水和食品，導致商場的飲用水一度脫銷，并且在大街小巷出現了黑市；火車站、飛機場人山人海，就像春運一樣，火車票很快銷售一空，飛機票也往往只剩下幾張頭等艙，治安也出現了一些騷動，很多人不得不紛紛使用各種交通工具，轉到其他城市再飛往其他地方。而且各種謠言四起，傳說黑龍江要有地震等等。簡單的四天停水，卻由于政府的公告不當，致使整個哈市的人們在經濟、生活以及精神上遭受了無法估量的損失。面對危機管理案例的肯德基就不一樣了，他們絕不允許有第二個聲音出現。在這個“特殊時刻”，所有來自媒體的問題，都統一由百盛的公共事物部出面安排采訪。“我們是肯德基的中國公司，發生在其他國家的事不屬于我們的職責范圍內。”“我們的雞肉都是來自國內的供貨商，不是來自疫區，所以不會出現任何問題。”一個聲音傳遍中國。

總結： 當企業面臨各種危機時，不同的危機處理方式將會給企業帶來截然不同的后果。成功的危機管理案例處理不僅能成功地將企業所面臨的危機化解，而且還能夠通過危機管理案例處理過程中的種種措施增加外界對企業的了解，并利用這種機會重塑企業的良好形象，即所謂因禍得福，化危為機。與此相反的是，不成功的危機管理案例處理或不進行危機處理，則會將企業置于極其不利的位置：以新聞媒介為代表的社會輿論壓力將使企業形象嚴重受損；危機來源一方的法律或者其他形式的追究行動將使企業遭受巨大的經濟損失；企業員工因為無法承受危機管理所帶來的壓力而信心動搖甚至辭職；新老客戶紛紛流失等等。肯德基與數次危機管理案例的成功對抗，每次危機發生的時，都非常迅速的與外界溝通，做出準確應對，把損失降到最低。而國內一些企業在發生危機時是那么不堪一擊，秦池集團、愛多VCD、三株口服液等等都在危機發生后一夜之間轟然倒塌，這值得我們反思。其實，任何一家企業，無論成功與否，在發展的道路上都會遇到危機。可以這么說，沒有經歷過危機的企業不能算是一個成熟的企業。所以，企業危機管理是企業經營管理活動中不可或缺的一個環節。在國外一些大公司里，公司設有專門的危機管理機構，且一般其主管都是由公司首席執行官兼任。在這些設立的危機管理機構中，大多數人員都是兼職的，而且其中絕大多數都是由公司部門主管以上人員和公司外聘顧問組成，這樣的組織結構保證了企業在面臨危機時的反應速度和效率，從而確保了對危機事件的成功解決。而在中國的企業里，基本上看不到這樣的組織機構存在。在中國企業家的眼里，企業危機是無法預測和無法管理的，因此他們不可能為此設立專門的管理機構，當然也沒有這方面的人才準備。所以，一旦發生危機事件，中國企業往往六神無主，驚慌失措，繼而導致應對失策，全盤皆輸。其實，危機管理的功夫，不僅僅在處理，同樣也要注意預防，正所謂防患于未然。雖然說任何企業都可能遇到危機，但是這并非說危機不可預防。而事實上，幾乎所有的危機都是可以通過預防來化解或減輕的。一般說來，危機事件的發生多半與企業自身的行為錯失有關，或是因為違反法令；或是因為不解民情；或是因為管理失當；或是因為產品、服務缺陷所致。當然，其中偶然也有因政府行政過失，媒介妄言輕信，或消費者貪婪魯莽而起，但多數還是根在企業，責在自身。正因為如此，企業才能通過預防措施，減少甚至杜絕危機事件的發生，這一點肯德基做得也很好。我認為，作為一個中國的企業，處于一個媒體與廣告已相當發達的國度里，在面臨事件時，應該充分利用公共關系和媒體，與相關利益群體建立良好的合作與溝通關系，坦誠地向社會公眾及新聞界說明造成危機的原因，掌握宣傳報道的主動權，并采用統一的對外宣傳口徑，通過合適的公關策略去化危機為機遇，從而贏得媒體和公共輿論對企業的理解、信任與支持，維護甚至提升企業良好的公眾形象，同時也要著手危機的預防政策。是企業沿著一個健康、有序的方向發展！

第三篇：公共危機管理甕安案例分析

關于甕安縣群體事件分析

摘要：2008 年貴州甕安縣“6·28”事件是一起群體性事件，是當地民眾與其政府管理部門互信度不高，民眾對政府的各種不滿情緒長期積聚的爆發。該案例從事件聚集、圍觀、參與人數、事件的劇烈、破壞程度來看，可以稱得上是我國較典型的群體性危機事件。甕安縣的此次危機事件的后果嚴重，影響廣泛并且社會關注度高。本文對此次事件發生的背景，過程，政府部門處理程序及其處理工作中的成功之處和不足之處進行分析，總結經驗，并對政府部門提出相關建議以改善、提高我國公共部門管理公共危機事件的工作、能力。

關鍵詞：“6·28”事件

群體性事件

公共危機管理

一、甕安縣“6·28”事件發生的背景

（一）經濟落后，民眾生活水平低

甕安縣坐落于中國最貧窮省份之一的貴州省腹地，是一個農業大縣，全縣農業人口占總人口的83.25%，第一產業比重占GDP的38.6%。甕安縣水利資源豐富，正在建設的有國家重點工程構皮灘電站，同時甕安也是礦產資源的富集縣，全縣煤炭總儲量10.64億噸，磷礦總儲量6.5億噸，鐵礦藏量1500萬噸，鋅礦藏量60萬噸以上。農業縣、水電站、礦產，在中國可以分別將它們理解為貧窮、移民、暴富階層，因此甕安是一個貧窮的縣城，甕安縣群眾長期以來對縣經濟發展緩慢，收入太低，生活艱難十分不滿。

(二)政府與民眾矛盾突出 甕安縣政府和甕安縣人民之間有深刻的矛盾。該縣治安長期不好，安全指數極低，群眾的幸福感也低，少數公安人員涉黑嚴重。因此，縣公安局和政府有關部門在群眾中喪失了公信力和權威性，在“6·28”事件發生之前，2007年9、10月，甕安縣城連續發生了四起爆炸案，至今未破案，此事讓當地居民人心惶惶，一些居民直言根本不信任警察。有的領導干部和公安民警長期以來失職瀆職，對黑惡勢力及嚴重刑事犯罪、群眾反映的治安熱點問題重視不夠、打擊不力，刑事發案率高、破案率低，導致社會治安不好，群眾對此反應十分強烈。

