第一篇：中外企業(yè)文化及其實證分析之體會

中外企業(yè)文化及其實證分析之體會

松下電器的責(zé)任：把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜~

豐田汽車的使命：“高效率的制造世界上最好的車”。

沃爾瑪企業(yè)精神：勤懇，節(jié)儉，活躍，創(chuàng)新。

海爾“三只眼睛”理論，斜坡球體理論，三個徹底主義。

蒙牛的“聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕”的口號????

這些都是從此節(jié)課所了解到的各種企業(yè)文化，還有各企業(yè)的宗旨使命，經(jīng)營戰(zhàn)略，營銷手段，管理方式等滲透性的文化分析。幫助我們了解其文化，參悟企業(yè)管理的奧秘！

其中最讓我震撼的是華為的“狼文化”，作為中國領(lǐng)頭羊的企業(yè)，他的身影令人贊嘆，他的文化讓人傾心，就連他的小小崗位都讓人那么留戀忘返~~~

大浪淘沙，活下來的都是英雄。

往回看20年，上世紀(jì)80年代，作為依WTO協(xié)議率先對外開放的市場之一，在中國電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，從農(nóng)話到國家骨干電話網(wǎng)，清一色的進口設(shè)備。由壟斷決定的高價歷史，被以“巨大中華”為代表的本土廠商的崛起打破。這四家出身各異的企業(yè)，在早年曾經(jīng)有過相似的輝煌。

然而，時光荏苒，大浪無情——90年代末至本世紀(jì)初，由于技術(shù)革新，移動和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)已超越固話語音通信業(yè)務(wù)，在這次電信業(yè)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型周期當(dāng)中，“巨大中華”的發(fā)展步伐也開始出現(xiàn)了差距，“巨大”漸漸脫離“中華”的步伐。

狼，兇殘、貪婪、嗅覺敏銳;狼，講求協(xié)作、遵守紀(jì)律、個人服從于集體。

自詡為狼的華為，將企業(yè)的狼性演繹的淋漓盡致，這種狼性DNA不僅包括殘酷競爭，而且包括商業(yè)判斷力、生活工作態(tài)度等多層面的因素。

任正非帶領(lǐng)他的華為“狼群”執(zhí)著的追求目標(biāo)，對歐美“獅虎”發(fā)動瘋狂的攻擊，在全球通信界占據(jù)一席之地，令人可敬可佩。而另一面，在高工作強度下，關(guān)于華為員工的工作狀態(tài)問題，也引起社會上的極大關(guān)注。每當(dāng)有華為員工發(fā)生交通事故以及各種意外，都會引起社會對華為員工的工作環(huán)境和工作壓力的關(guān)注和拷問。

在華為發(fā)布的《2008華為社會責(zé)任報告》中指出，2008年首次設(shè)立首席員工健康與安全官，進一步完善員工保障與職業(yè)健康計劃。“首席員工健康與安全官”對大眾來說還是個陌生的字眼。但這一貼心的舉動，在“狼性”文化中加入了一絲“溫情”。

在成就世界級企業(yè)這條不尋常的道路上，從苦搏中國農(nóng)村市場，到與國際巨頭激戰(zhàn)歐美市場，集榮耀與爭議于一身的“狼群”，究竟有著怎樣的魔力?

狼群也要“農(nóng)村包圍城市”

對華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。

“巨大中華”四家公司的起步不盡相同，唯一一家民營便是華為。1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。

與眾多民營企業(yè)相似，最初創(chuàng)業(yè)時，沒有政府背景，只好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。走上“農(nóng)村包圍城市”路線。

農(nóng)村市場線路條件差、利潤薄，國外廠商都沒有精力或者不屑去拓展，從而給國內(nèi)通信設(shè)備廠商帶來了機會。愛立信當(dāng)時只有三四個人負(fù)責(zé)盯黑龍江的本地網(wǎng)，華為卻派出200多人常年駐守，對每個縣電信局的本地網(wǎng)項目寸土必爭。

華為的銷售員全部深入到縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此生存下來，并一路由小做大，漸次進攻到市級、省級，直到國家級的骨干網(wǎng)市場。

事實證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當(dāng)年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農(nóng)村市場“桃花依舊笑春風(fēng)”。由“老顧問”IBM操刀建內(nèi)控體系

華為家業(yè)甚大，前線業(yè)績節(jié)節(jié)立功，后端的管理跟不上，大象也難歡騰起舞。華為在管理上投入的力氣并不亞于技術(shù)上，這也是能縱橫20年，有別于其他落馬通信商的法寶之一。1998年，恰好是華為成立的第10個年頭。華為的交換機、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)品的開發(fā)和市場應(yīng)用都已經(jīng)取得重大的突破，公司的銷售額達到了89億元，已經(jīng)到了必須在國內(nèi)外主流市場與國際一流電信設(shè)備制造商一爭高下的時候。此時，任正非提出了“管理與國際接軌”的口號，啟動了業(yè)務(wù)流程的變革。

1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃”項目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項目，其中包括IPD、ISC、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。

任正非在IPD動員大會上這樣說：“世界上還有非常多的好的管理，但是我們不能什么都學(xué)，那樣的結(jié)果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM?！?/p>

而設(shè)立首席員工健康與安全官，華為也是在向這方面比較超前的公司IBM學(xué)習(xí)，IBM目前有資深健康保健顧問一職，并有專門的團隊負(fù)責(zé)員工健康問題，在級別和權(quán)限上，華為更加略勝一籌。

在此期間，華為也結(jié)束了“冬天”。在經(jīng)歷了2002年的銷售下滑后，華為的銷售收入自2003年起猛增，2003年較上一年度增長50%，達到317億元人民幣，海外銷售額達到10億美元，占到整體銷售額的近1/3，并先后拿到阿聯(lián)酋、香港兩筆3G合同，成功進入了當(dāng)今國際電信界技術(shù)最前沿、競爭最激烈的3G領(lǐng)域，成為全球少數(shù)幾個實現(xiàn)3G商用的廠商;2006年銷售額更增至656億元，其中海外銷售達到44%之多。在全球電信設(shè)備制造業(yè)不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺競技的條件。據(jù)內(nèi)部人士透露，最近，華為內(nèi)部由“老顧問”IBM操刀建立的內(nèi)控體系正在實行當(dāng)中，從IBM與華為合作時便開始進行一系列調(diào)研，之前進行了一系列的項目，而內(nèi)控管理是從近兩年開始做的。

主要是由IBM來評估流程漏洞，完善內(nèi)控體系，最大化的保存利潤。

一位員工對記者說，“這對供應(yīng)鏈上采購部門影響很大，現(xiàn)在申報和審批完全是分開來進行，不會由同一個人做，避免讓人鉆了空子，防止腐敗滋生?！?/p>

華為冷靜、低調(diào)、執(zhí)著、忍耐、瘋狂、團結(jié)，就猶如一只草原上的狼，它強烈的生存意識驅(qū)使它超前的考慮問題、加倍地努力，這就是為什么國外的獅子拿它無可奈何的原因。正在成為跨國公司

1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。

爬珠峰北坡意味著更大的困難和更多的挑戰(zhàn)，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為卻偏偏選擇了北坡去成就世界級企業(yè)的夢想。已經(jīng)在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟的華為，啟動了拓展國際市場艱苦漫長的旅程。

