第一篇：醫院核心競爭力—醫院文化

醫院核心競爭力—醫院文化

醫院文化是醫院發展的“精神之翅”，隱含著一個醫院的主流價值觀、道德觀、人文環境和做事的思維方式、行為準則。優秀的醫院文化，通過塑造與建立人本思想，推動員工觀念和思路不斷創新，促進員工不斷解放思想，求真務實，與時俱進；推動醫院發展戰略、制度建設、技術創新和經營方式等的不斷變革；使員工樹立正確的價值觀；提高醫院的知名度、美譽度、誠信度、忠誠度，不斷弘揚和升華醫院精神，增強凝聚力，激發創造力，從而提高醫院的核心競爭力。

醫院文化是指醫院及職工在醫院自身發展建設、經營管理和醫療服務中形成的，具有醫院特色和時代特征的，共同持有的理想信念、價值取向、道德規范及行為準則。

優秀的醫院文化，可以使醫院員工得到明確的指引和激勵，形成高度的默契和信任，具有內聚人心，外樹形象的核心作用，進而為構建和諧醫患關系作出貢獻。

醫院發展的關鍵是員工。醫院之間的核心競爭力，其實就來源于一群以工作為樂的員工。倍壘醫院培訓的一個專項研究揭示，消費者的忠誠度是決定市場份額的關鍵因素，而顧客的體驗來自于員工的敬業表現。優秀的醫院文化應該重視員工的社會價值，把他們的滿意作為醫院管理工作的出發點和落腳點，以激發他們的向心力。

醫院品牌是在醫療活動中形成的，在一定范圍內的醫療服務市場中具有較大影響和一定社會知名度，是患者對其價值取向的總結和認可，是醫院形象的象征，是醫院文化總體結構的一部分。

近年來，商業賄賂也滲透到醫院中，不僅破壞了公平交易、踐踏了誠信，更損害了廣大患者的利益。一些醫務人員為了獲得回扣、提成，濫用高價藥品、濫做大型儀器檢查和濫用高值耗材，既損害了患者的健康，又加重了患者的經濟負擔，使廣大患者對醫院產生信任危機。優秀的醫院文化在樹立醫院形象、塑造醫院品牌中具有正面引導和反面糾正的作用。一方面從正面系統地塑造醫院形象。弘揚先進，倡導良好的醫德醫風，使廣大醫務人員增強職業責任感和使命感，將全體員工的精神統一到“全心全意為患者”上來，向社會展示和諧一致的精神面貌。另一方面，糾正醫療行業中不良現象，阻止醫德醫風滑坡。開展各種形式的反腐倡廉教育，增強廣大醫務人員遵紀守法意識，樹立正確的價值觀、利益觀和榮辱觀，從而實現廉潔從醫、依法執業。

構建和諧的醫患關系，必須用真心、熱心、愛心、耐心對待患者，尊重患者，體貼患者，關愛患者，徹底糾正“見病不見人，治病不治心”的現象。要以患者為中心，從患者角度出發，爭取患者滿意，與患者交朋友。關愛患者、理解患者必然得到患者的理解，使醫生的親和力、醫院的信任度得以提升。

轉載自倍壘醫院管理

第二篇：醫院核心競爭力

什么是醫院的核心競爭力

按照核心競爭力的三環理論，醫院核心競爭力的核心是疾病的診斷、治療和預防的知識體系，第二個環是醫院的制度，制度再分為激勵制度和管理制度兩種。目前許多醫院的院長強調的是管理制度，對于激勵制度注重不多。第三環為可獲得資源要素，人、財、物當中，人力資源最為重要，如何吸引高素質、高學歷、擁有高技術的人才加盟醫院的醫療服務工作是第三環中的重要因素。

醫院的核心競爭力有三個特征：１、差異性，即明顯的競爭優勢。如某醫院有能力開展肝臟移植手術，而別的醫院沒有這個能力。２、內在穩定性，同時具有良好的外延擴展潛力。如上海仁濟醫院自建國以來一直是全國消化系統疾病治療的領導者，已出現幾代學科帶頭人，院內同時設立消化系統疾病研究所，全國各地派醫生來進修，醫院有意獨立出一個消化系統疾病醫院。３、不可復制性，一個醫院所形成的核心競爭力是歷年累積，集天時、地利、人和于一體的，不是其它醫院可以模仿的。即便學習模仿，也只能有其形而無其神。在深入討論醫院核心競爭力之前，我們不妨先看看其它行業。在ＩＴ行業中，微軟的核心競爭力是不斷創新的核心技術。然而全世界最大的ＰＣ生產企業戴爾卻沒有核心技術，其成功之處在于直接向團體顧客提供廉價優質的ＰＣ，那么戴爾的核心競爭力是什么呢？是直銷？還是價廉質優的ＰＣ？戴爾的核心競爭力應該是“建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力”。戴爾公司唯一不讓參觀的就是其配件供應與裝配系統。競爭優勢可分為比較競爭優

