第一篇：現代企業團隊建設要點

現代企業團隊建設要點

企業之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發員工的積極性，使員工更加忠誠于企業，盡心盡力地完成工作呢？

企業之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發員工的積極性，使員工更加忠誠于企業，盡心盡力地完成工作，是每一個企業領導者希望解決而又經常不得要領的一個問題。

一、重在觀念

以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業重要資本，是競爭優勢的根本，并將這種觀念落實在企業的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。

二、設立高目標

留住人才的關鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰是優秀員工的普遍表現，如果企業能不斷提出更高的目標，他們就會留下。作為一個管理者，你要認識到在員工成長時，他們需要更多的運用自己的頭腦來幫助企業并被認可的機會。所以你必須創造并設計一些挑戰機會以刺激員工去追求更高的業績。只有當員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學到新的東西，他們才會留下來并對企業更加忠誠。

三、經常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常的交流，征詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業希望得到他們的幫助，要記住——紙是包不住火的，員工希望了解真象。

四、授權、授權、再授權

授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和教練。

五、輔導員工發展個人事業

每一個員工都會有關于個人發展的想法，并都認為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每一位員工制定一個適合于個人的發展計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業績時應經常詢問員工，他心中的職業發展目標是什么，并幫助他們認識自己的長處和短處，制定切實可行的目標和達到目標的方法以支持員工的職業生涯計劃，然后盡力培養、扶植他們。那種不針對員工具體想法和需求，把教育和培訓一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。

六、讓員工參與進來

我們日益發現在實際工作中，有最好想法的人往往是那些直接參與任務執行的人。讓一線員工參與進來，讓員工知道你對他們的意見很重視。員工不希望被簡單的命令和指示，他們希望在工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參與決策。當員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織。如果你能夠尊重員工的看法，即使最終沒有采納他們的建議。你將發現他們會更愿意支持你的決定。

七、信守諾言

也許你不記得曾經無意間對什么人許過什么諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。

如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。

八、多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點：

公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。

以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。

獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。

獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

九、允許失敗

要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業有所創新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感受到非常難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。

批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創新，結果是員工不愿再做新的嘗試。

十、建立規范

訂立嚴格的管理制度來規范員工的行為對每個企業都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該干什么，向誰匯報，有什么權利，承擔什么責任。當然這種限制不應過于嚴格，但一定要有。建立合理的規范，員工就會在其規定的范圍內行事。當超越規定范圍時，應要求員工在繼續進行之前得到管理層的許可。

第二篇：現代企業銷售團隊建設淺議

ｓｕｎｓｈｉｎｅ

現代企業銷售團隊建設淺議

王懷詩1 張敏2

（蘭州大學管理學院，甘肅蘭州，730000）

［文摘］現代企業的研究開發能力和市場營銷能力，被喻為知識經濟時代企業的雙翼，只有這兩只翅膀不斷的壯大，企業才能展翅高飛，而營銷隊伍的建設則是現代企業提升市場營銷能力，實現營銷目標，并最終贏得利潤的最有力武器。如何打造優秀高效的營銷團隊是一項系統工程，它不僅需要以領袖型的銷售主管作為團隊核心，也需要科學的選拔培訓制度作為保障，還包括制定明確的團隊目標、培養團隊精神、塑造團隊文化、建立科學可行的績效考核機制、薪酬制度以及激勵等諸方面的措施。

［關鍵詞］現代企業銷售團隊 團隊文化

Title: Discourse upon the construction of sale team of modern enterprise

Wang HuaishiZhang Min

(School of Management, Lanzhou University, Lanzhou Gansu, 730000)

Abstract: The R&D ability and marketing ability of modern enterprises are explained for the enterprise's two wings in the knowledge economy time.Depending on these two wings’ unceasing development, the enterprise can soar to great heights, while the construction of marketing team is the most powerful weapon for modern enterprise as to promoting the marketing ability, achieving marketing goal and finally making the profit on it.It’s a systematic engineering how to construct an outstanding and highly effective marketing team.It not only needs to take the team core by leader's sale manager, but needs the scientific selecting and training institution to take the safeguard also, and including the formulation of explicit team goal, the cultivating of team spirit, the molding of team culture, the establishment of scientific and feasible mechanism to examine the performance, the salary system as well as promoting measures and so on.Keyword: Modern enterprise;Sale team;Team culture