一招鮮吃遍天，在歐美跨國公司吃歐美市場肥肉的時候，任正非繼續(xù)使出“農(nóng)村包圍城市”路線：不能正面碰撞就先迂回側(cè)翼，華為先去啃亞非拉市場的骨頭。華為以非洲、中東、亞太、獨聯(lián)體以及拉美地區(qū)的一些第三世界國家為起點，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設(shè)立了研發(fā)中心，以跟蹤世界先進技術(shù)走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經(jīng)開始建立龐大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。2005年，德國下薩克森州州府漢諾威一戰(zhàn)，來自中國的華為讓那些在CeBIT展會上一貫信心十足的國際通信巨頭大跌眼鏡。在眾多國際巨頭驚訝的目光中，華為脫穎而出，獨家中標(biāo)德國電信運營商QSC的NGN項目，與QSC共同建設(shè)覆蓋德國全境200多個城市的NGN網(wǎng)絡(luò)。

2006年8月15日，華為贏得了Leap無線在愛達荷州博伊西、內(nèi)華達州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網(wǎng)絡(luò)合同。這標(biāo)志著，這個來自中國、主要在發(fā)展中國家攻伐的電信設(shè)備制造業(yè)的后起之秀，正式進入美國市場。

2008年，華為被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。

從中國本土到歐洲，再到美國，來自中國的華為，用20年時間。在二十年時間里，成為全球移動、數(shù)據(jù)、光通信、3G、NGN等領(lǐng)域的主要供應(yīng)商，成為挑戰(zhàn)全球電信巨頭們最具進攻性的新興力量。

據(jù)全球知名電信行業(yè)市場研究機構(gòu)Dell’ OroGroup近日發(fā)布的全球移動設(shè)備市場研究報告表明，2009年1季度全球CDMA基站市場上，華為以30.3%的份額成功超越阿爾卡特朗訊的19.4%，躍居全球第一大CDMA供應(yīng)商。

2008年華為實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%。其中75%的銷售額來自國際市場。華為已成長為真正的跨國公司。

沒有一只狼愿意永遠(yuǎn)屈服于獅子的雄威，沒有一個企業(yè)愿意不惜代價地與強者搏斗。華為的狼性文化是在特定的環(huán)境下產(chǎn)生的，顯示出了這種文化的極大力量。按照華為這十多年的發(fā)展速度，成為一頭雄獅子已不會太遙遠(yuǎn)。

華為為何不上市?

作為資金與技術(shù)雙密集的通信行業(yè)，資金是否充足成為企業(yè)快速成長不可或缺的“一條腿”。而“巨大中華”老大華為卻沒有上市。

上市的理由總是相似的，而不上市的公司卻各有各的理由。外界對于華為不上市的揣測頗多。

有人說華為之所以選擇遠(yuǎn)離資本市場，與公司總裁任正非的個人風(fēng)格有關(guān)，在這位業(yè)界頗具神秘色彩的人物的率領(lǐng)下，華為多年來保持著低調(diào)的作風(fēng)。

內(nèi)部人士對記者說：從華為的經(jīng)營層面上來看，不上市經(jīng)營策略會更加靈活。

很多不愿意受監(jiān)管的企業(yè)不想上市。上市后不自由，信息透明度高，包括主營業(yè)務(wù)，市場策略等方面的信息，被媒體高度關(guān)注也可能會對上市公司產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。

企業(yè)的重大經(jīng)營活動及經(jīng)營決策都必須經(jīng)董事會，股東大會審議通過，管理層在經(jīng)營靈活性，降低資金效率，資金周轉(zhuǎn)等方面主控性相對受影響。

華為不差錢，這也是外界揣測華為不上市的原因之一。

通常公司不想上市的主要原因便是無融資需求，這類公司主觀上就不想成為公眾公司，既不想接受上市公司的監(jiān)管也不想公眾分享企業(yè)成果。

看上去華為現(xiàn)金流充足，但是他也有缺錢的時候，2001年IT泡沫的破裂，華為也受到了打擊，2003年，華為動用30億元的內(nèi)部股份，給予80%以上的員工購買權(quán)。

這就是華為獨特的融資方式：內(nèi)部員工持股計劃。華為會根據(jù)績效分給老員工內(nèi)部期權(quán)，購買的這些股份年終會有分紅，這也將員工與公司緊密聯(lián)系起來。

華為的這種融資方式就像是父母向子女借錢，利息照付，并且把一部分資產(chǎn)給子女作抵押。這種融資方式無疑是互惠的，深受華為員工歡迎，絕大部分員工都非常樂意擁有公司的內(nèi)部股份，公司也可以在資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時獲得資金支持，而華為的股份也沒有外流。如果持股員工想要離開公司，公司會將股份收回。

但是據(jù)內(nèi)部人士透露，現(xiàn)在進企業(yè)的新員工目前已經(jīng)沒有購買股權(quán)的機會了。

也正是因為華為獨特的融資方式，華為大比例的員工持股導(dǎo)致其內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜。這也是另一個外界揣測華為不上市的重要原因。

華為從1997年實施全員持股到2001年股權(quán)轉(zhuǎn)期權(quán)后，內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)已相當(dāng)復(fù)雜，甚至連持有華為股票的員工自己都搞不清楚手頭的這點東西到底值多少錢。

華為上市的利與弊

在2000年，華為就成立了一個專事資本運作的小組，而據(jù)內(nèi)部消息透露，任正非從2001年以來也曾嘗試向IBM，摩托羅拉、英特爾這樣的世界知名公司出讓20%~30%的股份，同時吸收5-6家企業(yè)投資入股，成為華為的合作伙伴，每家的持股比例均不超過5%。任正非一直希望私募完成以后，再去海外整體上市，但是世界巨頭們卻不買帳，結(jié)果是不了了之。2003年，華為動用30億元的內(nèi)部股份，給予80%以上的員工購買權(quán)，如此大而分散的股權(quán)融資，一旦出現(xiàn)經(jīng)營問題，將面臨嚴(yán)峻的擠兌風(fēng)險。從2002年以來，包括JP摩根、美林、摩根斯坦利在內(nèi)的知名投行，都與華為接觸過，在他們看來，華為上市還有很大的難度。而從2003年以來，華為公司也開始變得復(fù)雜起來，華為一分為八，分拆為華為技術(shù)，華為移動等分支，這其中，也有為了理順股權(quán)的意思。

據(jù)了解，針對內(nèi)部股制度的改革，華為職工持有的股票被撥離出來組成一間新公司——華為投資，這間公司將以法人股東的身份持有未來上市公司的股份，而未來可能上市的資產(chǎn)將以華為技術(shù)為主。這一改革或許也是針對上市而做的安排。

全球五大電信咨詢公司之一的Frost&sullivan中國總裁王煜全表示，雖然員工持股極大地激勵了華為人的激情，很大程度上促成了華為這些年來取得的良好業(yè)績，但是這個問題越拖解決的難度就越大，內(nèi)部股權(quán)紛雜可能是導(dǎo)致華為遲遲沒能上市的重要原因。

