第一篇：縣人民醫院人力資源管理現狀與建議

在一個組織中，人力資源是最重要的資源，只有有效地開發人力資源并合理、科學地管理人力資源，這個組織才能蓬勃發展，蒸蒸日上。對于醫院這種提供技術服務的單位來說，人力資源更是具有戰略性的地位。由于行業管理機制等原因，醫院的人力資源管理基本上還停留在傳統的人事管理階段，缺乏規范的運作，從而給醫院的持續發展造成了制約和束縛。醫院領導也感覺到

醫院職工的服務水平、責任心差距太大是醫院目前存在的最突出的問題。因此，為了突破醫院發展的困局，實現醫院可持續發展，理清醫院在人力資源管理中存在的問題，采取有效措施，規范人力資源管理工作，是當前我院學習實踐科學發展觀的一個重要課題。

一、現狀分析

（一）從管理觀念看。人力資源開發與管理的觀念還沒有全面引入醫院的管理理念中，特別是中層管理者。很多人力資源管理的具體工作是由院長親自完成的。因此會造成人力資源管理流程的紊亂。有些人事變動甚至由高層直接執行掉，而中層卻不知情。醫教科不知道某些醫師何時換了科室；新召臨時工體檢完了才到院辦報道。這些現象均不利于人力資源的規范管理。

（二）從部門設置看。我院還沒有獨立的人事科，人事管理職能為院辦的職能之一。具體事務實際上由院辦、醫務科、科教科、護理部、財務科、信息科分別完成。既沒有專門的部門，參與管理的部門又多，導致了人事決策的執行、協調、反饋的效率較低。

（三）從管理職能看。院辦作為人事管理部門，在人力資源戰略規劃、職業生涯設計、招聘與培訓、績效考核、薪酬與激勵設計這些戰略性工作上投入不足或效果不佳，人力資源管理的核心功能得不到發揮，不能為醫院總體發展提供動力。人事檔案、職稱評定、工資管理、勞動合同管理這些事務性工作成為其主要完成的職能。具體來說：

1、在招聘方面。由于醫院招聘正式工被列入全縣事業單位統一招聘，因此醫院“選人”的主動權變小。在人力資源開發與管理的第一步就收到了很大的限制。接下來的育人、用人、留人的工作也就難以得心應手。比如，由于招聘工作粗放、籠統，不能根據各科特點來選聘醫師，以至于新聘的臨床醫師都只愿去內科等大科室，而不愿到小科室。給人才的培養、使用造成麻煩。

2、在培訓方面。目前我院的培訓以業務培訓為主，多采取上課、進修的形式，培訓工作分別由醫務科、科教科、護理部實施。存在內容、形式單一，數量少，缺乏針對性和統籌規劃的特點，培訓效率較低。

3、在考核方面。完全是計劃經濟時代的年度考核，流于形式，考核周期長，不能反應實際工作績效，無獎懲兌現，考核的科學性受到置疑。

4、在激勵方面。參照了公務員的薪酬結構，存在吃大鍋飯的現象。院辦不是統籌管理而是匯兌統計的部門。獎金結構做了調整，但考核標準僅限于業務數量，很多職工不明白調整的目的。是否產生誤導作用及其激勵效果有待觀察。

二、所作努力

近年來，我院在人力資源管理的各方面作出了努力，比如：院長提出“針對性培訓”和“人、財、物三大管理要素”的理念；推行內聘制，增加了選人的靈活性；開展了團隊精神、高效執行力的培訓，拓展了培訓內容；設立勞務獎和質控、優質服務等方面的單項獎，增加物質激勵項目和力度。但總的來說缺乏系統性的人力資源管理革新。

三、對策建議

（一）提高對人力資源管理的重視程度，成立專門的人力資源管理部門，由院長直接領導并參與高層會議。培養或招聘人力資源管理人才，對人力資源進行全面、全程、規范的管理。

（二）推行人力資源信息化管理。我院的“人、財、物”三大資源中，財務和物資都有管理系統，唯獨最重要的人力資源沒有實現信息化管理。

（三）逐步理順人力資源管理各項工作。進一步深入調研，提出戰略規劃。推行職業生涯規劃，把職工的職業目標統一到醫院發展的目標上來。推行工作分析、工作說明，明晰崗位職、權，增強職工責任心。推行人員聘用制，爭取人員招聘的主動權，把好人員流入關，盡量選到合適的人。統籌各部門的培訓工作，形成月或季度培訓計劃，重視培訓的針對性和實效性。考慮開展中層或相關部門負責人及高層的人力資源管理培訓。改革、完善薪酬管理和激勵機制。