大量實踐證明，如果沒有一大批優秀的營銷人才，現代企業的市場營銷就難以獲得成功，因此，如何吸引和留住人才，如何培訓和管理人才，是現代企業能否在激烈的市場競爭中站穩腳跟，并不斷發展的一個關鍵；與此相關，由各種人才構成的營銷隊伍的能力更是決定了企業市場占有的績效和規模，同時也直接決定了企業的銷售額和盈利水平，因此，大力加強對營銷隊伍的建設與管理是現代企業，尤其是我國企業的當務之急。

如今，個人英雄主義已經難以市場營銷競爭中輕易地贏得勝利，這就必須依靠團隊的力量才能提升企業的銷售業績。只有團隊的力量比對手優秀才能在競爭中獲得優勢，因此，有效地發揮團隊力量已經成為贏得市場的必要條件。一個優秀的銷售團隊，有利于企業更好地為客戶服務，同時也有利于企業掌握客戶資源，避免因為營銷人員的流動造成的客戶資源流失。所以，重視營銷團隊的建設，重視將個體科學地結合成一個更加高效的團隊，已經是適應市場競爭的基本要求。隨著知識經濟和網絡化的發展，營銷團隊的建設與管理必須向團隊化、專業化和智能化方向發展。從實際工作的角度看，現代企業銷售團隊建設應當著重做好以下幾個方面。

一、以銷售主管為營銷團隊的核心，明確其職能定位

一個優秀的銷售團隊要想在市場中立于不敗之地，必須要有一個核心管理者以領袖的姿態來領導和指揮其運作，銷售主管（Sales Supervisor）便是其所負責銷售團隊的核心，即精神領袖，他要全面負責制定銷售計劃，執行銷售政策以及管理銷售人員等工作。從某種程度上來說，衡量一支營銷團隊是否充滿激情，首先看銷售主管是否富有激情；衡量一支銷售團隊是否有戰斗力，首先要看銷售主管是否有戰1王懷詩，男，1965年9月出生，河南濟源。副教授，碩士生導師。研究方向：信息咨詢、信息檢索等，發表專業論文和著作30余篇（部）。E-mail: wwhhss@lzu.edu.cn張敏，男，1983年11月出生，甘肅慶陽。蘭州大學管理學院2003級市場營銷專業

ｓｕｎｓｈｉｎｅ

斗力。一個使團隊成員尊敬且信任的銷售主管必定會得到絕大部分下屬的認同，同時，銷售團隊的凝聚力也將隨之大大增強[1]。換言之，銷售主管的領袖能力直接決定了銷售團隊整體的績效。因此，銷售主管必須要有計劃能力、分析能力、執行能力和控制能力，這四種能力缺一不可。此外，還要求銷售主管同時具備統御能力，即駕馭整個營銷隊伍的能力；具備實戰能力，用經驗來歸納總結理論，從而進一步指導營銷戰略、戰術的規劃和執行；具備營銷理論能力，在以市場、以顧客為導向的時代里，營銷理論已經成為營銷活動的必要依據和準則[2]。我們認為，銷售主管應注意以下幾個問題來實現其職責與角色的準確定位。

1、管好銷售團隊建設，打造一支高效協作、充滿激情與斗志的專業化銷售團隊

不論銷售主管在述職、競聘時，還是在匯報工作過程中，都必須論及銷售團隊建設的主題，并且將銷售團隊建設作為銷售主管重中之重的工作。如果沒有一支充滿激情、斗志以及快速反應的銷售團隊，縱使銷售主管個人能力很強，也不可能創造輝煌的銷售業績。因此，銷售主管應該將銷售團隊建設作為首要任務，通過關愛下屬、以身作則、樹立標桿等方式來營造一種平等、和諧、進取的團隊工作氛圍。關愛下屬，是指銷售主管應該放低自己的架子，主動地關心下屬的日常生活和工作；以身作則，是指銷售主管應該與下屬打成一片，不搞特殊化，嚴于律己；樹標立桿，則是指銷售主管應該在所管轄的范圍內培育和樹立銷售業績、學習意識等綜合表現突出的下屬，并將他們作為典型，在銷售例會或其他場合介紹并推廣他們的成功經驗。