很多人認(rèn)為華為上市是遲早的事，只是一個時間問題。任正非也曾說過，“我們不是不上市，而是在找一個合適的機會?！?/p>

一位在華為工作十余年的老員工對記者說：“如果公司上市，我當(dāng)然很樂意接受這份厚禮，但是從理性角度來看，上市對華為未必是好事?！彼麚?dān)憂的對記者表示，現(xiàn)在華為的員工雖然在某些方面對公司也有抱怨，但是作為華為人，每個人都有著一份歸屬感，通過“集資”把錢投到公司，從而與公司緊密相連。一旦企業(yè)上市，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)必然是棘手需要

處理的一部分，處理不好公司持股必然會導(dǎo)致人心渙散。此外，對于一些持股比例較多的中高層來說，可能會出現(xiàn)追逐短期利益的現(xiàn)象。

任正非將自己的公司命名為華為就帶有了很深的民族情結(jié)，就想在國際市場上占有一席之位。對于面臨提高海外知名度挑戰(zhàn)的華為，上市或許會助其一臂之力。

華為有關(guān)人士表示，華為的目標(biāo)是成為一個國際化、有競爭力的公司，公司不排除任何有助于達到目標(biāo)的措施。市場人士據(jù)此分析認(rèn)為，華為的上市，尤其是走國際化道路的上市，有助于其吸引一批高質(zhì)量的戰(zhàn)略投資者，同時對于華為現(xiàn)在比例日益提高的國際業(yè)務(wù)而言，其透明、嚴(yán)格的公眾公司形象將極大地推動華為進一步拓展國際市場，以真正實現(xiàn)其成長為國際化公司的目標(biāo)。

第二篇：中外企業(yè)文化及其實證分析課程

中外企業(yè)文化及其實證分析課程

第一次作業(yè)

很開心在當(dāng)初艱難的選課時，可以順利的如我所愿選上常老師的中外企業(yè)文化及其實證分析課。早在大一大二時便常常聽師兄師姐分享過上這門課程的經(jīng)歷，當(dāng)時便對它十分的有興趣。現(xiàn)在終于可以親身體驗，感受美妙的企業(yè)文化之旅，實在激動。

在截止到第四次課程之前，我在老師的引領(lǐng)下一共學(xué)習(xí)了以下內(nèi)容：電子科大中山學(xué)院大學(xué)文化、海爾文化精髓、蒙牛文化精髓、松下文化精髓、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有大智慧、企業(yè)文化與大學(xué)文化的實證研究、領(lǐng)導(dǎo)的三大藝術(shù)、企業(yè)成功的八大技術(shù)性定律、蒙牛企業(yè)文化管理、溫州人十點、論企業(yè)管理的八大智慧性定律等內(nèi)容，接下來我將選擇其中我感受最深的部分談?wù)勎业南敕ā?/p>

在這門課上，我們通過對于中外多家企業(yè)的文化的探尋，使用很多的現(xiàn)實例子，讓我們了解到了各個大型企業(yè)的內(nèi)部文化氛圍。而這些文化氛圍在很大的程度上可以去左右一個企業(yè)的未來之路。通過對這些企業(yè)文化、宗旨使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷手段以及管理方式的解析，我們可以從中可以很容易的領(lǐng)悟到一些企業(yè)管理的方法，可以說對自己的未來是十分受用的。

第三篇：中外企業(yè)文化對比分析

中外企業(yè)文化對比分析

——從惠普與聯(lián)想來看

中外企業(yè)文化價值觀存在相同點和不同點。在如今世界潮流下，企業(yè)文化凸顯出的作用也越來越大。企業(yè)文化是文化對企業(yè)的影響、滲透的結(jié)果。是文化融合于管理當(dāng)中而形成的文化與管理的共生體。具體而言，企業(yè)文化是由企業(yè)管理在長期的經(jīng)營管理過程中提煉和培養(yǎng)出來的一種適合本企業(yè)特點的管理理念和管理方式。

中外企業(yè)文化價值觀的相同的方面：由于公司的創(chuàng)建都是為了獲取利潤，所以用圖強、創(chuàng)新來要求員工，都非常注重員工的不斷進取的市場觀念和學(xué)習(xí)意識。這樣才能是員工有極佳的狀態(tài)卻為公司的盈利拼搏，這樣才能是公司獲得最大的利潤。

中外企業(yè)文化價值觀的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1）決策方式不同：由于西方企業(yè)是在資本主義的自由、平等精神之下發(fā)展起來的，因此，西方管理者的決策風(fēng)格具體表現(xiàn)為：

（一）管理即授權(quán)。與中國企業(yè)相比，西方企業(yè)上下級之間的權(quán)力距離 較小。下級通常認(rèn)為上級是“和我一樣的人”。高層經(jīng)理通常會給下屬制定一個目標(biāo)，然后根據(jù)成果來衡量目標(biāo)。對于實現(xiàn)目標(biāo)的過程，他們基本上是不會干預(yù)的。

（二）決策上奉行個人主義。西方文化重個體，再加上一些企業(yè)的管理者擁有豐富的管理理論和實踐經(jīng)驗，所以在決策時主觀性比較強。中國企業(yè)決策風(fēng)格與 西方企業(yè)完全相反。首先，管理者不善于對下級進行授權(quán)。企業(yè)上下級之間存在較大的權(quán)力距離。企業(yè)內(nèi)部等級秩序嚴(yán)格，權(quán)力越大，享受的特權(quán)就越多，下屬對上級有強烈的依附心理。充分西方企業(yè)運用分權(quán)、授權(quán)，實行大權(quán)集中，小權(quán)分散，往往能使各部門有職、有權(quán)、有責(zé)，使管理有層次，系統(tǒng)分明，也有利于政令暢通，指揮有力，大大提高管理效率。個人決策制也有其長處，即權(quán)力集中，責(zé)任明確，工作效率較高，也有利于考核領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績，但如果監(jiān)督機制不完備或不得力，容易產(chǎn)生個人專斷。

2）管理理念不同

西方企業(yè)管理以“法”為中心，中國的企業(yè)管理則以“情”為特質(zhì)。即西方人以管理國家的方式管理企業(yè)，國人則以管理家庭的方式管理企業(yè)。

3）判斷管理效果的標(biāo)準(zhǔn)不同

西方企業(yè)注重用效果作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，迫使人們?yōu)檫_到目的而尋求最佳、最有效的手段。中國則注重動機的好壞。

4)

（一）個人主義與集體主義。西方人對于個人與集體的思維是側(cè)重于從個人來看集體，因此個人英雄主義是西方價值觀的一個重要組成因素。只要有機會能夠展示自己的能力，美國人就會第一個去爭取。而中國的思維體系強調(diào)的是集 體主義，習(xí)慣從集體來分析個人，個人只不過是集體中的一個組成部分而

已。形成了一種“低調(diào)、務(wù)實”的文化傾向。在這種價值觀的影 響下，西方人關(guān)心的是自己怎么看，而中國人關(guān)心的是別人怎么看。

（二）物質(zhì)主義與精神 主義。西方人對于物質(zhì)需求一直都是認(rèn)為天經(jīng)地義的，追求利益是社會發(fā)展的需要，也是個 人價值的體現(xiàn)。中國人不提倡強調(diào)物質(zhì)利益而提倡以文化人，強調(diào)人的追求是通常自我修身從而達到無我境界。