勢（與對手比較之外在優勢）和持續競爭優勢（內在主動的、支持優勢）。從上面的例子可看出，微軟與戴爾的核心競爭力重心各不相同，戴爾作為后來者，其核心競爭力沒有企圖建立在ＩＴ業關鍵的領先技術上，而是建立在與其比較競爭優勢相匹配的核心能力上，在核心競爭力的基礎上建立企業擴張模式，而不是盲目擴張。

我們反觀目前有些醫院所追求的競爭優勢集中于比較競爭優勢，如醫院的規模、地段、床位數、先進的儀器設備：ＣＴ、核磁、激光治療儀等，而較少注重持續競爭優勢，如人才結構、人才培養、真正健全的管理體系、實踐上而不是口號式的優勢服務等。即使是目前業務繁榮的醫院，面對ＷＴＯ帶來的沖擊，如果醫院的長期戰略性發展目標不是建立在核心競爭力之上，也很難持續輝煌。

第三篇：激活醫院文化提升競爭力

激活醫院文化提升競爭力

2008-12-05 15:02:43 責任編輯：海峽醫界網 來源：《中國醫院管理--中國醫院文化論壇文集》 瀏覽次

數：81

一、給醫院傳統文化注入新的內涵，調動廣大醫務人員的首創精神，提升一醫科技品牌

為煥發百年老院的生機和活力，醫院把傳統文化與時代的新理念有機結合，充分激勵廣大醫務人員的首創意識，醫院的臨床科研水平不斷上升，著力鑄造具有一醫特色的科技品牌。

1、注重優良傳統與現代理念相結合，培育一醫精神。

通過一代又一代常德一醫人的不懈努力，醫院發展初具規模和影響力，不斷熔“自強不息、剛健有為的進取精神，厚德載物、和而不同的寬容精神，崇德垂義、修身為本的人文精神，刻苦勤勞、艱苦奮斗的創業精神”和醫院百年來形成的“廣濟天下，敢為人先”的優良傳統為一體，凝聚成“廣濟天下，永爭第一”的醫院精神。堅持文化建院理念，創辦了《常德一醫人》院報、《醫院信息》院刊，組建了通訊員隊伍，開辦了醫院網頁，大力宣傳特色專科和名醫，舉行了試管嬰兒誕生、肝臟移植和心臟移植手術成功新聞發布會，制作了多塊宣傳廣告、櫥窗、路牌；經常參與常德市舉辦的廣場文藝晚會，開展豐富的文化體育活動，舉辦“常德麗人”市一醫院專場選秀，進行職工書畫攝影展，組織在職職工及離退休老干部進行形式多樣的健身娛樂活動。充分展示一醫人精神，增強自信心和自豪感。醫院先后獲得省委省政府授予的“雙文明建設模范單位”、衛生部、人事部、國家中醫藥總局授予的“全國衛生系統先進集體”、中華醫院管理協會授予的“百姓放心醫院”稱號，獲全國總工會授予的“模范職工之家”、“廠務公開工作先進單位”、“全國工會女職工先進集體”及省市“消費者信得過單位”等榮譽稱號。

2、注重臨床實踐與創新精神相結合，培育科研意識。

醫院相繼出臺多項科研獎勵措施，鼓勵醫務人員結合臨床實踐搞科研、寫論文，實行技術職務晉升、專家獎勵、評功評獎與科研成果掛鉤，增強了醫務人員開展臨床科研的積極性，活躍院內的科研氣氛。2000年以來，引進新技術、開展新項目近300項次，公開發表學術論文500余篇。科研成果的級別不斷提高，共獲省市科研成果獎30余項，其中特等獎2項，一等獎6項。2001年，外科主任醫師文尚武主持研究的“非結核支桿菌感染的外科治療”課題，先后指導深圳婦女兒童醫院、福建南平醫院、石家莊辛集醫院等4起大規模非結核分枝桿菌感染病例的治療，取得滿意療效，解決了一個世界性醫學難題，被列入“國家科技成果推廣計劃”，醫院召開專題表彰大會，獎勵其120m的住房一套和10萬元獎金。隨著醫院科技意識的增強，醫院診療水平明顯提高，第一代、第二代試管嬰兒順利降生，醫院2的器官移植技術逐步成熟，完成腎移植200余例和多例角膜、肝移植手術，成功率均為100，占據省內同級醫院領先位置，尤其是2004年9月首例心臟移植手術成功，揭開了醫院發展新的篇章，標志醫院醫療技術水平又躍上了一個新的臺階，“湘西北癲癇病研究所”在2005年元月掛牌成立，填補了省內空白。

