第一篇：從萬達(dá)看中國商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型趨勢

從萬達(dá)看中國商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型趨勢 隨著國家樓市調(diào)控的持續(xù)，商業(yè)地產(chǎn)也成為開發(fā)商追捧的大熱門。從早先的萬達(dá)、華潤到現(xiàn)在的萬科、龍湖和保利等紛紛在擴(kuò)大商業(yè)地產(chǎn)的版圖。然而，到底是借著商業(yè)地產(chǎn)之名圈地，大行住宅開發(fā)售賣之實(shí)？是做商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)建造商，充當(dāng)大型工程隊(duì)的角色？還是作為商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商，把平效和租金作為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)？這三者之間，后者可能是開發(fā)商美好的愿望，而前者也是不得不為之的權(quán)宜之計(jì)或者是無奈之舉。對于現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)的龍頭萬達(dá)，也是游走在這三者之間。目前看來，萬達(dá)是在現(xiàn)有政策和金融環(huán)境下，玩得最好的一個(gè)。只是這樣的狀況能夠持續(xù)多久，實(shí)在沒有人說得清楚，王健林自己也說過：現(xiàn)在是最后的機(jī)會(huì)，干到百八十個(gè)項(xiàng)目，不能讓他們超過我。這里的“他們”指的是美國西蒙、新加坡凱德等國外企業(yè)。王健林的判斷是正確的，在中國城市化飛速發(fā)展，住宅一度放養(yǎng)的狀態(tài)下，以萬達(dá)第三代綜合體以售養(yǎng)租的模式，確實(shí)使萬達(dá)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了飛躍發(fā)展；只是國家政策調(diào)控太快，卻也有些讓人措手不及，不光是萬達(dá)。那么就讓我們從萬達(dá)來看看目前中國商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型中的一些現(xiàn)狀及問題。

萬達(dá)在十幾年里做到中國商業(yè)地產(chǎn)的第一，很大程度上要?dú)w功于第三代城市綜合體的運(yùn)作成功，以及由此帶來的以售養(yǎng)租的商業(yè)模式。2011年萬達(dá)銷售收入是1051億元，同比增長43%，其中，商業(yè)地產(chǎn)公司收入953億元，不動(dòng)產(chǎn)租金收入達(dá)34.3億元。可見中國第一大商業(yè)地產(chǎn)萬達(dá)目前仍處在銷售物業(yè)的階段，真正的商業(yè)運(yùn)營還在培育和發(fā)展期。

萬達(dá)從1999年開始引入沃爾瑪絕對是個(gè)明智之舉，雖然當(dāng)初以半租半送的方式，簽了20年的協(xié)議，但是這種以訂單式主力店帶動(dòng)商業(yè)招租的模式不僅使萬達(dá)品牌迅速紅遍全國，而且在后來拿地開發(fā)等環(huán)節(jié)得到了政府的強(qiáng)烈歡迎和巨大支持。因此萬達(dá)快速開發(fā)的模式極大滿足了當(dāng)?shù)卣囊话咽止こ蹋瑫r(shí)也帶了眾多國際品牌及地標(biāo)性建筑，正是一舉多得，實(shí)現(xiàn)了從開發(fā)商到政府及零售商的多贏。

而這種模式從一開始就帶來的問題是主力店過多，租金過低。2005年萬達(dá)與麥格理銀行合作準(zhǔn)備在香港以REITS形式上市時(shí)，雖然受到當(dāng)時(shí)政策影響，但是還有一個(gè)原因就是當(dāng)時(shí)打包物業(yè)的租金回報(bào)率只有不到3%，遠(yuǎn)低于REITS正常的6%、7%的回報(bào)。這種現(xiàn)象延/ 3

續(xù)到現(xiàn)在，最重要的就是影響到萬達(dá)的商業(yè)模式。作為商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商，如果租金不能夠作為穩(wěn)定而合理的經(jīng)濟(jì)支撐，以目前萬達(dá)快速開發(fā)的速度和規(guī)模，一旦遇到政策或其他風(fēng)險(xiǎn)，那么很有可能這一切在某個(gè)點(diǎn)上都變成過眼云煙。

所幸萬達(dá)早就意識到這個(gè)問題，也一早著手進(jìn)行相應(yīng)的商業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)變。萬達(dá)影院是2004年與華納合資成立的，只是在政策變動(dòng)、利潤下滑的時(shí)候華納沒能HOLD住，急流勇退了。剩下萬達(dá)不接手也的接手，正在花大力氣調(diào)整定位及內(nèi)部管理的時(shí)候，在2006年國內(nèi)電影市場的空前繁榮的背景下，居然扭虧為盈。2011年萬達(dá)院線收入22.2億元，同比增長39.4%，占全國14.3%的市場份額，凈利潤達(dá)到17%，超過地產(chǎn)主業(yè)。

萬千百貨是從2007年成立的，這是萬達(dá)涉足零售百貨運(yùn)營的重要環(huán)節(jié)之一，同時(shí)也能夠增加未來招商議價(jià)的籌碼。事實(shí)上王健林早在2002年就同新鴻基合作涉足大洋百貨，只是早早就退出了，因此對于萬千百貨王健林想得還是比較清楚的。雖然一直以來萬千百貨的經(jīng)營情況也差強(qiáng)人意，但是今年萬達(dá)在這一連鎖品牌上也下了不少功夫，不僅將萬千百貨改為名正言順的萬達(dá)百貨，而且以萬達(dá)擔(dān)保給該品牌貸款輸血總計(jì)達(dá)14億元。從萬達(dá)的發(fā)展史來看，王健林的確是非常聰明的，在商業(yè)地產(chǎn)摸爬滾打的過程中，從第一代單體幾萬平米對國際零售巨頭的定位和執(zhí)著，到第二代十幾萬平米只租不賣的痛下狠心，再到順勢而為的第三代產(chǎn)品以售養(yǎng)商模式的巨大成功，每一步走得都很艱難，但是在夾縫中王健林找到了一條在當(dāng)時(shí)最適合萬達(dá)的路。在商業(yè)地產(chǎn)沒有合理退出機(jī)制，金融政策及渠道比較單一的情況下，中國商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)及運(yùn)營原本就是舉步維艱的，無怪乎王健林一度提到要加快開發(fā)速度，他知道這輪地價(jià)房價(jià)飛漲、豬都能飛上天的時(shí)期遲早會(huì)結(jié)束；而當(dāng)此輪勢頭結(jié)束的時(shí)候，也是第三代產(chǎn)品模式需要轉(zhuǎn)變之時(shí)。王健林雖然已經(jīng)未雨綢繆做了很多工作，但是前面的路依然漫長，無論怎樣，我們還是看到了萬達(dá)未來的希望，因?yàn)樗姆较蚴钦_的。從萬達(dá)模式可以看出，一種商業(yè)模式是否成功，更多地取決于它是否契合了當(dāng)時(shí)市場發(fā)展的需要，迎合了某種能為之帶來增長空間的時(shí)代趨勢，正如萬達(dá)從第一代單體商業(yè)，第二代商業(yè)組合，到第三代城市綜合體，以及未來加大商業(yè)運(yùn)營的轉(zhuǎn)變之路。當(dāng)然，后面道路依然是很艱難的，尤其對于萬達(dá)這樣的民營企業(yè)。/

3相對與萬達(dá)集團(tuán)的發(fā)展，家居連鎖第一大品牌紅星美凱龍可以說是小巫見大巫，從本質(zhì)上來講，紅星麥凱龍與萬達(dá)有著異曲同工之妙的類似商業(yè)模式，而從核心能力和資源來看，紅星美凱龍的供應(yīng)商聯(lián)盟并未形成如萬達(dá)訂單地產(chǎn)一般的核心競爭力，加之近兩年的快速擴(kuò)張和上市未果，使得其采取提高租金的竭澤而漁的作法，大為其后期商業(yè)模式的可持續(xù)發(fā)展留下了隱患。二者則體現(xiàn)了中國民營企業(yè)在商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營中的不尋常的歷程。

相對于萬達(dá)廣場的商業(yè)模式，中糧大悅城和華潤萬象城則有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢和更具競爭力的商業(yè)模式。由于中糧集團(tuán)、華潤集團(tuán)的強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)后盾作支持，二者更多的是采用集團(tuán)孵化、注資的模式。例如，華潤集團(tuán)自2004年至今先后六次對華潤置地注資，資產(chǎn)金額達(dá)234億港元。萬象城是典型的以商業(yè)運(yùn)營帶動(dòng)地產(chǎn)項(xiàng)目的模式，其主力店、特色店等業(yè)態(tài)配比也相對合理，整體租金水平較高，萬象城一層的租金是每平米每天2000元，最次的樓層也達(dá)到了每平米每天700、800元。這種模式未來中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的方向之一，只是在目前的金融政策環(huán)境下，需要強(qiáng)大的自有資金實(shí)力做支撐。凱德中國的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營模式，則代表了我們未來發(fā)展的大方向。凱德通過在中國設(shè)立獨(dú)資或合資公司，收購或參股商業(yè)物業(yè)，以離岸SPV公司的模式將運(yùn)營成熟的物業(yè)注入到嘉茂零售中國信托，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)商業(yè)運(yùn)營與資本市場的對接，形成“地產(chǎn)+PE+REITS ”的商業(yè)模式。無怪乎地產(chǎn)教父馮侖也提到過，萬通控股未來走的就是凱德模式，而萬通地產(chǎn)則走的是新鴻基模式。

對于中國企業(yè)而言，在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)政策和金融環(huán)境下，從商業(yè)地產(chǎn)、到商業(yè)運(yùn)營，到商業(yè)資本的發(fā)展歷程，是一個(gè)漫長而艱難的過程，所幸的是我們正在一步步踐行著其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。萬達(dá)在曾經(jīng)過往的日子里是做的比較成功的，并且也未雨綢繆為下一階段做了不少功課。但是在下一輪的競爭中，誰將勝出，已經(jīng)不在取決于地產(chǎn)，讓我們拭目以待，看誰將在未來的商業(yè)運(yùn)營與資本運(yùn)作中取勝。/ 3

第二篇：從大連萬達(dá)集團(tuán)模式看中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展趨勢

從大連萬達(dá)集團(tuán)模式看中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展趨勢

中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)——大連萬達(dá)集團(tuán)為其布局全國即將開業(yè)的8個(gè)最新城市綜合體項(xiàng)目日前在北京釣魚臺國賓館舉行隆重的招商大會(huì)。會(huì)上，萬達(dá)集團(tuán)在北京長安街上傾力打造的石景山萬達(dá)廣場已入駐的8大主力店簽約儀式及萬達(dá)廣場近30家全國戰(zhàn)略合作伙伴簽約儀式一并舉行。這意味著萬達(dá)集團(tuán)在全國打造的全新第三代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品已進(jìn)入全面成熟階段及快速發(fā)展的軌道。北京市政府領(lǐng)導(dǎo)、全國連鎖行業(yè)協(xié)會(huì)有關(guān)負(fù)責(zé)人出席招商大會(huì)。萬達(dá)集團(tuán)以多種形式展現(xiàn)了其商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展8年來的可喜成果，并推介了即將在北京石景山、上海南匯、南京建鄴、青島、蘇州、太原、無錫、重慶開業(yè)的8個(gè)重量級“萬達(dá)廣場”項(xiàng)目。與會(huì)者高度贊揚(yáng)了萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式和整合優(yōu)化資源的能力。此次招商大會(huì)的主角——近300位大型室內(nèi)步行街的意向商家也紛紛表示，此次活動(dòng)讓他們對于萬達(dá)廣場和萬達(dá)集團(tuán)有了更為清晰直觀的了解，更加堅(jiān)定了他們借力萬達(dá)、走向全國、投資開店、把區(qū)域品牌做大做強(qiáng)的信心。