（三）科學(xué)主義與德化主義。西方人提倡科學(xué)與理性,對什么是對的什么是錯的分辨很清楚，沒有太多模糊不定的說法。但中國人卻強調(diào)“天人合一”，期望通過自身的內(nèi)化修煉而達到價值的目標(biāo)，中國人很感性，什么事情卻是“不一定”，“對”有時候不一定對，“錯”也不完全就是“錯”，特別是要講究面子問題，所以管理思維的“度”很難把 握。

（四）法治主義和人治主義。西方強調(diào)法律對人的行為進行規(guī)范。他們強調(diào)法治社會的建立，一切運作的基礎(chǔ)是法律。而中國文化側(cè)重人性是善的，因此人是可以教化的，可以被感悟的。人治 所關(guān)注的就是人們之間的和諧，因此關(guān)系、面子對于相對法律、市場而言更為重要。

現(xiàn)在我們通過一家中國企業(yè)與一家外國企業(yè)對比來比較中外企業(yè)文化的差異。這兩家企業(yè)分別是惠普和聯(lián)想。

我們首先看一下惠普，惠普是美國的資訊科技公司，成立于1939年。主要專注生產(chǎn)打印機、數(shù)碼影像、軟件、計算機與資訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。2002年收購了美國著名電腦公司康柏電腦。該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室編制的2008《世界品牌500強》中排名第15位，《財富》雜志，美國最受稱譽的計算機、辦公設(shè)備公司排名第一位，全球最受稱譽公司排名第6位等。可見惠普公司實力非同一般。其作為跨國公司企業(yè)文化又是如何？首先其企業(yè)文化更加多元，具有更大的包容性，能更好地吸賢納士，讓員工將自己的夢想和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合，實現(xiàn)最大程度的公司發(fā)展和個人提升。通過各種途徑，促使員工真正融入到公司的文化中。例如，公司的工會組建了多種俱樂部，定期組織內(nèi)容豐富的業(yè)余活動。

惠普公司的企業(yè)價值：（1）惠普信任并尊重每個人，面對任何情況都堅信：只要給予員工適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С?，他們愿意努力工作并一定會做的很好。?）惠普關(guān)注高層管理的成就和貢獻（3）堅持誠實經(jīng)營、毫不妥協(xié)

（4）通過團隊精神來實現(xiàn)共同目標(biāo)。

惠普公司“以員工為導(dǎo)向”的哲學(xué)，這樣的信念，惠普公司稱之為“惠普之道”（the HP Way）。

強調(diào)“企業(yè)價值觀”、“企業(yè)目標(biāo)”及“策略與執(zhí)行”三面一體的精神。在各個信念目標(biāo)下又有具體的執(zhí)行策略，分別是：企業(yè)價值觀：信任并尊重個人、追求卓越的成效與貢獻、謹(jǐn)守誠信原則、強調(diào)團隊精神、鼓勵變通與創(chuàng)新。企業(yè)目標(biāo)：利潤、顧客、專業(yè)領(lǐng)域、成長、員工、管理、企業(yè)公民。式管理、目標(biāo)管理、開放管理、全面品質(zhì)。

“惠普之道”作為HP獨特的企業(yè)文化，體現(xiàn)了HP以人為本的管理精神，受到了HP員工及其廣大客戶和合作伙伴的廣泛贊譽。它包含了七個核心價

值：（1）我們熱忱對待客戶（2）我們信任和尊重個人（3）我們追求卓越的成就與貢獻（4）我們注重速度和靈活性（5）我們專注有意義的創(chuàng)新（6）我們靠團隊精神達到共同目標(biāo)（7）我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直。

聯(lián)想，全稱聯(lián)想集團公司，一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部組成。全球個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)制造并銷售最可靠安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

企業(yè)定位聯(lián)想從事開發(fā)、制造及銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品。

使命（1）為客戶利益而努力創(chuàng)新（2）創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品（3）像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新（4）讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)（5）最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率。

核心價值觀 ： 成就客戶—致力于客戶的滿意與成功創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新—追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新精準(zhǔn)求實—基于事實的決策與業(yè)務(wù)管理誠信正直—建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系。

聯(lián)想的用人觀

給您一個沒有天花板的舞臺；不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。

聯(lián)想的道德觀：

寧可損失金錢、決不喪失信譽；

待人真誠坦率、工作精益求精；

光明正大干事、清清白白做人；

勤勤懇懇勞動、理直氣壯掙錢。

由此可見，作為IT行業(yè)龍頭企業(yè)，并且同位國際化跨國公司的惠普和聯(lián)想，雖然主體公司并不在一個國家，但這是在企業(yè)文化還是有許多共同點；例如：兩家公司都十分注重對創(chuàng)新對卓越的追求，都提到了對待客戶時的熱忱與真誠，提到了對工作效率的提高。但是，畢竟處于不同的文化背景下，還是有一些不同。例如：惠普更加注重公司每位員工的發(fā)展，信任并尊重每一個人，努力為每個員工提供更加親密輕松的環(huán)境。而聯(lián)想更關(guān)注效率效果，追求速度與質(zhì)量，并且注意人際關(guān)系的建立。

聯(lián)想作為一家非常成功的民族企業(yè)，在企業(yè)文化建設(shè)方面還是比較成功的，但對于大多數(shù)中國中小型公司來說，企業(yè)文化的塑造存在著不大不小的問題。

(一)企業(yè)文化建設(shè)重形式、輕內(nèi)涵

目前，我國許多企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，但這些“企業(yè)文化”往往只是名義上的口號，并沒有真正植入到企業(yè)的日常經(jīng)營和決策中，沒有真正形成企業(yè)特色。如，有的企業(yè)雖然打著“務(wù)實、責(zé)任”的口號，但員工工作不嚴(yán)謹(jǐn)、消極怠工，有的員工不愛惜公司財物，沒有責(zé)任心。(二)企業(yè)文化建設(shè)

缺少創(chuàng)新

企業(yè)文化理論源于西方發(fā)達國家。我國加入WTO后，許多西方國家的管理理論被我國企業(yè)采用，而我國部分企業(yè)紛紛模仿西方國家管理模式，不顧企業(yè)自身生存環(huán)境，全盤照搬西方模式，結(jié)果忽視了我國傳統(tǒng)文化中的精華部分。(三)企業(yè)文化建設(shè)存在政治化傾向

在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)的管理者是黨組織，企業(yè)文化建設(shè)也基本上等同于思想政治建設(shè)。雖然改革開放已三十年，國家也在大力推行政企分開，但從思想政治著手建設(shè)企業(yè)文化的意識仍存在，帶有濃重政治色彩的企業(yè)文化建設(shè)不利于企業(yè)的發(fā)展。

那么如何構(gòu)建中國特色企業(yè)文化？我認(rèn)為：(一)秉承傳統(tǒng)，構(gòu)建個性鮮明的企業(yè)文化(二)企業(yè)文化建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化與人性化相結(jié)合(三)構(gòu)建以人為本的和諧的企業(yè)文化。