3、注重在職培訓與人才引進相結合，培育核心競爭力。

科技興院，人才為本，提高核心競爭力，關鍵在于建立一支知識結構和年齡結構合理的高水平學術人才隊伍，形成高、中、初三級搭配合理的人才梯隊。一是強化“愛才、重才、用才”觀念，營造“尊重知識、尊重人才”的環境。實施了在2010年前培養出十名博士、百名碩士、千名本科生的“十百千”工程，提高人才隊伍的學歷層次。二是廣辟學習渠道，濃厚學術氛圍。在鼓勵崗位自學、以老帶新、規范培訓的基礎上，每年選派10名以上醫師到國內本學科頂尖級醫院進修，每年派100名左右專業技術人員外出參加各種學術會議與對口短期培訓；與中南大學湘雅醫學院、湖北職工醫學院、徐州醫學院聯合辦學，70名業務骨干參加了本院的碩士研究生課程班學習，254名護理骨干實現了學歷升級；多次聘請德國、美國硅谷、北京、上海、長沙等國內外知名專家來院講學。三是施穩才之策，建立激勵機制。對攻讀博士和碩士研究生學位的專業技術人員，學習期間工資福利照發，取得學位回院工作后，報銷學費和課題費，補發學習期間獎金，采取優惠政策引進高級人才，打造了醫院可持續發展的堅實人才基礎。隨著人才培養力度加大，技術水平提高，每年完成門急診診療人次逐年上升，從2000年的40萬人次增至2004年的58萬多人次，年平均收治住院病人2萬人次以上，急危重癥救治成功率達85以上。及時搶救104名氫氣球爆炸燒傷的中學生無一例感染留下疤痕，2002年救治“11·11”事件中毒學生283名，得到衛生部專家組的充分肯定與好評，2004年及時救治“12·21”橋南火災事件燒傷人員26名，為全市人民的生命健康作出了積極貢獻。

二、嚴格管理與人文精神緊密結合，和諧醫院環境，調動醫務人員的積極性，鞏固一醫管理品牌

醫院管理上堅持以人為本、以病人為中心，努力實現科學管理與人文精神的完美結合，優化醫院環境，融洽內外關系，激發醫務人員工作熱情和創業激情，有力地促進了醫院的建設和發展。

1、對待員工人性化。

一方面，對內部員工實行人性化管理。精神上關心職工，盡量滿足大家的精神需求，根據不同層次的要求，提供不同的幫助，使大家在愉快的工作環境中，實現個人精神追求；逐步提高員工的待遇，滿足醫務人員生活需要，以良好的待遇凝聚人心，增強合力，提高員工工作積極性與創造性。

另一方面，從“六個一”入手，增強員工對醫院的認同力與責任感。在百年院慶前夕，我院開展了編一部百年院史、創作一首院歌、編印一冊醫院論文集、出一本醫院畫冊、制定一套行為規范、評選一批標兵為內容的“六個一”形象工程建設，用光榮傳統教育員工，用嚴格的紀律要求員工，用榜樣的力量影響員工，激發了員工弘揚醫院優良傳統，再創醫院新的輝煌為已任的強烈責任感，增強了員工愛院愛崗、盡職敬業的使命感，培養了員工務實高效的工作作風，激勵著員工始終以良好的精神風貌面對工作、善待病人。再一方面，把對員工的親情關懷上升為工作規范，員工生日送祝福，員工生病帶問候，員工新婚獻鮮花，重大節日走訪慰問，開展豐富多彩的文化體育活動，活躍職工文化生活，關心離退休人員的健康生活，抓好“夕陽工程”，濃厚祥和融洽的人際氛圍，烘暖員工的心。

2、環境改造舒適化。

2000年以來，我們每年在文化建設上的投入都在百萬元以上，醫院基本建設投資1.5億元，新建和改擴建醫療用房近7萬m，正在新建之中的門診急診醫技綜合大樓竣工后，將為員工工作和患者就醫問診提供更加舒適的條件。目前，醫院的綠化達到總面積的40，病房裝有中央空調，配備電話、有線電視和衛生間，10多部電梯晝夜服務，工作區和生活區分片而居，房屋結構錯落有致，兩橫兩縱的道路暢通無阻，前后門出入方便，開設有健身娛樂場所，圖書館、商店、酒樓、停車場、消防設施一應俱全，院內樹長青、草常綠、花長開，宣傳標志規范醒目，背景音樂溫馨怡人，環境整潔幽雅，不僅可以解除患者病痛，還能享受到濃厚的醫院文化，陶冶性情。

