第一篇：市場部運作方案

市場部運作方案

一、經營目標

2014年毛利500萬元，其中，項目融資中介服務費100萬元，項目孵化管理費350萬元，資金短期拆借收入50萬元。

二、工作內容

（一）拓展/維護項目投資渠道

（二）拓展/維護融資渠道

（三）尋找潛力項目進行調研、評估，形成投資建議書，供投資人做決策參考。

（四）投融資相關手續辦理。

（五）公司品牌推廣，在重慶投融資市場形成一定的知名度。

（六）新能源、電動汽車、生物醫藥等朝陽行業研究，尋找有投資潛力的項目。

（七）擬定公司業務流程，形成投融資指南。

三、人員配置

根據預定的經營目標及工作內容，市場部擬定編制6人，其中經理1名，負責市場部的全面管理工作。項目投資主管/專員3人，負責投資項目渠道的建立及項目的尋找，調查、評估等。投融資主管/專員1名，負責融資渠道的建立及閑散資金的籌措。市場內勤1名，負責行業信息的收集，及相關項目檔案的建立、宣傳文案擬定等。

市場部組織架構圖

備注：以上為公司初期市場部人員配置，根據業務發展可增加相應崗位及編制。

四、薪酬及績效

經理：基本工資5000元/月+績效/提成主管；基本工資3500元/月+績效/提成專員：基本工資2500元/月+績效/提成內勤：基本工資2500元/月+績效/提成績效/提成：市場部按業務收入的8%計提，各成員的具體分配方式，另行制定分配辦法。

可與員工簽訂目標責任書，在經營目標完成的情況下，經理年薪20萬，主管年薪12萬，專員年薪8萬，內勤年薪6萬元。

五、業務拓展費用預算

業務拓展費用預計35萬元，其中宣傳推廣費用24萬元，差旅費5萬元，公關招待費5萬元，辦公費1萬元。

以上為市場部基本運作構想，若可行，在加盟公司后，做進一步細化和調整，形成可實施的落地執行方案。

第二篇：醫院市場部運作方案協議(暫行)

醫院市部運作方案（暫行）

為了搞好醫院的醫療經營工作，經研究決定成立市場營銷部（簡稱市場部），全面展開醫療市場營銷工作，現似定有關運作方案如下：

一、組織架構：

市場部設主任一名，內勤1名，市場營銷員（業務員）10-15名左右。

二、市場劃分：

市場營銷對象為區內各醫院、門診、診所、藥店、社區衛生服務中心、工廠醫務室、超市、娛樂場所、出租房等。根據轉診對象及業務員特點，以區域劃分。

三、薪酬方案：

為了提高業務員的工作積極性，提高個人及團隊業績，對業務員的薪資及業績提成規定如下：

1、工資結構：

月基本工資X元+個人俱業績提成＝總工資

2、業績計算方法：

實際業績＝總營業額-返款

3、業績提成：

（1）業績金額5萬元以下，提成比例按5％；

（2）業績金額5-8萬元，5萬以上部分提成比例按6％；

（3）業績金額8萬元以上，以上部分提成比例按7％［封頂］；1

（4）義診：婦科業績7％，順產8％，剖腹產9％；義診小

組長按義診組業績的2％；提義診總業績的1％作為義診組活動基金。

（5）孕婦課：業務員引導新孕婦到院聽課（第一次來本院）每人10元；

（6）市場部主任：市場部總業績：10萬元按1％計、10至

20萬元按2％計、20至30萬元按3％計、30至40萬元按4％計、40至50萬元按5％計、以上部分提成比例按8％計。

四、業績員考核：

1、業務員必須做好每天的工作日報，填好表格；每周做好

總結，未完成此項工作者視情況扣工資20-50元。

2、新聘業務員在入職三月內，業績未達到平均1萬元/月，或者老業務員連續三個月業績未達到1萬元/月，以自動離職處理。特殊情況個人可以申請延期，經院領導批準后可延續留用。

3、業績以月末最后一天患者結算完畢為準，如患者雖在治

療但未結算者不計入本月業績核算。

4、提成與工資按本門診發薪時間同時發放。

5、以日報、周結的形式緊密跟蹤、反饋，根據出現的問題

及時加以調整，快速完善病人及轉診醫生的需求，同時做好院內接洽及效益分配工作。

五、轉診登記規定：

1、堅持提前告知制度，需提前半小時左右以短信通知內勤

和客服主任。以便做好核對、登記工作。

2、一般情況下，若患者先就診后匯報的不予確認，但如患

者持有轉診醫生單據等特殊情況，由市場部主任申請，經客服主任調查核實后可確認。

3、患者轉診前已經在本院就診的不予確認。

4、轉診醫生不確定及無診所名稱、醫生、聯系方式等情況

不予確認。

（1）提前半個小時左右報備，以短信通知內勤和客服主任，預約單、卡；（2）復診有效期為2個月；（3）初診在本院，復診以用病種給予確認；（4）網絡部重疊業績各50％。