希望民族企業(yè)越來越好。

第四篇：中外企業(yè)文化價值觀對比分析

中外企業(yè)文化價值觀對比分析

——基于物流行業(yè)的分析

管理學(xué)院物流管理0801班 鄒家慶 U200815945

1、中外企業(yè)文化簡介：

企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等1獨特性；○2普遍組成的其特有的文化形象。它具有三大主要特征：○3可塑性。性；○其主要內(nèi)容包括以下幾個方面：經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團隊意識、企業(yè)形象、企業(yè)制度、文化結(jié)構(gòu)和企業(yè)使命等。企業(yè)文化的功能主要有：導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、調(diào)適功能、輻射功能。1.1國內(nèi)（物流）企業(yè)文化簡介：

伴隨著電子商務(wù)的飛速發(fā)展，國內(nèi)物流業(yè)蓬勃興起，大大小小的物流企業(yè)應(yīng)運而生。由于國內(nèi)物流業(yè)尚處于起步階段，缺乏整體的規(guī)劃，行業(yè)壁壘少，門檻低，顯得很是混亂，專業(yè)人才缺乏，整個行業(yè)從業(yè)人員素質(zhì)層次不齊，管理不規(guī)范、效率低下，價格戰(zhàn)此消彼長，利潤低下，在這種成長環(huán)境下，國內(nèi)物流企業(yè)的綜合實力普遍不強。但是，隨著我國經(jīng)濟的快速增長，經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，人們生活節(jié)奏的加快，物流業(yè)這一服務(wù)性產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟生活中的地位與日俱增，引起了國家、全社會的高度重視。在國家的大力扶持下，一大批優(yōu)秀的物流企業(yè)脫穎而出，引領(lǐng)著國內(nèi)物流業(yè)的發(fā)展?？v觀這些企業(yè)的成功經(jīng)驗，我們不難看出，它們的崛起除了與國家的扶持有關(guān)之外，與它們適合各自企業(yè)運作發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化也是密不可分的。主要包括以下幾個方面：

一、重視客戶服務(wù)的質(zhì)量與效率；

二、強調(diào)不斷創(chuàng)新（不僅僅是技術(shù)層面的創(chuàng)新，還有經(jīng)營、管理理念上的創(chuàng)新）的極端重要性；

三、注重團隊合作；

四、安全運作，保護環(huán)境，可持續(xù)發(fā)展。

1.2國外（物流）企業(yè)文化簡介：

隨著全球貿(mào)易量快速增長，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，行業(yè)創(chuàng)新突飛猛進，物流這個充滿朝氣的行業(yè)在全世界開始蓬勃發(fā)展。進入21世紀(jì)以來，企業(yè)面臨種種挑戰(zhàn)。它們不僅需要控制或降低成本，靈活應(yīng)對瞬息萬變的消費者需求，還得考慮給環(huán)境造成的影響?，F(xiàn)代物流專注于為企業(yè)提供解決方案，應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。正因如此，物流行業(yè)才得以迅速成長。當(dāng)中也涌現(xiàn)出了一大批全球知名的國際物流公司，把持著國際物流業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。通過分析它們的企業(yè)文化，我們不難發(fā)現(xiàn)其中的閃光點：

一、以人為本，重視員工自身的發(fā)展，把員工看作是企業(yè)的“資產(chǎn)”而不是“成本”；

二、強調(diào)企業(yè)公民的概念，認(rèn)真履行企業(yè)的社會責(zé)任；

三、強調(diào)不斷創(chuàng)新的重要性；

四、注重環(huán)境保護，堅持可持續(xù)發(fā)展；

五、堅持“內(nèi)部提升”理念，激勵員工自我完善。

2、中外企業(yè)文化對比分析：

通過上文的中外企業(yè)文化簡介，如果將它們進行一個簡單的對比，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)實：國內(nèi)的企業(yè)更加重視能夠直接為企業(yè)帶來利潤的客戶，為了更好的滿足客戶的需求，被動的去提升公司員工的服務(wù)水平與服務(wù)能力，期望不斷從外部引進專業(yè)人才去提升公司的核心競爭力，專業(yè)分工比較明顯，更為注重整個團隊的合作；相比之下，國外的企業(yè)更為注重員工自身的發(fā)展，堅持以人為本，將員工看成能夠不斷為公司創(chuàng)造利潤的“資本”，不斷為員工提供完善自我的機會，更注重培養(yǎng)與行業(yè)有關(guān)的“通才”，企業(yè)的社會責(zé)任意識更強，堅持“內(nèi)部提升”，公司的每一個員工不分學(xué)歷、專業(yè)水平，都要從基層做起，不斷提升自己各方面的能力素養(yǎng)，才能被提升為管理人員，反對直接外聘專家作為管理者。除了這些差異之外，當(dāng)然還有一些行業(yè)共同點，比如都重視創(chuàng)新與環(huán)境保護，堅持可持續(xù)發(fā)展等。

3、中外企業(yè)文化價值觀對比分析：

下面就FedEx 聯(lián)邦快遞（國外）與錦程國際物流集團股份有限公司（國內(nèi)）的企業(yè)文化價值觀進行具體分析： 3.1、FedEx 聯(lián)邦快遞的企業(yè)文化：

聯(lián)邦快遞以人為本的企業(yè)文化觀的內(nèi)涵：1要有一種平等的理○念?！耙匀藶楸尽笔滓幘褪且幸环N平等的理念，尊重每一個員工。其實大家都是平等的，只是工作的性質(zhì)不一樣而已，工作性質(zhì)不一樣可能權(quán)利不一樣，不代表誰就比誰特別能干、特別地強。在中國大老板到一個地方都會把包交給別人來背，這很常見，可是他們不這么做，因為大家都是平等的，這是小事，但產(chǎn)生的效果很不一樣；一般大型活動都是大老板講很多，但聯(lián)邦快遞不同，特別強調(diào)員工的講話，如公司在美國上市時出席的不僅有總裁還有遞送員。