3、醫療設備現代化。

進入新世紀以來，根據科技發展和患者需求，我們及時添置、更新醫療設備，先后投資近億元，引進1.0T和1.5T核磁共振、高速雙排和16排螺旋CT、大（小）C臂、電子直線加速器、彩色B超、全自動生化分析儀、電子內窺鏡、光子刀（X刀）、準分子激光治療儀、激光治療儀、婦科高頻電波刀、監護儀、反搏泵、血凝儀、血透機、麻醉機等大型設備，擁有醫療設備總值超過1.9億元。

4、內部管理開放化。

面對競爭激烈的醫療市場，采取內引外聯的戰略，走出去向先進醫院學習，引進來實行強強聯合，每年院領導與相關科室負責人組織外出考察學習，吸收借鑒其他醫院的成功做法，邀請著名專家前來會診講學。增加與兄弟醫院的業務往來，倡導資源共享、平等互利、共同發展，通過轉診醫療項目的開展，鋪開了醫療、醫技檢查協作網，加強與縣市區協作醫院、指導醫院的聯系，完善各協作醫院、指導醫院、轉診醫院等醫療網絡，增強我院的輻射功能。

三、弘揚職業道德文化，不斷提高醫療服務質量，打造一醫服務品牌

我們本著“醫院為社會服務，醫生替患者著想，醫療讓群眾滿意”的服務宗旨，提倡人文關懷，和諧醫患關系，鑄就過硬的服務品牌。

1、堅持醫德醫風教育，樹立人性化服務觀念。

結合創建學習型醫院，職業道德建設常抓不懈，加強黨員黨性教育，進行經常性普法教育、警示教育，開展“糾正行業不正之風”的活動，增強員工服務意識。借鑒企業服務模式，推行賓館式服務。現階段，醫療市場商機無限，激烈競爭殘酷無情，醫院要發展，不僅要加強人才隊伍、醫療設備、科研成果及轉化、醫院環境等方面建設，更要搶占服務質量的制高點，我們充分借鑒企業經營的成功經驗，逐步引進賓館經營的服務理念、服務方式、服務程序，為病人服務。

2、堅持以病人為中心、以健康為中心的辦院理念。

把滿足病人的需求作為我們的工作目標，盡一切可能滿足病人的合理要求。變坐等上門為主動服務，由恩賜觀念到職責所在。為病人提供社區醫療及出院隨訪服務，召開社會監督員和病人座談會，定期開展問卷調查，認真疏理患者的意見和建議，有針對性改進工作。讓病人切實感受到問診暖心、住院留戀，保證病人有問必答、有求必應，以優質的服務留住病人、感動病人、吸引病人，使流動的病人成為醫院良好形象的義務宣傳員。

3、堅持實施便民舉措，提供高效優質服務。

我們以創建百姓放心醫院為動力，想病人所想，急病人所急，一切方便患者，優化服務環境。近年來，我們選派10多名護士在門診、急診樓進行導診，為就診患者提供熱情周到的服務，職能科長和機關工作人員輪流參加門診優質服務監督崗值班，負責協調聯絡，門診導診，化解矛盾；在門診大廳設立“臨床合理用藥”咨詢臺；7788120救護車全天候接診，保證急診綠色通道暢通；認真落實“一日一清單”服務，開放門診、內科和外科大樓電腦查費系統，讓病人明白消費；延長門診作息時間，中午不停診，不停檢，根據季節及時調整作息時間，實行365天開放門診，滿足群眾隨時就醫需求；對急危重病人，實施先搶救再結算。一系列的便民舉措，贏得了患者的廣泛贊譽，多次收到患者送來的錦旗和感謝信，據抽樣調查，群眾對醫院服務的滿意率在90以上。

第四篇：關于構建醫院文化提升醫院核心競爭力的思考

關于構建醫院文化提升醫院核心競爭力的思考

【摘要】醫院文化是醫院所創造的精神財富和物質財富、一切經營管理活動和思想精神活動的總和, 它作為醫院管理的一種理論和方法，其本質是文化管理。這種文化管理是醫院現代管理的前沿，是醫院核心競爭能力的源動力，是醫院獲得持續發展的有效手段。

【關鍵詞】醫院文化；建設；競爭力

塞繆爾?亨廷頓認為能真正把人民維系在一起的是他們的文化，即他們所共同的觀念和準則[1]。今天的文化就是明天的經濟，這種觀點在企業界已被認同，如今，隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷完善, 醫療衛生體制和服務體系改革進程的深入，醫療行業也走向了市場。如何在競爭日益激烈的醫療市場中立于不敗之地，并發展壯大，擁有更高的美譽度，答案只有一個，構建高品質的醫院文化，形成強有力的文化力。

