第一篇：萬達的加法：主打商業地產

這一次，王健林距離成為中國新首富和最大慈善家的夢想真的越來越接近了。

作為中國最大的不動產商，大連萬達集團旗下的萬達商業地產的A股上市已經進入倒計時：8月10日，萬達集團完成了第二輪私募，與年初的第一輪私募合計，共募集資金超過40億元人民幣，無論是資金規模，還是認購價格(第二輪價格為17元/股)，都創下了迄今為止中國民營企業內地私募之最。

毫無疑問，萬達商業地產公司順利IPO后，將成為中國房地產行業市值最大的企業(一個參考數據是，萬達稱集團2008年稅后利潤已突破200億元)。而據說，上市后，大連萬達集團持有的股權收益計劃將全部用于王健林慈善基金。被稱為“江湖上最后一個地產大佬”的王健林終將徹底浮出海面，一躍成為更廣泛人群的商界偶像。

如果說萬達在商業地產的開拓上屢次如有神助，那么其IPO之路卻充滿了波折。要么時運不濟，2007年其房地產信托投資基金(REITs)上市計劃被叫停;要么趕上了市場環境變化，2008年熊市IPO大門關閉。

一年前，2008年9月，萬達將運營中心從大連遷址北京CBD。長安街的陽光照進萬達廣場黑壓壓的莊嚴建筑，但萬達仍然是一家帶有謎樣性質的公司?；蛟S因為IPO不成、萬達演進速度又太快，外界始終無法仔細打量萬達的真身，這家公司多年來的性格基因與發展密碼被掩埋在它看似并行實則交叉的多條產業路徑中。

王健林算不上一個刻意低調的人，軍人出身的他談風爽朗、經常哈哈大笑，對各類問題均不回避，快速作答;他也時?，F身商界各色論壇聚會——比如9月上旬即將在大連召開的夏季達沃斯，他必將是場內場外一個奪目的“地主”。但是，讀者們顯然對地產界的另一個“王”——王石以及他所創立的萬科有更清晰鮮明的認知。

北萬達，南萬科——這個古老的說法存在于2000年-2002年之間。此后，兩家當時少有的跨區域發展的房地產公司走上了完全不同的發展道路。萬科走專業住宅開發商路線，王石毫無爭議地成為了地產行業的帶頭大哥。萬達則堅定地走上了商業地產的艱難征程，在不斷試錯不斷修正中，用19個商業地產綜合項目奠定了自己在亞洲商業地產絕對領軍者的地位，王健林中國商業地產教父的身份也無人能夠撼動。

預計到2009年底，包括已開業、正在施工和最新擴張拿到土地的項目，萬達集團持有的物業面積有可能達到1000萬平方米。這是什么概念呢?全球最大的商業地產公司美國西蒙持有物業2100萬平方米，第二名為1700萬平方米左右，第三、第四名只有1400萬平方米左右。按萬達現在的發展速度，2015年，萬達集團就有可能進入全球商業地產前三名。

有意思的是，萬達集團歷史上的三次大發展，都發生在房地產業大調整期間。1993年至1994年，全國治理整頓，當時萬達以住宅開發為主，不僅在大連取得發展，而且跨區域到廣東開發，后來又走向全國。2004年宏觀調控，已進入商業地產領域的萬達在2003年底準確判斷形勢，一口氣拿下12個項目，奠定了商業地產的發展基礎。這一次也是這樣，烈火烹油的地產業從2007年9月后忽然掉頭向下、甚至冰封千里，可是萬達在過去一兩年內盡管在減緩速度卻依然狩獵頻頻，單以2009年來看，2009年至今新增加項目10個，下半年可再拿8至10個項目。

在商業地產領域，王健林說，他“唯二”提防的兩個國內對手，是兩家大央企：華潤和中糧?！斑@兩家雖然規模和能力跟萬達比還有距離，但是他們是大國企，資本實力比我們強?！逼渌?可能局部會有競爭者，但全國范圍內，萬達自稱已不怕追兵了。

很大程度上，王毫不遮掩的自信來自于別家難以企及的全產業鏈。

如果說萬科一直在做減法，萬達就是一個“加”出來的商業地產帝國。萬達的主業早已跳出商業地產之外，同時踏入商業、酒店、文化、零售等領域。在這些領域里，萬達擁有多項全國規模第一(參見本頁附圖)。

不過，一直有業內同行對這種全產業鏈模式提出質疑。“做完整的產業鏈不容易，萬達怎么保證有這么多的專業人才儲備，是一個大問題?！蹦车禺a公司董事長說，“商業地產與實體經濟的互動性很大。在經濟上行時期，萬達的模式是沒有問題的;如果經濟衰退、消費受到影響，那么對商業會有一系列的連鎖反應，對萬達的影響也會很大?！?/p>

不難看出，萬達最近幾年新進入的行業都與商業地產一樣，前期投資大、回收期長。在宏觀調控一輪緊過一輪的市場中，萬達如何一邊“反向思維、逆市進取”，做出一個個需要前期投資巨大的商業項目，又一邊在這些項目上開枝散葉出更多燒錢的公司?

更關鍵的是，以前的成功是否會進一步催化萬達的野心?它擴張的邊界在什么地方?它具備相應的風險控制力嗎?

全產業鏈的養成：“逢山開路，遇水搭橋”

對于萬達復雜的商業地產王國，王健林是最好的導游：在位于北京CBD的萬達廣場，他考察了最近的商家招租情況;然后去了萬千百貨，詢問銷售狀況;晚上在萬達影城看了一場《白銀帝國》之后，住進了萬達索菲特大飯店。

這只是一個虛擬的場景，事實是，這個王國的成形，是王健林“要什么就必須有什么，沒有就自己親自來”思維的直接體現。

“志在必得?！睂τ谕踅×中愿竦男稳?，萬達高管大多數選擇了這個詞?！八褪钦J準了方向一定會走下去的人，逢山開路，遇水搭橋。沒有什么他覺得自己做不到的?！比f千百貨總經理丁遙說。

從2001年底進入商業地產行業，萬達不斷試錯，歷經了“商業地產”、“訂單地產”、“城市綜合體”三代產品。2006年，發展出以寧波項目為代表的“城市綜合體”后，用王健林的話說，萬達打通了商業和地產之間的“任督二脈”，“開了天窗”，對商業地產有了規律級別的領悟，而此前，萬達不過是一個對各項目簡單克隆的開發商思維。

而要針對每個項目不同的商業定位、商鋪搭配、人流動向分別進行系統研究和設計，問題就來了。萬達遇到的第一塊巨石是“設計”。最早，像國內大多數地產公司一樣，萬達有一個自己的設計部，自己只做初步方案，然后找其他設計院做深化設計。在這過程中，萬達發現，很多地方的設計院根本不知道怎么設計商業中心、五星級酒店。

“中國有商業地產才有幾年呢?我們也不過是剛剛搞懂商業地產是怎么回事。國內的規劃院設計所根本沒有理解商業地產的人。他們會做漂亮的建筑外形，看上去合理的街道，但是他們沒有參與過商業運營，尤其不懂得商業地產的流向設計和功能布局。”王健林說，“如果只是做一兩個商業項目，請個優秀的建筑師給把把關也還過得去，但是萬達是批量化生產城市綜合體的，一年可能要看100個項目，最后定10個項目，每個項目又有很多的變量，外面的設計力量沒法滿足我們對成本和效率的要求?！?/p>