(三)少女之死

貴州省黔南州甕安縣三中初二(六)班學生李樹芬于2008年6月22日凌晨溺水死亡。當日7時40分許，經雍陽鎮責任區刑警隊現場勘查、尸檢、DNA鑒定，認定李樹芬系跳河自殺。死者家屬不能接受，認為有被奸殺嫌疑。6月25日，黔南州派法醫復檢，結論仍為溺水死亡。死者家屬要求公安部門責令當時在場人員王某、劉某、陳某等人賠償50萬元。6月26日，經縣工作組多次做工作，死者家屬表示同意縣工作組的協調意見，答應在6月28日簽訂協議了結此事。

二、甕安縣“6·28”事件演變過程

（一）危機前階段

6月21日晚，李樹芬在劉某做俯臥撐的時候“被水淹了”。十幾名消防隊員打撈半個多小時未果，撤走。

22日，家屬請求將王某等三人帶回派出所詢問。派出所未做筆錄就將人放走。家屬懷疑死者系他殺，請求刑偵。公安局鑒定死者系溺水死亡，未予立案。

23日，家屬對結果懷疑，向黔南州公安局申述、提出再次尸檢要求。公安局認定死者溺水死亡系自殺，并向死者家屬送達了《不予立案通知書》和《尸體處理通知書》

24日，家屬對公安機關結論不服，拒絕領回尸體處理。維穩辦組織雙方調解，失敗。

26日，黔南州公安局再次進行尸檢，仍維持溺水死亡結論。家屬則堅持奸殺嫌疑。調節依舊失敗。

27日，家屬反悔調解方案，不同意安葬。公安局再次下達《尸體處理催辦通知書》，限時17時前把尸體抬走處理。謠言四起、真假混雜、輿論嘩然。多人以各種方式反映危險，相關負責人擱置不問。

（二）危機階段

28日，死者家屬和當地群眾到縣政府請愿。人越聚越多，個人利益受損害者、社會閑雜人員加入。整個過程始終沒有領導出現，打砸搶燒開始，并沖破民警在公安局一樓大廳組成的人墻，打砸辦公設備、燒毀車輛，并圍攻前來處置的公安民警和消防人員，搶奪消防龍頭，剪斷消防水帶，消防人員被迫撤離。貴州省委書記石宗源作出8點批示。而市縣領導仍處于等待上級命令中。

29日凌晨1時30分，貴州省公安廳廳長崔亞東抵達現場。武警部隊陸續進入現場。2萬多群眾陸續散去，事態暫時平息。

29日6時起，6000多人聚集，少數心懷不滿的人煽動。

29日晚7點，武警官兵和公安干警執行命令，開始強行清場，人群逐漸散去。

（三）危機后階段

30日，石宗源看望、聽取匯報、座談、與媒體溝通。媒體增加對案件事實本身的報道。

2日，進行第三次尸檢。對事件處理進行情況通報。啟動干部問責，相關責任人被免職。司法機構依照法律懲治犯罪分子。

三、甕安縣政府部門危機管理工作的開展

（一）政府部門危機前階段管理工作

公安局調查，判定案情，進行調解6月21-22號公安局警察對李樹芬溺死之案消極檢查。鑒定死者系溺水死亡，未予立案。

6月23-24號公安局認定死者溺水死亡系自殺，并向死者家屬送達了《不予立案通知書》和《尸體處理通知書》

6月24-26號公安局對李樹芬家屬及王姓和劉姓家屬進行調解，要求李樹芬家屬將李樹芬尸體領回處理。黔南州公安局再次進行尸檢，仍維持溺水死亡結論。

6月27號公安局再對被害人家屬與其相關人進行調解。再次下達《尸體處理催辦通知書》，限時17時前把尸體抬走處理。

（二）政府部門危機階段管理工作

1．派出警力，進行維穩，向上報告情況 6月28號公共機關派出大量警員，消防員，警車進行維穩工作。黔南州公安局110指揮中心立即將重要信息編發《黔南公安情況反映》向上報告。貴州省委書記石宗源作出8點批示。

2.高層領導出面與群眾溝通 6月29號省委常委、省委政法委書記、省公安廳長崔亞東接到石宗源的批示后，帶領省公安廳有關人員火速奔赴甕安。６月29日凌晨１時30分，崔亞東一行抵達“甕安事件”現場，遵照省委書記的指示精神，靠前指揮，處置正在進行中的大規模群體性事件。從外地調集的武警部隊進入現場。公安、武警向圍觀群眾喊話，勸告群眾“不要圍觀，盡快離開現場”，隨即拉好警戒線。

3.武警開始強行清場

崔亞東和當天趕到甕安的武警總部副參謀長薛國強、省武警總隊隊長周愛民立即召開緊急會議，研究應對措施。６月29日19時，武警官兵和公安干警執行命令，開始強行清場，人群逐漸散去。.高層領導現場指揮6月30日一大早，貴州省委書記、省人大常委會主任石宗源專程奔赴甕安，現場指揮“6·28”事件處置工作。

（三）政府部門危機后階段管理工作

1.領導組織召開新聞發布會，對外發布信息 30日，石宗源看望、聽取匯報、座談、與媒體溝通。07月01日 甕安6.28事件首次新聞發布會召開，會上稱50余名嫌疑人被抓媒體增加對案件事實本身的報道。

2.組織專家再次進行尸檢，發布結果

7月02日 貴州專家組對李樹芳進行第三次尸檢07月09日 李樹芬第三次尸檢結果公布，結論為溺水死亡。

3.處罰相關瀆職官員，設立信訪機構

7月04日 甕安縣原縣委書記、縣長、公安局長被撤職05日 甕安新任縣委書記和代理縣長走馬上任，06日 甕安縣公安局設立信訪日。

4.組織調查，逮捕暴力事件帶頭人員

公安部對組織、策劃、指揮和參與“6·28”事件的主謀熊教勛向全國發出了A級通緝令，要求盡快將其抓獲歸案。

5.開展政府政府整頓工作

實施干部問責制度，解決合理訴求與積案，作出一系關于組織制度、工作制度方面的制度安排。

四、甕安事件危機管理工作的成功與不足

（一）危機管理的成功之處

1.慎用專政措施

在整個危機事件的處理,不法分子用石頭、磚頭、酒瓶、爆竹等襲擊維持秩序的公安民警和消防兵，廣大民警和武警、消防官兵保持了極大的克制，沒有動用火力，做到了打不還手，罵不還口。在各級黨委、政府的高度重視下,以及各級公安、武警和地方黨政干部的一同努力下。在二十九號下午，最終依法、克制、妥善處置了這起群體突發事件，避免了事態的進一步擴大，有力地維護了甕安縣的社會穩定，恢復社會秩序，盡可能地減少損害。