（四）編制員工手冊，內容包括醫院形象標志、管理理念、醫院精神、醫院簡介、有關制度、崗位職責等。培育醫院文化，增強職工對醫院的認同感、責任心、自信心。

（五）組織人員外出進行針對性的考察，借鑒好的人力資源管理經驗。

新醫改方案已經出臺，我國的醫療衛生事業將進入新的發展階段，《醫改意見》和《實施方案》對醫療機構的人事制度改革也提出了要求，我們應該順勢而動，革新人事管理模式，加強人力資源開發與管理，努力打造雄厚的人力資本，為醫院的持續發展奠定堅實的基礎，提供強大的動力。

第二篇：人力資源管理建議

人力資源管理建議

作為公司的行政中心下面的人力資源部門，我們肩負著公司的招聘、培訓、績效考核、人事檔案管理、保險、福利等，為公司的長遠發展招聘和培養人才。但是公司目前的大環境存在著某些弊端，經我們綜合商議，提出以下幾點淺薄建議：

一、首先我們公司面臨著明年的上市工作以及公司長久健康的發展，我們要首先確定公司的組織結構，原先我們都是因人設崗、因事設崗。我們現在要改變這種觀念，要根據公司的長久發展確定公司的戰略方針，制定適合我們自己的組織架構（當然某些崗位現在空缺、暫時虛設）。

公司的組織架構，是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內部成員個人相互之間關系的性質，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權力、承擔什么責任、發揮什么作用，提供的一個共同約定的框架。其作用和目的，是通過這種共同約定的框架，保證資源和信息流通的有序性，并通過這種有序性，穩定和提升這個組織所共同使用的資源在實現其共同價值目標上的效率和作用。公司作為一個特定的社會經濟組織，有一個完善的并且根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，是其存在和發展的前提。只有根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，才能把更多的人吸引和穩定在這個特定的社會組織之中。

但是，公司作為一個特定的社會經濟組織，首先就必須有特定的架構，為其資源、信息的流動提供流動的方向和程序約束。這不僅是因為形成公司目標體系的決策制定，也必須在公司組織的一定層次上由特定的崗位角色來完成。根據其內容所涉及問題的多少、影響面的大小，把形成公司目標體系的決策的制定活動，分散到公司組織的不同層次、不同方面，讓不同的崗位角色去完成。這本身就是一種資源、信息流動的程序約定。公司組織不能把大大小小的決策制定工作，都壓在老板一個人身上，由老板一個人閉著眼、捋著須完成。而且，公司決策的貫徹實施，更是需要有一個事先達成的、組織成員之間相互關系清楚、工作責任明確、活動步調協調的約定。不什么事都讓公司老板一個人來承擔，讓他通過自己一個人的努力，把決策所確立的目標變成現實。否則，這個公司也就不能算作一

個公司了，而僅僅只能是一個“個體戶”。相對于公司這樣的社會經濟組織，做什么事、誰去做，也不能事先連一個約定和安排都沒有，否則一盤散沙，嘰嘰喳喳，鬧鬧哄哄，公司組織的目標也就根本無法實現，至少不有效地實現。

做為公司的人，都會自覺不自覺地談到公司組織的執行力問題。公司組織的執行力，不僅是公司組織的成員素質高低的問題，而主要是公司組織架構的設計構建問題。所謂執行力，也就是公司組織下屬員工，把公司組織高層決策形成的目標，分析、分解轉換成具體、可操作的辦法措施計劃后，付諸實踐，貫徹落實，變成現實的能力。公司組織的高層決策，能不能及時有效地貫徹落實，不僅僅是一個有沒有能人的問題，更重要的是有沒有機會讓能人發揮作用，并使下屬員工的行為活動實現協調的問題。而這些都得通過公司組織架構的作用來保障。好的決策，必須有強有力的組織架構予以支持，才能貫徹實施。否則，再好的決策，也只能是空中樓閣，或紙上談兵，沒有絲毫意義。