據(jù)悉，商業(yè)地產(chǎn)已成為萬達(dá)集團(tuán)第一支柱產(chǎn)業(yè)。該集團(tuán)在全國首創(chuàng)了“訂單地產(chǎn)”的全新商業(yè)模式，已經(jīng)從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代的城市綜合體HOPSCA。（H指 Hotel，酒店；O指Office，寫字樓，P指Public Space，公共空間，S指 Shopping mall，購物中心；C指Culture&Recreation，文化娛樂休閑設(shè)施；A指 Apartment，公寓樓），成為中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)。此次招商的重點(diǎn)區(qū)域是萬達(dá)廣場全新設(shè)計(jì)的大型室內(nèi)商業(yè)步行街。商業(yè)步行街采用國際時(shí)尚的空中走廊設(shè)計(jì)，全長通常為300米左右，分為上中下三層，總建筑面積3萬平方米以上。大型中庭氣度恢宏，視野通透。步行街交通組織流暢，顧客在步行街任何一個(gè)點(diǎn)都能一眼望到樓上樓下的20多個(gè)商家，并迅速到達(dá)。步行街內(nèi)業(yè)態(tài)組合豐富，各種特色美食、中外知名餐飲、運(yùn)動(dòng)、休閑、時(shí)尚名品旗艦店、銀行、醫(yī)藥、沖印等配套服務(wù)設(shè)施齊全。以步行街為主軸線，將百貨、超市、數(shù)碼電器、國際影院、餐飲、健身娛樂等多種業(yè)態(tài)各大主力店緊密相連，形成了商家資源和有效客流的高度共享，為商家?guī)砹送⒌娜藲狻⑸虤夂拓?cái)氣。大連萬達(dá)集團(tuán)經(jīng)過20年發(fā)展，已成為以商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，資產(chǎn)300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。目前，該集團(tuán)已在全國近30個(gè)大城市開發(fā)建設(shè)“萬達(dá)廣場”項(xiàng)目，其中已開業(yè)21個(gè)，計(jì)劃到2010年建成60個(gè)以上的“萬達(dá)廣場”，總面積超過1000萬平方米。其快速發(fā)展得利于該集團(tuán)擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團(tuán)隊(duì)、連鎖商業(yè)管理公司，形成了商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈以及獨(dú)特的核心競爭優(yōu)勢。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的統(tǒng)一。一是創(chuàng)造大量就業(yè)崗位。每個(gè)萬達(dá)廣場都能創(chuàng)造一萬個(gè)左右穩(wěn)定的就業(yè)崗位，未來幾年內(nèi)每年都會(huì)有近十個(gè)萬達(dá)廣場開業(yè)，相當(dāng)于每年為社會(huì)新增10萬個(gè)左右的就業(yè)崗位。二是創(chuàng)造巨額稅收。在北京、上海、成都等大城市，每個(gè)萬達(dá)廣場都能創(chuàng)造上億甚至數(shù)億元稅收。三是受到消費(fèi)者歡迎。萬達(dá)廣場的組合形式在全球是一個(gè)創(chuàng)新，一個(gè)萬達(dá)廣場擁有十幾個(gè)主力店，將零售、休閑、娛樂、健身、商務(wù)、旅游等功能綜合在一起，每到一地都將當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)設(shè)施升級到一流的水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)真正的一站式消費(fèi)。四是創(chuàng)造城市新中心。萬達(dá)城市綜合體項(xiàng)目規(guī)模巨大，功能豐富、設(shè)施先進(jìn)，將成為所在城市的新中心、新地標(biāo)。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)程序復(fù)雜，對于企業(yè)的融資、產(chǎn)品定位、開發(fā)和運(yùn)營管理能力都是嚴(yán)峻考驗(yàn)，一招不慎，可能滿盤皆輸。而且商業(yè)地產(chǎn)是以租金為現(xiàn)金流來源的長期不動(dòng)產(chǎn)投資，不能靠賣商鋪來平衡現(xiàn)金流，所以萬達(dá)廣場都采取只租不售的經(jīng)營方式，開發(fā)難度不是住宅可以比擬的。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo) 2001~2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入60億元。收租物業(yè)達(dá)到100萬平方米，到2005年實(shí)現(xiàn)年銷售50億元，建設(shè)25個(gè)以上的商業(yè)廣場，形成收租物業(yè)200萬平方米，完成商業(yè)公司在海外的上市。到2010年?duì)幦?shí)現(xiàn)萬達(dá)集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到600億元，銷售額達(dá)到500億，企業(yè)入亞洲十強(qiáng)。遠(yuǎn)大目標(biāo)：打造百年企業(yè)，創(chuàng)造世界級企業(yè)。超常規(guī)：規(guī)避了同行的競爭政府的政策變化。快節(jié)奏：減少財(cái)務(wù)成本，極大獲取市場份額。跳躍式：以市場為導(dǎo)向，不斷尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)。萬達(dá)為什么進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)

1、住宅房地產(chǎn)開發(fā)市場競爭的白熱化。

進(jìn)入2000年，國內(nèi)房地產(chǎn)市場進(jìn)入了高速發(fā)展階段，受北京申奧和上海申博成功，西部大開發(fā)和泛珠三角經(jīng)濟(jì)圈形成的各種利好消息影響，大量的資金涌入房地產(chǎn)市場，特別是住宅地產(chǎn)市場，據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，北京市在2001年房地產(chǎn)開發(fā)投資增幅達(dá)到50.1%，在2002年1~6月份房地產(chǎn)投資增幅就達(dá)36.2%。對于倍受關(guān)注的廣州番禺區(qū)南村一帶的房地產(chǎn)開發(fā)，由于參與當(dāng)?shù)匕舜髽潜P相期推出引發(fā)了廣東地產(chǎn)的新住宅運(yùn)動(dòng)。其開發(fā)量持續(xù)二年占廣州房地產(chǎn)開發(fā)量的1/3，大連市2002年房地產(chǎn)開發(fā)投資為142億元，同比增長20%，其中商品住宅100億元，但住宅空置面積就達(dá)到305萬平方米，同比增長30%，大大超過國際公認(rèn)的警戒線，北京金源集團(tuán)董事長黃如論曾說：“現(xiàn)在大家都在做房地產(chǎn)，肯定有泡沫，現(xiàn)在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危險(xiǎn)，住宅開發(fā)太累了。”自98年底起，萬達(dá)住宅開發(fā)已開始跨區(qū)域發(fā)展，陸續(xù)進(jìn)入北京、昆明、成都、長春、南京、南昌等城市。在2000年以前，每年開發(fā)的住宅面積只有幾十萬平方米。經(jīng)營水平只能算得上國內(nèi)中等規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)公司。萬達(dá)所開發(fā)的產(chǎn)期住宅產(chǎn)品主要是沿襲廣東和沿海一帶城市的產(chǎn)品模式，總體規(guī)劃和戶型設(shè)計(jì)傳統(tǒng)及單調(diào)，主要是針對北方地區(qū)消費(fèi)群體，隨著北京、上海、廣東等地住宅品質(zhì)的快速提高，萬達(dá)住宅開發(fā)的水準(zhǔn)與其他優(yōu)秀的地產(chǎn)公司相比存在一定的差距。萬達(dá)集團(tuán)在前十年的企業(yè)經(jīng)營中，雖然是以地產(chǎn)為主，但也涉足了其他領(lǐng)域如酒業(yè)，藥業(yè)，酒店業(yè)等行業(yè)，特別是從事的萬達(dá)足球俱樂部，盡管提高了企業(yè)的知名度，但也耗費(fèi)了公司大量的人力和財(cái)力。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)一直不夠明確，導(dǎo)致部分地產(chǎn)項(xiàng)目出現(xiàn)經(jīng)營問題。

面對嚴(yán)酷的市場競爭和內(nèi)部管理上存在的問題，王健林董事長提出用跨越思維沖破傳統(tǒng)住開發(fā)的觀念。自2000年開始逐步實(shí)施集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)調(diào)整。

2、WTO之后商業(yè)開發(fā)的機(jī)會(huì)。

1998年是商用房市場的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而從2000年開始，商用房開始呈現(xiàn)強(qiáng)勁的增長態(tài)勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)1994~2000年房地產(chǎn)新開工面積中，商用房所占的比例為10%，住宅為78%，寫字樓7%，其他為5%，住宅和商用房的比例為18：2，至2001年商用房銷售增幅為10.6。而2002年商用房增幅達(dá)到30%。入世之后，地方政府在區(qū)域競爭壓力下，對外資零售業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場采取的是提前開放的態(tài)度，并且提高了很大幅度的優(yōu)惠條件，外資零售業(yè)，連鎖業(yè)的進(jìn)入，在短期內(nèi)為購物中心，社區(qū)商鋪提供了需求支撐。1992年當(dāng)中國國務(wù)院做出：“關(guān)于在商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問題的批復(fù)后”沃爾瑪首席執(zhí)行官格拉斯興奮的說：“12億人是什么樣的概念？美國的5倍，您能想像12億人的市場有多大嗎？我發(fā)誓將在中國地圖上布滿我們的園點(diǎn)”。中國加入世貿(mào)組織后，加大了對服務(wù)領(lǐng)域的開放力度，零售業(yè)占了其主要的一項(xiàng)，這對于一直在中國周邊徘徊的外國投資者而言，就是一個(gè)重大的契機(jī)，進(jìn)軍中國市場不在是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)而是戰(zhàn)略必需。就沃爾瑪而言，自1996年正式登陸中國后，在2000年在中國開了15家店，未來的三年里將建立三個(gè)輻射圈，即以北京為中心的華北輻射圈，以上海為中心的華東輻射圈，以長沙或武漢為主的華中輻射圈，將在10年里在中國建立200家分店，按2萬平方米/店，總商用面積將達(dá)到400萬平方米。沃爾瑪在6個(gè)萬達(dá)商業(yè)廣場開業(yè)后，沃爾瑪?shù)目偙O(jiān)曾對王健林董事長說了一句十分震驚的話：“按照你們這個(gè)速度發(fā)展下去，將來萬達(dá)就是世界的級企業(yè)”，健林董事長回問道：“那您們沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)呢？您們準(zhǔn)備跟我們干多少個(gè)？20年，準(zhǔn)備干多少個(gè)？”沃爾瑪發(fā)展總監(jiān)平靜的說“我們準(zhǔn)備干1000個(gè)店”。

3、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中豐厚利潤的吸引力。

1996年2月正式開業(yè)的天河城廣場，營業(yè)面積為10萬平方米，總投資達(dá)12億元，是廣州第一個(gè)，也是迄今為止經(jīng)營獲得最大成功的現(xiàn)代大型綜合性購物中心，據(jù)了解。自2001年起，商場出租每年回收的租金就穩(wěn)定在2~3億元左右。上海連續(xù)8年呈兩位數(shù)高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)勢頭決定了商鋪市場的擴(kuò)容，據(jù)統(tǒng)計(jì)截至2002年底，上海市的商鋪面積為1609萬平方米，如果以平均每平方米1萬元計(jì)，較保守的估算，其市場的總價(jià)值也已超過了1600萬億人民幣。大型零售物業(yè)首層租金平均在1.2~3.5美元/平方米/天。最高可達(dá)到6美元/平方米/天，租金每年持續(xù)上升率為8%。目前在北京地區(qū)，一般的情況下，投資住宅回報(bào)率為10%左右。而投資住宅底商高達(dá)15%~17%，投資購買商鋪大約6~10年即可收回成本有近七成的投資者認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)的年回報(bào)率該在15%左右。自今年起萬達(dá)集團(tuán)計(jì)劃每年開8個(gè)shopping mall，這8個(gè)mall意味著120~130萬平方米的收租物業(yè)，按每平方米1萬計(jì)算的話，總資產(chǎn)也是成百億的增加。