“有我們給設計院講明白我們的想法的時間，我們都把圖紙做出來了。”規劃院院長張誠建筑專業出身，在萬達以“極度自信”著稱。2008年12月初，他剛剛被提升為副總裁，是萬達最年輕的副總裁?！暗@還只是成立規劃院最淺層的原因。規劃院是整個商業地產產業鏈條的基礎。一個項目的選址定位，需要規劃院在前期就深入介入，否則很可能會選擇一個有硬傷的項目。除了選址，還要和招商部門做全面的溝通，整個規劃院要做到對整個產品線的控制。這是可以提升品牌的部門，是萬達的核心競爭力所在?！?/p>

2006年6月，為了適應萬達城市綜合體的快速發展，在王健林的推動下，萬達成立了自己的商業規劃研究院?，F在，規劃院的編制從10人擴充到90 人。無論是商業中心還是五星級酒店，從結構、機電、立面到裝修，萬達規劃院全部能獨立完成設計。這在國內地產界相當罕見，不過，國外的大型商業地產公司絕大多數都擁有自己的設計規劃院。

建立自己的規劃院只是個開始。幾乎同時，萬達成立了自己的酒店管理公司。

最早，萬達在大連、成都、哈爾濱等城市建造五星級酒店，一直以項目公司代建的形式操作。隨著酒店數量的不斷增加，逐漸發現這樣很不專業，“酒店復雜的機電設計、裝飾裝修、具體管理等方面都與大面積商業建筑有很大的不同?！比f達酒店管理公司總經理寧奇峰回憶說，王健林認為酒店是城市綜合體中的一個重要組成部分，就下定決心成立了獨立的酒店管理公司。

接下來，你將看到王健林“逢山開路、遇水搭橋”最成功的一幕——萬達電影院線。雖然，這在王健林看來有“歪打正著”的成分。

2004年10月，時代華納旗下子公司華納兄弟影業與萬達成立了合資院線公司。雙方約定好，等國家放開文化產業后就將院線股份悉數轉給華納。但是，運氣不佳的是，國家隨后收緊了對文化產業的開放，華納遲遲等不到控股的機會，院線又一直處于嚴重的虧損狀態，索性選擇撤離。

“最開始也沒想著要自己經營，曾經聯系過上廣電等幾家院線，但是他們都不能保證跟著萬達在全國發展。院線是我們確定的主力店，是戰略產業，我們只能選擇自己做?！比f達電影院線公司總經理葉寧說，“因為是個完全陌生的行業，500強華納都經營得一塌糊涂，我們期望很低，想只要沒有華納虧的那么厲害就行了?！?/p>

第二篇：萬達商業地產模式

解讀萬達商業地產模式

目前國內持續升溫的商業地產實際上還處于“成長期”。作為商業地產的領軍企業，大連萬達的開發模式一直是大家學習的榜樣；但隨著中國商業地產的發展，我們有必要重新審視萬達模式，以期從它的成敗得失中受到應有的啟示。作為國內最早進行大規模商業地產開發的企業，萬達商業地產品牌及其“訂單”開發模式在業界具有舉足輕重的影響，成為許多后續跟進的商業地產開發商研究、學習和模仿的樣板。然而，萬達前期開發的多個商業地產項目開業后出現的投資回報、商戶招商、經營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達商業地產品牌和“訂單” 開發模式也開始受到社會各界的普遍質疑。

萬達究竟怎么了？“訂單”地產是否遭遇瓶頸？萬達模式將要何去何從？萬達的優勢

盡管萬達的商業地產開發和運營在部分區域遭到嚴厲的批評和嚴峻的挑戰，萬達開發模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達在商業地產開發中所具有的獨特競爭優勢是其它開發商所不可比的。如：超前的投資戰略、豐富的開發經驗、良好的政府關系、獨特的商業資源和強大的銷售能力等等?？梢哉f正是基于這些優勢，萬達在商業地產開發領域才能一馬當先，占據顯赫的地位；正是基于這些優勢而形成的萬達的“底蘊”或者“氣質”，萬達才能挫而不折，才能揚棄短處，才能突破困境，才能再創輝煌。因此，審視萬達、解讀萬達，首先不能對萬達優勢視而不見。

萬達的優勢，首先就在于萬達董事長王健林勝人一籌的戰略眼光和決策力?？梢哉f，一個領導人的素質就是他企業的素質，他的眼光決定著企業的發展方向，他的能力決定著企業的運作實力。中國城市化進程的加快和入世后商業的全面升級為商業地產帶來的巨大投資機會，是許多開發商都能預感得到的，但在這個機會面前，只有王健林能把它和商業資源、開發模式三者有機的結合在一起，成就了萬達的商業地產開發模式。王健林并不是中國商業地產的第一人，但他高屋建瓴的投資戰略、縱橫捭闔的開發模式、先聲奪人營銷手段，使萬達一開始就一路領先，成為中國商業地產的領跑者，王健林自然就成了中國商業地產的擎旗人。萬達商業地產的今天，是王健林的眼力、能力、實力和號召力所決定的。萬達的優勢，首先就是王健林的優勢。

萬達的第二個優勢，就是它的良好政府關系和銀行信用資源。商業地產的價值首先在地段。萬達前期通過地產和足球經營建立起來的品牌影響力，使萬達在各地的投資招商會上，理所當然的成了當地政府的貴客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤端出，任由萬達千挑萬選，加之萬達在商業地產選址上的敏銳眼光，萬達幾乎在每個城市的商業項目都能獨占最具商業價值的黃金地段。有了當地政府的支持，有了核心的商業地段，在項目投資開發上，萬達籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了?？梢哉f，政府的支持和銀行的扶持是萬達在商業地產上獲得成功的重要因素。

萬達一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結成了戰略合作的伙伴關系，形成了萬達獨特的“訂單地產”模式。國際商業資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達的第三個優勢?！坝唵巍蹦Ｊ绞侨f達的獨特優勢?！坝唵巍蹦Ｊ介_發至少為萬達帶來三個方面的好處：

一、項目號召力的提升；

二、項目商業價值的提升；

三、投資開發風險的減小。另外，盡管萬達在同這些國際巨頭的結盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經營和品牌影響力，萬達在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產升值，從而使萬達的資本實力日益增強，為其持續發展奠定了堅實的基礎。萬達的第四個的優勢，是它的強大的營銷能力。我們在每個城市都能看到占據核心商圈的萬達項目圍板上震撼人心的廣告牌，當地媒體上 富有沖擊力的廣告語。鋪天蓋地的廣告，將萬達“訂單地產”中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達自身的品牌影響力，以及項目地段優勢發揮得淋漓盡致，做足了賣點，極大地促進了項目的銷售。盡管萬達商鋪的售價高出當地同質商業物業許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。萬達不僅自己的每個項目賣出了天價，成為商業地產中的明星項目，而且也極大的抬高和拉升了當地的其它商業樓盤的銷售價格。萬達強大的營銷能力是其它投資商所不能及的。

萬達的優勢，還體現在它的連鎖經營的模式上。萬達憑借其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發經營萬達購物廣場，使萬達商業地產真正實現規模化開發，連鎖化經營。連鎖化發展和經營反過來又進一步加強了萬達在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達與沃爾瑪國際巨頭們的結盟。因此，連鎖發展經營構成了萬達的第五大優勢。