2、管好市場規劃，制訂并追蹤營銷目標與營銷策略的執行

一個市場是否運作成功，市場規劃、營銷目標和營銷策略是關鍵。衡量一個銷售主管有沒有水平以及水平的高低，主要看他能否制訂科學合理的市場規劃、營銷目標和營銷策略。一個完整的市場規劃應該包括銷售目標、產品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略、人力資源策略、激勵策略等。當銷售主管制訂好市場規劃后，就應該積極地督促和指導下屬將市場規劃、營銷目標與營銷策略執行到位。

3、管好重點問題，實現營銷管理工作的整體推進

隨著市場和企業環境的變化，一個銷售團隊將會時刻面臨很多需要解決的問題，如電子商務的安全問題、產品質量問題、市場串貨、客戶心態不穩定、客戶引進了其他廠家的產品等。這時便要求銷售主管保持清醒的頭腦，確定哪些問題是重點的、根本的、需要馬上解決的問題，然后將主要的精力放在解決重點問題上。例如，區域沖貨在表面上可能是經銷商的問題，但根本原因卻可能是公司沒有制定市場規范或銷售布點不合理所造成的。這時銷售主管不要急于去處理一個又一個的市場沖突，而應將精力放在制定市場規范，或者培訓下屬如何合理配置銷售布點上，從源頭和根本上防范市場沖突。

現實中有許多銷售主管并不能很好的做到這一點，往往把精力放在一些雞毛蒜皮的小事上，對一些銷售人員在日常生活中出現的小毛病，都要興師動眾、小題大做。假如銷售人員跟一個客戶產生了矛盾，發生了口角，這時候銷售主管應該發現矛盾產生的原因，并觀察這種矛盾是否在整個銷售團隊成員身上都有所體現，然后快速解決這一問題，而不是簡單將銷售人員批評一番，或采取息事寧人、不了了之的態度。如果一個銷售主管為了區區小事而整天忙忙碌碌，其結果必須會影響整個銷售隊伍的全面發展，以及原則性問題的快速解決。因此，銷售主管要盡可能的以實現銷售目標為工作重點，從小問題中發現市場中的大問題，從而更好的實現銷售目標的整體推進。

4、管好薄弱環節，實現銷售團隊銷售業績的整體提升

如果銷售團隊成員的素質、能力參差不齊，作為銷售團隊的領頭人，銷售主管應該主動分出一部分時間和精力，指導和幫助能力弱、業績相對差的下屬提高能力和業績。“木桶原理”告訴我們，一個木桶能裝多少水取決于最短的木板，最短的木板有多高，水就能裝多高。銷售團隊也是如此，能力差的銷售員的業績得不到有效的提高，勢必會大大影響到整個團隊的績效；將能力最弱、業績最差的團隊成員提升為能力較強、業績較好的銷售員，整個銷售團隊的業績自然就會得到提升[3]。因此上，管理好薄弱環節就成為提升銷售團隊整體績效的一個重點任務，這樣一來，對銷售主管的統籌能力和分析能力也提出了更高的要求。比如，對能力差的人員采取怎樣特殊的培訓方式，如何確立合適的培訓時間和地點，以及如何照顧其情緒和態度等都應給予謹慎和科學的思考。

5、管好重點客戶，實現銷售數量和市場份額的快速、穩定增長

根據二八原理，即20%的客戶可以決定著公司80%的銷量，銷售主管應當牢牢掌握和控制這個20%的重點客戶，經常性親自登門拜訪或者電話聯系，鞏固和發展良好的客戶關系。在重點客戶的生日、婚慶或喬遷等特定時間，在重點客戶的聯歡、開會等特殊場合，給予特別的關注，及時把握重點客戶的心態，獲取他們的充分信任和支持，從而確保市場快速、穩定地增長。

6、管好績效考評，科學評價和激勵下屬對銷售所做的貢獻

銷售激勵政策好像無形的指揮棒，銷售主管應該根據市場及公司產品的實際情況，遵循綜合績效考評、超冰點獎勵、全方位激勵等原則，結合銷售目標與銷售計劃，制定可操作性的、富有吸引力的銷售績效考評與激勵方案，客觀評價下屬的銷售業績，充分激勵下屬，不讓銷售業績突出的下屬吃虧，真正做到能者多勞，多勞多得，相互促進，整體發展。