當(dāng)然平等不只是口頭說說，還要在制度上有所保證，如聯(lián)邦快遞公司設(shè)有“員工公平對待條例”，員工受到處分如覺得不合理，可以在7天以內(nèi)投訴到他上司的上司，他上司的上司要在7天內(nèi)開一個“法庭”來判定員工對還是經(jīng)理對，如果員工還是不滿意，還可以繼續(xù)往上告，確保員工得到公平的對待。很多原先管理階層的決定都是通過這個“法庭”推翻的，在公司里沒有人可以一手遮天。公司是很公平的，不會有什么歧視，只要你有能力，就可以做到很高的位置?！?注重員工自身的發(fā)展。注重員工自身的發(fā)展，這也是公司以人為本的文化內(nèi)涵之一。公司很注重對員工的培養(yǎng)，每一個崗位都有一個培訓(xùn)計劃；對于新人，公司不僅對他們進行專業(yè)的培訓(xùn)，還會對他們進行管理的培訓(xùn)、怎樣做人的培訓(xùn)如怎樣跟人家溝通，讓員工清楚公司文化怎樣，自己未來的發(fā)展怎么樣，在公司里做得成功是怎么樣。公司提供給員工發(fā)展的機會，很多高職位都是首先從內(nèi)部找人，公司現(xiàn)在的高職位員工以前基本上都是從最基層做起的。據(jù)了解，聯(lián)邦快遞目前在中國開展的經(jīng)理培訓(xùn)計劃，也是先從第一線員工中去找人，并對他們進行18個月的培訓(xùn)，再送到美國、新加坡等地學(xué)習(xí)，同時讓他們到不同的崗位工作以便對公司有一個全面的了解，這些對他們未來被提拔成經(jīng)理有很大的幫助。公司每一個員工每年都有2500美金作為學(xué)習(xí)津貼，有了2500美金，大家就有機會去學(xué)習(xí)、去改善自己，如果公司有高的位置，員工就有更多爭取機會，這些都是公司成功的主要原因，當(dāng)然公司還設(shè)有獎項如見義勇為獎、公益互動獎等，鼓勵員工貢獻社會，這也體現(xiàn)了以人為本的文化內(nèi)涵。3溝通從制度到心靈。溝通，○人與人的交流與互動，這樣也讓以人為本的公司文化得到落實，他們花很多精力跟員工溝通，要跟員工多碰面、多對話、多了解，了解經(jīng)理們的一些困難，把一些理念跟他們講，到員工工作的地方去跟他們談話。區(qū)域負(fù)責(zé)人幾乎每個月都要跟不同地方的經(jīng)理員工交流，此外每半年他們會跟所有的經(jīng)理召開一次電話會議，每年所有的經(jīng)理也會被召集在一起開一個會，這樣確保溝通得很順暢。溝通不只是從上到下，而且也是從下到上的。為了確保員工與公司之間溝通得很好，公司還設(shè)有一項管理方法“SURVEY FEDBACK ACTION”即“調(diào)研反饋行動”，每年都會進行一次員工對公司、對經(jīng)理的調(diào)研，員工通過問卷去評估他的經(jīng)理，為他的經(jīng)理打分?jǐn)?shù)，有了分?jǐn)?shù)后，再要求經(jīng)理跟員工坐下來談，到底問題在哪里，發(fā)現(xiàn)問題后，要有具體的行動改善環(huán)境，經(jīng)理未來能不能夠提拔，這個分?jǐn)?shù)很關(guān)鍵。1997年公司飛行員考慮罷工，其他員工便到飛行員家里勸他們不要這樣。很多人以為給員工很多的錢就可以，其實不是這樣，可能多給一點錢，短時間感覺不錯，但是長遠(yuǎn)就不會覺得怎樣，最重要的你是不是用心來對他們好。3.2、程國際物流集團股份有限公司的企業(yè)文化：

企業(yè)宗旨：推動人類進步，促進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)自我價值。（1）創(chuàng)辦錦程企業(yè)的宗旨?xì)w根結(jié)底表現(xiàn)在三方面：即對人類有貢獻，使公司有發(fā)展，讓個人有發(fā)展空間，三者之間相輔相成。“推動人類進步，促進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)自我價值”，既是錦程的宗旨，也是錦程的核心價值觀。

（2）推動人類進步：企業(yè)是人類社會的一種經(jīng)濟組織形式，它存在的使命最終就是要滿足社會的需求。因此，我們企業(yè)一定要秉承為人類社會謀福利的宗旨，在物質(zhì)和精神追求各方面都要成為楷模，為人類社會貢獻力量，為社會發(fā)展創(chuàng)造價值。（3）促進企業(yè)發(fā)展：要不斷提高企業(yè)在決策、管理、技術(shù)、營銷等各個方面的素質(zhì)和能力，提升競爭能力，增強經(jīng)濟實力，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，促進企業(yè)的長期成長與穩(wěn)定發(fā)展。

（4）實現(xiàn)自我價值：企業(yè)的成功是全體員工共同努力的結(jié)果，公司也將為每一位員工提供廣闊的發(fā)展空間，實現(xiàn)其自身價值，承認(rèn)其個人成就。

企業(yè)精神：創(chuàng)新并永遠(yuǎn)走在別人前面。

與時俱進，創(chuàng)新求變，是社會進步與企業(yè)發(fā)展的永恒動力。企業(yè)發(fā)展的核心在于適應(yīng)環(huán)境，迎接挑戰(zhàn)。只有在深入地了解市場的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新，走在行業(yè)前列，甚至于引導(dǎo)行業(yè)方向，引領(lǐng)同行腳步，才能夠保持永續(xù)經(jīng)營，創(chuàng)造更大的利潤，進一步實現(xiàn)我們推動人類進步的宏偉目標(biāo)。錦程的創(chuàng)新發(fā)展模式就是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支持的，以加盟連鎖的形式進行實體與網(wǎng)絡(luò)擴張相結(jié)合的快速發(fā)展模式。因此，只有具有強大的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，才能搶占市場制高點，提高核心競爭力，使企業(yè)永遠(yuǎn)立于不敗之地。

企業(yè)目標(biāo)：做國際物流行業(yè)的沃爾瑪。

錦程未來的戰(zhàn)略發(fā)展要選擇一條創(chuàng)新的、特色鮮明并適合自己發(fā)展的道路。錦程未來的發(fā)展戰(zhàn)略總目標(biāo)就是：以實體服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，以電子商務(wù)技術(shù)為手段，實現(xiàn)集中采購與資源共享，成為一個覆蓋全球的為客戶提供網(wǎng)上在線服務(wù)的國際化綜合物流集團。物流聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是錦程發(fā)展的優(yōu)勢手段。在實現(xiàn)實體服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和信息服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集中采購和資源共享，獲得利益最大化。服務(wù)理念：表現(xiàn)勝于承諾。

在服務(wù)工作中永遠(yuǎn)想在客戶的前面、做在客戶的前面，視客戶為上帝，努力滿足客戶的需求，服務(wù)體現(xiàn)在具體細(xì)致的工作中，這遠(yuǎn)比單純的口頭承諾更重要。

4、總結(jié)：

綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)中外企業(yè)在企業(yè)文化價值觀上存在著明顯的差異，出現(xiàn)差異的原因應(yīng)該是多方面的。我認(rèn)為，這些原因主要包括：東西方文化傳統(tǒng)差異、科學(xué)技術(shù)手段與管理水平的差異、東西方個人價值觀差異、發(fā)展先后與程度上的差異以及人才培養(yǎng)的差異等。由于一些引起差異的因素是我們無法改變或避免的，我們應(yīng)該抱著一種求同存異的心態(tài)，揚棄的標(biāo)準(zhǔn)去正確對待這些差異，以求自身更深層次的發(fā)展、進步。參考文獻：

1、百度百科“企業(yè)文化”詞條http://baike.baidu.com/view/4152.htm

2、SOSO問問“聯(lián)邦快遞公司企業(yè)文化”

http://wenwen.soso.com/z/q286541712.htm

3、MBA-lib錦程國際物流集團股份有限公司新員工培訓(xùn)手冊

http://doc.mbalib.com/view/5e0b5f8f0ceffa035884d8a168b43ef1.html

第五篇：中外企業(yè)文化比較研究

中外企業(yè)文化比較研究

摘要：企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，優(yōu)秀企業(yè)文化能不斷提升企業(yè)的核心競爭力。美國、日本、印度等國家知名企業(yè)都具有自身的核心價值觀，有獨特的企業(yè)文化。我國企業(yè)文化建設(shè)存在重形式、輕內(nèi)涵和缺乏創(chuàng)新等問題。需發(fā)掘傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合自身企業(yè)特點創(chuàng)造適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，不斷提升企業(yè)競爭力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；企業(yè)競爭力；標(biāo)準(zhǔn)化；以人為本