建議根據公司長久的發展戰略、今后的目標計劃（或者制定公司的一個五年發展目標計劃），由公司高層確定公司的組織架構，然后根據公司的組織架構來確定部門、崗位、職責、人員數量（由人力資源部根據用人計劃和現有人員進行優化組合，對空缺崗位制定相應的招聘計劃）。

二、改變公司目前的招聘方式，我們現在都是感覺缺什么樣的人就招什么樣的人，一看差不多就直接上崗，等到了實際崗位，員工并沒有真正明白自己的工作職責和應該遵守什么。干不了多長時間，也沒干出什么成績，公司感覺好像少了這個人也行，馬上辭掉，再過一段時間又感覺好像缺這么一個人，再招聘，反反復復，這樣一來即損失人力又損失物力。

建議：首先由組織架構中的相應部門的負責人根據各自部門的工作需求，設立工作職責、員工人數，由人力資源根據空缺的人員進行招聘。招聘來的人員首先要進行為期三到七天的集中培訓，然后根據培訓內容進行考試，考試合格后，安排進入相關部門。再由相關部門負責人對新員工進行崗位職責、崗位要求進行培訓、工作交底，由人力資源部門進行跟蹤調查，一旦發現所屬部門的主管領導沒有對新員工進行相應的培訓和工作安排，將直接對所屬部門領導進行處罰，不能勝任者就地免職更換。這樣一來既可以讓新員工盡快適應公司的工作環境、完成自己的本職工作，也會讓其知道公司不是養閑人的。試用期一律規定三個月，在三個月內罰款、處罰、失誤沒有超過三次的才有機會轉正，否則，辦理辭退或者繼續試用三個月。

三、加強公司的內部培訓。由綜合辦公司在本月底制定完成新的《員工手冊》，我們會針對公司行政、人事、安全、激勵、文化等方面進行系統培訓，讓他們來了就感覺到大公司的氛圍，不是貓三狗四就能隨便能在這里上班。適當的情況下，可以由專門人員進行為期一至兩天的軍訓。但是我們要堅持住這種培訓方式，不能因為暫時的困難而馬上放棄。我們現在有很多規章制度、管理方式恰恰是因為某些小的困難而沒有堅持下來。

四、加強對老員工的管理培訓（不管你現在有什么理由、什么工作，只要人事部門合理組織的培訓必須參加，否則由董事長簽署請假條），包括公司的規章制度、文化、安全、業務流程等方面的培訓，讓他們以身作則。同樣在培訓完成之后進行相應的資格考試，直接與績效考核、年底獎金相掛鉤。讓我們的老員工真正起到模范帶頭作用，并不是在那里倚老賣老、起到壞的帶頭作用，破壞我們的規章制度，真正做到誰也不行。當然，作為公司的高層領導更要以身作則、不能輕易將我們制定好的制度破壞掉、違反我們的制度。

五、車間員工的穩定與提拔。我們現在車間內的員工普遍反映工資過低（除去吃飯、日常開支，每月所剩無幾、甚至是負收入）、工作存在大鍋飯模式。我們下一步將制定工資與工作量相掛鉤的工資機制，例如：本身由三個人該完成的工作，現在由兩個人保質保量完成，則將第三個人工資的一部分拿出來作為獎勵；本來該兩個月完成的工作量，現在一個半月就完成，則將剩下十五天費用的一部分作為獎勵。這樣一來即能提高員工的工作積極性，又能讓員工工資有所提高，公司同時也可節省成本。

公司實行內部選拔制度，例如倉庫、采購、品質作為公司的重要崗位，外面新招進來的人不管才能如何，我們畢竟不是很熟悉、了解，這樣我們就在公司內部的職員內進行選拔，把公司競聘崗位進行公示，明確考試范圍，通過筆試、面試、高層復式確定招聘人員。這樣既能讓員工在這里上班感覺到有提升的機會，又能通過內部培養，沉淀一部分人才。