萬達的誤區

初上商業地產開發之路的萬達，憑著“挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）”的號召力，憑著占據城市核心商圈的得天獨厚優勢，憑著在住宅地產方面的多年開發經驗，以住宅地產開發的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。于是，就出現了震動業內外的“萬達多米諾”現象：以長春萬達購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個項目開始被商戶投訴、媒體揭短，經營慘淡，問題層出不窮。萬達的高層們未免四處救火，窮于應付。不可回避，萬達在商業地產上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無庸諱言，在長春等地幾個項目的問題上，暴露出了萬達在商業地產開發上的一些思維盲點和戰略誤區。第一，在商業地產開發上，商業規劃必須先行的原則，萬達并未遵循。商業地產首先是為商業經營而開發建設的商業物業，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業經營的需要。一個商業地產項目的業態定位、市場定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場調查的基礎之上的；而不同的商業業態、市場定位和功能配套，對商業物業的舉架、柱距、荷載，對客流、物流、車流的交通，對電力、暖通、給排水、電梯設備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬達恰恰輕視了；充其量來看，萬達只顧及到了沃爾瑪們的商業需求。萬達將主要精力放在拿地、融資、引進主力店和銷售上。在商業規劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設計院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之?？梢哉f，萬達前期商業地產項目的失敗，首先是商業規劃的失敗。第二，在營銷銷售方面，萬達過分追求銷售數量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經營收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區別，就是住宅一旦銷售出去就進入了消費終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經營的開始。一個是終端，一個是開端，但萬達沒有理解，或者視而不見。萬達還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價高，就怎么賣。至于是賣給了投資客還是賣給了自營戶，他們經營什么，能否獲取合理的投資或經營回報，萬達關心得不多。過分追求銷售的高價、利潤和速度，是萬達地產思維的又一盲點，是萬達的又一戰略誤區，這就必然為萬達商業物業后續的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經

營的危機就是意料之中的事了。

第三，過于“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益。萬達“訂單商業地產”模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提升了項目的商業價值和品牌號召力。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬達在沃爾瑪們物業需求上的百依百順，必然減少了對銷售區域的考慮和投入，在對沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。這就是我們不難在萬達購物廣場看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負、慘淡經營。投資商戶們“沃爾瑪的大樹底下好乘涼”的美夢，最終被萬達的厚此薄彼所擊碎，繼而出現的諸多問題也一定程度上與萬達過份“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關系。

第四，忽視后期的品牌招商和經營管理是萬達的又一誤區。萬達商業物業投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經營，這就必然需要萬達承擔起為投資商戶返租、代租和代理招商的責任，由萬達來統一規劃、統一布局、統一招商、統一管理，而不能由商戶各自為政，分散經營。但萬達前期只提供基本的物業管理和簡單的招商指導，從而導致萬達的許多項目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達在招商上的被動和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項目的定位、經營和發展，影響著萬達后續開發項目的銷售，影響著萬達品牌的社會形象。萬達的未來

這幾年，萬達在掌聲和批評聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實踐中，開始審視自己的商業地產模式，開始反思自己的成敗。萬達之所以是萬達，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區。經歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達，開始了對萬達模式的積極改進。

首先，萬達開始尊重商業地產開發的客觀規律，注重商業地產開發前期的介入和投入，組織專業人員對項目的商業定位、布局進行專業的規劃和設計。這樣，項目的各項功能配套和設備配套更加符合商業經營的需要，符合投資商戶經營的利益。

其次，萬達開始加大對商業物業自己持有的比例，有的項目甚至幾乎全部持有。從而加強了對項目的掌控能力和管理主動權，使項目在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業的整體利益。

第三，萬達開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉而注重獲取長期的租金收益和資產升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業地產開發運營模式上更加穩健、更加成熟。

第四，成立專門機構，加強對后期招商、經營、管理、服務的力度，統一招商，統一管理，從而有效的保障了項目后期的商業經營和商戶的利益。

第五，在銷售對象和招租商戶的甄選方面，萬達表現出更加嚴格和規范，對商戶的經營形式、信譽、經營品類、實力等方面有系統的要求，為之后的經營管理打下了基礎。

隨著商業地產在中國的快速發展，隨著萬達對商業地產的實踐和探索，萬達的商業地產模式開始被注入更多的商業元素和成熟基因。萬達今天的實踐為我們展望萬達的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達和萬達們有著揚棄過去的勇氣和走出誤區的決心，一個適合中國的商業地產模式也將逐步形成。

第三篇：萬達商業地產成功經驗

萬達商業地產成功經驗

王健林演講錄

文章注解：這是萬達王建林在杭州的一篇演講稿，商業地產和住宅地產是兩個完全不同的業態，這篇演講稿，也讓我學到了很多，跟有獨到經驗的人學習成長，是很難得的機會。這篇文章也是我從以前所在公司的顧問那里摘錄過來，這些人都曾是我的老師，三人行，必有我師焉，每天成長，是很快樂的事。很少去轉別人的文章，不過經典，不能錯過。以下為文章全篇內容： 最近三...文章注解：這是萬達王建林在杭州的一篇演講稿，商業地產和住宅地產是兩個完全不同的業態，這篇演講稿，也讓我學到了很多，跟有獨到經驗的人學習成長，是很難得的機會。這篇文章也是我從以前所在公司的顧問那里摘錄過來，這些人都曾是我的老師，三人行，必有我師焉，每天成長，是很快樂的事。很少去轉別人的文章，不過經典，不能錯過。

以下為文章全篇內容：

最近三年，萬達商業發展公司專注于做購物中心，在全國19個城市建了21個購物中心，總面積300萬平方米，其中開業12個，在建9個。我們的目標是到2010年至少建設50個購物中心，爭取60個，總面積700—800萬平方米，年租金收入50億元以上，這是我們的長期目標。

如果達到800萬平方米、50億元租金收入這個規模，那么我們就可以在購物中心這個領域進入世界前三名。目前，世界第一名是澳大利亞的西部集團，它下屬兩個公司，合起來有1700萬平方米的購物中心面積。

萬達目前和17家跨國企業，其中有10家世界500強企業，簽訂了戰略合作協議，雙方約定了權利義務。戰略合作協議有四個方面。

第一，共同選址，對每一個店址大家提出意見，書面確認。

第二，技術對接，一個店誰要多少平方米，高度，出入口、交通體系等等，每個戰略合作伙伴出專業人員與我們的規劃設計部進行技術對接，之后再正式簽署確認書。

第三，平均租金。我們把購物中心作為長期發展的產業，假如一個購物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16個合同談判，恐怕得用半年時間才能搞定。為了快速擴張，快速發展，我們與所有加入合作的伙伴，都約定一個前提條件，就是接受我們的平均租金這個概念。全國的城市分三等租金。這樣做的好處是，每個店的租金具體多少不用再談判，速度快。

第四，先租后建。簽了租約之后，我們再投資。這四點加在一起，叫做“訂單地產”。先下訂單再投資，這樣做的最大好處在于規避投資風險。下了訂單，一年可以收1000萬租金，那么總投資額無論如何不能超過1億元。因為租金要扣17%的稅，控制在1億元以下，還能有8%的投資回報率，還了利息，還能有點收入。這樣就能規避風險，符合中央禁止重復投資的政策，不管錢是不是自己的，只要浪費，就是浪費社會資源。