1醫院文化的內涵及構成要素

文化是人類或一個民族的世界觀、人生觀、價值觀、思維方式、行為方式等等所構成的最深層的軟件系統，它是人類或一個民族的“DNA” [2]。由此延伸到衛生管理，可以說文化也是醫院的“DNA”。醫院文化是醫院所創造的精神財富和物質財富、一切經營管理活動和思想精神活動的總和，其目的是變傳統的經驗管理為先進的文化管理，使之著眼于樹立員工的世界觀、人生觀和價值觀，使員工個人的目標與醫院的愿景自然地形成一個有機的整體，促進員工日常工作目標和醫院戰略目標的實現。

高品質的醫院文化就是高水平、高格調、高效果的醫院文化。高品質的醫院文化不是附庸風雅的裝飾文化，不是自我標榜的廣告文化，更不是故作仁愛的偽善文化，而是一個醫院職工的精神主宰，是一個象征醫院靈魂的價值導向，是一個醫院全體醫務工作者的精神信仰、價值取向、道德行為準則、工作作風及為人處世等綜合素質的體現。

醫院文化的四個基本構成要素為[3]：(1)表層的物質文化。包括:醫務人員提供的服務文化、院容、院貌、醫院的內外環境；(2)淺層的行為文化。包括:醫務人員的行為、精神風貌、文體活動及人際關系等；(3)中層的制度文化。包括：規章制度、組織機構等；(4)深層精神文化。包括：具有個體的價值觀、文化理念、經營理念、服務宗旨等。精神文化屬軟管理，處于醫院文化的核心地位，起導向作用；制度文化屬硬管理，處于中間地位，是精神文化建設的保證；行為文化是核心；物質文化是三者的前提。只有四

者有機融合運用，才能使醫院文化的價值在醫院管理中產生社會效益和經濟效益。

2高品質的醫院文化是提升醫院核心競爭力的關鍵

文化是最有價值的無形資產，是競爭力的關鍵所在。高品質的醫院文化作為醫院的精神財富，具有神秘的力量———文化力。日本豐田汽車公司的創始人本田宗一郎曾說過說:“思想比金錢更多地主宰世界，好的思想可以產生金錢。”文化力的表現形態雖然是價值觀念、信仰、態度、行為準則等精神產品，但都有重要的經濟價值，它對物質財富的增長起極大的促進作用[4]。文化具有驚人的持久力，它比硬性控制更具有持久性和影響力。文化中蘊藏著力量，高品質的醫院文化可以給人注入文化力，使人錘煉素質、完善人格、增進機智，以創新追求卓越，這也是提升一個醫院核心競爭力的關鍵所在。

醫院文化對醫院競爭力的作用大體有以下五個方面：

一是凝聚作用、磁石效應。醫院文化象一條紐帶，把廣大干部職工和醫院的任務目標、事業追求緊密 地聯系在一起，使每個職工產生歸屬感和榮譽感。醫院文化的這種凝聚作用，尤其在醫院困難之際和創業開拓之時更顯示出巨大的力量。

二是激勵作用、催化效應。醫院文化注重研究的是人的因素，強調尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以干部職工的共同價值觀念為尺度，能最大限度的激發干部職工隊伍的積極性和創造性。

三是協調作用、潤滑效應。醫院文化形成后，就會使廣大干部職工產生共同的價值觀念，對許多問題的認識就會趨于一致，就能增強相互之間的信任、交流和溝通，使醫院的各項活動更加協調。

四是約束作用、群體效應。醫院文化對廣大干部職工的行為具有無形的約束力，經過潛移默化形成一種群體道德規范和行為準則，實現外部約束和自我約束的統一。

五是形象作用、廣告效應。優秀的醫院文化向社會展示著醫院成功的管理風格、良好的服務狀態和高尚的精神風貌，從而為醫院塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，提高滿意度奠定堅實基礎，是醫院巨大的無形資產。對于當前醫院文化建設現狀的思考

3.1醫院文化建設的要結合實際

醫院文化作為一種先進的管理理論和管理方法，其本質屬性和對提升醫院核心競爭力的價值意義已被越來越多的醫院管理者所認識。然而，從總體來講，大多數醫院管理者對醫院文化內涵的認識比較膚淺，對如何進行醫院文化建設的實踐操作缺乏明晰的思路，顯得有點“急功近利”，自己并不從醫院的實際出發，常常照搬別的醫院的模式和套路，信手拈來，最后往往不符合自己醫院的實際要求，很難形成全院共同的價值觀和行為標準，使醫院的整體文化發展畸形。其實醫院文化建設是一個長期的過程，它需[5]