六、部門內部加強管理，發現問題要做到“三不放過”，事情原因分析不清不放過；相關責任人沒有受到處理不放過；職工沒有受到教育不放過。例如，現

在開會確定所有在外施工的項目經理全部由鄭德京負責管理。可由鄭總進行牽頭，負責公司的施工技術、工程投標、定期與不定期檢查。由鄭總組織相關的技術、項目經理對工程施工現場的安全、施工質量、施工材料、施工進度、施工合同、采購合同、現場管理、回款情況等進行全面考核，定期評選出優秀項目組進行獎勵、最差項目組進行處罰；對項目部在外遇到突發性困難及時給予技術支持和幫助。考評必須本著真實、到位的方針，對工程中出現的問題沒有檢查到位，出現質量、安全、采購等事故的，檢查小組負有直接責任。這樣既能保證工程施工過程中的質量、安全、采購問題，減少公司的后期和風險成本，同時可以提高我們公司在建設單位、建設監督單位的公司形象，也能提高我們在同行業的知名度。

七、售后服務，現在隨著我們產品的不斷推廣、工程項目的不斷增多，我們現在的售后服務已遠遠不能滿足目前的狀況。建議：成立專門的售后服務部門，下分工程服務、產品服務（可暫由車間部分人員兼職），定期對工程項目進行電話回訪、現場巡檢（包括外地區），讓我們服務過的單位真正感覺所購買的東西（工程）物超所值，當然，我們在售后服務中同樣有些項目（維修）可以收費的，這塊費用遠遠超出售后人員的日常開支。但是，我們的服務會慢慢提高我們在這個行業中的地位。

第三篇：人力資源管理現狀與發展趨勢

人力資源管理現狀與發展趨勢

當前我國經濟高速發展，市場競爭日益激烈，人的因素越來越成為企業實現自己戰略目標的關鍵因素，人力資源管理已成為企業管理工作的核心。新的形勢下，我國的中小企業面臨著前所未有的挑戰，加強人力資源管理是其得以生存并長期穩定發展的必要措施。

一、人力資源管理對企業的重要意義

(一)人力資源管理是企業生存發展的關鍵。企業要從事經濟活動以實現其既定目標，就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可分為五類：即人、財、物、信息與時間。這是創造社會財富不可或缺的源泉，也是企業賴以生存的基礎。但其地位和作用并不相同，財、物、信息與時間的利用，必須通過人力資源活動去實現，人才、人力已成為企業發展的最大動力，具有其他資源所不具備的特殊功能，其他資源的組合運用都是靠人力資源來推動的，效能的發揮也都是以人力配置的優化和人才效益的發揮為前提的。

(二)人力資源管理可使企業獲取并保持競爭優勢。科學、有效的人力資源管理可以使中小企業獲取并保持競爭優勢。依據美國田納西大學工商管理學院教授勞倫斯S。克雷曼的觀點：為了成功，企業必須獲取并維持其對競爭對手的優勢。這種競爭優勢可以通過兩個途徑達到：一是成本優勢；二是產品差異化。“而這兩條途徑的實現均得益于人力資源管理。

(三)人力資源管理可以完善和加強企業管理。對于中小企業來講，提升企業競爭力量直接、最有效的途徑就是加強企業管理。企業管理是隨著社會經濟的發展、企業的是不斷進步而不斷發展的，在經歷了幾個不同的歷史發展階段和研究企業管理發生演變歷史的過程中，只有進行科學的人力資源管理，包括選人、用人、培養人、激勵人以及組織人、協調人等，才能使企業形成互相配合、取長補短的良性結構和良好氛圍的一系列科學管理，才能完善和加強企業管理，從而提升企業的競爭力。

二、人力資源管理現狀和問題

(一)考核目標不明確。在我國由于一些企業目的不明確，在設計績效考核體系時往往表現出非科學性，如考核原則混亂，在設計績效考核體系時往往表現出非科學性；如考核原則混亂，在考核內容、項目設定等方面無相關性，體現長官意識和個人好惡現象嚴重。績效考核體系更改隨意，缺乏政策的連續性、一致性。績效考核只是一種管理的手段，是以有效的績效考核創建高績效的員工階段對員工階段性的工作表現進行評估，并不是管理的目的。

(二)考核標準不清晰。在一些企業存在績效考核的標準過于模糊、表述不清晰、標準不齊全，以主觀代替客觀等現象。將不完善甚至是不相關的標準對員工進行考核，得到結果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結果往往不會得到被考核者的認同。

(三)考核方式單一，考核結果不科學。有的企業在進行績效考核時，往往只是單向的考核，即上司對下屬的審查式考核。如果考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢必影響績效考核的結果，而且由于考核人員也有自己的職責分工，有時考核者也很難了解被考核者在上司不在場時的工作表現，這樣會形成信息不全面，績效考核結果產生偏差。