2.輿論監督的初步參與

6月29日凌晨，數千群眾繼續到縣政府，公安局門前圍觀，甚至用石頭等五物品攻擊公安干警、武警官兵。此后，甕安縣委有關負責人在與黔南州有關部門聯合舉行了新聞發布會，盡管還未充分調查清楚情況就召開了新聞發布會，但隨后當地媒體開始大規模地刊登和播放《甕安群眾憤怒譴責不法分子》等新聞，使翁安縣以至全國人民引發廣泛的爭論，在一定程度上監督了政府的行為。

3.危機過后徹底整頓甕安政府

在危機事件過后，對甕安縣政府原縣委書記、縣長、公安局長被撤職予以撤職處分，同時甕安模式除了采取依法懲戒不法分子、打擊黑惡勢力等群體性事件的一般善后處置措施外，實施干部問責制度，解決合理訴求與積案，作出一系關于組織制度、工作制度方面的制度安排。更重要的是根據事件過程中當事主體扮演的不同角色和應該承當的義務或責任，采取了全方位的整頓；和以往相比，采取了多主體的治理方式，大大拓展了治理空間，因而成為類似事件善后處置的寶貴經驗。

（一）危機管理的不足之處

1.危機管理的組織機構，預警不完善

在這次危機事件中,甕安縣政府在危機發生后未能由專門的危機管理部門即刻拿出應對預案，導致事態發展不斷惡化。如果翁安政府提早制定、啟動針對社會群體危機的應急管理預案，可能就不會出現管理混亂不堪的局面，更不會出現暴動事件。在6·28事件發生之前，甕安縣就已經處于不穩定階段，各種公共事件頻發，民眾對公安機關的滿意度只有59%，到2008年6月為止群眾的上訪量已達到3348起，這些都是重要的警示信號。6月28號，公安局、縣委、縣政大樓被點燃后，找不到相關負責的組織，相關的領導仍未站出采取果斷的措施，而是從縣政府到州領導，層層開會研究，層層請示等待，卻沒有注意到問題的嚴重性。如果事發當時，甕安縣政府相關部門能針對“上訪”問題采取相應地補救措施，制定相應應急預案，此次上訪或許不會演變成群眾**的地步。

2.危機管理參與的缺乏

從一名初中生的落水事件演變成群體事件來看，正是因為當地政府缺乏危機意識，缺乏對公共危機的感知能力和應付能力，在危機隱伏期為采取措施從源頭上加以阻斷，往往就導致甕安群體事件的破壞性影響不斷蔓延，最后造成了不可收拾的局面。因為當地政府缺乏危機意識，未建立完備的應急體系，導致政府主體進行公共危機管理時缺乏統一指導，從而影響了危機的可控性。因此，是否具備危機意識，及危機意識的正確與否將直接影響公共危機管理的質量。如果沒有危機意識就不可能有具體的危機防范行為。

3.危機管理信息不公開

在甕安公共危機事件中，政府對外信息公開不及時，人們不知道政府的應急措施，政府、非政府組織、和公眾還有媒體獲取的信息不對稱。暴動發生很長一段時間內，暴動近況等重要信息沒有被有效的傳達，甚至在群眾街頭抗議的警報信息發出很長一段時間，危及形勢擴大等緊要信息也沒有通過有效的傳播渠道及時、準確地傳遞給政府部門和社會各界，導致公眾未能及時調整自己的出行計劃，使得相關相應政府應急管理部門對這場暴動的嚴重性估計不足，延誤了最佳救援時機。從甕安事件的整個過程來看，信息不公開，不透明所造成了嚴重后果。因此，危機信息是公眾最希望獲得的，也是政府最應該向公眾傳播，讓公眾知曉及時正確的信息，才能穩定公眾的情緒，避免危機的擴大化，造成更嚴重的后果和更大的損害。

五、公共部門危機管理工作的改進建議

（一）健全公共危機過程管理中的組織結構

在甕安群體危機事件的處理中，可以發現在甕安縣政府缺少了一個專門應對危機事件的管理部門或機構，這導致了危機事件發生很長時間都無相關的部門時采取及時地行動，只能等待上級的層層批示，這就錯過了有效控制局面的大好時機。因此，在各個層面建立綜合性危機管理核心協調機構，強化公共危機應急管理的統一指揮、綜合協調，這是我國提高政府危機管理能力的一種趨勢。因此，我國要全面建設公共危機管理制度的職能，最終發展成為獨立的專業危機管理部門，并努力向全過程和全社會的全面危機管理模式發展。

（二）健全公公共危機過程管理中的預警機制

危機預警工作是公共危機管理的首要工作，是防范和解決社會矛盾的基礎，也是公共危機事件爆發前控制事態的技術保障。有效的信息預警機制可以通過全面的信息收集，對信息做出有效的預測，然后及時做好危機預警，爭取用較少的代價解決，將損失控制在最小范圍內。政府在危機前期就應該注重各種社會信息的收集工作和分析工作，以掌握社會的各種動態發展，及存在的各種問題。可以從下面開展下面幾個方面：⑴全面的危機信息收集 ⑵及時地危機預警甄別 ⑶有效的危機信息加工 ⑷有效的警報子系統。

（三）增強公共危機過程管理中的參與意識

危機管理意識說到底是一種對于生命的尊重。提高公眾的危機意識，政府與其他社會機構首先應該告訴老百姓各種危機發生的潛在性；其次，要通過多種教育手段向公眾普及應對危機的知識與技能，提高國名的危機應對能力。使危機一旦發生時民眾能保持從容冷靜；并經常進行一些應對危機的訓練和演習，強化公眾的危機觀念。

（四）加強公共危機過程管理的公開力度

信息化能力是現代化政府進行管理和決策時必須具備的一種能力，是對政府現代性、規范性、科學性等方面進行靠擦得一個重要指標。整個的政府信息傳播不斷循環往復的過程中，只有構建靈活、有效的公開機制，才能使政府既能從外界不斷了解到多邊的公共危機信息，及時在政府之間溝通、消化信息盡快做出決策，并通過有關部門、大眾媒體和機構傳遞給公眾，并將公眾的意見高效反饋給政府，使政府根據反饋意見適時出臺和調整有關政策有關措施。我們可以從建立準確地信息報告制度和建立公開透明的信息公開制度這兩方面從制度上保證信息的公開透明。

參考文獻

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[3] 周忠偉.甕安事件對處理群體性事件的啟示[J].江西公安專科學校學報2008.11