什么叫商業地產？商業地產不是商業，也不是地產，也不是簡單的商業加地產。

商業地產是以零售物業的租金收入為目的的長期房地產投資。目的明確，是以零售物業租金收入為目的，如果開發后銷售出去，稱不上商業地產。

例如，二層底商，建完后全部出售了，這就不叫商業地產，這是房地產，房地產開發本來就包含住宅、寫字樓、底商建筑等。如果開發目的不是以零售物業租金收入為目的，就不能叫商業地產。

商業地產發展要有三個前提要件。

第一是收入水準。從全世界來看，人均GDP3000、4000美元的時候，購物中心才能發展起來，目前中國一些大城市和沿海城市已經達到這個水準。

二是市場需求，租戶有這個需求。WTO開放國門之后，全球百強零售企業有70多家已經進入中國，前50強幾乎全部進入中國，都想來切中國這塊蛋糕，市場需求巨大。去年，沃爾瑪全球的首席執行官李斯閣先生應我們邀請出席武漢萬達商業廣場的開業儀式。他跟我說：能不能加大每年的開發量？按照我們現在的約定，每年開發5——8個。他問，能不能每年20、30個？他希望十年以后，每年開100家店?？梢哉f，租戶需求足夠大。

那么，缺的是什么？缺的是房地產金融。購物中心這個產業，只有發展房地產信托基金，才能托住這個產業健康的向前發展。盡管銀行推出十年、八年的長期貸款，也不適合做商業地產。從全世界范圍來看，目前國外投資商業地產的回報率是4—6%；在中國由于是新興市場，有一點高收益，收益能達到8—9%。如果10年期貸款，每年利息8%，那么就不可能做這個產業。全世界購物中心發展比較好的國家，無一例外地，都是使用房地產信托基金。只有這種模式，它吸納的是民間閑資、退休基金、政府基金、保險基金這種求穩而對回報率要求不高的資金，只有它們才能托住購物中心的發展。所以，凡是解決了信托基金的國家，購物中心才能呈現前所未有的發展態勢。包括英國這個老牌資本主義國家，雖然其它產業很平穩，但十年來購物中心的發展卻如火如荼，現在開業1400多家，在建200多家，占據了整個英國基本建設近一半的投資。

因為中國目前還沒有開發出房地產信托基金這種金融產品，中國的購物中心開發的黃金時期還沒到來。據我了解，香港政府在2005年將正式放開允許成立房地產信托基金，新加坡政府已在三年前放開政策，我相信再過幾年，中國也會出來這個產品，到那時候，我們就會迎來購物中心大發展的時期。

下面談一些我們做商業地產的體會、心得。

一、解決資金

商業地產其實是一個進入門檻很高的產業。平均下來，全世界的房地產公司，只有2—3%的企業在做商業地產，在中國的比例就更少，少于1%。商業地產是一個復合型的產業，不是房地產行業，也不是商業行業，它包括地產、商業、投資、金融等，非常復雜。在這個行業里，最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金。

解決不了長期資金的問題，商業地產是很難做的，即使能做，也走不遠。所以最重要的，做商業地產，首先要有資金實力，或者有長期能使用的資金平臺。萬達在這方面有最深刻的教訓。我們在2001年開始做商業地產的時候，是以房地產開發的慣性思維來思考問題的。從銀行貸款，貸二年期，就來做購物中心。2004年，遭遇宏觀調控，短融長投的弊端就顯現出來了，尤其是國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一，我們的資金鏈就變得緊張。幸虧我們的決策有前瞻性，在2004年1月開了一個總裁辦公會，決定除了已開工的購物中心，暫停其它購物中心的建設，集中精力尋找長期資金管道，我們找到了一個戰略投資者，拿到幾十億元，解決了問題。如果沒有預見性，等到銀行催債的時候再想辦法，那就可能出問題了。所以我體會，做商業地產，解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要。

二、找到人才

所有行業都注重人才，但對商業地產來說，更需要人才，因為這個行業是一個復合型的行業。大家不要以為，搞超市、搞百貨的人拿來就能用，搞百貨搞超市是零售思維，同單純的房地產思維一樣，都不行。

做購物中心，是先做商業規劃，然后找租戶，找到合適的主力店、次主力店租戶，再做商業物業管理。因此，單純做零售做百貨的人不一定就是商業地產的行家里手，單純做房地產的人也不一定是，這里需要復合型的知識。現在中國商業地產人才非常緊張。

我舉一個例子說明人才的重要性。萬達在上海的五角場做了一個三十幾萬的購物中心，計劃明年開業。請了號稱世界第一的商業設計公司做設計，這家公司有120多年專門做購物中心規劃的經驗，全球做了幾百個購物中心。開始動工后，一個偶然的機會，我請美國的托伯曼公司的總裁幫忙看看項目，他們是專門做高端購物中心的，他提出了一些修改意見，讓我們有眼前一亮的感覺?？上б驗橐呀浭┕ち耍镜臇|西不能推翻，只能做些修改。修改之后，規劃和人流動線比原來更加合理。我們計算了一下，僅一項設計上的修改，可以每年增加2000萬的租金。這說明懂行的人才對商業地產多么重要。

所以做商業地產，沒有這種既懂商業又懂地產再懂一點金融投資的綜合型人才，是非常難的。正因為如此，萬達現在幾乎變成了一個學校，一些人來萬達做了一兩年，就有很多單位想挖他們跳槽。所以我們想，干脆自己建一個專門的培訓學校，慢慢培養商業地產人才。

三、只租不售

做商業地產要切記這一點。在這方面，萬達有深刻的教訓。我們現在有21個購物中心，前10個購物中心，有部分商鋪是銷售的，一共賣了9萬多平方米。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國每平米均價3萬多，賣了幾十億，但是這10個項目竣工后，雖然也進行了招商經營，還是有5、6個出現了問題。什么問題呢？

商鋪在銷售之后，再進行商業規劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經營的整體性，二是經營的有效性。銷售商鋪的時候，因為我們做了十七年房地產開發銷售，合同寫的很清楚，房子出售后，我們不承擔經營上的責任。根據銷售合同，我們在法律上沒有責任，但經營不好，業主商戶就要鬧事，我們在道義上的責任無法推脫。如果萬達不是品牌企業，不是一個把購物中心作為長期發展目標的企業，只是打一槍換一個地方，那我們就不用對業主負責。當時有四五個業主起訴萬達的案子，都以業主敗訴為終，因為合同約定很清楚。但是我們以購物中心作為長期發展方向，作為品牌企業，就一定要解決業主的問題。去年和今年上半年，我們決定，賣出去的這10個項目，除了南京、青島等項目，因為地理位置特別好，經營穩定之外，絕大部分出售商鋪全都拿回來，保證業主若干年8%的回報率，個別地區9%。

所以商業地產即使有個別成功銷售之后仍然紅火經營的先例，我個人認為那是個案，不能成為規律。萬達在全國賣了10個項目的商鋪，超過一半以上都有問題。2004年，我們做了一個決定，購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。凡是銷售購物中心的，在全國失敗的例子比比皆是，我舉幾個。譬如東莞的一個大mall，銷售得好，價格高，但是現在剛剛開業，已經出現經營問題，我可以斷定他們正在走我們以前走過的路。無錫站前城投廣場，鉆石地段，商鋪賣的時候火得不得了，現在開業不到兩年，整體關門，200多個業主正在打官司。還有很多例子。我們觀察，凡是賣商鋪來做商業地產項目，9成以上運作不好，有個別占著天時地利人和的成功，那是個例現象。