(四)人力資源管理與企業文化的契合差距明顯。目前，國內許多企業非常關注企業文化的建設，也投入了相當大的人力、物力、財力去策劃企業文化。但在企業文化建設過程中卻存在著一些誤區。例如重視企業文化的物質層建設，而忽略企業核心價值觀的作用；重視策劃人員的創意，忽視企業的實際情況，致使企業文化只是花瓶，無法獲得員工的認同等等。這些都影響到企業應對未來環境和企業員工潛力的發揮。

(五)企業文化未體現企業核心價值觀念。企業文化是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，一個能夠促進奮發向上的心理環境，一個能夠確保企業經營業績積極地推動組織變革和發展的企業文化。而我國目前企業文化的現狀則沒能很好的體現這一核心價值觀念。

(六)人力資源管理的技術方法落后。進入網絡經濟時代，人力資源管理的內涵，手段與運作模式又發生了新的變化。國內對人力資源開發和管理的重視已達到一個相當高的水平，但還僅停留在人是最重要的生產要素上是不夠的。我國在現代人力資源開發和管理的技術諸如人力資源規劃、招聘管理、培訓分析、績效評估管理、薪酬設計、組織管理水平等方面的技術和方法還相當落后。

(七)在人力資源配置上崗位需求與人員的能力脫鉤。在企業崗位培訓方面，盡管我國培訓市場發展迅速，但目前我國企業員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態，培訓的效益難以體現，培訓的制度化、規范化程度較低，企業對培訓的投資又少，員工的素質難以提高，人員的能力與崗位的需求之間的差距越來越大。

三、實現從傳統人事管理觀念向人力資源管理觀念的轉變

(一)管理職能涵蓋的范圍不同。傳統勞動人事工作，考慮的是員工的選拔、使用、考核、報酬、晉升、調動、退休等。人力資源管理打破了工人、干部的界線，統一考慮組織中所有體力腦力勞動者的管理。傳統人事管理部門的功能是招募新人，填補空缺，人事相宜之后，就是一系列管理環節督導執行了。人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負各種工作設計、規劃工作流程、協調工作關系的任務。

(二)實施管理的重點不同。傳統的人事管理以降低成本為宗旨，它是把每一位被其所雇傭的人的工資都打入成本之內。因此，如何少雇人，多出活是其關心的問題，而人力資源管理則首先把人看作是一種可以開發的資源，認為通過開發和科學管理，可以使其升值，創造出更大的甚至意想不到的價值。

(三)激勵機制。體現獎罰分明，以績取酬。企業應從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節相互聯治、相互促進。激勵機制的重要部分是體現對員工的分配制度上，國有企業必須打破原有計劃經濟制度下的“大鍋飯”做法，分配制度可以多種形式進行，如年薪制、崗薪制、實施計件工資、持股分配等，使員工利益與企業整體利益和個人業績相掛鉤，激勵機制要體現獎勤罰懶，以績取酬。

(四)業績考評機制。體現崇尚業績，注重素質。要體現公開、公正、公平。就是對任何人的業績考證方法是公開進行的，對各人制訂的業績指標是公正的，以崗定職、不以人劃線，對考證的結果一視同仁。

(五)選才用人機制。體現競爭、擇優、規范、靈活。國企人力資源管理中要真正解決“任人唯親”裙帶關系復雜，無法控制人才流失和人力資源浪費現象。其重要一環，就是在選才用人上做到“知人善任，用人為能”，使人力資源管理與市場接軌，最終實現優化配置。

四、中國人力資源發展的新趨勢

(一)由戰術性向戰略性人力資源轉變。目前人力資源管理者逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，改變過去那種行政、服務和服從的角色，轉變為關心組織發展和管理者能力的戰略角色。新的人力資源部門應是規模更小，權利更大，核心任務就是戰略，這就要求人力資源專家不僅要對商業有深刻的認識，而且要擅長組織設計、組織變革和干預方法，并且還需要具備分析能力和人際關系的能力，以推動變革的順利開展。