二、選拔、培訓合格的營銷團隊成員

確定了營銷團隊的核心管理層之后，接下來就是一般銷售人員的選拔了。銷售團隊工作要獲得成功，中心問題是選擇德才兼備的銷售人員，以保證企業銷售團隊的高效運轉。一個銷售人員究竟要具備什么樣的素質？一種較為理想的方法是詢問顧客他們喜歡和偏愛銷售人員的哪些品質。通常，大多數顧客都希望銷售人員是誠實可靠、富有知識、善解人意和樂于助人的。另一個方法則是研究公司內最成功的銷售人員所具有的品質。根據查爾斯·加菲爾德（Charles Garfield）的研究結論：優秀的銷售人員一般都具有下列品質：能夠承擔風險、具有強烈的使命意識、有解決問題的癖好、認真對待顧客和仔細做好每次訪問[4]。因此，銷售團隊成員的選拔是一項復雜而艱巨的工作，選拔的成員綜合素質的好壞，將直接決定該銷售團隊未來的發展。

在選拔過程中，人品是第一個要考慮的基本素質。要做事，先做人。營銷就是賣品質和信譽，而誠信則是品質和信譽之本，團隊成員的誠信就是團隊和企業的誠信之本。一個人失去了誠信，也就失去了道德，失去了信任和信用，而這些不僅僅是團隊成員的，也是其代表的整個團隊的，更是企業的[5]。一個優秀的銷售人員除了“誠信”這一基本品質以外，還需要“忠城”、“誠實”、“正直”地去做事情。對企業、對團隊、對顧客的忠誠是一種態度；忠誠意味著你可以信任你的團隊，你的團隊也可以信任你。誠實是忠誠的前提，向企業和團隊如實反映工作情況，不隱瞞或歪曲事實，包括真誠地對待自己的客戶和合作伙伴，都是誠實的表現。企業需要正直的人，正直意味著一以貫之地明確支持對企業是正確的事情，用自己的行為實踐自己的承諾；正直還意味著堅持不懈地正確表達自己的價值觀，并執著追求自己的目標。

在人員選拔時，還應當注重營銷人員以下幾方面的素質：是否掌握豐富的產品知識、行業知識、營銷知識、經營管理知識和技術服務知識等；是否具有良好的溝通能力，在日常業務中能否不斷地深化與客戶的關系，提高客戶的滿意度和忠誠度；是否具有良好的敬業精神、勤奮進取、勇于和善于迎接市場的挑戰；是否具備善于合作的團隊精神等[6]。

我們認為，經過嚴格的招聘和甄選之后，還需要對營銷人員進行系統的專業培訓，培訓主要從意識、技能、知識三方面入手。意識的培訓主要是培養營銷人員對企業的責任感，競爭意識和相互協作的團隊精神；技能的培訓主要集中在“如何使用客戶簽單”、“如何促進與客戶的關系”等銷售技能方面，同時兼顧“如何收集和分析相關信息”等方面的信息素質；知識的培訓主要集中在新產品的知識，本企業產品的知識，競爭對手產品的知識等方面。在培訓的形式上可運用靈活多樣的方式和方法：既有定期的組織學習，也有日常工作中的引導，還有各片區、辦事處的內部培訓等；同時，公司對培訓的效果要定期進行針對性的評估，根據評估的結果隨時改進培訓的內容和形式。通過技能培訓與實踐鍛煉，使他們逐步熟悉產品的基本持點、營銷方式和營銷對象，從而由新兵變為高素質的專業銷售代表，成為營銷團隊的中堅力量。

三、培養團隊精神，塑造團隊文化，構筑團隊多層次互動的溝通渠道

一個優秀的銷售團隊的組建通常需要一段持續的時間。團隊開始組建之時就是團隊精神和團隊文化誕生之日。如果不能有好的文化氛圍，不良的文化就會開始蔓延。同時，團隊文化具有繼承性，這對團隊以后的整體發展具有至關重要的影響。組建一個優秀的銷售團隊自始至終都離不開科學合理的團隊文化建設。團隊對成員的影響和作用也主要是通過團隊精神的熏陶以及團隊文化的灌輸來實現的。

團隊文化是在對公司的企業文化和發展戰略認同的前提下所形成的一種積極的、易于溝通和學習的精神狀態[7]。它包括兩個要素：一是平等和民主；二是信息與知識。只有掌握團隊活動的信息和必備的知識，團隊成員才能對整個流程了如指掌，才能充分發揮自己的聰明才智。在塑造營銷團隊文化建設中應做好以下幾個方面：