六、還款登記規定：

1、原則上收支兩條線，轉診業務和還款工作完全分開，相

對獨立。

2、數額較小的可以由業務執行還款，財務人員協助、監督

執行。

3還款數額較大的必須由財務人員親自執行。

七、監督機制：

1、為促使市場部健康、穩定、持續發展，市場部的全體員

工必須嚴肅財務制度。一經發現有違規行為（在門診截留自然來診病人或把病人介紹到其他門診、醫院等），扣發當月工資和提成，并以離職處理。

2、全體市場部人員必須極力維護團隊的聲譽和同事的客戶

資源，一旦查實有詆毀、挖掘、破壞同事的客戶資源，扣除當月提成并嚴肅處理。

3、實行首發制度，即業務員發現潛在客戶并正在聯系，須

提前告知市場部主管，在確定的時間內（以7天為限）完成聯系，否則主管有權移交其他業務員辦理。

4、所有轉診醫生及轉診患者的相關資料，由市場部匯總，及時上報門診主任備案。

5、新業務員在7天內自動離職的不與結算工資；上班3個

月以上自動離職的半年內不得在本區域的其他醫療單位從事本行工作。

八、轉診醫生提成：

所有藥房、醫療點均按總費用的15％

九、其他規定：

1、市場部人員要遵守本院的各項規章制度，上、下班要打

卡。無故不打卡按缺崗算。

2、出去跑營銷，要有具體項目，以報表形式上報客服主任，報表內容包括：聯系單位、聯系醫生姓名和電話、聯系結果。

以上方案自年月日起實行，暫行三個月。執行過

程中，如出現具體的問題或不妥之處，醫院將根據實際情況作出相應修正和補充。

單位名稱：

簽約日期：年月日

第三篇：中小企業市場部運作策略.

一般來說，對一個企業，市場部就是公司的戰略部和參謀部。換句話言之，即是公司的“準星”，“準星”瞄向哪里企業就會往何處去！從工作內容層面看，小到一個平面廣告的設計，大到公司促銷計劃、媒體公關策劃、營銷計劃、區域市場運作及公司發展戰略規劃的制定與部署，等等，都要有市場部統籌和前頭組織相關部門，為公司進行前瞻性的設計和規劃。

可以說，市場部是影響和制約公司的最主要的權責部門，公司發展的好壞，快慢，可謂成也市場部，敗也市場部。但是，綜觀關內諸多中小型企業，真正將市場部定位于這種高度職能部門的企業屈指可數。除國內各個行業的幾大知名企業外，一些中小型企業幾乎很少設置這樣的職能部門，即便設置了，也定位不到這種高度，在具體的執行中，往往被動的忽略了前瞻性規劃者的角色，漸漸變成了言聽計從的不折不扣的執行者。進一步說，在很多中小型企業當中，更多的是將市場部直接定位于銷售部的支持性服務部門，并沒有將市場部拔高到了公司的戰略層面的高度，說得通俗點就是公司打雜的部門，而那些從事市場部工作的策劃等專業人員，也逐漸淪為文員的角色。筆者在服務客戶當中，曾不止一次的聽到一些市場部人員，談論他們所在公司市場部的尷尬的工作狀況等問題，說“市場部人員，做著文員的活，拿著策劃人員的不菲薪水”。聽到這種現象，內心不免為存在這樣現象的企業擔憂，白白花費了財力，無形浪費了人力，僅停留在復制性工作的層面，并不能給公司帶來有效的收益。

當然，造成市場部工作這種弊端的原因有很多種，既有公司決策者定位的原因，又有公司部門人員整體素質水平不高的原因；既有部門間協調配合不到位的原因，也有部門主管個人統合能力和管理能力的原因，等等，不一而足。總之，一直以來，市場部大多被冠之以務虛不務實的帽子，并因此與銷售部等部門之間的紛爭不斷。筆者以為，市場部不是務虛的部門，說市場部務虛是因為一直以來在市場部難以像銷售部用數據說明自身的工作成效，沒有一個很好的工作績效衡量標準；從市場部自身來說，部門給其它部門或決策層一種務虛的印象，是因為市場部并沒有完全發揮部門職能，沒有做出成效，沒有令公司決策層和兄弟部門看到閃光和出成效的地方。