(二)人力資源的使用與薪酬發展趨勢。能本管理是一種以能力為本的管理，是人本管理發展的新階段，能本管理要求企業必須打破身份界限，特權門第和人情關系對用工的干擾，打破在少數人圈內根據人情關系、領導印象和主觀好惡用人、選拔人的弊端，根據才能選人才，按照人才的特點用人才。要求在工資制度上，實行按能績分配，根據人的學歷、能力、崗位貢獻分配工資或收入。

(三)人力資源管理工作外包趨勢日益明顯。國外企業人力資源管理職能外包的實踐證明，實施人力資源管理職能外包，可以得到專業的人力資源服務，可以獲得最新的人力資源信息技術，可以消除時間壓力。

(四)人力資本的投資不斷擴大。以教育和培訓為主的人力資本的投資開發將不斷獲得增加。企業可以根據自身的實際需要制定多層次、多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神；另外，培訓對于解決企業下崗人員的問題也不失為一個較佳思路。

第四篇：人力資源管理現狀調查

人力資源管理現狀調查問卷

各位同事：

大家好！

此次問卷調查，立足于了解集團及各公司的人力資源管理現狀，及人力資源相關規章制度的制定、執行情況，以為建立、完善集團的人力資源管理體系提供客觀參考依據。您的真實意見表達，對您個人及公司的發展都會有所助益。為此，我們請您提供合作，并填寫本問卷，十分感謝！

您所在的公司是？__________________________ 您部門與崗位是？__________________________

請根據您的真實感受，選擇您認為合適的選項，并在選項前的“□”中打“√”。

一、對企業的了解與認同

1、您加入集團的時間有多久？

□尚在試用期□6個月以內□1年以內□3年以內□3年以上

2、您是否清晰地了解企業的組織框架、發展歷程及重大舉措？

□ 我清楚地了解集團及本公司的組織架構、發展歷程等等各方面信息；

□ 我僅了解本公司的組織架構、發展歷程等信息，對集團及其他公司上欠缺了解；

□ 對集團、本公司的組織架構與發展，我只有模糊的認識，尚不夠清晰； □ 我對以上信息均不了解。

若您選擇的為后兩項，請選擇您覺得了解此項內容的是否必要。

□是的，很有必要□無所謂，適當了解下就好□沒什么必要

3、您了解企業經營與發展信息的主要渠道是什么？

□ 公司有完善渠道，定期將相關信息通知到員工； □ 通過與領導、同事交流主動獲得 □ 沒有什么渠道能夠獲得

4、您進入公司時，是否接受到了以上內容的培訓？

□ 有，且很完整；□ 有，但僅僅是少量信息；□ 沒有

5、您對您所在的團隊的感受如何？

□ 我很喜歡我所在的公司和部門，感受非常好；

□ 我對我所在的公司沒有過多的感受，但我所在的部門讓人很有歸屬感； □ 感受一般，能夠接受； □ 感受不佳

二、對本崗位工作的學習與了解

1、您是否清晰地了解本部門、崗位及關聯部門、崗位的工作職責與工作流程？

□ 我對本部門、關聯部門的各崗位職責、流程均十分清楚；

□ 我對與本部門各崗位的工作職責與流程很清楚，其他部門稍有欠缺； □ 我僅了解本崗位的工作職責與流程； □ 均不十分清晰。

2、您是通過何種途徑了解以上內容？

□ 入職時，有完整的書面資料作為指導；□ 部門領導與其他員工主動教導； □ 并沒有人教導，通過本人主動詢問、學習獲得；□ 沒有途徑學習

3、您對您所承擔的崗位工作能勝任嗎？

□能很輕松地勝任；□能，但是工作壓力較大□勉強勝任□不能 若不能勝任，原因是？_______________________________________________

4、在工作中，您是否經常接收到關于本崗位專業知識及技能培訓，效果如何？

□ 經常，且能對自己的工作產生良好的指導作用； □ 經常，但是在實際工作中實用性一般； □ 偶爾能，效果一般 □ 不能

5、您覺得是否有必要加強本集團內不同公司同等崗位、本公司關聯崗位的專業知識及技能培訓？

□ 非常有必要□ 在工作時間允許的情況下可以考慮 □ 無所謂□ 沒必要

若您的選擇為前兩項，您覺得比較好的培訓方式是？___________________________

三、對規章制度的了解

1、您覺得企業各項有關員工管理的規章制度健全嗎？

□ 非常健全；□ 有，但是不夠健全；□不健全，有很大的提升空間

2、您對這些制度是否有清晰的了解？

□ 有，非常清晰□ 有所了解，但不夠清晰□不了解

3、您對員工管理規章制度的了解途徑主要是什么？

□ 錄用面試時的說明□ 公司詳盡的員工手冊 □上級領導與同事的說明□ 違反制度后方才了解□ 其他_________________________________________