說到這里，大家可能會說：講了半天，你講商業地產只租不售，你有錢有資金管道，我們規模小，但也想做，怎么辦呢？我給大家出三招。

1、在購物中心旁邊規劃開發一些住宅。假如總投資5億元，7%的回報率，住宅賣了2億元，剩下3億元作為租金回收，加起來，回報率12%，就可以了。

2、如果在一個核心區，旁邊沒有地做住宅，那么辦？可以在購物中心上面規劃寫字樓或公寓，把上面的部分賣出去，也不要賣商鋪。

3、如果不能做寫字樓或公寓，用地性質就是商業，那么就把租金回報率低的大店賣掉，以賣大店的現金流來平衡回報率，但不要賣小店鋪，小店鋪的租金是隨著商業的升值不斷增加的，大店的租金則是非常穩定的，幾乎很少增長。

這些招不是我的招，全世界的購物中心都是這樣運作。美國購物中心里50%的主力店，主要是百貨、超市這兩種業態，地是白送的，有一些甚至連房子都是送的。美國吉吉彭尼、西爾斯決定一個項目是否進入至少需要三年，你把地塊提供給他，他要反復調查三年，分析、規劃，才能最后做決定。而且做了決定也很牛，要你把地送給他，甚至把房子蓋好白送給他，他付租金也是極低。那么為什么購物中心發展商還要把他們拉進來呢？因為要靠他們來拉人流。美國沒有在城里面拆遷的，城里都是私人產權，購物中心都是在郊區，只能靠這一招，拉幾個主力店，人流引來了，在主力店與主力店之前做些中小商鋪，兩層、三層，慢慢提升租金，找到資金平衡點。

想做購物中心，只有這三招。除此，想賣小店鋪，那就不要做了。

四、做對程序

做購物中心的發展商，9成多以上是由房地產商轉換而來，包括萬達，不可避免地帶著房地產開發的思維定式，先做規劃設計，看立面挺漂亮，自認為各方面都挺好，開始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店來人，在談判中發展商處于弱勢，只能被迫接受他們提出的價格。大連有個發展商的總經理跟我講：“外國主力店的租金價格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我說：“那你就是在程序上做錯了。你應該在開始規劃時與他談租金，不是建設期再招商。而且還可以故意與兩三家談，這樣租金就會談高一點?！?/p>

所以做購物中心，非常重要的是做對程序。一定要先租后建，招商在前，建設在后?；蛘呓校侯嵉钩绦?，把房地產開發商的慣性思維顛倒一下，招商在前面。而且招商絕非招一個主力店的問題。做一個購物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同業態的組合在一起，這樣才能滿足一站式購物的需求，同時提高大家的比較效益，而且很多大的主力店簽約時都要求排他性，不能出現同業態的競爭對手。所以，一定要把程序做對了，招商在前。

招商在前還有個明顯的好處，能節省巨大的投資。萬達現在做購物中心，建安包括稅費、管理費等，不算精裝，平均每平方米3000元左右。為什么這么便宜？就是設計階段與進駐的各店對接好，沒有無效面積，大堂、電梯、卸貨區的位置都是反復計算好的，所有面積都能產生租金。我們2004年以后建的購物中心都是收租面積沒有無效面積。而且我們的程序做對了之后，我們與主力店、次主力店簽好合同，約定拿到質檢驗收證書免租三個月，第91天開始計租，不管他們開不開業。做對程序的好處就是給我們帶來效益，避免麻煩。

五、商業定位

具體到技術層面而言，商業定位決定項目的成敗。商業有兩句名言。一句是 “隔街死”，一條街20米寬，一邊火的要命，另一邊死街。還有句話是“一步差三成”，哪怕門挨著門開店，但差一步生意就差了三成。這些語言都形容了商業定位選址的重要性。商業地產具體到技術層面，最重要的就是商業定位。那么，在商業定位里，注重哪幾個環節呢？

1、定地址。

選址靠的是真功夫，沒有教科書，更多要靠經驗，這就是零售人員、物管人員與開發設計人員智慧的綜合，絕大部分是經驗的積累。在選址上，無論如何不能一次確定，有時間的話，一年的時段，最好在黃金季節、非黃金季節，一天的時間，中午、晚上都看看。還有一點非常重要，看政府規劃，到任何一個城市，先了解當地城市規劃，城市發展方向。暫時人不多不要緊，預計幾年后會怎么樣。我們在南昌的項目，頭一個在八一廣場，效益很好，第二個項目我們去了紅谷灘新區。江西省委省政府、南昌的市委市政府決定在江北發展一片，為體現他們的決心，他們把市委、市政府、公檢法等所有行政中心都搬過去，但是他們過去辦公了，還是有城無市，人氣不旺。政府希望我們去做一個購物中心，我們規劃了一個十幾萬平的購物中心。一個十幾萬平的購物中心要靠十多萬人來支持，那里目前至多有一萬人，為什么我敢做呢？因為購物中心要兩年以后才開業，現在房子賣了很多，另外政府配套建設了兩所好學校，我相信，我們的購物中心一上，就會促使更多人入住，形成人氣商氣。我看大勢，所以新區也敢去。

2、定規模。

購物中心在國際上有個理論，10萬平米以內叫最佳規模，當然這是國外的理論，英美、澳大利亞，他們的人口比較少，10萬平米是他們的上限。按照中國的國情和快速發展的態勢，我個人認為15萬平米是最佳的上限。規模與效益連在一起，不是越大越好，規模一大，比較效益就下降了。規模越大，租金越低。15萬平的商業，至少要5家不同業態的主力店，超過20家次主力店來組合。在中國，零售業態沒有這么豐富，在發達資本主義國家有50萬種商品，中國目前只有20萬種商品。目前在中國，大主力店的發展可以，1萬平以上的超市、建材店好找，但次主力店的發展相差太遠，1000、2000平的次主力店極其難找。在歐洲，我看到一個糖果的連鎖店，每一個店就幾百平方米，但是在一個購物中心里可以開4、5個店，每個門口開一個。別看小小的糖果，一個店可以有上千種類的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，賣糖果賣出了世界級的連鎖品牌，每年20多億歐元銷售額。類似這種有特色的次主力店，中國現在很少。所以，規模上不宜過大。

現在中國購物中心有比大、比規模的不好風氣。在廣州開會期間，安徽的一個市政府領導找到我，希望萬達去開發一個規劃38萬平方米的購物中心，只要我們肯去，地可以很便宜。而當地城市人口只有30萬人。我說：地白送我，我都不做，你們這種思維，誰去做都危險。北京人口那么多，在東、西、南、北規劃了四個幾十萬平的mall，到現在第一個規劃的春天mall都是死的，58萬平，根本做不了，政府被迫修改規劃，修改到20萬平的規模。所以，規模要求最佳，不能求最大，要求比較效益。租金高，回報率高，才是真本事。現在在中國做購物中心，迫切需要解決規模偏大的問題，在商品和次主力店不匹配的情況下，盲目求大的結果只能是自食苦果。

3、定主力店。

地址、規模確定好以后，就是主力店、次主力店的問題。主力店和次主力店的確定是有講究的，有些業態適合在商業中心區，有些業態適合在副中心，有些業態適合在郊區。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊區不適合做百貨、珠寶，這里面是有商業規律的。在什么位置上適合建什么主力店，這里面學問很深，要根據你的地址和規模選擇合適的業態。比如在副中心你就選新興業態，如果在核心尚圈，你就不要選大賣場，盡可能選租金比較高的業態，而在郊區，盡量選聚人氣的業態。