筆者通過10年中3萬多家企業考察和分析，將目前中小型企業市場部在具體運做中存在的主要弊端及筆者的看法分析如下：

一、職能定位的問題。

前面提到，市場部在一個企業扮演著舉足輕重的角色，對

公司所起的作用和重要性已很明顯。知名大企業尚且重視自身市場部的建設和運行，作為中小型企業，更要擺清市場部的職能定位。所以，對中小企業決策層來說，是將市場部定位于公司戰略層面的高度，由公司決策層垂直管轄，還是定位于隸屬于銷售部的附屬部門或平級部門，完全取決于公司決策者自身對市場部重要性的認識深淺。可以說，決策者的一句話，就能決定市場部的職能和定位以及部門工作開展的層面和方向。如果將市場部定位于公司的核心決策參考部門，凌駕于公司其它部門之上，在發展中市場部將結合公司的整體工作尤其是各個營銷環節的工作，進行協調運作，高效謀劃，減少、降低和規避公司經營的風險。反之，將市場部定位于隸屬銷售部的部門，將會使市場部站在公司銷售的層面開展工作，久而久之成為銷售部的附庸和言聽計從的執行者；如果將其定位于公司的平級部門，只能使市場部與銷售以及其它部門的工作難以協調運行，引起紛爭不說，更難以有效發揮市場部的管理職能。綜觀一些中小企業品牌，很少將市場部放到公司的戰略層面，而是將其置放于銷售部之下或平級部門之間，這種位置的擺放，很明顯是管理意識不高和對市場部一直以來的務虛觀念的束縛等原因造成的，無形中將市場部的職能和權限進行了縮小，逐漸淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣，市場部也就失去了真正存在的意義和價值。

二、團隊能力的問題。

在市場部門當中，這種團隊能力表現兩個方面：一是主管者的能力，二是部門職員的能力。中小企業不同于知名大型企業，因自身實力、薪酬支付能力和發展條件的限制，難以聘請和吸引到真正有能力的部門主管人員和普通職員的加盟，即使聘請到了有能力的人員，往往因薪酬的問題，難以留住人才。因此，同等部門之間的人員素質和薪酬兌現情況，有著天壤之別。作為中小企業決策層來說，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘請高管人員擔任市場部主管。由此，這也就造成了這樣一個尷尬的現狀：想讓馬兒跑，而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市場部雖是公司的重要職能，卻又缺乏這種高級人才。長此以往，極易使決策者陷入將就維持的心態，不再關注和重視市場部的建設，或者將對市場部的期望值逐漸放低，任其緩慢發展。

三、部門內部組織框架設置的問題。

相對來講，知名企業的市場部組織框架設置相對比較完善和成熟，人員分工明確，各司其職，各負其責，部門人員之間工作協調運行，成效明顯。在一些中小企業當中，雖然有市場部這一部門，但針對該部門的組織框架，卻明顯存在一些職責和崗位的缺失。筆者接觸過幾個中小企業的市場部，一般在3——5人之間，不足知名企業市場部的一半。雖然相對知名企業市場部來說，中小企業受自身發展區域、發展階段、公司現狀等條件的影響和制約，不可能也沒有必要設置龐大的人員體系；但由于一些重要崗位的缺失，使得部門在人員職責劃分籠統，工作職責不夠清晰，一人身兼多職多責的現象十分常見。職能設置不到位，將嚴重影響整體部門職能的發揮，為數不多的幾個人員，很難將一個工作量龐大的部門職能發揮出應有的成效。所以，這也是給銷售部門和同級其它部門造成工作成效不大、務虛不務實的不良印象的因素之一。

四、部門工作統合和引導的問題。

一些市場部的工作由于缺乏事前綜合性分析，以至于在工作推進中存在“工作安排的不夠合理，相互指責所干工作沒有意義”的諸多聲音。這種現象的發生和存在，至少表明大家各自仍在圍繞各自的一畝三分地進行耕種，并沒有形成集團作戰的優勢。這種問題突出表現在如下方面：大的層面表現在品牌部和企劃部兩個部門的工作各自運行，相同階段卻做著不同的工作，加之部門之間又缺乏溝通和業務對接，工作進展緩慢，部門階段工作分不清輕重緩急，缺乏系統的統合性；小的層面表現在部門人員的工作，進行的僅是單向的點對點的工作，沒有形成到面上。例如：企劃人員單一依靠從業經驗以及一線反饋的信息更多在憑主管性思維出臺一個個運作，缺乏深入一線，感受市場，觀察市場，制訂切實可行的市場企劃方案；產品人員花費大量時間單一的做價格分析，缺乏研究各個市場的產品結構狀況、整改措施、成本與利潤分析，以及渠道狀況與分析等層面，并圍繞這些提報產品結構調整的個案、新品推廣方案；督導人員每天在市場上單純的圍繞兩端價格及時反饋市場信息開展一種點對點的工作，缺乏在深入市場后，針對當地區域現狀和特點，進行區域性規劃與設計，提供人員培訓和營銷指導服務等工作；調研人員則每天根據主管領導的臨時安排無方向進行單一性的調研活動，不能結合產品主管、企劃主管工作需要開展有針對性的系統性的調研活動，等等。可以說以上部門成員每個人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳頭優勢，使得部門的整體工作過于分散，各自為政，缺乏合力的推進工作。而造成這種問題癥結的主要原因是決策層整體缺乏對部門人員工作方向的引導和把關，尤其是部門主管經理缺乏一個系統的統合能力。

部門在制定下月工作計劃前，主管經理首先應該進行計劃前的引導工作，確定大的方向和主題，以確保每位人員圍繞各自負責的工作層面制定計劃，保證部門工作的集中性和整合性。與此同時，在具體的工作推進中，主管經理應站在營銷中心的高度，對每個人員的工作推進狀況及時進行點評和引導，避免少走彎路，提高工作時效性。而在中小企業當中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。