要我們的醫院管理者深層理解醫院文化的內涵，根據醫院經濟發展狀況、員工素質、歷史經驗、優良傳統等因素的影響形成各自的文化理念，再借鑒一些成功的醫院文化建設經驗，精心培育和提煉，才能更好的塑造符合自己特色的醫院文化。

3.2切忌將醫院文化建設表面形式化

目前有些醫院管理者對醫院文化建設認識不夠，只追求表面形式化，而沒有真正抓住內涵。如有的醫院中層管理者簡單地認為舉辦知識競賽、英語培訓等是在搞醫院文化建設，便總結相關材料、照片等報到院領導或政府機關等待論功行賞，這種“只見樹木，不見森林”的思想和行為是極端錯誤的，是一種沒有認識到醫院文化建設的內涵所在。醫院文化建設是一種系統化的醫院管理，是一種全面提高素質和醫院管理水平的探索與實踐，涉及到醫院的方方

面面。應該明確醫院文化建設不僅只是搞醫院文體活動和提高醫務人員的知識水平。所以在加強醫院文化建設的過程中，必須科學全面地認識醫院文化建設的內涵，真正將醫院建

成名副其實的學習型組織。有創造地開展醫院文化建設，避免作表面文章，一葉障目、不見泰山的現象發生。

3.3醫院文化建設應該與時俱進

目前，我國一些醫院已經形成了比較成熟的文化，可是文化建設停滯不前，幾年甚至十幾年不變，沒有發展和創新。有的同志尤其是醫院領導者，堅持以不變應萬變，必然使原有健康常態的文化逐步蛻變為一種敗業文化，走向沒落和衰亡，甚至危及醫院的生存和發展。改革開放20多年來，我國的醫療政策和市場或環境發生了巨大的變化，醫院本身也有了很大的發展，而且這種變化始終存在。因此必然要求醫院文化不斷發展、創新，以適應新的環境，同時相對地保持醫院文化精髓的相對穩定性，以促進醫院文化的穩定、持續、健康發展。

綜上所述，良好的醫院文化是營造醫院核心競爭優勢不可缺少的基本要素。社會實踐證明，醫院文化對醫院長期發展有著極為重大的推動作用，特別在21世紀頭十年內，在全面建設小康社會的今天，醫院文化建設是決定醫院興衰的關鍵所在。醫院必須根據知識、經濟、文化、政治全球化和進一步改革開放發展的要求，與時俱進，創新思考，致力于營造獨特的醫院文化環境，使醫院獲得不斷更新、不斷進步的源泉動力。有了深厚的醫院文化，就會有持續的綜合競爭力，醫院才能保持永恒的發展。

【參考文獻】

[1] 塞繆爾?亨廷頓,勞倫斯?哈里森.文化的重要作用---價值觀如何影響人類的進步[M].北京：新華出版社，2002：120-123

[2] 胡振, 王力.文化管理是醫院管理的新趨勢[J].中國農村衛生事業管理, 2006, 26(6)：41-42

[3] 高雁旭, 張建英.論文化管理與醫院管理[J].解放軍醫院管理雜志, 2004, 11(6)：588-589

[4] 陸建明, 康小明.試論醫院文化建設的理念和實踐[J].中國醫院管理, 2007, 27(3):50-51

[5] 劉鳴義.醫院文化建設與醫院競爭力.中華現代醫院管理雜志，2003，1(1)：12-13

第五篇：加強重點專科建設 提升醫院核心競爭力

加強重點專科建設 提升醫院核心競爭力

臨床重點專科是醫院醫療技術水平的綜合反映，也是醫院核心競爭力的重要標志。“十二五”期間，**縣人民醫院堅持以臨床重點專科建設為抓手，規范科室管理，加強人才培養，實現了人才與學科齊頭并進，診療水平和核心競爭力的全面提升。2013，檢驗科被評為**市市級重點專科，實現重點專科零突破；2014年耳鼻咽喉科、康復科被評為市級重點專科，耳鼻咽喉還被評為省級重點專科；2015年，神經內科、骨科、兒科、內分泌科、臨床藥學被評為市級重點專科，內分泌科、臨床藥學還同時被評為省級重點專科；醫院還被評為“全省綜合醫院中醫藥工作創建示范單位”。五年來，醫院創市級重點專科8個，省級重點專科3個。實現了“兩年打基礎，三年大變樣”的重點專科發展目標。我們的主要做法是：