1、建立互相尊重、彼此信任的平臺

在營銷團隊中，不管是基層的業務員，還是中層的業務主管，也不管是區域經理，抑或是團隊領導，他們只是分工不同，在人格上都是平等的主體，并沒有高低貴賤之分。管理者要重視和尊重團隊中的任何一個成員，認真傾聽他們的呼聲，分析他們的觀點，有選擇的采納并予以適當的表揚和鼓勵，這也是團隊溝通的前提條件。顯然，團隊成員和領導間的相互信任是溝通的保障，團隊成員只有信任領導的決策，才會緊隨其后，對其言聽計從；而領導也只有信任成員的工作能力，才會放心地把一塊市場多家客戶交給他們去開發和管理，才會放權讓他們獨立地去打拼一片天地。如果團隊成員和領導間能相互信任，那么他們之間的溝通氛圍將更加和諧，從而建立起高效的信任平臺。

2、建立有效溝通的機制

管理者要通過溝通來了解每一位員工，從而知道如何才能激勵或推動他們；員工通過溝通也可以消除與管理者的誤解和矛盾。有效的溝通，使得團隊凝聚力不斷增強，員工的認同感不斷增加，團隊中的成員形成默契，從而迅速而準確地了解彼此的想法，了解管理者的計劃和要求，保證實施渠道的暢通無阻；有效的溝通能集思廣益，彼此分享信息與智慧，激發出人們潛在的力量，創造性地解決問題。這在團隊的組建階段顯得尤為重要。

3、營造團結向上的團隊氛圍

團隊的氛圍是內部共同協助創造出來的。在團隊組建過程中，銷售主管以及所有公司高層都有必要帶領并灌輸這樣一種思想給每個成員，使得他們把團隊的整體利益看得高于一切，只要有利于團隊的發展，不同的見解可以趨向統一，內部的矛盾可以有效的化解，工作過程中的問題可以及時加以解決。對于團隊取得的每一項成果大家充分共享，在榮譽面前不爭高低，在問題面前不相互推委，始終保持榮辱與共的良好態勢，激勵大家共同贏得團隊整體的績效，獲取團隊的最大價值。

四、銷售團隊建設的薪酬設計

以銷售團隊建設為出發點的薪酬設計首先必須遵循薪酬設計的一般原則，主要包括公平原則、競爭原則、激勵原則、經濟原則以及合法原則等五大基本原則。其中，公平原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業在設計薪酬時要“一碗水端平”，這是員工對薪酬感到滿意的前提；競爭原則強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業，尤其是競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬水平能在人才競爭中贏得優勢地位；激勵原則是指薪酬設計能夠有效激發員工的工作熱情與工作責任心；經濟原則與合法原則主要是指薪酬設計要考慮企業的支付能力，并遵守國家的有關法律、法規、相關政策以及企業的管理制度[8]。

為了引導、促成銷售團隊的建設，企業在進行薪酬設計時還應該遵循一個特殊原則，那就是團隊合作導向原則。也就是說，薪酬設計必須具有團隊合作的引導力量。在考核方面，應結合團隊的實際情況進行考核，將銷售人員的獎金來源劃分為個人業績和團隊業績兩個部分，并給予適當的權重，使之不僅關注個人的業績，也關注團隊的業績，以加強團隊意識[9]。這樣才能夠激勵銷售人員主動參與團隊合作，從而有助于團隊合作精神的培養。具體來講，就是要引入團隊激勵機制，通過團隊激勵，培養銷售人員的歸屬感和合作精神，使他們從切身體會中孕育個人與團隊同舟共濟的感覺，以引導其自覺進行團隊合作，從而最終達到團隊建設的目的。

五、注重培養員工積極性，給銷售人員提供良好的發展空間

建立了一支合格的銷售團隊后，在團隊的管理過程中如何提高、調動團隊中每個員工的積極性，提高員工的能力，這是一個涉及團隊可持續發展的重大問題。

對于調動員工的積極性和創造性，管理者不僅應該從物質上，還要從精神上全面著手，多管齊下，使員工有一種被信任、被尊重和被重視的感覺，能夠為企業目標而奮斗，有一種強烈的責任感和主人翁精神。這樣才能使員工在不同時機、不同場合能夠最大限度地發揮自己的才能與潛能，感到自己的工作