五、部門之間協調的問題。

相信在市場部工作過的人員或主管人士，一定有這樣一個很深的體會，部門之間工作協調難，對解難。其實，造成這種問題的主要原因是，市場部在同級部門之間沒有樹立權威的領導形象，更與公司決策層放權的大小有關以及重視的程度有關。如果將市場部首先設置在所有部門之上，形成上下級關系，這種問題將能得到緩解；同時，市場部要充分依托公司給予的權限和空間，盡快出成效，擺脫公司決曾和同級部門的偏見，在同級部門之間，樹立自身的權威形象。

從市場部自身來說，部門內部成員需要注重自身提高專業技能，加強學習，外部注重溝通；部門整體間發揮團結協作精神，緊緊圍繞公司目標、部門計劃，積極推進各項工作的進展；集中部門人員力量，圍繞公司階段營銷目標，針對區域市場分別從產品結構、價格表現、網絡開發、新品上市與推廣、促銷策劃與推廣、品牌建設與推廣等層面進行、季度區域性規劃和設計，并組織相關部門權責主管就方案的可行性進行評估分析，使方案臻于完善和可行。方案通過并經公司負責人簽批后由相關區域辦事處全力執行，公司營銷中心綜管部、市場部、管理中心分別從職能角度進行監督指導和責任到辦事處、到渠道推廣人員的督促執行。在協調外部資源的同時，自身首先達到一種協調的步伐。

六、績效考核的問題。

這是很多一些企業頗為頭痛的問題，也是影響和制約同級部門之間以及市場部衡量自身工作成效的關鍵因素。我們前面提到市場部因職能定位原因更多是站在企業發展戰略層面為企業和銷售部門出謀劃策，并不能像銷售部一樣可以簡單用銷售數據和利潤指標說明工作績效。鑒于部門工作特殊性，一些企業的衡量市場部門成員的績效指標一直難以有一個很好的評定標準和體系。在工作的推進中，一個方案是否可行，是否具備一個好企劃案的標準；一個調研報告是否全面和深入；每次的專項工作是否合理，執行的是否到位，等等，到最后，都沒有一個全面的評估流程進行評議和點評。市場部人員如何考核？各個崗位的績效考核 的內容側重什么？筆者認為，最主要的考核指標要與各自所負責的區域辦事處的銷量直接掛鉤，工作是否有成效，關鍵是否能有效通過營銷指導、服務支持協助相關區域辦事處提升當地市場的銷量。除直接與市場當月銷售目標達成掛鉤外，還應從任務效率（能出色完成工作任務，工作效率高，具有卓越創意）、責任使命（有積極責任心，能徹底達成任務，可放心交代工作任務）、溝通協調（善于上下溝通，平衡協調，能自主自發與人合作）、授權指導（善于分配權利，積極傳授知識，引導部署完成工作任務）等方面進行考核與評估；建議部門成員，除本職工作、直接與市場當月銷售目標達成掛鉤外外，還應從工作業績（能時時跟進，追蹤工作，提前完成工作任務）、合作精神（與他人或部門溝通協調很有成效）、市場認知（對市場與競爭格局了解較透徹,把握機會與協助當地辦事處開拓市場較有成效）、信息管理（收集，整理市場信息積極主動）等方面進行評估。

七、理論和實踐的問題。

在一些中小企業當中，市場部門出具有一個個政策或方案后，往往與銷售部及其他部門以碰頭會的形式探討后，已經通過，即拋給了銷售部進行執行。雖然在執行期間，市場部不時進行跟蹤和總結，但從某種程度上說，易使部門工作陷入被動局面，進而有可能同銷售部在政策或方案執行一段時間后發生意見爭執，相互推諉。到底是屬于政策或方案的問題，還是屬于后期執行的問題，短期內很難界定清楚。在這方面，筆者認為，為盡量規避這種工作的被動局面，不妨直接劃歸市場部一個區域，并由市場部主管直接兼任，作為市場部的“練兵場”、“試驗田”。在每次新的政策或方案出臺后，首先在其所負責區域進行試驗和總結，通過改進和完善，陸續在其他區域進行推廣。與此同時，市場部人員，應積極走出去，深入市場一線，方能真正了解和把脈市場現狀。市場部的工作不同其他職能部門的工作性質，實踐出真知，方案需要從群眾中來，到群眾中去。

此前曾接觸過的一個區域性品牌企業市場部所采取的這種模式后，成效明顯，也值得一些中小型品牌企業借鑒。

八、內外和外力整合的問題。

一些中小企業在發展到一定階段，往往甚感力不從心，尤其是在一些重大事件行銷活動或規模性的主題活動和品牌推廣中，需要適時借用行業內知名品牌營銷服務機構，助推企業企業達致各項營銷指標。這是企業發展的必經階段，也是有效整合行業資源的重要手段。而這期間，企業市場部往往是連接公司決策層和與品牌營銷服