4、三年中持續(xù)的人才儲(chǔ)備工作

企業(yè)經(jīng)營最根本的一條是經(jīng)營理念，正確的經(jīng)營理念是立足于對人的看法上。人根據(jù)生成和發(fā)展的自然規(guī)律，自己給予自己生機(jī)，而又活用萬物，有這種天賦本質(zhì)就是從事崇高而偉大的存在，但單憑個(gè)人智慧和才干是不能充分發(fā)揮人的偉大力量的。勞動(dòng)、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造公司的全部價(jià)值。企業(yè)先造人才，再造品牌、品牌的推出，帶動(dòng)人才的升級，正是在這種變化中，企業(yè)才得與發(fā)展。霍尼維爾CEO（Dazzy Bossidy）曾說：“一個(gè)企業(yè)運(yùn)營的核心就在于人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營這三個(gè)環(huán)節(jié)之間的相互配合。”1999年萬達(dá)集團(tuán)實(shí)行跨區(qū)域發(fā)展，面臨的最大障礙是人才匱乏。開始全部從企業(yè)內(nèi)部提拔，實(shí)踐證明行不通，所以下決心引進(jìn)人才，萬達(dá)要大發(fā)展必須用外人。至2002年已引進(jìn)了300人，其中商業(yè)公司90%均是外聘人員，各種專業(yè)人才的組合，構(gòu)成了萬達(dá)集團(tuán)堅(jiān)固的基石，正如健林董事長多次指明的“如果沒有99年底從深圳啟動(dòng)的人才招聘計(jì)劃，沒有大規(guī)模人才引進(jìn)，不可能有萬達(dá)集團(tuán)今天的局面。”2003年元旦開門納客的南京大洋百貨店，開業(yè)當(dāng)天，人流就達(dá)到50萬，銷售額超過2099萬，創(chuàng)造中國商業(yè)的記錄，創(chuàng)造這個(gè)記錄者就是原太平洋百貨上海店CEO王德明，大洋百貨一年就開了五個(gè)店，而且店店成功。健林董事長指出“如果沒有這個(gè)團(tuán)隊(duì)，萬達(dá)集團(tuán)也不敢進(jìn)入零售百貨業(yè)的。”適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目，合適的人才，必備的資金是企業(yè)經(jīng)營成功的先決條件，時(shí)勢造英雄，誰能把握時(shí)機(jī)，誰就能占據(jù)市場先機(jī)，根據(jù)市場的準(zhǔn)確判斷和對企業(yè)自身?xiàng)l件的客觀分析，萬達(dá)模索出了一條訂單商業(yè)模式。即將商業(yè)經(jīng)營交給了世界級專業(yè)公司來做，確保了公司固定租金回收和減少自身經(jīng)營所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。針對主力店資金回籠期長，商業(yè)開發(fā)投資巨大的問題，在每一個(gè)購物廣場開發(fā)一部分商鋪出售，回收資金達(dá)到項(xiàng)目總投資的50%~70%，事實(shí)上這種模式為萬達(dá)帶來滾滾財(cái)源，由于沃爾瑪?shù)娜腭v，僅長春購物廣場臨街商鋪?zhàn)罡呔唾u到了每平方米6.68萬元的天價(jià)。萬達(dá)商業(yè)發(fā)展的進(jìn)程

1、單店+精品店的開發(fā)模式

單店+精品店的開發(fā)模式是萬達(dá)集團(tuán)進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的早期開發(fā)模式其主要代表作是長春萬達(dá)商業(yè)廣場，隨后開發(fā)了長沙、青島、濟(jì)南、南京、南昌六個(gè)商業(yè)廣場，這種開發(fā)模式有以下特點(diǎn)： a、項(xiàng)目規(guī)模： 5萬平方米左右

b、建筑型式： 大賣場布局、首層精品店二~三層精品店 c、開發(fā)周期： 一年 d、主力店： 沃爾瑪

e、主力店特點(diǎn)： 銷售增長高，運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)佳，最佳商場，費(fèi)用控制低 f、精品店銷售額： 占總投資的50%~60% g、精品店售價(jià)： 2~6萬元/平方。

2、組合店+精品店的開發(fā)模式

組合店+精品店的開發(fā)模式是目前萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中較成熟的開發(fā)模式，其代表作是天津萬達(dá)商業(yè)廣場，目前正在開發(fā)的項(xiàng)目有：上海，沈陽、南寧、武漢、哈爾濱六個(gè)商業(yè)廣場，這種開發(fā)模式有以下特點(diǎn)：

a、項(xiàng)目規(guī)模：大于10萬平方米

b、建筑型式：按主力店業(yè)態(tài)不同分散式布局，首層精品店或另有商業(yè)街，二~三層為主世界上目前流行兩種Shopping mall模式，即歐式和美式。歐式Shopping mall 模式：以大型超市作為主力店，在交通方面充分考慮各種可能的交通工具。美式Shoppihg mall 模式：以大型百貨作為主力店，整體規(guī)劃是以私家汽車作為主要交通工具。通常，一個(gè)mall 里面有三樣?xùn)|西是不可少的，百貨店、超市、電影城，每個(gè)mall里面的百貨店，都處在最好的位置，當(dāng)萬達(dá)購物廣場在擴(kuò)張時(shí)，大洋百貨也跟進(jìn)，每個(gè)店投資在2仟萬元左右就可開業(yè)，基于戰(zhàn)略布局的要求，2002年4月27日，萬達(dá)集團(tuán)投資2億元與港資合股成立大洋百貨集團(tuán)。

3、出租物業(yè)與企業(yè)上市準(zhǔn)備

香港一家著名的地產(chǎn)代理行曾對香港和深圳兩地商鋪開發(fā)的經(jīng)營模式作過比較：

香港模式：建成的 商鋪保留商業(yè)面積，自行招商和經(jīng)營管理，獲得的收益長遠(yuǎn)而穩(wěn)定，企業(yè)資金的穩(wěn)健度也高。

深圳模式：二級市場多以銷售為主，招商及經(jīng)營為輔。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)中采用的訂單式開發(fā)模式，接近香港的開發(fā)模式，同時(shí)也兼顧了深圳的一些做法，每個(gè)項(xiàng)目中所開發(fā)的商鋪銷售面積小于總建筑面積的15%，商業(yè)公司組織專業(yè)的招商部負(fù)責(zé)全國各購物中心的招商和經(jīng)營，至今各開業(yè)的購物中心商鋪基本上運(yùn)作良好。商業(yè)公司將在2004年初完成股東重組，準(zhǔn)備引入四~五家戰(zhàn)略投資者，比如澳大利亞有一個(gè)專門搞Shopping mall 的西部集團(tuán)，萬達(dá)集團(tuán)近期將加大公司上市的工作。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的成果

1、建立了大連萬達(dá)商業(yè)廣場的品牌

大連萬達(dá)集團(tuán)通過實(shí)施商業(yè)地產(chǎn)的品牌戰(zhàn)略，明確了公司未來的發(fā)展目標(biāo)，制定了符合實(shí)際的企業(yè)制度。形成了穩(wěn)定的管理人員隊(duì)伍，并按照如下執(zhí)行要素展開工作： a、準(zhǔn)確的市場定位 b、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)

c、很好的知名度 d、很大的市場份額

e、很好的知名度 f、很好的信譽(yù)度 g、較高的經(jīng)濟(jì)效益 h、穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量

盡管萬達(dá)集團(tuán)對于商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)宣傳一直是低調(diào)行事，但萬達(dá)商業(yè)開發(fā)現(xiàn)象也越來越引起業(yè)界的關(guān)注，麥當(dāng)勞的成功一在于自身的品牌效應(yīng)，二在于“朝兩個(gè)截然不同的方向賺錢”的經(jīng)營方法。萬達(dá)最有價(jià)值的東西是在短期內(nèi)樹立了商業(yè)廣場品牌。

2、豐厚的投資回報(bào)

占地18.2公頃，總建筑面積為68萬平方米的北京金源Shopping mall 是全球單體建筑面積最大的購物中心，其所擁有的大規(guī)模、先進(jìn)設(shè)施、低成本和低租金的獨(dú)特運(yùn)作方式，通過量來賺錢，通自身實(shí)力來賺錢。萬達(dá)集團(tuán)所提出的公益社會(huì)的強(qiáng)大政治效應(yīng)，即一個(gè)mall能為上萬人提供穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)，能為政府帶來上億元的稅收，所建設(shè)的地標(biāo)性建筑有助于提升城市商業(yè)平臺，樹立城市良好形象，以致于萬達(dá)目前所開發(fā)的購物廣場均位于城市的商業(yè)黃金地段，其升值空間巨大。萬達(dá)所采取的快速運(yùn)作方式，重要的一點(diǎn)是堅(jiān)持了“銷售為首，現(xiàn)金為王”的八字方針，認(rèn)識到搞商業(yè)地產(chǎn)不完全是為了形成收租物業(yè)，更重要的是追求長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，僅天津項(xiàng)目就創(chuàng)造過一個(gè)月銷售回款，上億元的記錄，巨大的現(xiàn)金流通過資本運(yùn)作，從而充分體現(xiàn)了其時(shí)間價(jià)值，即周轉(zhuǎn)和投入所帶來新的利潤，降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。長期穩(wěn)定的出租物業(yè)和租金回報(bào)，為萬達(dá)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。形成了自身獨(dú)特的商業(yè)開發(fā)模式和管理體系，為品牌輸出提供了廣泛的商機(jī)。建立了穩(wěn)定的客戶群和合作伙伴，使企業(yè)始終處于市場競爭的有利的地位。

3、推動(dòng)了企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中所走過的歷程，萬達(dá)集團(tuán)已經(jīng)從一個(gè)區(qū)域性的房地產(chǎn)開發(fā)公司進(jìn)入了全國性的房地產(chǎn)公司，已經(jīng)從單一住宅開發(fā)為主的房地產(chǎn)公司進(jìn)入了多種形式房地產(chǎn)開發(fā)的綜合性地產(chǎn)集團(tuán)，借助于產(chǎn)業(yè)調(diào)整，公司核心產(chǎn)業(yè)日益突出，資金鏈愈加合理和可靠，所在全國市場的商業(yè)布局，為下一步與世界企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展接軌提供了堅(jiān)實(shí)的平臺，龐大的企業(yè)政治、人脈，資本、管理和人才資源聚合成一個(gè)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，正如健林董事長所言：建立現(xiàn)代企業(yè)制度對萬達(dá)目前而言，比創(chuàng)收利潤還要重要，這是解決萬達(dá)“百年企業(yè)”的問題，是萬達(dá)的長籌遠(yuǎn)略，它可使萬達(dá)長治久安.萬達(dá)成功的秘訣：

在這么困難的情況下，萬達(dá)廣場能做到又好又快的發(fā)展，奧秘就在于其首創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式，設(shè)計(jì)之初它就確定了大部分主力店，最大限度保證租金收益的實(shí)現(xiàn)。“訂單商業(yè)地產(chǎn)”有五個(gè)秘訣：

一是聯(lián)合發(fā)展。萬達(dá)集團(tuán)和眾多國際國內(nèi)一流的主力店商家簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，約定好雙方的權(quán)利和義務(wù)。與萬達(dá)簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達(dá)到什么地方開發(fā)萬達(dá)廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店，確保了萬達(dá)廣場大部分可租賃商業(yè)面積的效益。二是技術(shù)對接。在萬達(dá)廣場的設(shè)計(jì)階段，集團(tuán)和各主力店商家就有專人負(fù)責(zé)進(jìn)行技術(shù)層面的對接，保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，避免商家進(jìn)場后的改建，減少浪費(fèi)。