崗位富有意思，也富有意義，并不是把企業當作是一個提供勞動機會、獲取工資維持生存的場所，而是把企業當成不可缺少、相濡以沫的共同體，只有企業發展了自己才有更好的發展。員工要懂得團隊的利益就是自己的利益，管理者也應當知道員工的利益就是企業的利益，而整個團隊要想得到最好的利益就必須調動員工的積極性，建立利益共同體，同時還要有科學的激勵機制，“說到做到”。激勵方面的核心是把員工的發展方向和追求目標與企業的目標融合在一起。以市場價值為導向，按貢獻率、業績等來激勵員工[10]。

需要指出的是，國內的一些公司給予銷售人員的，除了赤裸裸的物欲就沒有什么更為重要的精神動力。實際上，對于優秀的銷售人員，他們的生存需求和關系需求在基本得到滿足的情況下，更為看重的是成長的機會。如果企業不能很好的給銷售人員一個成長發展的空問，那么優秀的銷售人員就有可能離開，通過“跳槽”等方式來實現晉升或發展，有的甚至到薪水較低但具有較大潛力的企業。因為優秀的銷售人才非常重視個人成長的價值和未來的發展空間，我們經常看到，有許多中小企業的銷售主管，銷售經理往往跳槽到國際大公司去做實習生，這就是他們看重大公司的成長機會[11]。

因此，要留住這些優秀的人才，應當從以下幾個方面來思考：

1、讓員工說出自己想說的話

銷售主管，或者更高層的企業領導，應當給與員工這樣的機會——讓每個人都可以暢所欲言，表達他們的意見和想法，讓他們充分地感受到，團隊現行的計劃是他們親自參與設計的，這是他們的計劃。同時，通過營造這種公平公開的氛圍，員工也會感受到他們的價值得到了充分的體現，他們的才華得到了發揮，公司是認可他們的。這樣，員工在工作的過程中，會投入很大的積極性去完成任務。

2、尊重員工，信任員工

團隊效能是在團隊工作中體現出來的，而團隊工作是由團隊的全體成員協調配合，共同完成的。大到一個企業，小到一個團隊，所有優良的工作質量、完美的服務、積極的創新、英明的決策都是人干出來的。所有優秀、明智的團隊都十分重視員工的參與和員工積極性的發揮。尊重員工是員工參與管理的前提。團隊中的每一個成員都是享有主權并能承擔相應責任的人，尊重員工就是把部門成員當作重要人物來對待。在具體問題上，設身處地的為員工著想，為員工實實在在地去辦實事。尊重員工、信任員工的結果，必定會增強團隊的穩定性，促進團隊工作的效率，從而提高企業的收益。

3、敢于授權，善于授權

敢于授權，善于授權是員工參與管理的關鍵。員工在團隊中積極參與的重要途徑是獲得能夠左右他們的工作、影響團隊效能的權力。授權就是團隊通過某種形式和程序，把團隊工作中的某些部分，包括責任和職權賦予某個成員或某個小組。授權是一種信任的體現，更是企業的一種氣度，大力下放與員工具體工作有關的采購、財務、人事等權力，這種高度的信任無疑在很大程度上提高了員工的忠誠度和責任感，團隊成員有了一定的自主權，就會全力以赴，更加積極的努力工作，爭取圓滿地完成任務以回報上司的信任[12]。

參考文獻

[1] 張茜琳，王強.淺析優秀高效營銷團隊的構建[J].市場周刊，2005（09），第112－113頁

[2] 楊揚.淺談營銷團隊的組建[J].遼寧經濟，2004（02），第43頁

[3] 萬希.團隊建設中存在的六個問題[J].領導科學，2004（04），第38－39頁

[4] [美]菲利普·科特勒著，梅清豪譯.營銷管理[M].北京：中國人民大學出版社，2001，第750頁

[5] 王琪，洪鵬.可持續發展營銷團隊的構建[J].邊疆經濟與文化，2004（06），第62－63頁

[6] 劉春英.企業營銷隊伍建設與管理[J].山東省青年管理干部學院學報，2006（02），第98－99頁

[7] 江桂軍.營銷團隊的建設[J].企業文化與管理，2005（06），第45－46頁

[8] 羅建華，張水英.基于銷售團隊建設的薪酬設計[J].研究探索，2004（1），第30－31頁

[9] 彭璀，張光宇.工業品企業的營銷團隊建設[J].商業研究，2004（331），第95頁

[10] 趙敏，段弋宏.淺談營銷部門團隊建設與管理[J].集團經濟研究，2005（10），第188頁

[11] 岳樹嶺.如何激勵你的優秀銷售人員[J].市場營銷，2004（11），第11頁

[12] 曾凡清.提高團隊效能的黃金途徑[J].人才資源開發，2006（05），第82頁

作者簡介

王懷詩，男，1965年9月出生，河南濟源。大學本科，副教授，碩士生導師。研究方向：信息咨詢、信息檢索等，發表專業論文和著作30余篇（部）。

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第三篇：淺議現代企業的團隊建設[推薦]