務機構相互溝通和思想傳達的主要關鍵性部門。在借用外部資源的同時，一些企業往往忽略的企業市場部的作用和功能，單純或盲目一味的依靠外腦，陷入“外來和尚會念經”的怪圈。對企業來講，“外腦”相對企業市場部雖有比較專業的知識和行業豐富的經驗，但僅僅依靠短短一到兩個月的時間了解公司的實際運營狀況，還不夠全面，真正諳熟公司內部相關資源狀況的還是在公司服務多年的市場部門主要職責人員。所以，這就要求公司決策層正確而公正地進行內力和外力資源的調控和整合，取長補短，將資源效能發揮最大化，為企業量身制定比較“合身”的運作和指導。

九、工作思維導向的問題。

市場部相對同級部門的財務部、辦公室等職能部門而言，最大的區別就是從事的是前瞻性的工作，沒有恒定的工作標準和模式，是一種智力創造和運用的腦力勞動。因此，每天的工作、每階段的工作都講究一種創新的時效性。綜觀國內一些中小企業的市場部，普遍存在部門整體工作計劃在推進前缺乏事前綜合性分析，推進的各項工作缺乏科學性評估等前瞻性的謀劃與分析等問題。這就要求部門主管應站在公司和營銷中心的高度，對部門不同階段工作重點了然于胸，清楚認識階段的工作的輕重緩急，對員工的階段工作成效，重點工作成效體現在及時進行指導、點評上，真正起到把關人作用，以便部門成員逐步進行改進，從而整體提高團隊作戰技能。

第四篇：市場部運作思路

市場部運作思路

一、市場部運作基本設想

營銷是企業的龍頭，市場部是營銷的龍頭，營銷計劃是市場部的龍頭。

市場部運作首先圍繞營銷計劃（傳統意義上的營銷策劃）這個核心工作與流程（盡管比較虛），先支持現有的渠道銷售。

然后逐步推動品牌運營、市場推廣和新產品策劃三項具體的工作與流程（逐步做實）。

二、市場部營銷計劃的四個步驟

1、營銷戰略（STP）：市場細分化、客戶目標化、產品定位化；

（1）市場細分化：根據市場信息與整理分析，對市場需要特征進行市場細分，而不是根據產品線進行市場細分。譬如國家級三甲醫院、地市級醫院、縣鄉級醫院的傳統簡單分類，再譬如綜合醫院、專科專業醫院的簡單分類。

可以根據市場需求特征進行分類：如分成A、B、C、D、E、F六類。同時說明：市場需求特征的分類是市場部核心工作，是一項創新的、極富挑戰性的長期戰略性工作。

（2）客戶目標化：根據市場細分化界定出適合我們公司產品服務和經營理念的終端客戶，即目標客戶群。

譬如終端醫院分類中A、B、C、D、C、F六類中A、B、C、D四類適合我們公司，可能是我們公司的目標客戶群。

（3）產品定位化：根據不同類別的目標客戶的需要特征，對公司

產品和服務進行有效定位，可能通過產品與市場矩陣找出最佳組合，實現準確的戰略定位。

譬如終端醫院分類中的A類是國家三級醫院，與現有產品（如現有的麻醉產品和護理產品）與未來產品（如血濾等）結合，明確哪些是比較適合A類客戶的產品與配套的服務，以及新產品和服務。

2、客戶價值組合套餐與價值主張（USP）：基本價值、附加價值、關系價值

（1）客戶價值組合套餐：不同的目標客戶類別，必須體現不同客戶價值的組合套餐，可以分成現狀的組合套餐和未來的組合套餐。

譬如A類客戶（國家三級醫院）的基本價值包括高品質、包裝精美和較高的價格等，附加價值包括周到的送貨和售后服務（可以設計成一級服務或星級服務）、技術活動、學術活動等，關系價值包括代理商關系、省辦主任和渠道經理個人層面的關系，以及公司高管、品牌和形象等公司層面的關系。

（2）客戶價值主張：不同的目標客戶類別，必須體現不同的客戶價值理念。譬如A類客戶（國家三級醫院）的客戶價值主張可以針對基本價值提出：品質高于一切!或關懷無微不至！等。

需要說明的是客戶價值主張與廣告語比較接近，可以成為公司的廣告語或市場推廣活動的主題口號。

（3）客戶價值補充（與研發結合）：客戶價值組合套餐包括現狀和未來兩類，現狀客戶價值組合套餐支持現有的渠道銷售，而未來的、創新的客戶價值組合套餐需要與產品研發有效結合，形成產品研發計劃。