第四篇：危機管理分析

《危機管理》作業

主講教師：孫忠群

中國*******在職研究生班

姓名：

目前，放眼周圍的世界，每個人都不得不承認，現代社會中處處隱藏著危機。科技發展、世界交流給人類帶來了無數的機會和喜悅，但是有優勢就有劣勢，它們也讓原本遠離我們的危機輕易就來到了我們身邊。

據有關資料顯示，在中國，45.2％的企業處于一般危機狀態，40.4％的企業處于中度危機狀態，14.4％的企業處于高度危機狀態，但25％的人不懂危機管理24.5％的人沒有危機概念。

中國旅行社業起步較晚，相對于其他企業來說，旅行社還處于“嬰幼兒”階段，雖然近幾年發展迅速，但是與國外歷史悠久、規模龐大、力量雄厚、極具市場競爭力的旅行社比起來還存在不小差距。中國加入WTO后，具有雄厚經濟實力、先進技術、優質服務和豐富市場經驗的外國旅行社紛紛涌入中國旅游市場，給我國旅行社經營帶來了極大的危機，恰恰弱小的旅行社對危機的“抵抗力”十分微弱。因此，國內旅行社對于危機管理紛紛重視起來。認識危機，了解危機，確定危機管理的戰略戰術，吸取其他行業先進的危機管理經驗，這應是我國旅行社行業的當務之急。

一、危機與危機管理概述

（一）什么是危機

近兩年國內外危機事件不斷發生，在各大媒體對“美國9.11”、“非典”、“禽流感”等事件的報道中我們也會發現“危機”這個詞的出現頻率正在一路飆升，這也使人們對危機的預防意識和應對經驗不斷增加，據調查數據顯示，雖有50.4％的調查對象表示聽說過“危機管理”這個詞，但是還有25.07％的人對危機管理不太清楚，24.53％的人則根本沒有概念。而且大部分人將關系到單位和個人前途的危險事件看作危機的含意，占42.32％，35.58％的人認為危機就是突發事件，還有22.1％的人誤將“難以解決的問題”當作了危機。

危機到底是什么呢？旅游業的危機又指的是什么呢？

危機(crisis)一詞來源于希臘語中的kinetin，其原始含義是篩選，目前，由于研究的角度差異，不同學科對危機的含義有著不同的定義。

國內著名危機公關專家游昌喬給危機下過一個簡單而準確的定義，危機就是一種使企業（個人）遭受嚴重損失或面臨嚴重損失威脅的突發事件，比如肯德基突然被查出食品中含有蘇丹紅。

（二）什么是危機管理

所謂的危機管理（Crisis Management）是指組織或個人通過危機監測、危機預控、危機決策和危機處理，從而避免、減少危機產生的危害，甚至將危機轉化為機會。危機管理的最終目標就是變危險為機遇，使企業越過陷阱進入新的發展階段。

（三）危機管理的重要性

美國前總統肯尼迪曾在漢語言學家的指點之下，對中文的“危機”做了西方化的解釋，頗具哲理。他說，漢語中的“危機”有兩層意思組成：前一字表示“危險”，后一字表示“機遇”。也就是說無論對個人還是企業，危機都意味著兩層含義，即“危險與機遇”，是組織和個人命運“轉機與惡化的分水嶺”。究竟帶來轉機還是惡化，就看危機管理是否成功了。這一說法將危機管理的重要性闡述得淋漓盡致。

如果把危機看作一匹脫韁的野馬，那么危機管理就是最好的駕馭術。一批批企業在危機面前倒下的同時也有很多企業依然在危機中乘風破浪，原因何在？因為它們具有優秀的危機管理意識和能力。可惜的是我們的企業以對危機管理這門駕馭術還沒能深刻領會，尤其是處于旅游業中的旅行社。在我國，真正把旅行社列入企業的范疇才僅僅十幾年的時間，又加上旅行社自身管理與經營上的一些特點，使得人們在概念中往往把旅行社與企業分而治之，于是就忽略了旅行社管理中的有些問題，對旅行社危機管理就是其中之一。因此，向其它先進行業學習違紀管理經驗，樹立危機意識、進行危機管理勢在必行。

二、旅行社危機的形式

上文我們曾提到過所謂危機管理是指組織或個人通過危機監測、危機預控、危機決策和危機處理，從而避免、減少危機產生的危害，甚至將危機轉化為機會。在這里我們會發現危機是危機管理的對象，因此在進行危機管理前首先要弄清旅行社危機的形式。

根據旅行社的經營特點，旅行社危機主要有以下五種形式：

（一）質量危機

消費者是企業的衣食父母，這一點在旅行社經營中體現得更為明顯。若想讓各位“父母”們滿意，為其提供優質產品和服務是最基本的前提。旅行社產品的特點就是其生產過程和消費過程是同時進行的，具有“同步性”這一顯著特點，由于這一特點，使服務質量不可能被預先“把關”，發生質量問題也難以“返修”，因此，產品和服務質量對于旅行社來說尤為重要。但是由于目前我國旅行社事業發展仍處于“嬰幼兒”階段，旅游產品質量管理體系還沒有形成，加之很多不具備資力的旅行社以掛靠的形式存在，并一味注重經濟利益，其產品質量也只能夠用“慘不忍睹”來形容。中國消費者協會最近根據投訴情況總結了消費者對旅游業的十大不滿，與旅行社有直接關系的主要有四類：一是旅行社不遵守承諾，隨意減少參觀景點或旅游時間，或者是不完全履行合同；二是旅游時吃、住、行的檔次低于事先約定的標準；三是為節省費用擅自將旅游者轉團、拼團；四是導游強制收費、變相收費，或以增加景點為由向消費者收費，如不交錢，就在服務方面大打折扣，刁難游客。這些投訴歸根到底都是因為旅行社的旅游產品質量不過關。旅游產品的特殊性加之如此混亂的旅游市場，使得旅行社在經營上極易出現質量危機。

（二）人才危機

“21世紀什么最值錢？——人才！”這句話說到了各家企業老板的心里。其實不僅僅二十一世紀人才最貴，自古以來人才的質量和數量就決定著組織競爭力。人是一個組織最重要的資源，有了人，企業才能運作，才能成長，才能基業長青。目前各行各業都在進行著殘酷的競爭，盡管表現得最直觀的是市場競爭，但是糾其根源還是人才的競爭。一方面，對企業而言，一個優秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執行中的任務因此被迫中斷，企業經營效率大大降低；其次，優秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業重新花費一大筆成本培養或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業技術秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，企業高管或其他核心員工離職直接改變了企業與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業來說則很有可能是致命性的打擊。另一方面，在知識經濟時代，技術含量的高低決定了該行業的前途，而高素質人才的到來必定會給企業的發展注入新的活力。而我國旅行社的本質決定了其本身的“兩低”，即技術含量低和進入門檻低。種種原因使得我國旅行社人從業人員素質偏低，大大制約企業的發展。