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1007－7685(2009)06－0089－03

如何提高企業(yè)競爭力是企業(yè)發(fā)展的核心問題，先進的企業(yè)文化和良好的企業(yè)形象是提升企業(yè)無形資產(chǎn)競爭力的重要來源。當(dāng)前，企業(yè)文化在企業(yè)競爭力評價指標(biāo)中的作用逐漸被強化，企業(yè)競爭力的提高與企業(yè)文化發(fā)展相輔相成趨勢日益明顯。因此，要保持企業(yè)持久的競爭力，需實施企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略，促進企業(yè)發(fā)展。

一、美國、日本、印度企業(yè)文化的特點

美國和日本等發(fā)達國家的優(yōu)秀企業(yè)都有一個共同特征，即它們都具有自身的核心價值觀，有獨特的企業(yè)文化。近年來，發(fā)展中國家經(jīng)濟發(fā)展迅速，涌現(xiàn)出一大批具有國際競爭力的企業(yè)。其中，與傳統(tǒng)文化相融合、獨具魅力的印度企業(yè)文化獨樹一幟。

(一)美國

美國的跨國企業(yè)在全球最多且最具競爭力，而每個成功的企業(yè)背后都有一個優(yōu)秀的管理團隊，他們創(chuàng)造出適合企業(yè)發(fā)展、能持續(xù)提高企業(yè)競爭力的企業(yè)文化。美國的企業(yè)文化重視個人價值實現(xiàn)。如，蘋果電腦公司認(rèn)為，應(yīng)開發(fā)每個員工智慧的潛力，尋找他們思維的閃光點?！叭巳藚⑴c”、“群言堂”的企業(yè)文化，使企業(yè)不斷開發(fā)出具有轟動效應(yīng)的新產(chǎn)品。在個人價值實現(xiàn)的過程中，也推動了企業(yè)整體的發(fā)展。美國的企業(yè)文化提倡奉獻和競爭。企業(yè)員工只有具有奉獻精神才能真正將個人發(fā)展和企業(yè)整體利益結(jié)合起來，全心全意為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)員工只有展開競爭才能有效益、出成果、出人才。同時，美國企業(yè)又非常重視為員工搭建良性競爭的平臺，充分發(fā)掘他們的潛力。提倡創(chuàng)新和利益共享是美國企業(yè)文化的另一特點。美國的IT公司處于世界領(lǐng)先地位，他們秉承創(chuàng)新、激勵創(chuàng)新的傳統(tǒng)，使公司的產(chǎn)品始終走在世界前列。在利益共享方面，美國許多企業(yè)實行股份制，給員工配股，提高他們在企業(yè)的地位，增強他們對企業(yè)的歸屬感。

(二)日本

日本企業(yè)特別重視企業(yè)文化建設(shè)。其企業(yè)文化的特點主要有：一是企業(yè)文化的核心是“和魂洋才”?！昂突辍敝溉毡镜拿褡寰?，“洋才”指歐美的技術(shù)。“和魂”和“洋才”結(jié)合，成為日本近代企業(yè)家經(jīng)營活動的指導(dǎo)思想。二是家族主義是企業(yè)文化的顯著特色。家族主義把家庭的倫理道德轉(zhuǎn)移到企業(yè)中，企業(yè)的管理活動都是為保持集團這個大家庭的協(xié)調(diào)，維護大家庭的利益，充分發(fā)揮大家庭的力量。家族主義觀念在企業(yè)中表現(xiàn)為團隊精神，提倡和諧的人際關(guān)系。因此，“和為貴”的思想是日本企業(yè)文化的核心。三是企業(yè)文化的重要內(nèi)容是以人為中心，多方面協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系，緩和勞資矛盾，將企業(yè)發(fā)展成為一個命運共同體，實現(xiàn)勞資和諧，提高員工的主體意識。

(三)印度

印度的企業(yè)文化主要表現(xiàn)為家族文化、精英文化、信用文化、人本文化和行業(yè)文化。印度人民黨政府前任財政部長亞什萬特?辛哈曾說：“印度有三種經(jīng)濟，一種是信息技術(shù)推動的新經(jīng)濟，一種是磚瓦泥匠代表的舊經(jīng)濟，還有一種就是老牛車代表的更加陳舊的經(jīng)濟?！睙o論哪種經(jīng)濟都是私營企業(yè)占多數(shù)，家族企業(yè)多，但他們又不迷信家族接班制度，如果家族培養(yǎng)不出精英，可將產(chǎn)業(yè)交給家族外的精英來處理。家族文化和精英文化的優(yōu)勢互補保證企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性。印度企業(yè)認(rèn)為信用是企業(yè)生存的根本，信用不僅體現(xiàn)在同其他企業(yè)的交往中，同時在員工待遇上也講求信用，嚴(yán)格遵守員工合同，為員工謀求利益，聽取并采納員工意見，這是印度企業(yè)中的人本文化。印度企業(yè)廣泛加入行業(yè)協(xié)會，團結(jié)一致，注重在行業(yè)中提高自身的知名度。另外，行業(yè)規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，重視企業(yè)的社會效應(yīng)，提倡回報社會并以此提高企業(yè)的榮譽。

(四)美國、日本和印度企業(yè)文化的共同特點

首先，他們的文化都根植于本國優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)。美國一向崇尚個人主義。因此，企業(yè)文化將實現(xiàn)個人價值放在首位，重視發(fā)掘員工價值，人盡其才，擴大員工的發(fā)展空間。而日本和印度的企業(yè)文化家族觀念較重，他們將家族主義融入企業(yè)管理中，成為一種文化，這降低了管理難度，保證企業(yè)策略的一致性。其次，這些國家的優(yōu)秀企業(yè)無不將回報社會視為己任。企業(yè)不是一個獨立的個體，而是社會生活中的一份子，企業(yè)只有在社會的支持下才能長期盈利、獲得發(fā)展。同時，企業(yè)在奉獻社會的過程中又提高了自身的知名度和美譽度，也將得到社會更大的支持。企業(yè)與社會間的良性互動，既有利于企業(yè)，又造福于社會。最后，這三國的企業(yè)文化都重視提高員工的歸屬感，提倡員工對企業(yè)的榮譽感。只有這樣，員工才能甘心為企業(yè)奉獻并在工作中找到樂趣。

二、中國企業(yè)文化存在的問題

改革開放三十年來，我國企業(yè)發(fā)展取得長足進步，隨著企業(yè)的生存環(huán)境由計劃經(jīng)濟體制逐步轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟體制，從工廠制轉(zhuǎn)向公司制，我國企業(yè)競爭也從產(chǎn)品競爭和服務(wù)競爭轉(zhuǎn)向深層次的文化競爭，企業(yè)在探索中不斷發(fā)展壯大。但同時也應(yīng)注意到，與許多國際知名企業(yè)相比，我國絕大多數(shù)企業(yè)在文化建設(shè)方面還存在明顯不足。