三是平均租金。萬達(dá)和各主力店商家約定，全國城市分為兩檔，北京上海一檔、其余城市一檔，分別給出一個(gè)平均租金，不再就單個(gè)項(xiàng)目租金水平進(jìn)行談判，保證發(fā)展速度和租金收益。

四是先租后建。由于萬達(dá)廣場在開工前，大部分商業(yè)面積都已確定租戶，購物中心只要開業(yè)，馬上就能收到租金，而且絕大部分商業(yè)面積都是能產(chǎn)生租金的有效租賃面積。

五是滿場開業(yè)。每個(gè)萬達(dá)廣場都能做到建成即開業(yè)，開業(yè)即滿鋪，大大縮短培育期甚至沒有培育期。一般大的商業(yè)中心都是逐家逐戶開業(yè)，很難湊到一塊，因?yàn)槿f達(dá)商業(yè)地產(chǎn)有著強(qiáng)大的品牌影響力和招商能力，才使得眾多商家愿意被統(tǒng)一安排，實(shí)現(xiàn)步調(diào)一致 中國未來商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的趨勢

1、規(guī)模化經(jīng)營 a、強(qiáng)大的集客設(shè)施

開發(fā)商業(yè)項(xiàng)目，首要的經(jīng)營性問題是如何吸引更多的人流，人氣旺，財(cái)氣才旺，例如一個(gè)型的mall中有四種集客設(shè)施：

（a）、綜合影城：一個(gè)銀幕通常一年有6萬以上的客人來觀看，如果開發(fā)設(shè)置15個(gè)銀幕粗略統(tǒng)計(jì)一年就有90萬人流

（b）、餐飲主題公園：飲食店和主題公園如結(jié)合，營造實(shí)惠，輕松的食感體驗(yàn)。有成功案例，2000平方米的規(guī)模一年有200萬人消費(fèi)

（c）、綜合游樂設(shè)施：廣州天河城六樓游樂城高峰時(shí)一天有1萬人在此消費(fèi)（d）、Spa設(shè)施：促進(jìn)消費(fèi)者的時(shí)間消費(fèi) b、形成市場壟斷

近年來，同行業(yè)的不同企業(yè)以及大型零售業(yè)之間的競爭急劇增加，為了加與區(qū)別，逐漸傾向大型化，復(fù)合化的發(fā)展，萬達(dá)商業(yè)正是沿著這個(gè)方向發(fā)展 c、城市中心的回歸和新城市中心的形成。

城市中心區(qū)設(shè)施完備，人流集中，有穩(wěn)定的消費(fèi)群體，易形成新的商業(yè)中心，如北京的新東安商場，上海的梅龍鎮(zhèn)廣場等。

三角區(qū)經(jīng)濟(jì)的形成，大量的消費(fèi)者向郊外超大型商業(yè)中心轉(zhuǎn)移。如東莞華南mall。

2、專業(yè)化經(jīng)營

a、主題性市場：針對特定消費(fèi)群而開發(fā)的市場，如廣州富力兒童城、南京女人街等 b、跨年代市場：針對消費(fèi)的差異性而設(shè)置的市場

c、創(chuàng)造Onlyone商街：以強(qiáng)烈的文化色彩來打動(dòng)消費(fèi)者，在那里人們對于自然和環(huán)境、歷史，生活懷著很強(qiáng)的感情和自豪，如上海新天地

3、合作化經(jīng)營 一個(gè)Shopping mall的投資額巨大，成功的mall基本上都是只租不售，按住宅的開發(fā)模式是行不通的，巨大的資金需求是商業(yè)開發(fā)最難的事情，一個(gè)mall中有成千上萬的各類商家，前期招商工作的好壞直接影響到整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作，因此未來商業(yè)開發(fā)會(huì)逐步向合作化經(jīng)營發(fā)展

第三篇：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式

解讀萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式

目前國內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實(shí)際上還處于“成長期”。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬達(dá)的開發(fā)模式一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣；但隨著中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬達(dá)模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。作為國內(nèi)最早進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌及其“訂單”開發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進(jìn)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商研究、學(xué)習(xí)和模仿的樣板。然而，萬達(dá)前期開發(fā)的多個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目開業(yè)后出現(xiàn)的投資回報(bào)、商戶招商、經(jīng)營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌和“訂單” 開發(fā)模式也開始受到社會(huì)各界的普遍質(zhì)疑。

萬達(dá)究竟怎么了？“訂單”地產(chǎn)是否遭遇瓶頸？萬達(dá)模式將要何去何從？萬達(dá)的優(yōu)勢

盡管萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運(yùn)營在部分區(qū)域遭到嚴(yán)厲的批評和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，萬達(dá)開發(fā)模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中所具有的獨(dú)特競爭優(yōu)勢是其它開發(fā)商所不可比的。如：超前的投資戰(zhàn)略、豐富的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、良好的政府關(guān)系、獨(dú)特的商業(yè)資源和強(qiáng)大的銷售能力等等。可以說正是基于這些優(yōu)勢，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域才能一馬當(dāng)先，占據(jù)顯赫的地位；正是基于這些優(yōu)勢而形成的萬達(dá)的“底蘊(yùn)”或者“氣質(zhì)”，萬達(dá)才能挫而不折，才能揚(yáng)棄短處，才能突破困境，才能再創(chuàng)輝煌。因此，審視萬達(dá)、解讀萬達(dá)，首先不能對萬達(dá)優(yōu)勢視而不見。

萬達(dá)的優(yōu)勢，首先就在于萬達(dá)董事長王健林勝人一籌的戰(zhàn)略眼光和決策力。可以說，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是他企業(yè)的素質(zhì)，他的眼光決定著企業(yè)的發(fā)展方向，他的能力決定著企業(yè)的運(yùn)作實(shí)力。中國城市化進(jìn)程的加快和入世后商業(yè)的全面升級為商業(yè)地產(chǎn)帶來的巨大投資機(jī)會(huì)，是許多開發(fā)商都能預(yù)感得到的，但在這個(gè)機(jī)會(huì)面前，只有王健林能把它和商業(yè)資源、開發(fā)模式三者有機(jī)的結(jié)合在一起，成就了萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式。王健林并不是中國商業(yè)地產(chǎn)的第一人，但他高屋建瓴的投資戰(zhàn)略、縱橫捭闔的開發(fā)模式、先聲奪人營銷手段，使萬達(dá)一開始就一路領(lǐng)先，成為中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)跑者，王健林自然就成了中國商業(yè)地產(chǎn)的擎旗人。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的今天，是王健林的眼力、能力、實(shí)力和號召力所決定的。萬達(dá)的優(yōu)勢，首先就是王健林的優(yōu)勢。

萬達(dá)的第二個(gè)優(yōu)勢，就是它的良好政府關(guān)系和銀行信用資源。商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)值首先在地段。萬達(dá)前期通過地產(chǎn)和足球經(jīng)營建立起來的品牌影響力，使萬達(dá)在各地的投資招商會(huì)上，理所當(dāng)然的成了當(dāng)?shù)卣馁F客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤端出，任由萬達(dá)千挑萬選，加之萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)選址上的敏銳眼光，萬達(dá)幾乎在每個(gè)城市的商業(yè)項(xiàng)目都能獨(dú)占最具商業(yè)價(jià)值的黃金地段。有了當(dāng)?shù)卣闹С郑辛撕诵牡纳虡I(yè)地段，在項(xiàng)目投資開發(fā)上，萬達(dá)籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了。可以說，政府的支持和銀行的扶持是萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上獲得成功的重要因素。

萬達(dá)一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結(jié)成了戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，形成了萬達(dá)獨(dú)特的“訂單地產(chǎn)”模式。國際商業(yè)資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達(dá)的第三個(gè)優(yōu)勢。“訂單”模式是萬達(dá)的獨(dú)特優(yōu)勢。“訂單”模式開發(fā)至少為萬達(dá)帶來三個(gè)方面的好處：

一、項(xiàng)目號召力的提升；

二、項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值的提升；

三、投資開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的減小。另外，盡管萬達(dá)在同這些國際巨頭的結(jié)盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經(jīng)營和品牌影響力，萬達(dá)在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產(chǎn)升值，從而使萬達(dá)的資本實(shí)力日益增強(qiáng)，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。萬達(dá)的第四個(gè)的優(yōu)勢，是它的強(qiáng)大的營銷能力。我們在每個(gè)城市都能看到占據(jù)核心商圈的萬達(dá)項(xiàng)目圍板上震撼人心的廣告牌，當(dāng)?shù)孛襟w上 富有沖擊力的廣告語。鋪天蓋地的廣告，將萬達(dá)“訂單地產(chǎn)”中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達(dá)自身的品牌影響力，以及項(xiàng)目地段優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，做足了賣點(diǎn)，極大地促進(jìn)了項(xiàng)目的銷售。盡管萬達(dá)商鋪的售價(jià)高出當(dāng)?shù)赝|(zhì)商業(yè)物業(yè)許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。萬達(dá)不僅自己的每個(gè)項(xiàng)目賣出了天價(jià)，成為商業(yè)地產(chǎn)中的明星項(xiàng)目，而且也極大的抬高和拉升了當(dāng)?shù)氐钠渌虡I(yè)樓盤的銷售價(jià)格。萬達(dá)強(qiáng)大的營銷能力是其它投資商所不能及的。

萬達(dá)的優(yōu)勢，還體現(xiàn)在它的連鎖經(jīng)營的模式上。萬達(dá)憑借其實(shí)力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經(jīng)營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發(fā)經(jīng)營萬達(dá)購物廣場，使萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模化開發(fā)，連鎖化經(jīng)營。連鎖化發(fā)展和經(jīng)營反過來又進(jìn)一步加強(qiáng)了萬達(dá)在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達(dá)與沃爾瑪國際巨頭們的結(jié)盟。因此，連鎖發(fā)展經(jīng)營構(gòu)成了萬達(dá)的第五大優(yōu)勢。

萬達(dá)的誤區(qū)

初上商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)之路的萬達(dá)，憑著“挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）”的號召力，憑著占據(jù)城市核心商圈的得天獨(dú)厚優(yōu)勢，憑著在住宅地產(chǎn)方面的多年開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，以住宅地產(chǎn)開發(fā)的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。于是，就出現(xiàn)了震動(dòng)業(yè)內(nèi)外的“萬達(dá)多米諾”現(xiàn)象：以長春萬達(dá)購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個(gè)項(xiàng)目開始被商戶投訴、媒體揭短，經(jīng)營慘淡，問題層出不窮。萬達(dá)的高層們未免四處救火，窮于應(yīng)付。不可回避，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無庸諱言，在長春等地幾個(gè)項(xiàng)目的問題上，暴露出了萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上的一些思維盲點(diǎn)和戰(zhàn)略誤區(qū)。第一，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上，商業(yè)規(guī)劃必須先行的原則，萬達(dá)并未遵循。商業(yè)地產(chǎn)首先是為商業(yè)經(jīng)營而開發(fā)建設(shè)的商業(yè)物業(yè)，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業(yè)經(jīng)營的需要。一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)態(tài)定位、市場定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場調(diào)查的基礎(chǔ)之上的；而不同的商業(yè)業(yè)態(tài)、市場定位和功能配套，對商業(yè)物業(yè)的舉架、柱距、荷載，對客流、物流、車流的交通，對電力、暖通、給排水、電梯設(shè)備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬達(dá)恰恰輕視了；充其量來看，萬達(dá)只顧及到了沃爾瑪們的商業(yè)需求。萬達(dá)將主要精力放在拿地、融資、引進(jìn)主力店和銷售上。在商業(yè)規(guī)劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設(shè)計(jì)院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之。可以說，萬達(dá)前期商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的失敗，首先是商業(yè)規(guī)劃的失敗。第二，在營銷銷售方面，萬達(dá)過分追求銷售數(shù)量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經(jīng)營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經(jīng)營收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區(qū)別，就是住宅一旦銷售出去就進(jìn)入了消費(fèi)終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經(jīng)營的開始。一個(gè)是終端，一個(gè)是開端，但萬達(dá)沒有理解，或者視而不見。萬達(dá)還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價(jià)高，就怎么賣。至于是賣給了投資客還是賣給了自營戶，他們經(jīng)營什么，能否獲取合理的投資或經(jīng)營回報(bào)，萬達(dá)關(guān)心得不多。過分追求銷售的高價(jià)、利潤和速度，是萬達(dá)地產(chǎn)思維的又一盲點(diǎn)，是萬達(dá)的又一戰(zhàn)略誤區(qū)，這就必然為萬達(dá)商業(yè)物業(yè)后續(xù)的運(yùn)營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經(jīng)