（三）品牌危機

隨著我國加入世貿，中國企業逐漸與世界接軌，企業的品牌意識也越來越強烈。品牌對于一個企業的意義變得前所未有的重要。品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計，或是它們的組合運用，其目的是借以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品或服務，并使之同競爭對手的產品或服務區別開來。品牌最后是一種文化一種境界，這和很多藝術家說的“藝術到最后技藝不是最重要的，大藝術最后看的是修養”是一樣的。這就是為什么齊白石、畢加索的畫能不朽，而一些畫得很工整很像的畫而速朽的原因。實際上，做產品做商業與藝術也是一樣的，大商家最后做的是品牌，消費者買的是精神上的原點。各種品牌在市場上的力量和價值各不相同，這表現在購買者對品牌所表現出來的忠誠度上。高的品牌忠誠度可為公司提供很多競爭優勢，如高水平的品牌知名度和忠誠度，公司營銷成本減少了；由于客戶希望分銷商和零售商經營這些品牌，這加強了公司對他們的討價還價的能力；由于該品牌有極高的認知質量，公司可比競爭者賣更高的價格；由于該品牌的信譽度高，公司更容易開展品牌拓展；在激烈的競爭中，品牌給公司提供了保護作用。因此，樹立一個良好的品牌形象對于產品差異化程度低的旅行社來說，是重中之重。但是，在企業自身管理、公司間的競爭和與媒體之間的關系上出現問題則很容易引發品牌危機。旅行社普遍是中小型企業，根據“品牌危機馬赫原理”——越是大品牌越不怕危機，越是小品牌越怕危機，品牌的抗擊打能力與品牌的強勢程度成正比這一原理，我們可以清楚地想象到品牌危機對旅行社的打擊是相當大的。

（四）財務危機

在旅游企業中，旅行社是整個行業中的一個關鍵性的企業，而財務部、計調部、外聯部、接待部則是旅行社企業中的四個重要經營部門。因為旅行社所有部門的一切活動的最終目的都是圍繞著利潤來運作的，所以，從某種意義上來說，財務部是所有旅行社經營活動的中心，良好的財務運作是旅行社發展的基礎。所謂旅行社的財務危機是指旅行社的財務狀況極度惡化，無力支付到期債務或基本費用的一種經濟現象，也是旅行社在財務運作中所出現的危險和機遇。旅行社財務危機的存在無時無刻不在威脅著旅行社的生存和發展，因此，強化旅行社財務危機管理是現代旅行社企業不可回避的重要課題。事實上，旅行社只是資金流通的中間環節，資金在旅行社財務的流轉非常頻繁，除去賺取的毛利外，其余均為旅行社代墊和撥付資金，所以資金的短缺一直是旅行社發展的瓶頸,也是旅行社危機的根源。原因何在？一是因為在旅行社內部的資金使用上產權不分、責任不明，再就是應收賬款的適時收回問題。在旅行社的銷售中，多銷則有團費欠收之憂，少銷則有市場失去之慮。在資金使用責任不明的“大鍋飯”情況下，外聯銷售人員往往強調市場占有率而忽視銷售所帶來的收款風險。這樣的操作結果是：不知不覺中將旅行社拖入了資金短缺的財務風險之中。所以在旅行社經營上，財務危機是一個無法回避的重要問題。

（五）突發事故危機

假如100年后，有人說起“非典”，一定不會忘記有個行業堪稱悲壯，那就是旅游業。一場來勢洶洶的非典疫情，使這個本應陽光明媚的春季蒙上了一層灰色，更使中國旅游業陷入前所未有的危機之中。身為旅游業的“龍頭老大”——旅行社所受的打擊可想而知。突發事故并非僅此而已，大到上述所說的“非典”和最近流行的“禽流感”、小到人身傷害、行程變更、交通事故，這些不可抗拒的自然災害和人為造成的事故都可能對旅行社經營造成嚴重的危機。

三、如何構架旅行社危機管理體系

旅行社在生產經營中面臨著多種危機，并且無論哪種危機發生，都有可能給企業帶來致命的打擊。對于旅行社來說，危機管理迫在眉睫，它不再僅僅局限于處理突發性事件，而注重挖掘企業管理的深層次原因日漸成為企業管理必不可少的組成部分。那么，如何進行科學的危機管理呢?法國管理學家費堯曾說過，管理不是一個點，而是一條線，是相互聯系的運動過程。危機管理也是這樣，而且無論企業規模大小、所處于那一行業，它的過程是消除企業危機因素的系列活動，主要包括三個階段，即危機預防，危機化解，危機總結。

（一）危機預防管理

危機管理的重點就在于預防危機，而不在于處理危機。出色的危機預防管理不僅能夠預測可能發生的危機情境，積極采取預控措施，而且能為可能發生的危機做好準備，擬好計劃，從而自如應付危機。危機的預防措施主要有以下幾種：

1.樹立強烈的危機意識

危機管理的理念就是居安思危，未雨綢繆。危機無處不在、無孔不入的特點與日益泛濫的電腦病毒如出一轍，感染病毒后用殺毒軟件反復查殺既費時又費力，效果也只能用差強人意來形容。在這種情況下，建造一堵固若金湯的“防火墻”，對病毒進行圍追堵截是最明智的選擇。在旅行社經營形勢不好的時候，人們容易看到企業存在的危機，但在經營如日中天的時候，居安思危則并非易事，然而危機往往會在不經意的時候到來。所以，旅行社進行危機管理首先應樹立一種“危機”理念，營造一個“危機”氛圍，使旅行社經營者和所有員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感，理解旅行社有危機，旅游產品有危機。用危機理念來激發員工的憂患意識和奮斗精神，不斷拼搏，不斷改革和創新，不斷追求更高的目標。其次，樹立危機意識不僅要在思想上做好準備，而且要在行動上體現出來，這就要對管理人員和員工進行危機的教育和培訓。這既包括對員工進行普及性的教育如安全教育、居安思危的觀念教育，又包括具體應對措施的培訓。可以按照工作崗位對職工進行培訓，使他們掌握與自己崗位有關的危機管理的專業知識，明確在發生危機時，應采取哪些應對措施，例如人事部在招聘員工時如何獲得應聘者真實信息，如何介紹本社的優勢、劣勢、薪酬福利等情況，在日常工作中如何建立完善的溝通機制，了解員工工作滿意度，在人才危機爆發時如何穩定軍心、安排適當的人選接替相關任務。這樣既可以增強職工應對危機的心理承受能力，又可以為企業及時處理危機贏得時間。