3、品牌策劃與包裝（CIS）：理念策劃與包裝（MI）、行為策劃與包裝（BI）、視覺策劃與包裝（VI）

（1）品牌理念的策劃與包裝（MI）：圍繞駝人集團的企業文化與核心價值觀，結合客戶價值主張來進行品牌理念的提煉。

譬如A類客戶（三級醫院）可以提出：品質至上，人文關懷！

（2）品牌行為的策劃與包裝（BI）：圍繞品牌傳播的主要媒體與渠道進行品牌運營的策劃與包裝。

譬如針對A類客戶（三級醫院）的媒體宣傳、學術活動等。

（3）品牌視覺的策劃與包裝（VI）：圍繞品牌傳播的主要視覺表現進行品牌表現的策劃與包裝。

譬如針對A類客戶的宣傳資料、展臺風格、產品包裝和活動現場等，甚至參與的人員衣著都要根據A類客戶的特征進行有效的視覺形象設計。

4、整合營銷計劃（IMC）：整合營銷對象、整合營銷路徑、整合營銷方式

（1）整合營銷對象：必須明確營銷針對的不同目標客戶類別具體的人員對象，譬如醫院院長、科室主任等。

（2）整合營銷路徑：不同營銷對象有不同的營銷傳播路徑，譬如廣告媒體、會務活動等，不同的對象有不同的媒體和活動接觸。

（3）整合營銷方式：不同營銷對象和路徑，最終要落實到營銷方式上，主要包括四類——（人員）推銷、（會務）活動、（媒體）廣告和（政府和醫院）公關。

二、市場部營銷計劃的五個方面

1、渠道部——人員銷售計劃：即整合營銷方式中的（人員）推銷。通過目標客戶分類、現狀的產品組合定位和客戶價值組合套餐，利用品牌形象的策劃和包裝工具，針對客戶主要對象（院長和科室）制定產品推銷行動方案。

人員銷售計劃包括四個方面：人員銷售目標、主要指標、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財務預算。

2、市場部——會務活動計劃：即整合營銷方式中的（會務）活動。通過目標客戶分類、現狀的產品組合定位和客戶價值組合套餐，利用品牌形象的策劃和包裝工具，針對主要對象（院長和科室）制定（會務）活動行動方案。

會務活動計劃包括四個方面：會務活動目標、主要指標、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財務預算。

3、市場部——品牌運營計劃：即整合營銷方式中的（媒體）廣告。通過目標客戶分類、現狀的產品組合定位和客戶價值組合套餐，利用品牌形象的策劃和包裝工具，針對主要對象（院長和科室）制定品牌運營行動方案。

品牌運營計劃包括四個方面：品牌運營目標、主要指標、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財務預算。

4、大客戶部——公關計劃：即整合營銷方式中的（政府和院長）公關。通過目標客戶分類、現狀的產品組合定位和客戶價值組合套餐，利用品牌形象的策劃和包裝工具，針對主要對象（政府職能和院長）制

定公關行動方案。

公關計劃包括四個方面：公關目標、主要指標、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財務預算。

5、市場部——新產品/新服務策劃計劃：即客戶價值組合套餐中的未來與創新。圍繞不同目標客戶群的需求特征，針對現有產品服務與客戶價值的差距，以及潛在的需求和趨勢，進行產品服務和客戶價值創新策劃，并制定出新產品/新服務策劃與設想的行動方案。

新產品/新服務策劃計劃包括四個方面：新產品/新服務策劃目標、主要指標、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財務預算。

第五篇：關于市場部運作策略的分析

筆者通過考察和分析，將目前中小型企業市場部在具體運做中存在的主要弊端及筆者的看法分析如下：

一、職能定位的問題。

前面提到，市場部在一個企業扮演著舉足輕重的角色，對公司所起的作用和重要性已很明顯。知名大企業尚且重視自身市場部的建設和運行，作為中小型企業，更要擺清市場部的職能定位。所以，對中小企業決策層來說，是將市場部定位于公司戰略層面的高度，由公司決策層垂直管轄，還是定位于隸屬于銷售部的附屬部門或平級部門，完全取決于公司決策者自身對市場部重要性的認識深淺。可以說，決策者的一句話，就能決定市場部的職能和定位以及部門工作開展的層面和方向。如果將市場部定位于公司的核心決策參考部門，凌駕于公司其它部門之上，在發展中市場部將結合公司的整體工作尤其是各個營銷環節的工作，進行協調運作，高效謀劃，減少、降低和規避公司經營的風險。反之，將市場部定位于隸屬銷售部的部門，將會使市場部站在公司銷售的層面開展工作，久而久之成為銷售部的附庸和言聽計從的執行者；如果將其定位于公司的平級部門，只能使市場部與銷售以及其它部門的工作難以協調運行，引起紛爭不說，更難以有效發揮市場部的管理職能。綜觀一些中小企業品牌，很少將市場部放到公司的戰略層面，而是將其置放于銷售部之下或平級部門之間，這種位置的擺放，很明顯是管理意識不高和對市場部一直以來的務虛觀念的束縛等原因造成的，無形中將市場部的職能和權限進行了縮小，逐漸淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣，市場部也就失去了真正存在的意義和價值。

二、團隊能力的問題。

在市場部門當中，這種團隊能力表現兩個方面：一是主管者的能力，二是部門職員的能力。中小企業不同于知名大型企業，因自身實力、薪酬支付能力和發展條件的限制，難以聘請和吸引到真正有能力的部門主管人員和普通職員的加盟，即使聘請到了有能力的人員，往往因薪酬的問題，難以留住人才。因此，同等部門之間的人員素質和薪酬兌現情況，有著天壤之別。作為中小企業決策層來說，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘請高管人員擔任市場部主管。由此，這也就造成了這樣一個尷尬的現狀：想讓馬兒跑，而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市場部雖是公司的重要職能，卻又缺乏這種高級人才。長此以往，極易使決策者陷入將就維持的心態，不再關注和重視市場部的建設，或者將對市場部的期望值逐漸放低，任其緩慢發展。