營的危機(jī)就是意料之中的事了。

第三，過于“溺愛”主力商家而忽視了個(gè)體商戶的利益。萬達(dá)“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結(jié)盟，成功地引進(jìn)了國際頂級的主力店，提升了項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值和品牌號召力。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬達(dá)在沃爾瑪們物業(yè)需求上的百依百順，必然減少了對銷售區(qū)域的考慮和投入，在對沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價(jià)中回報(bào)。這就是我們不難在萬達(dá)購物廣場看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負(fù)、慘淡經(jīng)營。投資商戶們“沃爾瑪?shù)拇髽涞紫潞贸藳觥钡拿缐簦罱K被萬達(dá)的厚此薄彼所擊碎，繼而出現(xiàn)的諸多問題也一定程度上與萬達(dá)過份“溺愛”主力商家而忽視了個(gè)體商戶的利益不無關(guān)系。

第四，忽視后期的品牌招商和經(jīng)營管理是萬達(dá)的又一誤區(qū)。萬達(dá)商業(yè)物業(yè)投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報(bào)，而自己并不想直接經(jīng)營，這就必然需要萬達(dá)承擔(dān)起為投資商戶返租、代租和代理招商的責(zé)任，由萬達(dá)來統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，而不能由商戶各自為政，分散經(jīng)營。但萬達(dá)前期只提供基本的物業(yè)管理和簡單的招商指導(dǎo)，從而導(dǎo)致萬達(dá)的許多項(xiàng)目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達(dá)在招商上的被動(dòng)和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項(xiàng)目的定位、經(jīng)營和發(fā)展，影響著萬達(dá)后續(xù)開發(fā)項(xiàng)目的銷售，影響著萬達(dá)品牌的社會(huì)形象。萬達(dá)的未來

這幾年，萬達(dá)在掌聲和批評聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實(shí)踐中，開始審視自己的商業(yè)地產(chǎn)模式，開始反思自己的成敗。萬達(dá)之所以是萬達(dá)，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區(qū)。經(jīng)歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達(dá)，開始了對萬達(dá)模式的積極改進(jìn)。

首先，萬達(dá)開始尊重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的客觀規(guī)律，注重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)前期的介入和投入，組織專業(yè)人員對項(xiàng)目的商業(yè)定位、布局進(jìn)行專業(yè)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。這樣，項(xiàng)目的各項(xiàng)功能配套和設(shè)備配套更加符合商業(yè)經(jīng)營的需要，符合投資商戶經(jīng)營的利益。

其次，萬達(dá)開始加大對商業(yè)物業(yè)自己持有的比例，有的項(xiàng)目甚至幾乎全部持有。從而加強(qiáng)了對項(xiàng)目的掌控能力和管理主動(dòng)權(quán)，使項(xiàng)目在定位、布局、招商、運(yùn)營、管理等方面更符合商業(yè)的整體利益。

第三，萬達(dá)開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉(zhuǎn)而注重獲取長期的租金收益和資產(chǎn)升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營模式上更加穩(wěn)健、更加成熟。

第四，成立專門機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對后期招商、經(jīng)營、管理、服務(wù)的力度，統(tǒng)一招商，統(tǒng)一管理，從而有效的保障了項(xiàng)目后期的商業(yè)經(jīng)營和商戶的利益。

第五，在銷售對象和招租商戶的甄選方面，萬達(dá)表現(xiàn)出更加嚴(yán)格和規(guī)范，對商戶的經(jīng)營形式、信譽(yù)、經(jīng)營品類、實(shí)力等方面有系統(tǒng)的要求，為之后的經(jīng)營管理打下了基礎(chǔ)。

隨著商業(yè)地產(chǎn)在中國的快速發(fā)展，隨著萬達(dá)對商業(yè)地產(chǎn)的實(shí)踐和探索，萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)模式開始被注入更多的商業(yè)元素和成熟基因。萬達(dá)今天的實(shí)踐為我們展望萬達(dá)的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達(dá)和萬達(dá)們有著揚(yáng)棄過去的勇氣和走出誤區(qū)的決心，一個(gè)適合中國的商業(yè)地產(chǎn)模式也將逐步形成。

第四篇：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)成功經(jīng)驗(yàn)

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)成功經(jīng)驗(yàn)

王健林演講錄

文章注解：這是萬達(dá)王建林在杭州的一篇演講稿，商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)是兩個(gè)完全不同的業(yè)態(tài)，這篇演講稿，也讓我學(xué)到了很多，跟有獨(dú)到經(jīng)驗(yàn)的人學(xué)習(xí)成長，是很難得的機(jī)會(huì)。這篇文章也是我從以前所在公司的顧問那里摘錄過來，這些人都曾是我的老師，三人行，必有我?guī)熝桑刻斐砷L，是很快樂的事。很少去轉(zhuǎn)別人的文章，不過經(jīng)典，不能錯(cuò)過。以下為文章全篇內(nèi)容： 最近三...文章注解：這是萬達(dá)王建林在杭州的一篇演講稿，商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)是兩個(gè)完全不同的業(yè)態(tài)，這篇演講稿，也讓我學(xué)到了很多，跟有獨(dú)到經(jīng)驗(yàn)的人學(xué)習(xí)成長，是很難得的機(jī)會(huì)。這篇文章也是我從以前所在公司的顧問那里摘錄過來，這些人都曾是我的老師，三人行，必有我?guī)熝桑刻斐砷L，是很快樂的事。很少去轉(zhuǎn)別人的文章，不過經(jīng)典，不能錯(cuò)過。

以下為文章全篇內(nèi)容：

最近三年，萬達(dá)商業(yè)發(fā)展公司專注于做購物中心，在全國19個(gè)城市建了21個(gè)購物中心，總面積300萬平方米，其中開業(yè)12個(gè)，在建9個(gè)。我們的目標(biāo)是到2010年至少建設(shè)50個(gè)購物中心，爭取60個(gè)，總面積700—800萬平方米，年租金收入50億元以上，這是我們的長期目標(biāo)。

如果達(dá)到800萬平方米、50億元租金收入這個(gè)規(guī)模，那么我們就可以在購物中心這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)入世界前三名。目前，世界第一名是澳大利亞的西部集團(tuán)，它下屬兩個(gè)公司，合起來有1700萬平方米的購物中心面積。

萬達(dá)目前和17家跨國企業(yè)，其中有10家世界500強(qiáng)企業(yè)，簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方約定了權(quán)利義務(wù)。戰(zhàn)略合作協(xié)議有四個(gè)方面。

第一，共同選址，對每一個(gè)店址大家提出意見，書面確認(rèn)。

第二，技術(shù)對接，一個(gè)店誰要多少平方米，高度，出入口、交通體系等等，每個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴出專業(yè)人員與我們的規(guī)劃設(shè)計(jì)部進(jìn)行技術(shù)對接，之后再正式簽署確認(rèn)書。

第三，平均租金。我們把購物中心作為長期發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，假如一個(gè)購物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16個(gè)合同談判，恐怕得用半年時(shí)間才能搞定。為了快速擴(kuò)張，快速發(fā)展，我們與所有加入合作的伙伴，都約定一個(gè)前提條件，就是接受我們的平均租金這個(gè)概念。全國的城市分三等租金。這樣做的好處是，每個(gè)店的租金具體多少不用再談判，速度快。

第四，先租后建。簽了租約之后，我們再投資。這四點(diǎn)加在一起，叫做“訂單地產(chǎn)”。先下訂單再投資，這樣做的最大好處在于規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)。下了訂單，一年可以收1000萬租金，那么總投資額無論如何不能超過1億元。因?yàn)樽饨鹨?7%的稅，控制在1億元以下，還能有8%的投資回報(bào)率，還了利息，還能有點(diǎn)收入。這樣就能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，符合中央禁止重復(fù)投資的政策，不管錢是不是自己的，只要浪費(fèi)，就是浪費(fèi)社會(huì)資源。

什么叫商業(yè)地產(chǎn)？商業(yè)地產(chǎn)不是商業(yè)，也不是地產(chǎn)，也不是簡單的商業(yè)加地產(chǎn)。

商業(yè)地產(chǎn)是以零售物業(yè)的租金收入為目的的長期房地產(chǎn)投資。目的明確，是以零售物業(yè)租金收入為目的，如果開發(fā)后銷售出去，稱不上商業(yè)地產(chǎn)。

例如，二層底商，建完后全部出售了，這就不叫商業(yè)地產(chǎn)，這是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)開發(fā)本來就包含住宅、寫字樓、底商建筑等。如果開發(fā)目的不是以零售物業(yè)租金收入為目的，就不能叫商業(yè)地產(chǎn)。

商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展要有三個(gè)前提要件。

第一是收入水準(zhǔn)。從全世界來看，人均GDP3000、4000美元的時(shí)候，購物中心才能發(fā)展起來，目前中國一些大城市和沿海城市已經(jīng)達(dá)到這個(gè)水準(zhǔn)。

二是市場需求，租戶有這個(gè)需求。WTO開放國門之后，全球百強(qiáng)零售企業(yè)有70多家已經(jīng)進(jìn)入中國，前50強(qiáng)幾乎全部進(jìn)入中國，都想來切中國這塊蛋糕，市場需求巨大。去年，沃爾瑪全球的首席執(zhí)行官李斯閣先生應(yīng)我們邀請出席武漢萬達(dá)商業(yè)廣場的開業(yè)儀式。他跟我說：能不能加大每年的開發(fā)量？按照我們現(xiàn)在的約定，每年開發(fā)5——8個(gè)。他問，能不能每年20、30個(gè)？他希望十年以后，每年開100家店。可以說，租戶需求足夠大。

那么，缺的是什么？缺的是房地產(chǎn)金融。購物中心這個(gè)產(chǎn)業(yè)，只有發(fā)展房地產(chǎn)信托基金，才能托住這個(gè)產(chǎn)業(yè)健康的向前發(fā)展。盡管銀行推出十年、八年的長期貸款，也不適合做商業(yè)地產(chǎn)。從全世界范圍來看，目前國外投資商業(yè)地產(chǎn)的回報(bào)率是4—6%；在中國由于是新興市場，有一點(diǎn)高收益，收益能達(dá)到8—9%。如果10年期貸款，每年利息8%，那么就不可能做這個(gè)產(chǎn)業(yè)。全世界購物中心發(fā)展比較好的國家，無一例外地，都是使用房地產(chǎn)信托基金。只有這種模式，它吸納的是民間閑資、退休基金、政府基金、保險(xiǎn)基金這種求穩(wěn)而對回報(bào)率要求不高的資金，只有它們才能托住購物中心的發(fā)展。所以，凡是解決了信托基金的國家，購物中心才能呈現(xiàn)前所未有的發(fā)展態(tài)勢。包括英國這個(gè)老牌資本主義國家，雖然其它產(chǎn)業(yè)很平穩(wěn)，但十年來購物中心的發(fā)展卻如火如荼，現(xiàn)在開業(yè)1400多家，在建200多家，占據(jù)了整個(gè)英國基本建設(shè)近一半的投資。