2.引入危機管理組織結構框架

對于旅行社而言，內部應該有制度化、系統化的有關危機管理和災難恢復方面的業務流程和組織機構。這些流程在業務正常時不起作用，但在危機發生時會及時啟動并有效運轉，對危機的處理發揮重要作用。這樣一來，一旦危機出現，各部門、機構、員工知道做什么、說什么，而不必依靠某一個關鍵人物的急中生智力挽狂瀾。

在危機發生時，一個企業要照顧的方方面面何其多、要處理的工作何其繁雜，而這一切都需要在極短時間內完成。如果事前沒有周全的計劃、能夠立即付諸實施的制度和流程、能夠立即投入角色并展開工作的人員，在危機發生時反應遲緩、內外部混亂都將無法避免。因此，我們可以嘗試建立危機管理組織結構框架，它主要由三部分組成：

（1）信息系統

信息系統主要負責對外工作，由信息整合部、信息對外交流部和咨詢管理部組成。信息整合部對外派出信息偵察兵來收集信息，并對所收集的信息進行整理和評估鑒定；信息對外交流部負責應付公眾、媒體、利益團體和危機之外的人，咨詢管理部主要負責分析危機的影響和危機管理造成大眾及相關利益集團對企業組織的看法，并提出改善的建議，把一些重要信息及時向企業高層報告。

（2）決策系統

決策系統由危機管理者統帥，負責處理危機的全面工作，他必須有足夠的權威進行決策，一般由首席危機管理者，如公司的經營決策層擔任，也可由中級或基層管理者擔任，但是這時必須由高級決策層授予其較大的權限。

（3）運作系統

運作系統由部門聯絡部和實戰部組成，其中部門聯絡部負責聯絡公司內部受危機影響的部門與不受影響的部門，是正常經營地區與受危機影響地區的聯系紐帶，而實戰部則負責將危機管理者的策略計劃翻譯成實戰的反應策略和計劃，并通過專業知識來實施這些計劃。

這種危機管理框架結構，不管應付何種類型、規模與性質的危機，都清楚地限定了每一個部門的工作和目標。將組織內部的信息溝通和提供給外部團體的信息分開，減少了誤解和對抗，降低了對企業信譽所造成的影響，而且，旅行社可以根據需要來構建組織結構框架，將非危機時的工作頭銜與危機管理中的任職分開。這樣既可以避免機構的龐大臃腫，又可以提高企業應付危機的能力。對于旅行社來說，可以根據內部員工的不同特點進行分工，組成危機管理框架中的各部門，如讓外聯部人員負責信息的采集處理、計調員承擔部門聯絡部和實戰部的工作等。3.建立危機預警系統

危機預警系統就是運用一定的科學技術方法和手段，對企業生產經營過程中的變數進行分析及在可能發生危機的警源上設置警情指標，及時捕捉警訊，隨時對企業的運行狀態進行監測，對危害自身生存、發展的問題進行事先預測和分析，以達到防止和控制危機爆發的目的。

危機預警系統主要包括以下幾方面內容：

1危機監測。指對可能引起危機的各種因素和危機的表象進行嚴密的監測，搜集有關企業危機發生的信息，及時掌握企業危機變化的第一手材料。

2是危機預測和預報。指對監測得到的信息進行鑒別、分類和分析，使其更條理、更突出地反映出危機的變化，對未來可能發生的危機類型及其危害程度做出估計，并在必要時發出危機警報。危機監視與預測是相輔相成的，它們是企業進行危機預控和處理危機的基礎與依據，其中最重要的是收集和整理信息，選擇適宜的方法做出判斷，以贏得危機處理的時間。

3是危機預控。指企業應針對引發企業危機的可能性因素，采取應對措施和制定各種危機預案，以有效地避免危機的發生或盡量使危機的損失減少到最小。

危機預警的各個部分是相輔相成的，前一部分的工作都是后一部分工作的前提和基礎。

4.精心策劃危機處理計劃

在危機管理中，在危機爆發前對危機進行監測和預控是十分重要的，但再好的監測和預控也不能保證萬無一失。因此，企業必須根據危機發生的可能性，事先制定出防范和處理危機的計劃。一個具有較強實用性的計劃，一般包括三部分內容：一個主導計劃或原則；針對具體情境的計劃；不同管理層次的部門行動計劃。危機處理計劃可以使企業各級管理人員做到心中有數，一旦發生危機，不會手忙腳亂，可以根據計劃從容決策和行動，掌握主動權，對危機迅速做出反應。

2003年3月，上海春秋國際旅行社3月份銷售分析顯示3月下旬，江浙旅游線路和外地市場十分火爆，各種熱門景點和線路的旅游產品供不應求，市場形勢可謂一片大好。然而，春秋國旅針對白領市場精心開發的一些高端旅游產品，如“自由人”“純玩團（只觀光不購物）”等出現了滯銷的這一現象卻引起了總經理王正華的注意。通過連續幾晝夜的數據搜集和分析，春秋國旅終于得出了結論：非典疫情會對中國旅游市場產生重大影響。

當務之急，就是在最短的時間內停退包機。4月1日至4月22日，春秋國旅將大部分包機退掉，并低價售出了為退掉的包機機票。雖然停退包機、降價出票給旅行社造成600多萬元的經濟損失；但如果當時顧惜眼前利益，不采取急救措施，整個旅行社的潛在損失將超過１億元，企業無疑將被致于死地。

春秋國旅能成功避免“非典”給旅游行業帶來的嚴重危機，得益于企業在危機爆發前的預防管理這一環節中的優異表現，通過這個案例可以充分說明危機預防管理在整個危機管理過程中的重要程度。

（二）危機處理策略

危機預防管理只能使危機爆發次數或程度減到最低值，而無法阻止所有危機的到來，那么企業親臨危機時如何應對呢？我認為企業可以從以下幾方面人手：

1.以最快的速度啟動危機處理計劃

如果初期反應滯后，將會造成危機的蔓延和擴大。當然不能照本宣科，由于危機的產生具有突變性和緊迫性，任何防范措施也無法做到萬無一失，因此應針對具體問題，隨時修正和充實危機處理對策。

2.應把公眾的利益放在首位

要想取得長遠利益，企業從危機爆發到危機化解應更多地關注消費者的利益而不僅僅是企業的短期利益，這一點，旅行社一定要切記。拿出實際行動表明公司解決危機的誠意，盡量為受到危機影響的公眾彌補損失，這樣有利于維護企業的形象。

3.開辟高效的信息傳播渠道

危機發生后，應盡快調查事情原因，弄清真相，盡可能地把完整情況告訴新聞媒體，表明公司的立場和態度以及與各界溝通的誠意，并主動向媒體和公眾公布時間進展的第一手信息，取得相關媒體的理解，爭取媒體的客觀報道，從而使消費者能夠了解事情真相。