三、部門內部組織框架設置的問題。

相對來講，知名企業的市場部組織框架設置相對比較完善和成熟，人員分工明確，各司其職，各負其責，部門人員之間工作協調運行，成效明顯。在一些中小企業當中，雖然有市場部這一部門，但針對該部門的組織框架，卻明顯存在一些職責和崗位的缺失。筆者接觸過幾個中小企業的市場部，一般在3——5人之間，不足知名企業市場部的一半。雖然相對知名企業市場部來說，中小企業受自身發展區域、發展階段、公司現狀等條件的影響和制約，不可能也沒有必要設置龐大的人員體系；但由于一些重要崗位的缺失，使得部門在人員職責劃分籠統，工作職責不夠清晰，一人身兼多職多責的現象十分常見。職能設置不到位，將嚴重影響整體部門職能的發揮，為數不多的幾個人員，很難將一個工作量龐大的部門職能發揮出應有的成效。所以，這也是給銷售部門和同級其它部門造成工作成效不大、務虛不務實的不良印象的因素之一。

四、部門工作統合和引導的問題。

一些市場部的工作由于缺乏事前綜合性分析，以至于在工作推進中存在“工作安排的不夠合理，相互指責所干工作沒有意義”的諸多聲音。這種現象的發生和存在，至少表明大家各自仍在圍繞各自的一畝三分地進行耕種，并沒有形成集團作戰的優勢。這種問題突出表現在如下方面：大的層面表現在品牌部和企劃部兩個部門的工作各自運行，相同階段卻做著不同的工作，加之部門之間又缺乏溝通和業務對接，工作進展緩慢，部門階段工作分不清輕重緩急，缺乏系統的統合性；小的層面表現在部門人員的工作，進行的僅是單向的點對點的工作，沒有形成到面上。例如：企劃人員單一依靠從業經驗以及一線反饋的信息更多在憑主管性思維出臺一個個策略，缺乏深入一線，感受市場，觀察市場，制訂切實可行的市場企劃方案；產品人員花費大量時間單一的做價格分析，缺乏研究各個市場的產品結構狀況、整改措施、成本與利潤分析，以及渠道狀況與分析等層面，并圍繞這些提報產品結構調整的個案、新品推廣方案；督導人員每天在市場上單純的圍繞兩端價格及時反饋市場信息開展一種點對點的工作，缺乏在深入市場后，針對當地區域現狀和特點，進行區域性規劃與設計，提供人員培訓和營銷指導服務等工作；調研人員則每天根據主管領導的臨時安排無方向進行單一性的調研活動，不能結合產品主管、企劃主管工作需要開展有針對性的系統性的調研活動，等等。可以說以上部門成員每個人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳頭優勢，使得部門的整體工作過于分散，各自為政，缺乏合力的推進工作。而造成這種問題癥結的主要原因是決策層整體缺乏對部門人員工作方向的引導和把關，尤其是部門主管經理缺乏一個系統的統合能力。部門在制定下月工作計劃前，主管經理首先應該進行計劃前的引導工作，確定大的方向和主題，以確保每位人員圍繞各自負責的工作層面制定計劃，保證部門工作的集中性和整合性。與此同時，在具體的工作推進中，主管經理應站在營銷中心的高度，對每個人員的工作推進狀況及時進行點評和引導，避免少走彎路，提高工作時效性。而在中小企業當中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。

五、部門之間協調的問題。

相信在市場部工作過的人員或主管人士，一定有這樣一個很深的體會，部門之間工作協調難，對解難。其實，造成這種問題的主要原因是，市場部在同級部門之間沒有樹立權威的領導形象，更與公司決策層放權的大小有關以及重視的程度有關。如果將市場部首先設置在所有部門之上，形成上下級關系，這種問題將能得到緩解；同時，市場部要充分依托公司給予的權限和空間，盡快出成效，擺脫公司決曾和同級部門的偏見，在同級部門之間，樹立自身的權威形象。

從市場部自身來說，部門內部成員需要注重自身提高專業技能，加強學習，外部注重溝通；部門整體間發揮團結協作精神，緊緊圍繞公司目標、部門計劃，積極推進各項工作的進展；集中部門人員力量，圍繞公司階段營銷目標，針對區域市場分別從產品結構、價格表現、網絡開發、新品上市與推廣、促銷策劃與推廣、品牌建設與推廣等層面進行、季度區域性規劃和設計，并組織相關部門權責主管就方案的可行性進行評估分析，使方案臻于完善和可行。方案通過并經公司負責人簽批后由相關區域辦事處全力執行，公司營銷中心綜管部、市場部、管理中心分別從職能角度進行監督指導和責任到辦事處、到渠道推廣人員的督促執行。在協調外部資源的同時，自身首先達到一種協調的步伐。