因?yàn)橹袊壳斑€沒有開發(fā)出房地產(chǎn)信托基金這種金融產(chǎn)品，中國的購物中心開發(fā)的黃金時(shí)期還沒到來。據(jù)我了解，香港政府在2005年將正式放開允許成立房地產(chǎn)信托基金，新加坡政府已在三年前放開政策，我相信再過幾年，中國也會(huì)出來這個(gè)產(chǎn)品，到那時(shí)候，我們就會(huì)迎來購物中心大發(fā)展的時(shí)期。

下面談一些我們做商業(yè)地產(chǎn)的體會(huì)、心得。

一、解決資金

商業(yè)地產(chǎn)其實(shí)是一個(gè)進(jìn)入門檻很高的產(chǎn)業(yè)。平均下來，全世界的房地產(chǎn)公司，只有2—3%的企業(yè)在做商業(yè)地產(chǎn)，在中國的比例就更少，少于1%。商業(yè)地產(chǎn)是一個(gè)復(fù)合型的產(chǎn)業(yè)，不是房地產(chǎn)行業(yè)，也不是商業(yè)行業(yè)，它包括地產(chǎn)、商業(yè)、投資、金融等，非常復(fù)雜。在這個(gè)行業(yè)里，最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金。

解決不了長期資金的問題，商業(yè)地產(chǎn)是很難做的，即使能做，也走不遠(yuǎn)。所以最重要的，做商業(yè)地產(chǎn)，首先要有資金實(shí)力，或者有長期能使用的資金平臺。萬達(dá)在這方面有最深刻的教訓(xùn)。我們在2001年開始做商業(yè)地產(chǎn)的時(shí)候，是以房地產(chǎn)開發(fā)的慣性思維來思考問題的。從銀行貸款，貸二年期，就來做購物中心。2004年，遭遇宏觀調(diào)控，短融長投的弊端就顯現(xiàn)出來了，尤其是國家把購物中心列入限制發(fā)展的七大行業(yè)之一，我們的資金鏈就變得緊張。幸虧我們的決策有前瞻性，在2004年1月開了一個(gè)總裁辦公會(huì)，決定除了已開工的購物中心，暫停其它購物中心的建設(shè)，集中精力尋找長期資金管道，我們找到了一個(gè)戰(zhàn)略投資者，拿到幾十億元，解決了問題。如果沒有預(yù)見性，等到銀行催債的時(shí)候再想辦法，那就可能出問題了。所以我體會(huì)，做商業(yè)地產(chǎn)，解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要。

二、找到人才

所有行業(yè)都注重人才，但對商業(yè)地產(chǎn)來說，更需要人才，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)是一個(gè)復(fù)合型的行業(yè)。大家不要以為，搞超市、搞百貨的人拿來就能用，搞百貨搞超市是零售思維，同單純的房地產(chǎn)思維一樣，都不行。

做購物中心，是先做商業(yè)規(guī)劃，然后找租戶，找到合適的主力店、次主力店租戶，再做商業(yè)物業(yè)管理。因此，單純做零售做百貨的人不一定就是商業(yè)地產(chǎn)的行家里手，單純做房地產(chǎn)的人也不一定是，這里需要復(fù)合型的知識。現(xiàn)在中國商業(yè)地產(chǎn)人才非常緊張。

我舉一個(gè)例子說明人才的重要性。萬達(dá)在上海的五角場做了一個(gè)三十幾萬的購物中心，計(jì)劃明年開業(yè)。請了號稱世界第一的商業(yè)設(shè)計(jì)公司做設(shè)計(jì)，這家公司有120多年專門做購物中心規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)，全球做了幾百個(gè)購物中心。開始動(dòng)工后，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我請美國的托伯曼公司的總裁幫忙看看項(xiàng)目，他們是專門做高端購物中心的，他提出了一些修改意見，讓我們有眼前一亮的感覺。可惜因?yàn)橐呀?jīng)施工了，基本的東西不能推翻，只能做些修改。修改之后，規(guī)劃和人流動(dòng)線比原來更加合理。我們計(jì)算了一下，僅一項(xiàng)設(shè)計(jì)上的修改，可以每年增加2000萬的租金。這說明懂行的人才對商業(yè)地產(chǎn)多么重要。

所以做商業(yè)地產(chǎn)，沒有這種既懂商業(yè)又懂地產(chǎn)再懂一點(diǎn)金融投資的綜合型人才，是非常難的。正因?yàn)槿绱耍f達(dá)現(xiàn)在幾乎變成了一個(gè)學(xué)校，一些人來萬達(dá)做了一兩年，就有很多單位想挖他們跳槽。所以我們想，干脆自己建一個(gè)專門的培訓(xùn)學(xué)校，慢慢培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)人才。

三、只租不售

做商業(yè)地產(chǎn)要切記這一點(diǎn)。在這方面，萬達(dá)有深刻的教訓(xùn)。我們現(xiàn)在有21個(gè)購物中心，前10個(gè)購物中心，有部分商鋪是銷售的，一共賣了9萬多平方米。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國每平米均價(jià)3萬多，賣了幾十億，但是這10個(gè)項(xiàng)目竣工后，雖然也進(jìn)行了招商經(jīng)營，還是有5、6個(gè)出現(xiàn)了問題。什么問題呢？

商鋪在銷售之后，再進(jìn)行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個(gè)方面保證不了，一是經(jīng)營的整體性，二是經(jīng)營的有效性。銷售商鋪的時(shí)候，因?yàn)槲覀冏隽耸吣攴康禺a(chǎn)開發(fā)銷售，合同寫的很清楚，房子出售后，我們不承擔(dān)經(jīng)營上的責(zé)任。根據(jù)銷售合同，我們在法律上沒有責(zé)任，但經(jīng)營不好，業(yè)主商戶就要鬧事，我們在道義上的責(zé)任無法推脫。如果萬達(dá)不是品牌企業(yè)，不是一個(gè)把購物中心作為長期發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)，只是打一槍換一個(gè)地方，那我們就不用對業(yè)主負(fù)責(zé)。當(dāng)時(shí)有四五個(gè)業(yè)主起訴萬達(dá)的案子，都以業(yè)主敗訴為終，因?yàn)楹贤s定很清楚。但是我們以購物中心作為長期發(fā)展方向，作為品牌企業(yè)，就一定要解決業(yè)主的問題。去年和今年上半年，我們決定，賣出去的這10個(gè)項(xiàng)目，除了南京、青島等項(xiàng)目，因?yàn)榈乩砦恢锰貏e好，經(jīng)營穩(wěn)定之外，絕大部分出售商鋪全都拿回來，保證業(yè)主若干年8%的回報(bào)率，個(gè)別地區(qū)9%。

所以商業(yè)地產(chǎn)即使有個(gè)別成功銷售之后仍然紅火經(jīng)營的先例，我個(gè)人認(rèn)為那是個(gè)案，不能成為規(guī)律。萬達(dá)在全國賣了10個(gè)項(xiàng)目的商鋪，超過一半以上都有問題。2004年，我們做了一個(gè)決定，購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。凡是銷售購物中心的，在全國失敗的例子比比皆是，我舉幾個(gè)。譬如東莞的一個(gè)大mall，銷售得好，價(jià)格高，但是現(xiàn)在剛剛開業(yè)，已經(jīng)出現(xiàn)經(jīng)營問題，我可以斷定他們正在走我們以前走過的路。無錫站前城投廣場，鉆石地段，商鋪賣的時(shí)候火得不得了，現(xiàn)在開業(yè)不到兩年，整體關(guān)門，200多個(gè)業(yè)主正在打官司。還有很多例子。我們觀察，凡是賣商鋪來做商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，9成以上運(yùn)作不好，有個(gè)別占著天時(shí)地利人和的成功，那是個(gè)例現(xiàn)象。

說到這里，大家可能會(huì)說：講了半天，你講商業(yè)地產(chǎn)只租不售，你有錢有資金管道，我們規(guī)模小，但也想做，怎么辦呢？我給大家出三招。

1、在購物中心旁邊規(guī)劃開發(fā)一些住宅。假如總投資5億元，7%的回報(bào)率，住宅賣了2億元，剩下3億元作為租金回收，加起來，回報(bào)率12%，就可以了。

2、如果在一個(gè)核心區(qū)，旁邊沒有地做住宅，那么辦？可以在購物中心上面規(guī)劃寫字樓或公寓，把上面的部分賣出去，也不要賣商鋪。

3、如果不能做寫字樓或公寓，用地性質(zhì)就是商業(yè)，那么就把租金回報(bào)率低的大店賣掉，以賣大店的現(xiàn)金流來平衡回報(bào)率，但不要賣小店鋪，小店鋪的租金是隨著商業(yè)的升值不斷增加的，大店的租金則是非常穩(wěn)定的，幾乎很少增長。

這些招不是我的招，全世界的購物中心都是這樣運(yùn)作。美國購物中心里50%的主力店，主要是百貨、超市這兩種業(yè)態(tài)，地是白送的，有一些甚至連房子都是送的。美國吉吉彭尼、西爾斯決定一個(gè)項(xiàng)目是否進(jìn)入至少需要三年，你把地塊提供給他，他要反復(fù)調(diào)查三年，分析、規(guī)劃，才能最后做決定。而且做了決定也很牛，要你把地送給他，甚至把房子蓋好白送給他，他付租金也是極低。那么為什么購物中心發(fā)展商還要把他們拉進(jìn)來呢？因?yàn)橐克麄儊砝肆鳌Ｃ绹鴽]有在城里面拆遷的，城里都是私人產(chǎn)權(quán)，購物中心都是在郊區(qū)，只能靠這一招，拉幾個(gè)主力店，人流引來了，在主力店與主力店之前做些中小商鋪，兩層、三層，慢慢提升租金，找到資金平衡點(diǎn)。

想做購物中心，只有這三招。除此，想賣小店鋪，那就不要做了。

四、做對程序

做購物中心的發(fā)展商，9成多以上是由房地產(chǎn)商轉(zhuǎn)換而來，包括萬達(dá)，不可避免地帶著房地產(chǎn)開發(fā)的思維定式，先做規(guī)劃設(shè)計(jì)，看立面挺漂亮，自認(rèn)為各方面都挺好，開始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店來人，在談判中發(fā)展商處于弱勢，只能被迫接受他們提出的價(jià)格。大連有個(gè)發(fā)展商的總經(jīng)理跟我講：“外國主力店的租金價(jià)格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我說：“那你就是在程序上做錯(cuò)了。你應(yīng)該在開始規(guī)劃時(shí)與他談租金，不是建設(shè)期再招商。而且還可以故意與兩三家談，這樣租金就會(huì)談高一點(diǎn)。”

所以做購物中心，非常重要的是做對程序。一定要先租后建，招商在前，建設(shè)在后。或者叫：顛倒程序，把房地產(chǎn)開發(fā)商的慣性思維顛倒一下，招商在前面。而且招商絕非招一個(gè)主力店的問題。做一個(gè)購物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同業(yè)態(tài)的組合在一起，這樣才能滿足一站式購物的需求，同時(shí)提高大家的比較效益，而且很多大的主力店簽約時(shí)都要求排他性，不能出現(xiàn)同業(yè)態(tài)的競爭對手。所以，一定要把程序做對了，招商在前。

招商在前還有個(gè)明顯的好處，能節(jié)省巨大的投資。萬達(dá)現(xiàn)在做購物中心，建安包括稅費(fèi)、管理費(fèi)等，不算精裝，平均每平方米3000元左右。為什么這么便宜？就是設(shè)計(jì)階段與進(jìn)駐的各店對接好，沒有無效面積，大堂、電梯、卸貨區(qū)的位置都是反復(fù)計(jì)算好的，所有面積都能產(chǎn)生租金。我們2004年以后建的購物中心都是收租面積沒有無效面積。而且我們的程序做對了之后，我們與主力店、次主力店簽好合同，約定拿到質(zhì)檢驗(yàn)收證書免租三個(gè)月，第91天開始計(jì)租，不管他們開不開業(yè)。做對程序的好處就是給我們帶來效益，避免麻煩。