關于主力店和次主力店的確定，目前在世界上有一個趨勢，更多的向文化、休閑、健身的業態方向發展。

我看過一篇文章，里面有句話說“購物中心是吃出來的”。國際上也有新的理論，叫“四大功能”：第一個功能是購物；第二是休閑；第三是運動；第四是交際。這是世界購中心新的理論。隨著現代生活節奏的加快，鄰里疏于來往，那么，到購物中心去，不僅可以休閑、健身，還可以交友，這種大型綜合性的購物中心可以讓人一呆一天，起碼可以玩幾個小時。為什么現在的購物中心要更多發展文化娛樂方面的內容，說穿了，就是為了增加人們的滯留期間。現在國內的購物中心，有一些人只單純地考慮零售賣場，而國外的購物中心，有近一半的面積都拿出來做休閑娛樂文化健身。我們從自己開發的購物中心也有體會，哪一個購物中心的娛樂、休閑做得好，哪個購物中心就火。以上講了三個定位，如果地址、規模、主力店都做好，從技術層面上講，這個購物中心就基本成功了。

六、搞好設計

搞好規劃設計絕不單是設計師的責任，反過來說，單靠設計師是做不好購物中心的。因為設計師大多是從建筑結構的角度提供有益的意見，但做購物中心，第一位是租賃人員的責任。設計師，尤其西方國家培養出來的設計師，他們講個性、講創新，不考慮投資成本，也不考慮從商業上是否合理。完全憑設計師規劃購物中心風險很大。我可以舉一個大家熟悉的例子，上海的正大廣場，黃金寶地，小陸家嘴最好的位置，20萬平方米的購物中心?，F在只有1、2層沒有關，3-8層全停業了。而且1、2層賣的都是大雜貨，跟陸家嘴的定位完全不符，沒有品牌入駐。我看正大廣場沒有救，胎里帶來的毛病，先天不足，只有一條出路，炸掉重建。為什么這么說？當年他們買地便宜，炸掉之后，8萬多平的土地價值比現在這個樓的價值高多了，全部炸掉，做公寓賣出去，就是不做公寓，重新思考一下做購物中心，也可行。正大集團就是因為崇洋媚外，迷信美國的設計師，連中庭都是拐來拐去的。美學是有了，但人流動線不合理，做商業地產是失敗的。

搞好設計有四個關鍵點

1、人流動線。這是設計方面的第一要素。人怎么流動，就象河一樣，水往低處走，怎么樣讓水流得順暢？不能突然加一個2%的坡度。我們自己的體會，單一通道是最好的，最多一個環路。人在這種路線中，方向感好，容易找到位置。

2、視覺通透。在國外做購物中心有個設計要求，一眼至少能看到十個店招?？吹皆蕉嗟牡赇佋胶?，能刺激人的購買欲。不能搞花里胡哨不實用的東西。

3、交通體系。卸貨區要盡量安排在地下，我們現在做購物中心，卸貨區全部安排在地下，為什么呢？人車分流，不和地面爭位置。如果覺得地下室做卸貨區要把高度提高有點浪費，那么可以局部把卸貨區做高一點，其它地方做低一點。如果錢多一點，可以都做高。這樣有好處。將來停車位不夠了，可以加一層低停車場，停車位就加了一倍。首先要解決人車分流問題。車輛，包括私家車、送貨車，都不要和人在同一層面交叉。

再一個，廁所最好設在離電梯與扶梯近的位置。這是很小的細節問題。人有內急，一層廁所滿了，可以坐電梯上二層，不能讓人排隊等候如廁，增加衛生清潔的難度。這里面涉及的內容很多，不展開講了，有很多專業書籍，大家可以看。

4、主力店的技術標準。

這與一開始我講的招商在前建設在后有很大關系。不同業態的主力店有不同的要求，建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400、500公斤就夠了。高度，如果做建材超市，至少要8米層高；做生活超市，5米層高就可以了；而做倉儲的話，要9米。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求，只有招商在前，與主力店進行技術對接，才能掌握好這些東西。做了兩三年，所有業態的特點就掌握了，再做就會很熟悉了，這需要時間積累。

上海有一個四十萬平米的購物中心，做到正負零，來找我幫他招商，他們招商了一年，一個主力店都沒招進來。他主動提出，如果我幫他招商滿場，他給我20%的股份?？晌覀冄芯窟^圖紙之后告訴他，炸掉重來。當時只蓋了一層地下室，投資花了8000萬。他們的項目設計，層高平均4.8米，通通荷載400公斤，怎么能去招商呢？建材一進來，就能把樓板壓塌，就是做超市也有危險。這樣的條件只能做百貨，都做百貨的話，2萬平米一個平面，地下1層到地上6層，哪個百貨敢做？

所以，如果不注意主力店的技術要求，就會造成浪費。

七、商業物管

購物中心的物業管理是一個特殊形態的物業管理，絕非簡單的保安、保潔。目前萬達最缺的就是這方面的人才，既懂商業又懂機電又懂物管的人，太缺了。即使有這樣的人，待遇要求也很高。我們與上海復旦大學、深圳物管學院簽了一個協議，每年定向培養人才。但遠水解不了近渴，他們畢業后，還需要五到十年的鍛煉才能真正用得上，不過作為一個有長期目標的公司，這種投入還是要做的。

購物中心的開業，對購物中心是個考驗。不是什么開業大吉，開業其實意味著大麻煩，開業后經營不好要掉鋪。一般來講，購物中心開業的前三年，尤其是第一年的掉鋪率會達到30%。小租戶的特點是只能共繁榮不可能共患難，火的時候想方設法擠進來，生意不好卷鋪蓋就走，但小租戶的好處是能承受不斷提升的租金。所以，招滿商、開了業絕不意味著大吉，第一年可能會掉30%，補充上來后，第二年可能會掉20%，這種調整是個永遠的循環。

商業物業管理第一重要的是商業開業之后的補充招商調整，還有機電、保安、保潔等職責。

八、承受壓力

一般來講，商業項目要有三年的培育期，最少也要兩年培育期。所以，大多數基金收購購物中心，要開業兩年之后才考慮。有的基金要過三年才收購。他們都要等渡過培育期，基金只要求3-5%的回報，但必須穩定。開業是一個分水嶺，開業之后麻煩事很多，主力店、業主、商戶的投訴，機電的維保，環保的要求等等，尤其是市場的培育問題，前三年不穩定，很麻煩。所以，想從事購物中心這個行業，一定要有足夠的心理準備，一定要有承受壓力的心理準備，做購物中心絕非輕松事。否則為什么全國只有1%的房地產企業，全世界只有平均不到3%的房地產企業做購物中心呢？我打一個不恰當的比喻，做住宅開發是小學，做寫字樓、酒店等是中學，那么做購物中心就是大學，是一系列業態的集合，而且開業后要迎來一大堆的問題，要有足夠的心理準備，要渡過市場培育期，才能迎來陽光坦途。