(一)企業(yè)文化建設(shè)重形式、輕內(nèi)涵

目前，我國許多企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，但這些“企業(yè)文化”往往只是名義上的口號，并沒有真正植入到企業(yè)的日常經(jīng)營和決策中，沒有真正形成企業(yè)特色。如，有的企業(yè)雖然打著“務(wù)實、責(zé)任”的口號，但員工工作不嚴(yán)謹(jǐn)、消極怠工，有的員工不愛惜公司財物，沒有責(zé)任心。究其原因在于企業(yè)文化只流于形式，沒有真正深入員工的心里。另外，我國一些企業(yè)的所謂“文化”過于追求形式，不切實際，廣大員工不能理解，奮斗目標(biāo)不切實際，這樣的企業(yè)文化就失去了原有的意義。

(二)企業(yè)文化建設(shè)缺少創(chuàng)新

企業(yè)文化理論源于西方發(fā)達國家。我國加入WTO后，許多西方國家的管理理論被我國企業(yè)采用，而我國部分企業(yè)紛紛模仿西方國家管理模式，不顧企業(yè)自身生存環(huán)境，全盤照搬西方模式，結(jié)果忽視了我國傳統(tǒng)文化中的精華部分。事實上，這樣的管理理念并不利于我國企業(yè)發(fā)展，因為企業(yè)文化是基于民族文化的根基之上，我們所吸收的文化必須與我國企業(yè)文化相融合，否則就會“水土不服”。文化差異是企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的條件，失去這個差異就等于削弱企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這對企業(yè)發(fā)展不利。因此，我國企業(yè)一定不能照搬西方企業(yè)文化理念，應(yīng)根據(jù)實際情況，加以創(chuàng)新，確定適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)。

(三)企業(yè)文化建設(shè)存在政治化傾向

在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)的管理者是黨組織，企業(yè)文化建設(shè)也基本上等同于思想政治建設(shè)。雖然改革開放已三十年，國家也在大力推行政企分開，但從思想政治著手建設(shè)企業(yè)文化的意識仍存在，帶有濃重政治色彩的企業(yè)文化建設(shè)不利于企業(yè)的發(fā)展。

三、構(gòu)建有中國特色企業(yè)文化的對策

我國是一個歷史悠久的文明古國，許多優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)需要認(rèn)真發(fā)掘，融入到我國企業(yè)文化中。企業(yè)應(yīng)看清自身的特點，根據(jù)實際情況構(gòu)建企業(yè)文化，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打造良好的“軟件”設(shè)施。

(一)秉承傳統(tǒng)，構(gòu)建個性鮮明的企業(yè)文化

美國、日本、印度的企業(yè)文化都是在本國文化傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。任何企業(yè)都不能脫離國家的傳統(tǒng)文化。因此，企業(yè)文化建設(shè)要結(jié)合本國社會文化傳統(tǒng)。我國是一個歷史悠久的文明古國，燦爛的民族文化是我們?nèi)≈唤叩木褙敻?，傳統(tǒng)文化中的信義應(yīng)成為企業(yè)活動的準(zhǔn)則。而儒家思想中的“家國天下”也可解讀為：企業(yè)承載國家經(jīng)濟建設(shè)的重任，應(yīng)在自身發(fā)展的同時努力回報社會，為國家做貢獻，國家強大企業(yè)才有堅實的后盾。如，海爾集團總裁張瑞敏將《論語》、《孫子兵法》、《道德經(jīng)》中的傳統(tǒng)文化思想融入到企業(yè)文化建設(shè)中，提出帶有濃郁傳統(tǒng)文化氣息的企業(yè)文化：“管理無小事”、“人人是人才，賽馬不相馬”、“日事日畢，日清日新”。他倡導(dǎo)的企業(yè)精神是：“追求卓越，永不滿足”，并追求“敬業(yè)報國”的信念。這些與我國優(yōu)秀文化結(jié)合的海爾文化創(chuàng)造出令世界震驚的海爾業(yè)績。目前，海爾模式已被寫入哈佛大學(xué)MBA課程，成為中國型企業(yè)文化的典范。

(二)企業(yè)文化建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化與人性化相結(jié)合

人性化是強調(diào)企業(yè)管理者通過道德修養(yǎng)感化職工，領(lǐng)導(dǎo)以身作則，將道德觀念融入到員工的評判標(biāo)準(zhǔn)中。標(biāo)準(zhǔn)化指企業(yè)建立完整的規(guī)章制度。完善的制度可以保證員工明確職責(zé)，提高工作的目的性。但一些企業(yè)常常將二者割裂開或?qū)⒍邔α⑵饋?。實際上只有標(biāo)準(zhǔn)化和人性化相結(jié)合，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性。過于強調(diào)人性化，忽略制度建設(shè)，會導(dǎo)致工作懈怠、管理無方，往往會忽視員工的工作能力；反之，只強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，不注重員工思想道德建設(shè)，不體諒員工，就會使管理過于形式化，企業(yè)也就失去持續(xù)上升的動力。以海信集團為例，該企業(yè)是從十幾人的手工作坊發(fā)展成為大型電子信息企業(yè)集團，海信集團的企業(yè)文化是“敬人為先、創(chuàng)新為魂、質(zhì)量是根、情感管理”。海信集團建立完整的激勵機制、明確的獎懲制度，并要求人人遵守。同時海信的企業(yè)文化倡導(dǎo)人和人之間的情感關(guān)懷，有濃厚的人情味，讓很多員工對海信都不忍割舍、放棄高報酬的其他工作機會。海信將標(biāo)準(zhǔn)化與人性化完美結(jié)合在一起，員工人人爭先，在把握創(chuàng)新和質(zhì)量兩個關(guān)口后，企業(yè)得以快速發(fā)展。

(三)構(gòu)建以人為本的和諧的企業(yè)文化

企業(yè)歸根到底是人的集合，企業(yè)管理也就是人的管理。美國的企業(yè)文化強調(diào)實現(xiàn)員工的個人價值，為員工構(gòu)建公平的競爭平臺，發(fā)掘他們的潛力。日本企業(yè)文化中“和為貴”的思想促進團隊協(xié)作，發(fā)揮整體優(yōu)勢。印度企業(yè)文化中的精英文化、人本文化無不將人推到企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點。因此，我國企業(yè)應(yīng)以人為本的構(gòu)建和諧企業(yè)文化。構(gòu)建以人為本，和諧的企業(yè)文化要重視人才引進和人才培養(yǎng)，培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊伍。我國最大的房地產(chǎn)公司之一萬科公司始終認(rèn)為人才是最重要的資源和核心競爭力。董事長王石認(rèn)為，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會向哪里匯聚。萬科始終將人才引進和培養(yǎng)放在公司發(fā)展的首位，不惜成本建設(shè)人才培訓(xùn)機制，良好的人才儲備成為企業(yè)發(fā)展的源動力。構(gòu)建以人為本的和諧企業(yè)文化要為員工創(chuàng)造舒適的工作氛圍，增加員工的歸屬感。只有這樣，才能提高員工的主人翁意識，把企業(yè)看成自己的家。雅戈爾是我國知名的服裝企業(yè)，他們創(chuàng)造了“將所有員工視作親人”的親和文化，這就是增加員工歸屬感的最好寫照。同時構(gòu)建以人為本的和諧企業(yè)文化要以顧客為本，以服務(wù)社會為本。只有這樣，才能贏得良好聲譽，才能有更好的發(fā)展前途。

責(zé)任編輯：李琪