五、商業(yè)定位

具體到技術(shù)層面而言，商業(yè)定位決定項(xiàng)目的成敗。商業(yè)有兩句名言。一句是 “隔街死”，一條街20米寬，一邊火的要命，另一邊死街。還有句話是“一步差三成”，哪怕門挨著門開店，但差一步生意就差了三成。這些語言都形容了商業(yè)定位選址的重要性。商業(yè)地產(chǎn)具體到技術(shù)層面，最重要的就是商業(yè)定位。那么，在商業(yè)定位里，注重哪幾個(gè)環(huán)節(jié)呢？

1、定地址。

選址靠的是真功夫，沒有教科書，更多要靠經(jīng)驗(yàn)，這就是零售人員、物管人員與開發(fā)設(shè)計(jì)人員智慧的綜合，絕大部分是經(jīng)驗(yàn)的積累。在選址上，無論如何不能一次確定，有時(shí)間的話，一年的時(shí)段，最好在黃金季節(jié)、非黃金季節(jié)，一天的時(shí)間，中午、晚上都看看。還有一點(diǎn)非常重要，看政府規(guī)劃，到任何一個(gè)城市，先了解當(dāng)?shù)爻鞘幸?guī)劃，城市發(fā)展方向。暫時(shí)人不多不要緊，預(yù)計(jì)幾年后會(huì)怎么樣。我們在南昌的項(xiàng)目，頭一個(gè)在八一廣場，效益很好，第二個(gè)項(xiàng)目我們?nèi)チ思t谷灘新區(qū)。江西省委省政府、南昌的市委市政府決定在江北發(fā)展一片，為體現(xiàn)他們的決心，他們把市委、市政府、公檢法等所有行政中心都搬過去，但是他們過去辦公了，還是有城無市，人氣不旺。政府希望我們?nèi)プ鲆粋€(gè)購物中心，我們規(guī)劃了一個(gè)十幾萬平的購物中心。一個(gè)十幾萬平的購物中心要靠十多萬人來支持，那里目前至多有一萬人，為什么我敢做呢？因?yàn)橘徫镏行囊獌赡暌院蟛砰_業(yè)，現(xiàn)在房子賣了很多，另外政府配套建設(shè)了兩所好學(xué)校，我相信，我們的購物中心一上，就會(huì)促使更多人入住，形成人氣商氣。我看大勢，所以新區(qū)也敢去。

2、定規(guī)模。

購物中心在國際上有個(gè)理論，10萬平米以內(nèi)叫最佳規(guī)模，當(dāng)然這是國外的理論，英美、澳大利亞，他們的人口比較少，10萬平米是他們的上限。按照中國的國情和快速發(fā)展的態(tài)勢，我個(gè)人認(rèn)為15萬平米是最佳的上限。規(guī)模與效益連在一起，不是越大越好，規(guī)模一大，比較效益就下降了。規(guī)模越大，租金越低。15萬平的商業(yè)，至少要5家不同業(yè)態(tài)的主力店，超過20家次主力店來組合。在中國，零售業(yè)態(tài)沒有這么豐富，在發(fā)達(dá)資本主義國家有50萬種商品，中國目前只有20萬種商品。目前在中國，大主力店的發(fā)展可以，1萬平以上的超市、建材店好找，但次主力店的發(fā)展相差太遠(yuǎn)，1000、2000平的次主力店極其難找。在歐洲，我看到一個(gè)糖果的連鎖店，每一個(gè)店就幾百平方米，但是在一個(gè)購物中心里可以開4、5個(gè)店，每個(gè)門口開一個(gè)。別看小小的糖果，一個(gè)店可以有上千種類的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，賣糖果賣出了世界級的連鎖品牌，每年20多億歐元銷售額。類似這種有特色的次主力店，中國現(xiàn)在很少。所以，規(guī)模上不宜過大。

現(xiàn)在中國購物中心有比大、比規(guī)模的不好風(fēng)氣。在廣州開會(huì)期間，安徽的一個(gè)市政府領(lǐng)導(dǎo)找到我，希望萬達(dá)去開發(fā)一個(gè)規(guī)劃38萬平方米的購物中心，只要我們肯去，地可以很便宜。而當(dāng)?shù)爻鞘腥丝谥挥?0萬人。我說：地白送我，我都不做，你們這種思維，誰去做都危險(xiǎn)。北京人口那么多，在東、西、南、北規(guī)劃了四個(gè)幾十萬平的mall，到現(xiàn)在第一個(gè)規(guī)劃的春天mall都是死的，58萬平，根本做不了，政府被迫修改規(guī)劃，修改到20萬平的規(guī)模。所以，規(guī)模要求最佳，不能求最大，要求比較效益。租金高，回報(bào)率高，才是真本事。現(xiàn)在在中國做購物中心，迫切需要解決規(guī)模偏大的問題，在商品和次主力店不匹配的情況下，盲目求大的結(jié)果只能是自食苦果。

3、定主力店。

地址、規(guī)模確定好以后，就是主力店、次主力店的問題。主力店和次主力店的確定是有講究的，有些業(yè)態(tài)適合在商業(yè)中心區(qū)，有些業(yè)態(tài)適合在副中心，有些業(yè)態(tài)適合在郊區(qū)。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊區(qū)不適合做百貨、珠寶，這里面是有商業(yè)規(guī)律的。在什么位置上適合建什么主力店，這里面學(xué)問很深，要根據(jù)你的地址和規(guī)模選擇合適的業(yè)態(tài)。比如在副中心你就選新興業(yè)態(tài)，如果在核心尚圈，你就不要選大賣場，盡可能選租金比較高的業(yè)態(tài)，而在郊區(qū)，盡量選聚人氣的業(yè)態(tài)。

關(guān)于主力店和次主力店的確定，目前在世界上有一個(gè)趨勢，更多的向文化、休閑、健身的業(yè)態(tài)方向發(fā)展。

我看過一篇文章，里面有句話說“購物中心是吃出來的”。國際上也有新的理論，叫“四大功能”：第一個(gè)功能是購物；第二是休閑；第三是運(yùn)動(dòng)；第四是交際。這是世界購中心新的理論。隨著現(xiàn)代生活節(jié)奏的加快，鄰里疏于來往，那么，到購物中心去，不僅可以休閑、健身，還可以交友，這種大型綜合性的購物中心可以讓人一呆一天，起碼可以玩幾個(gè)小時(shí)。為什么現(xiàn)在的購物中心要更多發(fā)展文化娛樂方面的內(nèi)容，說穿了，就是為了增加人們的滯留期間。現(xiàn)在國內(nèi)的購物中心，有一些人只單純地考慮零售賣場，而國外的購物中心，有近一半的面積都拿出來做休閑娛樂文化健身。我們從自己開發(fā)的購物中心也有體會(huì)，哪一個(gè)購物中心的娛樂、休閑做得好，哪個(gè)購物中心就火。以上講了三個(gè)定位，如果地址、規(guī)模、主力店都做好，從技術(shù)層面上講，這個(gè)購物中心就基本成功了。

六、搞好設(shè)計(jì)

搞好規(guī)劃設(shè)計(jì)絕不單是設(shè)計(jì)師的責(zé)任，反過來說，單靠設(shè)計(jì)師是做不好購物中心的。因?yàn)樵O(shè)計(jì)師大多是從建筑結(jié)構(gòu)的角度提供有益的意見，但做購物中心，第一位是租賃人員的責(zé)任。設(shè)計(jì)師，尤其西方國家培養(yǎng)出來的設(shè)計(jì)師，他們講個(gè)性、講創(chuàng)新，不考慮投資成本，也不考慮從商業(yè)上是否合理。完全憑設(shè)計(jì)師規(guī)劃購物中心風(fēng)險(xiǎn)很大。我可以舉一個(gè)大家熟悉的例子，上海的正大廣場，黃金寶地，小陸家嘴最好的位置，20萬平方米的購物中心。現(xiàn)在只有1、2層沒有關(guān)，3-8層全停業(yè)了。而且1、2層賣的都是大雜貨，跟陸家嘴的定位完全不符，沒有品牌入駐。我看正大廣場沒有救，胎里帶來的毛病，先天不足，只有一條出路，炸掉重建。為什么這么說？當(dāng)年他們買地便宜，炸掉之后，8萬多平的土地價(jià)值比現(xiàn)在這個(gè)樓的價(jià)值高多了，全部炸掉，做公寓賣出去，就是不做公寓，重新思考一下做購物中心，也可行。正大集團(tuán)就是因?yàn)槌缪竺耐猓孕琶绹脑O(shè)計(jì)師，連中庭都是拐來拐去的。美學(xué)是有了，但人流動(dòng)線不合理，做商業(yè)地產(chǎn)是失敗的。

搞好設(shè)計(jì)有四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

1、人流動(dòng)線。這是設(shè)計(jì)方面的第一要素。人怎么流動(dòng)，就象河一樣，水往低處走，怎么樣讓水流得順暢？不能突然加一個(gè)2%的坡度。我們自己的體會(huì)，單一通道是最好的，最多一個(gè)環(huán)路。人在這種路線中，方向感好，容易找到位置。

2、視覺通透。在國外做購物中心有個(gè)設(shè)計(jì)要求，一眼至少能看到十個(gè)店招。看到越多的店鋪越好，能刺激人的購買欲。不能搞花里胡哨不實(shí)用的東西。

3、交通體系。卸貨區(qū)要盡量安排在地下，我們現(xiàn)在做購物中心，卸貨區(qū)全部安排在地下，為什么呢？人車分流，不和地面爭位置。如果覺得地下室做卸貨區(qū)要把高度提高有點(diǎn)浪費(fèi)，那么可以局部把卸貨區(qū)做高一點(diǎn)，其它地方做低一點(diǎn)。如果錢多一點(diǎn)，可以都做高。這樣有好處。將來停車位不夠了，可以加一層低停車場，停車位就加了一倍。首先要解決人車分流問題。車輛，包括私家車、送貨車，都不要和人在同一層面交叉。

再一個(gè)，廁所最好設(shè)在離電梯與扶梯近的位置。這是很小的細(xì)節(jié)問題。人有內(nèi)急，一層廁所滿了，可以坐電梯上二層，不能讓人排隊(duì)等候如廁，增加衛(wèi)生清潔的難度。這里面涉及的內(nèi)容很多，不展開講了，有很多專業(yè)書籍，大家可以看。

4、主力店的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

這與一開始我講的招商在前建設(shè)在后有很大關(guān)系。不同業(yè)態(tài)的主力店有不同的要求，建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400、500公斤就夠了。高度，如果做建材超市，至少要8米層高；做生活超市，5米層高就可以了；而做倉儲(chǔ)的話，要9米。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求，只有招商在前，與主力店進(jìn)行技術(shù)對接，才能掌握好這些東西。做了兩三年，所有業(yè)態(tài)的特點(diǎn)就掌握了，再做就會(huì)很熟悉了，這需要時(shí)間積累。

上海有一個(gè)四十萬平米的購物中心，做到正負(fù)零，來找我?guī)退猩蹋麄冋猩塘艘荒辏粋€(gè)主力店都沒招進(jìn)來。他主動(dòng)提出，如果我?guī)退猩虧M場，他給我20%的股份。可我們研究過圖紙之后告訴他，炸掉重來。當(dāng)時(shí)只蓋了一層地下室，投資花了8000萬。他們的項(xiàng)目設(shè)計(jì)，層高平均4.8米，通通荷載400公斤，怎么能去招商呢？建材一進(jìn)來，就能把樓板壓塌，就是做超市也有危險(xiǎn)。這樣的條件只能做百貨，都做百貨的話，2萬平米一個(gè)平面，地下1層到地上6層，哪個(gè)百貨敢做？