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淺議現代企業的團隊建設

作者：翁維玲

來源：《沿海企業與科技》2005年第04期

[摘 要]現今抱團打天下已經成為企業管理者的共識，團隊成為競爭致勝的必要組織形式。文章對如何保證現代企業高績效，如何激勵現代企業從業人員發揮工作積極性，如何提高研究能力，構建學習型的團隊進行了分析，提出了現代企業團隊建設的對策。

[關鍵詞]目標管理；SMART原則；績效管理

[中圖分類號]F272．9

[文獻標識碼]A

第四篇：服裝企業團隊建設

企業團隊建設---------品牌服裝

隨述；

通過服裝品牌團隊的平臺建設，進一步加強管理、研發設計、營銷隊伍建設，通過有計劃分層分類的團隊培訓和企業知識共享和信息平臺建設，造就一個結構更加合理、銳意創新的高素質品牌服裝綜合團隊，從而促進企業品牌的進一步提升和發展。

近年可謂是服裝行業的分水嶺，國內眾多服裝企業紛紛建立并加強實施品牌戰略，重新對服裝品牌進行定位，通過重塑并倡導品牌價值來提升自身產品的品位和檔次，并運用促銷方式和銷售渠道來贏得市場。加之原有很多服裝出口企業把市場轉向國內以及國外服裝品牌的加入，今年中國服裝行業領域競爭相當激烈。企業要想把一個普通品牌打造成世界品牌，想在未來競爭中占得先機，就必須有出色的研發設計、質量過硬的產品、有效的營銷手段和品牌運作能力，而這些歸根結底需要一支高素質、高效率的企業綜合團隊才能實現。

如何建立高效能團隊，如何從管理機制和制度保障上提升團隊成員能力素質，贏得其忠誠度呢？可以從以下幾個方面進行：

一、確立公司品牌戰略、品牌文化以及品牌營銷策略

1、確立品牌戰略和文化

按照品牌經營要求，確立品牌的戰略規劃是其走向成功的必由之路，必須提上日程，引起重視。目前國內服裝市場分布范圍廣，消費層次日趨分明，日益增多的各類品牌形成“戰國紛爭”態勢，而象征品牌市場成熟的強勢品牌仍處于競爭發育中，此外，企業的市場行為以及消費者尚不穩定，沒有形成普遍的針對于某一種品牌的消費忠誠，或者說，企業在品牌培育上還對顧客需求了解的不深或沒有將顧客需求放在品牌策略的首要位置。因此，企業必須要摒棄浮躁心態，對服裝品牌有一個清晰、明確的定位，專注于品牌建設和創新。品牌戰略是種資本密集和智力型的投資方案，要求企業有較強的市場抗風險能力。我們可以看到，成功實現品牌戰略的企業，在選擇目標市場的前提下，實行品牌的虛擬化經營，控制品牌的營銷策略和品質，而將設計、生產、物流供應等業務委托給穩定而分散的合作伙伴，這種模式不僅利于服飾鞋帽零售商（制造零售商）以最小的成本獲取品牌利潤，并為服飾連鎖零售商（服飾制造零售商）創建下線品牌或經營其它商品創造機會。

“品牌文化對于一個服裝品牌來講是相當重要的，中國服裝的未來是在產品和品牌中有自己的民族元素，品牌文化應該和具體產品有良好的結合，更貼近消費者、更時尚、更流行。” 每一個品牌都要有自己的個性，突出自己的特點