廣州的天河城，現在成了購物中心的典范，開業8年半，租金比最初翻了6倍，看起來很成功。大多數人卻不知道，天河城也曾差點死掉，如果不是國有企業的話就已經死掉了。天河城建設時，貸款7億元，前三年連續虧損，租金收不上來，還不了貸款，困難重重。后由廣東省政府出面組織六大公司分擔出錢還貸，才渡過了難關。過了幾年，培育期過了，大家認可它了，買東西的人也走順腿了。人都是有慣性思維的，去什么地方走順腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我們調查發現，購買行為中只有百分之十幾是目的性購買，80%是隨機購買。天河城渡過難關之后，才有生意興隆。所以說，輕輕松松做不了商業地產，沒有承受壓力的準備做不了商業地產。即使有資金、有人才，但是怕麻煩，想瀟灑就不能做商業地產。

這是我自己的一點心得，總結起來還有很多。今后還要不斷地探索，給大家提供一點有益的東西。借此機會，我也賣一個廣告，萬達在19個城市做了20多個購物中心，還要繼續做，長三角六個一線城市，上海、蘇州、南京、無錫、寧波、杭州，惟有杭州沒有進。不是我不想來，夢中都想來。上有天堂，下有蘇杭，我不來天堂，我去地獄嗎？只是以前杭州地產太火，地價很高，我們很難找到項目。如果在座房地產同仁有興趣，拿到購物中心用地的，愿意與我們合作，我們會讓大家獲得很好的回報。

第四篇：商業地產學萬達讀后感

萬達地產是一個有夢想有使命感的企業，是一個具有戰略目標和良好執行能力的企業。

評價一個百年企業，評價一個優秀的企業家，其最高標準就是使命的達成——企業價值實現和社會價值實現，目標的實現比賺到多少錢其實更重要。

工業學大慶，農業學大寨，商業地產學萬達。

萬達的生業地產發展歷程告訴我們，如果你想要達到一個目標，你應當有一個長遠的規劃，然后要堅定地去做。不管這條路上有多少崎嶇坎坷，你也不要放棄自己的新年，即使在這條路上只有你一個人，你也不要感到孤單，不要感到害怕，因為只要你的選擇是對的，即使你無人陪伴，也可以抵達勝利的彼岸。

學習萬達學習王健林——這樣一種現象的產生同時能讓我們從華麗、短視的企業發展方式中產生反思，認識到何謂企業發展之本

王健林不僅要賺錢，而且要讓夢想延續，讓這家企業的發展能散發出更大的光芒，在中國經濟發展和社會進步的過程留下他們的印記和貢獻。

僅從商業地產的技術層面分析，萬達可借鑒的地方有如下幾個方面：

1、商業地產領域“現金流滾資產”的可行性。所謂萬達“現金流滾資產”模式，就是萬達

第三代城市綜合體通過住宅、社區商鋪和部分辦公樓的銷售收入平衡現金流，籍以支撐自持購物中心的建設，目前這種模式逐漸趨向完善，萬達形成了地產開發利潤+資產溢價+租金回報的盈利模式。

2、“土地、資金、資源體系”前置對競爭力形成的促進作用

3、萬達項目商業價值挖掘不足的可彌補性，是商業地產新競爭力可關注的領域。

4、萬達在商業地產發展的探索過程中，形成的產業形態、產業組合、商業資源體系、商業

經營等，經營細節的可借鑒性。

5、商業地產開發體系經營、管理制度化建設；創新思維；知識沉淀對企業發展的實質促進

作用。

從精神層面來分析，萬達值得我們學習的地方實更多

1、向萬達學習，學習他們樹立遠大的理想和追求卓越的精神

2、向萬達學習，學習他們敢為人先，大膽探索和實踐的勇氣

3、向萬達學習，學習他們干預承擔社會責任的情懷

4、向萬達學習，學習他們以人為本、關愛員工的價值觀實現

5、向萬達學習，學習他們強大的執行力

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萬達高度執行力的秘籍在于倡導了“一切服從命令聽指揮”的文化。

對于人才的重視：萬達和全國所有著名的獵頭公司建立業務聯系，每年用于獵頭的費用超千萬元。人力資源部經理幾乎每天都要面試項目總經理。

萬達在貫徹執行力文化的過程中，總是把優良的作風擺在第一位。

萬達在管理過程中提出了著名的“管理三部曲”，即“定戰略、搭班子、帶隊伍”

王健林鍛造除了一支反應迅速、作風過硬的隊伍。

萬達在員工培訓上作了大量而富有成效的工作，以此來提高隊伍素質，打造有執行力的團隊。

企業的執行力是企業的戰略得以實現，戰術得到有效的實施的關鍵

萬達開發的第一代產品、第二代產品均位于城市核心傳統商業旺地，這一階段的萬達廣場天然享有成熟的商業氛圍，項目成功的難度不大。但是在開發了一些項目以后，萬達發現這條路繼續走下去的難度很大。一是因為第一代產品、第二代產品本身存在一定的問題，二是隨著商業地產整體環境成熟，萬達想再在省會城市的核心地段拿到優質的傳統商業旺地難度加大了，競爭對手開始涌進來，有的好的土地就算拿下來，成本也很高，壓力也很大。