4.選擇適當的危機處理策略

處理危機的策略有很多種，如危機中止策略、危機隔離策略、危機排除策略、危機利用策略。

（1）隔離策略。危機的發生往往具有連鎖效應，一種危機爆發常常引發另一危機，為此，企業在發生危機時，應設法把危機的負面影響隔離在最小范圍內，避免殃及其他非相關生產經營部門。如將危機控制在國內部或國際部內、地接部或組團部內。

（2）中止策略。就是要根據危機發展趨勢，主動承擔危機造成的損失，如停止銷售、退回團款，關閉分社等。

（3）消除策略。需要企業根據既定的危機處理措施，迅速有效地消除危機帶來的負面影響：要善于利用正面材料，沖淡危機的負面影響，如通過新聞界傳達企業對危機后果的關切，采取的措施等，并隨時接受媒體的訪問并回答記者的提問。

（4）利用策略。這一策略是變“危機”為“生機”的重要一環，越是在危機時刻，越能昭示出一個優秀企業的整體素質和綜合實力。只要采取誠實、坦率、負責的態度，就有可能將危機化為生機。處理得當，就會收到壞事變好事的效果。

2005年9月，93名殘疾人游客參加廣東羊城之旅國際旅行社組織的香港三日游，行程中出現了嚴重的“縮水”，二星級酒店變成了沒有窗戶、不供應開水、蟑螂滿地爬的“招待所”，原本一上午的購物時間被延長到兩天，更令人氣憤的是香港地接導游員陳某服務態度惡劣，甚至經常以歧視殘疾人的語言辱罵團員。回到廣州后，全體團友一致要求羊城之旅做出相應賠償，并退還簽合同時已交付的導游服務小費（每人60元）。而“羊城之旅”卻表示違約的一些原因是香港地接社造成的，應由香港方面承擔。最后又表示，只能以送水果形式及不再追收93名游客未交付的剩余團費(每人約50元)處理。殘聯代表全體游客拒絕接受這一處理方案，表示將繼續依法追究該社的違約責任。

“羊城之旅”這種處理危機事件的方法不僅不能令游客滿意，作為局外人也會感到心寒。如此處理危機事件的旅行社絕非“羊城國際”一家，而是整個旅行社行業處理危機事件的慣例，可以說是標準的“旅行社式”危機處理策略。旅行社所考慮的都是眼前經濟利益，出現問題盡量的往外推，不能勇于承擔責任。這樣一來，旅行社即不能在消費者面前樹立良好形象，又損害了企業在同行之間的信譽和口碑，可以說是一種得不償失的舉動。假如“羊城之旅”能夠利用危機中止策略，根據《旅行社管理條例》中的組團社先行賠償原則妥善處理游客的投訴，然后再追究香港地接社的責任，此次危機就能游刃有余的化解。

上海一家名不見經傳的家具廠——宏豐廠解決信譽危機的案例也值得旅行社認真學習。

1998年5月，上海《新民晚報》刊發了一則《宏豐廠，你在哪里?》的批評報道。文章報道了一對老人花一萬多元買了一套“宏豐”廠生產的家具，但是家具出現了嚴重的質量問題，而那家名為“宏豐”的廠家卻不知去向。批評報道刊出后，雖未找到生產劣質家具的“宏豐”廠，卻給另外一家同叫“宏豐”的家具廠帶來了嚴重的品牌危機。宏豐廠想出了一種別出心裁的辦法。第二天下午，宏豐廠將投訴的兩位老人、寫批評報道的記者以及工商局、消費者協會的相關工作人員請到廠里，廠長簡短地介紹了一下批評報道見報前后企業的生產情況后，便引導賓客去參觀生產車間和成品倉庫，讓“當事人”親眼看到，此“宏豐”非彼“宏豐”，進而讓當事人感到此“宏豐”代彼“宏豐”受過面臨的困境。接著廠長鄭重宣布：在那家宏豐企業未找到或不敢露面的情況下，他們決定代人受理投訴。廠里將派出由副廠長帶領的技術小組去老人家中查看家具的情況，向老人贈送了一套優質的木制家具，并保修十年。他們還運回那套出了問題的聚脂家具，長期地置放在生產車間，讓干部、工人把它作為一面鏡子、一架警鐘。幾天后，《新民晚報》以《此宏豐非彼宏豐》為題，用比批評報道更大的篇幅，報道了宏豐家具有限公司從“代人受過”到“代人受理”的感人事跡。至此，莫名的危機得以順利化解。

這不僅是一個成功的化解危機的案例，同時也是一個很成功的借機反彈的危機管理案例，面對毫無防備的危機，企業不是消極等待負面因素的自然消減，而是利用機會展示企業形象，可以說是一石三鳥：一是樹立了企業為消費者負責的良好形象；二是融洽了與政府有關機構、新聞媒體的關系，贏得了他們的支持；三是贏得了消費者的口碑，被安撫的消費者肯定會對企業感恩戴德的，消費者之間的口碑傳播效果會讓企業受用無窮，這種企業行為的直接與間接效果是無法用金錢來估量的。

對比旅行社與其他行業的企業處理危機事件的策略、方法，旅行社還需要認真的學習和深刻的反思。

5.充分發揮公證或權威性的機構對解決危機的作用

利用權威機構在公眾心目中的良好形象，處理危機時，最好邀請公證機構或權威人士輔助調查，以贏取公眾的信任，這往往對企業危機的處理能夠起到決定性的作用。

2003年的非典給整個旅行社行業帶來了沉痛的打擊，有些旅行社關門停業，有些則只留一名員工在門市值班。在這期間，各家旅行社都在摩拳擦掌，準備在解禁后大干一場。但是其結果卻事與愿違，不僅境外游客來華旅游的不多，就連國內游恢復的速度也相當的慢。在這種情況下，旅行社只有借助權威性機構如政府等的言論才能使這種狀況產生好轉。美國紐約市的唐人街因“非典”生意慘淡，克林頓的夫人希拉里親自上陣，到唐人街為華人企業呼吁；新加坡政府為增加游客對新加坡的了解，專門設立了“新加坡實況現場”的網站，用即時攝像的形式，將新加坡鬧市區的景象向世界播出。這些舉動不僅對旅游業的恢復有著重要的作用，同時對其他的行業復蘇也有很大的幫助。

同樣，當其他危機發生后，旅行社也可以借助消費者協會、旅游行政管理部門的協助來使企業渡過危機。

6.危機過后盡最大努力恢復企業形象

繼續通過媒體向公眾傳達企業的信息，以實際行動表明企業重振雄風的決心和期待今后公眾支持、幫助的愿望，在這一環節中，旅行社可以通過廣告宣傳、降價促銷、舉辦富有影響的公關活動，借此提高企業的知名度和美譽度。