六、績效考核的問題。

這是很多一些企業頗為頭痛的問題，也是影響和制約同級部門之間以及市場部衡量自身工作成效的關鍵因素。我們前面提到市場部因職能定位原因更多是站在企業發展戰略層面為企業和銷售部門出謀劃策，并不能像銷售部一樣可以簡單用銷售數據和利潤指標說明工作績效。鑒于部門工作特殊性，一些企業的衡量市場部門成員的績效指標一直難以有一個很好的評定標準和體系。在工作的推進中，一個方案是否可行，是否具備一個好企劃案的標準；一個調研報告是否全面和深入；每次的專項工作是否合理，執行的是否到位，等等，到最后，都沒有一個全面的評估流程進行評議和點評。市場部人員如何考核？各個崗位的績效考核的內容側重什么？筆者認為，最主要的考核指標要與各自所負責的區域辦事處的銷量直接掛鉤，工作是否有成效，關鍵是否能有效通過營銷指導、服務支持協助相關區域辦事處提升當地市場的銷量。除直接與市場當月銷售目標達成掛鉤外，還應從任務效率（能出色完成工作任務，工作效率高，具有卓越創意）、責任使命（有積極責任心，能徹底達成任務，可放心交代工作任務）、溝通協調（善于上下溝通，平衡協調，能自主自發與人合作）、授權指導（善于分配權利，積極傳授知識，引導部署完成工作任務）等方面進行考核與評估；建議部門成員，除本職工作、直接與市場當月銷售目標達成掛鉤外外，還應從工作業績（能時時跟進，追蹤工作，提前完成工作任務）、合作精神（與他人或部門溝通協調很有成效）、市場認知（對市場與競爭格局了解較透徹,把握機會與協助當地辦事處開拓市場較有成效）、信息管理（收集，整理市場信息積極主動）等方面進行評估。

七、理論和實踐的問題。

在一些中小企業當中，市場部門出具有一個個政策或方案后，往往與銷售部及其他部門以碰頭會的形式探討后，已經通過，即拋給了銷售部進行執行。雖然在執行期間，市場部不時進行跟蹤和總結，但從某種程度上說，易使部門工作陷入被動局面，進而有可能同銷售部在政策或方案執行一段時間后發生意見爭執，相互推諉。到底是屬于政策或方案的問題，還是屬于后期執行的問題，短期內很難界定清楚。在這方面，筆者認為，為盡量規避這種工作的被動局面，不妨直接劃歸市場部一個區域，并由市場部主管直接兼任，作為市場部的“練兵場”、“試驗田”。在每次新的政策或方案出臺后，首先在其所負責區域進行試驗和總結，通過改進和完善，陸續在其他區域進行推廣。與此同時，市場部人員，應積極走出去，深入市場一線，方能真正了解和把脈市場現狀。市場部的工作不同其他職能部門的工作性質，實踐出真知，方案需要從群眾中來，到群眾中去。

此前筆者曾接觸過的一個區域性品牌企業市場部所采取的這種模式后，成效明顯，也值得一些中小型品牌企業借鑒。

八、內外和外力整合的問題。

一些中小企業在發展到一定階段，往往甚感力不從心，尤其是在一些重大事件行銷活動或規模性的主題活動和品牌推廣中，需要適時借用行業內知名品牌營銷服務機構，助推企業企業達致各項營銷指標。這是企業發展的必經階段，也是有效整合行業資源的重要手段。而這期間，企業市場部往往是連接公司決策層和與品牌營銷服務機構相互溝通和思想傳達的主要關鍵性部門。在借用外部資源的同時，一些企業往往忽略的企業市場部的作用和功能，單純或盲目一味的依靠外腦，陷入“外來和尚會念經”的怪圈。對企業來講，“外腦”相對企業市場部雖有比較專業的知識和行業豐富的經驗，但僅僅依靠短短一到兩個月的時間了解公司的實際運營狀況，還不夠全面，真正諳熟公司內部相關資源狀況的還是在公司服務多年的市場部門主要職責人員。所以，這就要求公司決策層正確而公正地進行內力和外力資源的調控和整合，取長補短，將資源效能發揮最大化，為企業量身制定比較“合身”的策略和指導。

九、工作思維導向的問題。

市場部相對同級部門的財務部、辦公室等職能部門而言，最大的區別就是從事的是前瞻性的工作，沒有恒定的工作標準和模式，是一種智力創造和運用的腦力勞動。因此，每天的工作、每階段的工作都講究一種創新的時效性。綜觀國內一些中小企業的市場部，普遍存在部門整體工作計劃在推進前缺乏事前綜合性分析，推進的各項工作缺乏科學性評估等前瞻性的謀劃與分析等問題。這就要求部門主管應站在公司和營銷中心的高度，對部門不同階段工作重點了然于胸，清楚認識階段的工作的輕重緩急，對員工的階段工作成效，重點工作成效體現在及時進行指導、點評上，真正起到把關人作用，以便部門成員逐步進行改進，從而整體提高團隊作戰技能。