4、您對現行的規章制度持何種看法？

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

5、您覺得最需要改進的制度是？

a、_____________________________原因是？_________________________________ b、_____________________________原因是？_________________________________

四、對工作環境的滿意度

1、您對目前的工作環境（包括物質環境、人際環境）感到如何？

□ 對公司的物質環境、人際環境都非常滿意； □ 對物質環境感覺尚可，但人際環境不盡如人意； □ 對人際環境感覺尚可，但物質環境不盡如人意； □ 兩者均不能讓人滿意

讓您感到不適的原因是？___________________________________________________

2、您覺得，在自己目前所在崗位上，有沒有足夠的安全感？

□ 有，公司氛圍非常良好，讓人充滿希望； □ 還行，我已經非常努力了，應該能夠生存； □ 沒有，時刻感覺到有一種危機感。

3、當您加入公司時，您是否感覺自己受到了足夠的關注？

□ 是的，我所希望獲取的信息均能得到； □ 一般，很多信息需要自己主動去詢問； □ 沒有，遇到事情不知道向誰可以尋求到幫助。

您當時，最希望從公司獲取的信息是？____________________________________________

4、您認為，采取何種方式，能更快速、有效地幫助新員工融入團隊？

_______________________________________________________________________

5、您認為，采取何種方式，能更有效地提高您對工作環境的滿意度？

_______________________________________________________________________

五、團隊穩定與發展

1、您覺得您所在的團隊穩定性如何？

□ 非常穩定□ 不夠穩定，部分員工有離職傾向□非常不穩定

2、您覺得，您所在的團隊最大的優勢是什么？

__________________________________________________________________________

3、您認為本公司員工流失的主要原因是什么？

__________________________________________________________________________

4、針對您所在的團隊，您覺得要保持團隊的穩定，最需要解決的兩個問題是？

a、__________________________________________________________________________

b、__________________________________________________________________________

5、針對您所在的團隊，您覺得要促進團隊的發展，有什么好的方法？

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恭喜您完成了這份調查表！如果您有一些其他觀點需要表達，請把它們寫在下面，謝謝您的配合！__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

第五篇：小企業人力資源管理現狀

小型民營企業人力資源管理現狀

由于歷史和文化原因，我國的中小企業在企業的人力資源管理上或多或少都存在了一下一些問題：

（一）人力資源戰略缺乏科學性

人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。它對組織具有持久的、長期的影響。隨著經濟的進一步發展，以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。由于人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

（二）家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才難求

現代企業管理必須有科學、規范的用人機制。中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。據中國社會科學院社會學所與全國工商聯研究室共同組織的、對21個省市自治區的250個市縣區的1947家私營企業進行的抽樣調查結果也顯示：中國私營企業目前普遍采用家族擁有的形式；企業的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中；家庭成員在企業中居要位。許多企業主認為，企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。

（三）管理機構設置不科學，人員素質不高

要建立科學的人力資源戰略、完善的激勵和薪酬機制，必須依*科學的人力資源管理機構和高素質的管理人員來實施。中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。目前不少中小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業績效，這在高科技民營企業更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。

（四）人力資本的投入嚴重不足

經濟學家在分析近幾十年來各國經濟增長因素時發現，越來越多的經濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營

企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。

（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業目標的過程。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

此外，中小型民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，企業多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

（六）人力資源管理缺乏有效的技術手段，信息化程度低

我國企業在管理人力資源的過程中，受體制的局限，很難將先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業特點的可操作的制度、措施的技術手段。調查顯示有不少企業人力資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動用電腦來處理而已，對人力資源管理的一些關鍵活動如培訓和員工發展、績效考評等采用信息化的程度還較低。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術和工作流程的實踐，難以提煉固化成為人力資源管理信息系統，信息化程度低，工作效率不高也就在所難免。

中小型民營企業具有相當的人力資源管理優勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業的人力資源管理現狀，成為企業贏取競爭力的重要來源。