（三）危機的總結

危機總結是危機管理的最后一個重要環節，它對制定新一輪的危機預防措施有著重要的參考價值，所以，應對危機管理進行認真而系統的總結。

1.調查分析

對引發危機的成因、預防和處理措施的執行情況系統的調查分析。計調部、人事部、財務部等哪里出現了問題就應該加強該部門的管理，做到亡羊補牢，避免同樣的危機再次發生。

2.評價

對危機管理工作進行全面的評價，包括對預警系統的組織和工作程序、危機處理計劃、危機決策等各方面的評價，要詳盡地列出危機管理工作中存在的各種問題。

3.修正

對危機涉及的各種問題綜合歸類，分別提出修正措施，改進旅行社的經營管理工作，并責成有關部門逐項落實，完善危機管理內容，并以此教育員工，警示同行。

4.前瞻

危機并不等同于企業失敗，危機之中往往孕育著轉機。旅行社應將危機產生的沉重壓力轉化為強大的動力，驅使自己不斷謀求產品、市場、人才、管理和組織制度等系列創新，最終實現企業的騰飛與發展。

近幾年來出現了東南亞出境旅游“零團費”、“負團費”的現象，通過自費項目不列入報價、購物提成等方式，給游客“下套”，個別領隊與地陪相互“做扣”，欺騙游客，這給旅行社乃至整個旅游業帶來了嚴重的影響，使旅行社產生了嚴重的危機。雖然有些旅行社將由“零團費”、“負團費”現象產生的游客投訴等事件妥善解決，但是這仍是治標不治本，青島市六家出境國際社經過協商，達成共識：讓游客明白消費，今后出境游的自費項目必須列入報價中。通過這一舉措，不僅從根本上解決了東南亞出境游所產生的危機，而且與之類似的危機也不會再次發生。

由此可見，危機過后的總結這一環節也是危機管理的一個重要環節，正如古語中所說的“吃一塹、長一智”。旅行社在危機過后，還要不斷總結自己的成功或失敗經驗，以便在日后的危機管理過程中能繼續發揮自己的優勢，避免以前所犯過的錯誤。

通過上面的論述我們可以發現，危及其實并不可怕，只要在危機爆發前、爆發中、爆發后采取相應有效的措施就可以游刃有余的面對和解決危機事件，然而光從理論上進行指導還是不夠的，最重要的還是各旅行社在實踐中逐漸積累并吸取其他行業優秀的危機管理經驗。只有在強大理論的支持下，從實踐中摸索出適合各自企業的危機管理模式，這樣才能使旅行社在經營管理的過程中避開危機，保持發展的勢態，處于常勝不敗的優勝位置。

[參考文獻]

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[16] 旅游經理人網 http://www.tmdps.cn

[18] 中國旅游報 http://www.tmdps.cn

[19] 同行網 http://www.tmdps.cn

第五篇：危機公關案例分析

危機公關案例分析

.光明“回鍋奶”:嘴硬不是硬道理

6月5日，河南電視臺經濟生活頻道曝出驚天黑幕:鄭州光明山盟乳業乳業過期牛奶回爐再包裝后重新進入市場銷售。記者按照最低標準估算，僅鄭州光明山盟乳業一年就銷售

200萬袋回收奶。

6月6日，全國媒體迅速轉載該節目所報道內容，各門戶網站均在首頁顯眼位置“以光明牛奶，你還敢喝嗎”之類的專題進行跟蹤和討論。光明乳業亦迅速反應，立即派高管到鄭州進行自查，同時向消費者發布“誠告消費者書”，稱“從來沒有做過“將變質牛奶返廠加工再

銷售”的行為，請廣大消費者放心。”

6月8日，光明乳業董事長王佳芬接受《每日經濟新聞》采訪時稱“這個事情不存在，光明不可能做這個事情。”

6月10日，《都市快報》報道稱杭州出現光明“早產奶”

6月13日，《中國經營報》報道稱上海市出現光明“早產奶”。

6月20日, 鄭州市食品藥品安全委員會日前對光明山盟乳業有限公司有關“光明牛奶利用過期奶再生產”事件發布了書面調查報告。報告稱，尚未發現光明山盟回收變質牛奶再利用生產，而存在庫存產品在保質期內經檢驗合格再利用生產。同日，光明發布正式澄清公告承認，“鄭州光明山盟乳業有限公司存在用庫存產品在保質期內經檢驗合格再利用生產”。對此，記者與光明新聞發言人龔妍奇聯系時，對方先是不接聽電話，隨后干脆就關機了。6月21日，鄭州光明山盟乳業有限公司總經理董波及一位副總均被免職。原因是鄭州“回

爐奶”**“對光明的品牌和銷量都造成了?影響?”。

6月24日，光明乳業在其網站上掛出《光明乳業誠致廣大消費者》書，首次就鄭州事

件向消費者表示道歉。

案例點評:

1、違背承擔責任原則:“誠告消費者書”稱不可能存在有回鍋奶一事，并稱“誠告消費者書”已經代表了光明乳業公司在對這一事件進行自查后的最終態度。董事長王佳芬更是言之切切，稱那是“不可能存在的事”。此種表態是莽撞的，也是不負責任的。為什么不先表態稱無論如何，出于對消費者的負責，先停止銷售河南光明的產品，并進行回收呢?這才能花多少

錢?!但消費者感受到的卻是你負責任的態度。

2.違背真誠溝通原則:由于光明牛奶的極力否認，讓媒體感覺到還有很多深挖和跟進的新聞點。結果將媒體炒作推向了更高的熱潮。而杭州、上海的失守更令光明雪上加霜。而到這樣的時候，光明牛奶的相關人士，卻玩起了失蹤。這只會讓消費者更加相信光明乳業有問

題。

3.符合速度第一原則:正如光明乳業公關部人士稱，光明公司早就建立了一套危機處理系統，在河南電視臺播出了這個節目當天晚上，危機小組就開始啟動。次日，光明立即派高管到鄭州進行自查，同時向消費者發布“誠告消費者書”。客觀地說，能夠在危機發生之后，迅速和媒體與公眾溝通，這是光明乳業值得贊許的一點。

4、符合系統運行原則:想辦法搞定媒體、對相關責任人撤職查辦，從而“丟車保帥”，尋

求政府部門的支持等。

5、違背權威證實原則:沒有權威管理機構和權威的媒體發布有利于光明的言論，任憑光

明牛奶自已怎么叫嚷也無濟于事。