一、找準定位，頂層設計，以破繭重生的心態規劃重點專科建設

一是明確目標，科學規劃到位。“十二五”前期，我們也曾遴選過幾個基礎相對較好的科室參加**市臨床重點專科評審，但都無果而終。醫院班子成員經過長時間的反思和討論，認識到學科建設不能一蹴而就，必需以“臥薪嘗膽，破繭重生”的心態，長遠規劃臨床重點專科建設。醫院按照

**市重點專科建設標準，結合醫院實際，確立了“院有重點，科有特色，人有專長”的重點專科建設指導思想。按照有條件、有能力、有市場的原則，抓住兩個要素：把學科帶頭人的培養使用作為重點專科建設的關鍵，把特色技術作為重點專科建設的基石。本著整體規劃、分步實施、擇優汰劣、公平競爭的辦法推進重點專科建設。出臺了《**縣人民醫院臨床重點專科建設管理辦法》，確立了“十二五”期間臨床重點專科建設目標：以評促建，以建促創，兩年打基礎，三年大變樣，五年內創建1—2個省級重點專科，4—6個市級重點專科。

二是強化領導，創建機制到位。醫院成立了由主要領導擔任組長的重點專科建設領導小組，實行項目包保責任制，各分管領導擔任本領域創建牽頭人，下設創建辦公室，醫務科、護理部、院感辦、院辦公室、財務科、設備科、統計室負責人為創建小組成員，各科室成立重點專科攻關小組，建立起“院-科-組”三級創建管理體系。醫務科制定重點專科建設路線圖，將創建任務分解到分管領導、職能科室、臨床科室，并簽訂建設目標責任書，形成橫向到邊、縱向到底的責任體系。

三是增加投入，保障措施到位。落實重點專科建設優惠政策，實行四優先：經費優先投入，科研優先立項，設備優先購置，人員優先進修。醫院每年提取業務收入的一定比

例，作為重點專科建設的專項基金，對申報并通過市級重點專科評審的臨床科室負責人、項目牽頭人、科室醫護人員按參與專科創建的程度及所做的貢獻分別給予2000-6000元獎勵。這些政策和措施充分調動了業務科室爭創重點專科的積極性。

二、務實重干，突出特色，以堅強有力的舉措推進重點專科建設

第一，以人為本，構筑人才建設平臺。人才是醫療事業發展的源泉。醫院要實現跨越式發展，必須把人才隊伍建設放在重點專科建設首位，并以此推動重點專科建設的步伐。為此我們出臺了《引進高級專業技術人員和研究生待遇管理規定》，提高了新進人員工資待遇標準，對引進的研究生給予特殊補貼。醫院制定了績效分配向臨床一線、業務骨干、重點專科建設科室傾斜等政策，學科帶頭人績效工資分配系數上浮20-40%；對科室建設名列全院前列的科室負責人或成績突出的人員，給予考察、參觀、學習的機會，極大地調動了他們的工作積極性，使他們心系醫院，一展所長。開展了“星級”服務評選活動，通過職工推選、患者投票、科內考核的方式每月舉行一次“優質護理明星”評選，每季舉行一次“優秀年青醫師”評選，評上者除張榜公示外，每月還給予特殊獎勵，促使了一大批年青優秀人才脫穎而出。事業留人、待遇留人、感情留人結出了豐碩的成果。目前醫院在職

職工687人，其中專業技術人員633人。現有高級職稱人員31人，中級職稱人員232人，培養本院在職研究生6人，引進研究生6人，基本形成了專業門類齊全、人才結構合理的人才隊伍。

第二，多措并舉，建立人才成長機制。通過“走出去學，請進來教，院內培訓，院外深造”等多種方式，建立起多層次，多渠道、立體化的人才培養機制。出臺了《醫務人員外出進修培訓和學術交流管理規定》，實施“雙二十”人才培養工程，即每年選送20名學科帶頭人和業務骨干到上級醫院進修學習，選送20名護理人員到上級醫院輪訓，進修期間仍然享受科室績效。醫院分別加入**市中心醫院、**市第一人民醫院醫聯體，在醫院管理、人才培養、技術協助諸方面開展戰略合作，定期邀請上級專家來院坐診和查房。通過承辦市級學術年會的方式鼓勵醫務人員積極參加院外學術交流，找準定位，凝練學科及專業發展方向。在院內，落實《輪轉醫生、護士考核方案以及代教老師管理制度》，制定培訓計劃，分月度、季度、對輪轉醫師、護士進行考核。5年來，醫院共選送152名業務骨干到上級醫院進修學習；372人次參加各類學術會議交流；在省級以上雜志發表學術論文113篇。承辦了耳鼻咽喉、肝病、神經內科等市級學術年會暨省級醫學繼續教育項目3次，協辦了**市第二屆隆中院長論壇，學科帶頭人在全市學術團體中擔任重要職位達10