所以，如果不注意主力店的技術(shù)要求，就會(huì)造成浪費(fèi)。

七、商業(yè)物管

購物中心的物業(yè)管理是一個(gè)特殊形態(tài)的物業(yè)管理，絕非簡單的保安、保潔。目前萬達(dá)最缺的就是這方面的人才，既懂商業(yè)又懂機(jī)電又懂物管的人，太缺了。即使有這樣的人，待遇要求也很高。我們與上海復(fù)旦大學(xué)、深圳物管學(xué)院簽了一個(gè)協(xié)議，每年定向培養(yǎng)人才。但遠(yuǎn)水解不了近渴，他們畢業(yè)后，還需要五到十年的鍛煉才能真正用得上，不過作為一個(gè)有長期目標(biāo)的公司，這種投入還是要做的。

購物中心的開業(yè)，對購物中心是個(gè)考驗(yàn)。不是什么開業(yè)大吉，開業(yè)其實(shí)意味著大麻煩，開業(yè)后經(jīng)營不好要掉鋪。一般來講，購物中心開業(yè)的前三年，尤其是第一年的掉鋪率會(huì)達(dá)到30%。小租戶的特點(diǎn)是只能共繁榮不可能共患難，火的時(shí)候想方設(shè)法擠進(jìn)來，生意不好卷鋪蓋就走，但小租戶的好處是能承受不斷提升的租金。所以，招滿商、開了業(yè)絕不意味著大吉，第一年可能會(huì)掉30%，補(bǔ)充上來后，第二年可能會(huì)掉20%，這種調(diào)整是個(gè)永遠(yuǎn)的循環(huán)。

商業(yè)物業(yè)管理第一重要的是商業(yè)開業(yè)之后的補(bǔ)充招商調(diào)整，還有機(jī)電、保安、保潔等職責(zé)。

八、承受壓力

一般來講，商業(yè)項(xiàng)目要有三年的培育期，最少也要兩年培育期。所以，大多數(shù)基金收購購物中心，要開業(yè)兩年之后才考慮。有的基金要過三年才收購。他們都要等渡過培育期，基金只要求3-5%的回報(bào)，但必須穩(wěn)定。開業(yè)是一個(gè)分水嶺，開業(yè)之后麻煩事很多，主力店、業(yè)主、商戶的投訴，機(jī)電的維保，環(huán)保的要求等等，尤其是市場的培育問題，前三年不穩(wěn)定，很麻煩。所以，想從事購物中心這個(gè)行業(yè)，一定要有足夠的心理準(zhǔn)備，一定要有承受壓力的心理準(zhǔn)備，做購物中心絕非輕松事。否則為什么全國只有1%的房地產(chǎn)企業(yè)，全世界只有平均不到3%的房地產(chǎn)企業(yè)做購物中心呢？我打一個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔鳎鲎≌_發(fā)是小學(xué)，做寫字樓、酒店等是中學(xué)，那么做購物中心就是大學(xué)，是一系列業(yè)態(tài)的集合，而且開業(yè)后要迎來一大堆的問題，要有足夠的心理準(zhǔn)備，要渡過市場培育期，才能迎來陽光坦途。

廣州的天河城，現(xiàn)在成了購物中心的典范，開業(yè)8年半，租金比最初翻了6倍，看起來很成功。大多數(shù)人卻不知道，天河城也曾差點(diǎn)死掉，如果不是國有企業(yè)的話就已經(jīng)死掉了。天河城建設(shè)時(shí)，貸款7億元，前三年連續(xù)虧損，租金收不上來，還不了貸款，困難重重。后由廣東省政府出面組織六大公司分擔(dān)出錢還貸，才渡過了難關(guān)。過了幾年，培育期過了，大家認(rèn)可它了，買東西的人也走順腿了。人都是有慣性思維的，去什么地方走順腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，購買行為中只有百分之十幾是目的性購買，80%是隨機(jī)購買。天河城渡過難關(guān)之后，才有生意興隆。所以說，輕輕松松做不了商業(yè)地產(chǎn)，沒有承受壓力的準(zhǔn)備做不了商業(yè)地產(chǎn)。即使有資金、有人才，但是怕麻煩，想瀟灑就不能做商業(yè)地產(chǎn)。

這是我自己的一點(diǎn)心得，總結(jié)起來還有很多。今后還要不斷地探索，給大家提供一點(diǎn)有益的東西。借此機(jī)會(huì)，我也賣一個(gè)廣告，萬達(dá)在19個(gè)城市做了20多個(gè)購物中心，還要繼續(xù)做，長三角六個(gè)一線城市，上海、蘇州、南京、無錫、寧波、杭州，惟有杭州沒有進(jìn)。不是我不想來，夢中都想來。上有天堂，下有蘇杭，我不來天堂，我去地獄嗎？只是以前杭州地產(chǎn)太火，地價(jià)很高，我們很難找到項(xiàng)目。如果在座房地產(chǎn)同仁有興趣，拿到購物中心用地的，愿意與我們合作，我們會(huì)讓大家獲得很好的回報(bào)。

第五篇：從世界看中國教案

教學(xué)目標(biāo): 1.讓學(xué)生在了解中國國情概況的基礎(chǔ)上,了解中國幅員遼闊,人口眾多,資源豐富,自然環(huán)境豐富多樣的特點(diǎn)。通過對不同區(qū)域地理特點(diǎn)的了解,加深對我國“地域遼闊,內(nèi)部差異明顯”特點(diǎn)的理解。在這個(gè)過程中,激發(fā)學(xué)生對于祖國大好河山的熱愛之情,培養(yǎng)學(xué)生的愛國主義情感。

2.幫助學(xué)生了解我國地理位置的優(yōu)越性,正確理解區(qū)域差異大,人口眾多對我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)帶來的負(fù)面影響。

重點(diǎn)難點(diǎn): 通過對不同區(qū)域地理特點(diǎn)的了解,加深對我國“地域遼闊,內(nèi)部差異明顯”特點(diǎn)的理解。

教學(xué)準(zhǔn)備: 1.東西半球圖、地球儀。

2.中國地形圖、中國行政區(qū)劃地圖掛圖。3.錄音:《請到天涯海角來》、《黃河頌》、《康定情歌》、《青藏高原》等。

各地區(qū)風(fēng)光的景觀圖。

教學(xué)過程:

一、導(dǎo)入

1.出示中國長城、故宮、兵馬俑、云岡石窟等圖片。

2.請兩位學(xué)生分別扮演邁克和袁小光,相互自我介紹,說明目的,各自介紹自己的國家所在的大洲位置。由邁克提出“中國在哪里”導(dǎo)入新課。

二、教學(xué)互動(dòng)

1.出示世界地圖,找出瑞典和中國的地理位置。

小結(jié):從南北半球看,中國在北半球;從東西半球看,中國在東半球;從世界大洲大洋的位置看,中國在亞洲東部,太平洋西岸。

2.邁克提出新問題:中國與他的國家誰大? 指導(dǎo)看圖:中國陸地面積與歐洲面積的比較圖。

學(xué)習(xí)閱讀方格統(tǒng)計(jì)圖,分小組計(jì)算面積數(shù),得出結(jié)論:中國的面積很大,與整個(gè)歐洲的面積相差無幾。

3.學(xué)生分小組朗讀中國小檔案。

以小組為單位,各自介紹“我所知道的中國檔案資料”。

讀圖練習(xí): 在中國行政區(qū)圖上找出中國的首都、主要島嶼臺灣島和海南島,認(rèn)識中國瀕臨的海洋。4.介紹中國的行政區(qū)劃。

三、小導(dǎo)游活動(dòng)

根據(jù)中國地形圖,設(shè)計(jì)幾條邁克的旅游路線,選擇其中一條。

1.將旅游路線按東北地區(qū)、海南島、黃土高原和華北地區(qū)、長江中下游地區(qū)的順序設(shè)計(jì)。2.確定在各個(gè)地區(qū)想了解什么,讓學(xué)生各抒己見。(1)播放《東北人都是活雷鋒》,學(xué)習(xí)東北地區(qū)內(nèi)容。

了解:吉林霧凇、長白山天池、朝鮮族。

師講解:東北平原是我國最大的平原,也是我國最主要的糧食生產(chǎn)基地。(2)播放歌曲《請到天涯海角來》,轉(zhuǎn)入海南島的學(xué)習(xí)。

出示椰子林、橡膠林的圖片,介紹海南島特有的熱帶海洋風(fēng)光。(3)播放《黃河頌》,揭示:黃河流域是中華民族的發(fā)祥地之一。

介紹黃河流域豐富的自然和人文資源,討論黃河的功過。(1)播放《洪湖水,浪打浪》,介紹我國五大淡水湖。展示長江中下游地區(qū)工農(nóng)業(yè)、商業(yè)、城市建設(shè)的圖片。

欣賞古人對江南的贊譽(yù)——《憶江南》。

四、總結(jié)

播放《康定情歌》,指名朗誦“溜溜的跑馬山”。第2課時(shí)

教學(xué)目標(biāo): 1.讓學(xué)生認(rèn)識到中國是世界地球村的普通一員,左鄰右舍的關(guān)系是涉及地區(qū)和諧、世界和平的一個(gè)重要因素。正確認(rèn)識鄰國關(guān)系是理解“世界中的中國”的關(guān)鍵。在學(xué)習(xí)中進(jìn)一步提高學(xué)生閱讀地圖的能力,提高利用地圖來解決實(shí)際問題的能力。

2.在地圖閱讀、資料收集、分類整理、系統(tǒng)分析的過程中,學(xué)生能學(xué)會(huì)如何查詢資料,如何有效的進(jìn)行信息提煉,從而培養(yǎng)學(xué)生自主學(xué)習(xí)的能力和本領(lǐng),也強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)合作的精神。在學(xué)習(xí)過程中,進(jìn)一步增強(qiáng)愛國主義情感,并讓這種情感有機(jī)地融入學(xué)生的學(xué)習(xí)和生活之中。

重點(diǎn)難點(diǎn): 讓學(xué)生認(rèn)識到中國是世界地球村的普通一員,左鄰右舍的關(guān)系是涉及地區(qū)和諧、世界和平的一個(gè)重要因素。

教學(xué)準(zhǔn)備: 1.中國行政區(qū)地圖,地球儀。

2.收集鄰國和隔海相望的國家的景觀圖片、民族服飾圖片等。3.錄音機(jī)。

教學(xué)過程:

一、導(dǎo)入

1.講故事《鑒真和尚東渡日本》。

2.看中國行政區(qū)地圖,找出日本的位置,導(dǎo)入新課。

二、教學(xué)互動(dòng)

1.中國的鄰居有多少?中國的鄰居可分哪幾類?(1)指導(dǎo)學(xué)生按順序在地圖上把14個(gè)鄰國一一找出來。

(2)讓學(xué)生在地圖上找出我國的主要海上鄰國,并說說它們分別與我國相隔哪些海洋。2.根據(jù)自己的課外知識,向同學(xué)們介紹其中自己比較熟悉的鄰國與它們的首都。

看世界地圖,比一比,日本和美國距我國的距離哪個(gè)更遠(yuǎn)。3.什么是比例尺?閱讀“小百科”。4.自古到今,人們交往的方式有何變化? 提出觀點(diǎn):有人說,世界變小了,你同意這個(gè)觀點(diǎn)嗎? 5.介紹中國的睦鄰友好“三鄰”政策和我國和平外交的五項(xiàng)基本原則。

三、布置作業(yè)。

以小組為單位,完成以世界和平、世界人民大團(tuán)結(jié)為主題的創(chuàng)作畫。