萬達的不可復制：實力、商業資源、營運管理，這三點限制了其他企業模仿萬達，但真正難復制的是萬達的核心、理念、定位等問題。

第五篇：萬達廣場-商業地產案例

北京CBD萬達廣場

項目位于北京市中央商務區核心地段，緊鄰東三環和國貿中心，坐北朝南，總建筑面積50萬平方米，其中商業和五星級酒店面積22萬平方米。

北京石景山萬達廣場

項目位于北京市石景山區，面臨長安街，總建筑面積30萬平方米，其中商業和五星級酒店面積20萬平方米。

上海五角場萬達廣場

項目位于上海市五角場市級商業副中心，總建筑面積40萬平方米，其中商業面

積26萬平方米。

上海周浦萬達廣場 項目位于上海市浦東新區周浦鎮，總建筑面積32萬平方米，其中商業面積24萬平方米。

投資置業：http://www.tmdps.cn/

長春紅旗街萬達廣場

項目位于長春市紅旗街，總建筑面積32萬平方米，其中商業面積15萬平方米。

沈陽鐵西萬達廣場 項目位于沈陽市鐵西區，是新的城市副中心，總建筑面積91萬平方米，其中商業和五星級

酒店面積20萬平方米。

沈陽太原街萬達廣場

項目位于沈陽市太原街，總建筑面積10萬平方米。

投資置業：http://www.tmdps.cn/

宜昌萬達廣場

項目位于宜昌市沿江大道，總建筑面積47萬平方米，其中商業和五星級酒店面積18萬平

方米。

肥包河萬達廣場

項目位于合肥市馬鞍山路，總建筑面積70萬平方米，其中商業和五星級酒店面積23萬

平方米。

天津河東萬達廣場

項目位于天津市河東區津濱大道，總建筑面積52萬平方米，其中商業面積17

萬平方米。

武漢經開萬達廣場

項目位于武漢市經濟開發區東風大道，總建筑面積44萬平方米，其中商業和五星級酒店面

積20萬平方米。

武漢菱角湖萬達廣場 項目位于武漢市江漢區新華西路，總建筑面積51萬平方米，其中商業面積16萬平方米。

濟南魏家莊萬達廣場

項目位于濟南市市中區經四路，總建筑面積93萬平方米，其中商業和五星級酒店面積

21萬平方米。

襄陽萬達廣場

項目位于襄陽市諸葛亮廣場北側，總建筑面積59萬平方米，其中商業和五星級酒店面積20

萬平方米。

淮安萬達廣場 該項目位于淮安市水渡口，總建筑面積約75.2萬平方米，其中自持商業中心面積約16.4萬平方米，五星級酒店面積約5.1萬平方米。

福州金融街萬達廣場

項目位于福州市江濱大道，總建筑面積39萬平方米，其中商業和五星級酒店面積22萬平

方米。

廣州白云萬達廣場

項目位于廣州市白云新城，總建筑面積39萬平方米，其中商業和五星級酒店面積22萬平

方米。

紹興柯橋萬達廣場

項目位于紹興柯橋街道朱一村，項目范圍北至華齊路，南至錢陶公路，西至湖中路，東至湖東路，總建筑面積約68萬平方米，其中自持商業中心面積約17萬平方米。

鎮江萬達廣場

項目位于鎮江市潤州區黃山西路，總建筑面積40萬平方米，其中商業和五星級酒店面積2

4萬平方米。

武漢萬達中心（在建）

項目位于武漢市武昌區，坐擁一線江景，總建筑面積61萬平方米，其中五星級酒店和超高

層寫字樓面積15萬平方米。

武漢東湖萬達廣場（在建）

武漢東湖萬達廣場位于武漢市東湖和沙湖之間，項目占地1.2平方公里，總建筑面積340萬平方米，由萬達商業地產公司獨家投資。規劃有文化藝術、旅游休閑、商業娛樂、商務辦公、高尚居住五大功能，持有的商業和酒店面積60萬平方米。

漢街

漢街為城市商業步行街，總長1.4公里，總建筑面積18萬平方米，擁有300個商家，涵蓋

商業、美食、休閑、娛樂等多種業態。

漢街萬達廣場

漢街萬達廣場總建筑面積15萬平方米，是萬達集團在全國打造的一號旗艦店，其中包括有電影城、量販KTV、電子游戲城、溜冰場等眾多文化休閑設施。

武漢秀劇院

萬達集團與世界最著名的弗蘭克演藝公司合作，打造超越目前世界所有演藝水平的“武漢秀”

大型演藝節目。

漢街萬達電影城

漢街萬達電影城擁有30個廳、5000個座位，是中國最大的電影城，囊括3D影院、4D影院、IMAX廳、飛行影院、體驗影院等全球電影視聽技術。

星級酒店群

星級酒店群由超五星級東湖萬達大酒店、萬達威斯汀酒店、五星級東湖萬達酒店、三星級假

日快捷酒店等組成。

大連萬達中心（在建）

項目位于大連市中央商務區，總建筑面積48萬平方米，由5棟超過200米的超高層建筑組成，包括超五星級酒店、五星級酒店、豪華寫字樓、頂級豪宅等，建成后將成為全中國的地

標性建筑群。

成都金牛萬達廣場（在建）

項目位于成都市金牛區，總建筑面積110萬平方米，其中商業面積21萬平方米。

大連高新萬達廣場（在建）

項目位于大連市高新園區凌水灣，總建筑面積27萬平方米，其中商業面積18萬平方米。

南通萬達廣場（在建）

項目位于南通市人民東路，總建筑面積41萬平方米，其中商業面積17萬平方米。

泉州萬達廣場（在建）

項目位于泉州市豐澤區，總建筑面積120萬平方米，其中商業和五星級酒店面積27萬平方

米。

慶薩爾圖萬達廣場（在建）

項目位于大慶市薩爾圖區，總建筑面積58萬平方米，其中商業和五星級酒店面積21萬平

方米。

長沙開福萬達廣場（在建）項目位于長沙市開福區，總建筑面積104萬平方米，其中商業和五星級酒店面積26萬平方

米。

銀川金鳳萬達廣場（在建）

項目位于銀川市中央商務區，總建筑面積29萬平方米，其中商業面積17萬平方米。

太原龍湖萬達廣場（在建）

項目位于太原市龍湖公園旁，總建筑面積148萬平方米，其中商業和五星級酒店面積24

萬平方米。

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唐山路南萬達廣場（在建）

項目位于唐山市抗震紀念碑廣場東側，總建筑面積110萬平方米，其中商業和五星級酒店

面積25萬平方米。

長白山萬達廣場（在建）

項目位于吉林省撫松縣長白山國際旅游度假區內，總建筑面積6萬平方米。

石家莊裕華萬達廣場（在建）

項目緊鄰石家莊市電視塔公園，總建筑面積183萬平方米，其中商業和五星級酒店面積24

萬平方米。

福州倉山萬達廣場（在建）

項目位于福州市倉山區，總建筑面積65萬平方米，其中商業面積20萬平方米。

鄭州中原萬達廣場（在建）項目位于鄭州市中原路，總建筑面積53萬平方米，其中商業面積16萬平方米。

上海寶山萬達廣場（在建）

項目位于上海市寶山區高境鎮，總建筑面積30萬平方米，其中商業面積17萬平

方米。

哈爾濱哈西萬達廣場（在建）

項目位于哈爾濱市哈西新區，總建筑面積86萬平方米，其中商業和五星級酒店面積29萬平

方米。

長春寬城萬達廣場（在建）

項目位于長春市寬城區，總建筑面積43萬平方米，其中商業面積15萬平方米。

沈陽北一路萬達廣場（在建）

項目位于沈陽市鐵西區北一路，總建筑面積28萬平方米，其中商業面積17萬平方米。

廊坊萬達廣場（在建）

項目位于廊坊市金光道，總建筑面積64萬平方米，其中商業和五星級酒店面積22萬平方米。

鄭州二七萬達廣場（在建）

項目位于鄭州市二七區航海中路，總建筑面積61萬平方米，其中商業面積17萬平方米。

青島李滄萬達廣場（在建）項目位于青島市李滄區，總建筑面積63萬平方米, 其中商業面積19萬平方米。

江陰萬達廣場（在建）

項目位于江陰市人民西路，總建筑面積53萬平方米，其中商業面積18萬平方米。

廈門湖里萬達廣場（在建）項目位于廈門市湖里區金山路，總建筑面積53萬平方米，其中商業面積17萬平方米。

德萬達廣場（在建）

項目位于寧德市天河東路，總建筑面積61萬平方米，其中商業和五星級酒店面積19萬平方

米。

常州新北萬達廣場（在建）項目位于常州市新北區通江大道，總建筑面積39萬平方米，其中商業和五星級酒店面積22

萬平方米。

泰州萬達廣場（在建）

項目位于泰州市鳳城河風景區，總建筑面積41萬平方米，其中商業和五星級酒店面積21

萬平方米。

晉江萬達廣場（在建）

項目位于晉江市世紀大道，總建筑面積91萬平方米，其中商業面積19萬平方米。

南昌紅谷灘萬達廣場（在建）

項目位于南昌市紅谷灘新區，總建筑面積55萬平方米，其中商業和五星級酒店面積22萬平

方米。

合肥天鵝湖萬達廣場（在建）

項目位于合肥市懷寧路，總建筑面積34萬平方米，其中商業面積10萬平方米。

蘭州城關萬達廣場（在建）項目位于蘭州市城關區天水北路，總建筑面積44萬平方米，其中商業和五星級酒店面積20

萬平方米。

重慶萬州萬達廣場（在建）

項目位于重慶萬州濱江路，商業和五星級酒店面積21萬平方米。

綿陽涪城萬達廣場（在建）

項目位于綿陽市花園路，總建筑面積45萬平方米，其中商業面積20萬平方米。

溫州龍灣萬達廣場（在建）

項目位于溫州市龍灣路，總建筑面積38萬平方米，其中商業面積20萬平方米。