多人次。全院職工學習氛圍濃厚，人才隊伍迅速擴大，人才質量明顯提高，人才結構更趨合理。

第三，突出“雙新”，形成特色技術優勢。醫院以開展新業務、新技術來推動重點專科建設，制定了雙新獎勵辦法，除每年對獲得雙新的科室和個人進行重獎外，今年還對近5年開展的新業務、新技術進行回顧評審獎勵。5 年來累計開展新業務新技術65項，醫院兌現科研成果、論文及雙新獎勵達20萬元。經皮冠狀動脈支架置入術、臨時和永久起博器植入術等一大批新業務、新技術廣泛應用于臨床，而且部分新業務、新技術的科技含量還處于同級醫院先進水平。其中泌外科開展的《經皮腎鏡超聲氣壓彈道碎石清石術》、五官科開展的《低溫等離子在耳鼻咽喉的應用》、內二科開展的《冠狀動脈支架植入術》、普外科開展的《腹腔鏡及膽道鏡聯合的應用下膽總管切開取石術》、骨科開展的《脛骨平臺復雜性骨折三柱固定》5項技術通過**縣科技局立項，列為**縣研究與開發計劃項目，從經費上給予扶持。通過重點專科建設，形成了具有自身特色的醫療優勢。

第四，對照標準，精心組織專科評審。我們堅持“以評促建、以評促改、評建結合、重在內涵”的重點專科建設指導思想，采用重點突破，有的放矢的策略鼓勵各科室積極參與市級、省級專科評審，讓大家接受專科建設的洗禮。在本周期重點專科評審中，首先由科室向醫院重點專科建設領導

小組提交申報材料，陳述創建策略、工作措施，并與兄弟醫院進行比較，認真分析自身強項及短板，由院方遴選具備實力的科室進行角逐。其次是制定周密科學的迎接評審工作方案，并嚴格對照重點專科標準，有計劃、有步驟地加以落實推進。醫務科、護理部、信息科等職能部門整體聯動，對資料進行收集、整理、歸檔，尤其是發揮互聯網+作用，信息統計部門作好病案首頁的分析和檢索。總之，我們舉全院之力助推專科創建。其三是精心準備現場答辯。專科評審最后驗收工作以現場集中答辯的形式進行。醫院多次組織專科建設協調會，對匯報材料、PPT展示提出意見和建議，申報科室積極整改，充分做好迎檢準備。由于專科建設成就顯著，資料準備充分，匯報答辯流暢，獲得了答辯專家的一致肯定。2015年我院神經內科、骨科、兒科、內分泌科、臨床藥學被評為市級重點專科，內分泌科、臨床藥學還同時被評為省級重點專科，取得了本輪專科評審最好成績，對推動醫院學科整體發展和綜合實力的全面提升具有深遠意義。

三、總結成績，競進提質，以跨越趕超的精神加速重點專科建設

“十二五”期間，我院的專科建設在醫院發展史上留下了濃墨重彩的一筆。但專科建設永遠在路上，只有起點，沒有終點。“十三五”時期，所有醫院原來所獲的重點專科將重新進行評審。這是壓力，也是動力。剛剛閉幕的縣醫院六

屆一次職工代表大會通過了《**縣人民醫院十三五發展規劃》，對下一輪專科建設提出了明確目標與要求。

一是優化學科發展戰略。按照“突出重點，競進提質，發展特色，帶動一般”的思路，對于擁有一定優勢和且已被評為重點專科的科室，采取“重點支持、創建品牌”的策略；對于基礎條件好、有發展潛力，同時又有較大市場發展空間的專業，采取“加大投入、促進發展”的策略；對于基礎薄弱，短期內難于形成特色的專業，采取“適度扶持，逐步成熟”的策略。到“十三五”末，力爭擁有3-5個省級臨床重點專科，10-15個市級臨床重點專科。

二是創新學科建設管理機制。進一步完善《醫院重點學科建設實施方案》，推行科主任任期學科建設目標責任制和重點專科建設包保責任制，把重點專科建設目標和任務按照院領導成員、職能科室、創建科室三個層次進行分解，簽訂包保目標責任書，創建周期內一年一考評，考評結果與包保專班人員利益掛鉤。

三是積極開發新業務、新技術。瞄準醫學發展目標，落實各科室制定的業務發展規劃，加大技術創新力度。每年開展新業務新技術不少于10項；每年在核心期刊發表論文20篇以上。5年內完成縣級科研成果3項以上。