與優勢。“柒牌”的“中華立領”在設計風格上體現中國元素，既是一種文化訴求，也是一種特色風格。這種符合個性化需求的品牌，正是服裝細分中所要求的。

2、制定品牌營銷策略，加大視覺營銷

為了迎接即將到來的品牌快速成長期，企業不斷深化品牌營銷策略，進一步打造自有品牌形象，并逐步引入視覺營銷概念和實踐經驗。利用賣場空間藝術化是品牌概念形象化，使品牌的個性通過賣場環境充分的表現于消費者，讓品牌風格與賣場風格統一起來。用場景氣氛營造來激發消費者的購買行動，要構成一種強烈的現場感召力，吸引顧客進入一種氛圍，讓其全身心地體驗品牌的魅力。充分利用產品陳列，讓有美感和符合品牌檔次的服裝在終端賣場中演繹的更美。加強櫥窗展示策略，用好的櫥窗設計達到吸引顧客、詮釋服裝品牌理念、服裝文化、促進服裝銷售的作用。

二、優化組織結構，加強信息化建設

為進一步完善公司體制、機制，優化流程，提高效率，增強公司核心競爭力，更好地適應市場，對公司組織結構進行的梳理和優化。加強產品研發和設計中心、營銷中心、生產中心、采購中心等專業領域建設，合理設置組織架構，明確部門職能，清晰流程接口，提高公司整體的科技力、營銷力、制造力、采購力以及綜合管理能力，提升企業管理的專業化、標準化、規范化水平，提高企業的運行效率。

以研發和設計中心為例，它是公司研發和設計創新的主體，擔當產品研發維護、產品設計項目組織等任務的中心。公司對中心采取授權管理模式，對內實行主任負責制。中心內設一級、二級機構。一級機構由公司進行設置、調整和管理，二級機構（研發部、設計部等）由中心根據工作需要設置、調整和管理。這種組織結構不僅有利于研發和設計團隊建設，使企業擁有一支穩定的、熟知企業產品技術和運作結構以及品牌特征和營銷方式的、專業化研發和設計精英隊伍，而且良好的組織氛圍、順暢的溝通機制也促使團隊成員充分發揮創作思維，讓同一團隊的不同參與者在同一目標下齊心合力，相互支持，保證研發和設計項目的成功。

其次，由于目前很多服裝企業處在全球價值鏈的準層級關系中，可以實現過程和產品升級，但是向設計和品牌環節升級是很困難的。所以，有些企業開始試探性的開展網絡化治理結構，借此實施自己的品牌戰略。

此外，加快企業信息化建設，便于部門與部門間溝通、信息的共享與工作進度的掌握，確保了整個企業工作的流暢性和高效性。最常用的如數據語言溝通。即通過一系列數據直觀且高效地實現各部門相互溝通，減少重復性作業，方便管理。比如，市場部通過數據將這一季熱賣服裝的數據傳達給設計部門，那么在下一季的設計中這款服裝中的設計元素仍然可以作為賣點。

三、制定和完善人力資源戰略規劃

服裝企業要想通過塑造品牌獲得競爭優勢，提升核心競爭力，必將開展一場爭奪優秀創新、管理、營銷人才的大戰，如何留住企業拔尖人才是重大的現實問題。服裝企業應把人力資源管理提高到戰略高度，通過人才的規劃與經營、人力資本增值實現公司經營戰略。

根據組織結構調整和崗位設置需要，以及人才的補充計劃，選聘符合企業發展要求的人才充實員工隊伍。因此，人力資源規劃是今后人力資源開發、管理工作的指南，是促進公司戰略目標和戰術目標得以實現的重要保證。公司未來幾年人力資源規劃是依據公司的戰略發展規劃和核心業務的發展規劃，立足于形成公司的核心能力，從人力資源的數量、質量和素質三個方面入手，達到盤活現有人力資源存量、提高人力資源對公司的價值貢獻，最終達到實現公司發展戰略規劃的順利實現。

四、建立完善的人力資源管理體系

人力資源政策的實施，是公司選人、用人、育人、留人的保障。企業要建立完善的激勵和約束機制，從薪酬、績效、進出機制等方面保障企業發展的人才需求。

1、設計薪酬體系，構建激勵機制

在對一家服裝企業進行人力資源診斷時發現，該企業薪酬沒有真正體現崗位價值，與自己的工作付出相比，員工的對薪酬的滿意度并不是很高。究其原因，最直接的就是薪酬與考核的掛鉤不夠緊密，缺乏激勵作用，引起員工不公平感。薪酬制度沒有起到公司提倡的“堅持效率優先、兼顧公平”的精神。常此以往，員工必然喪失奉獻精神和工作熱情。因此，我們進行工作分析，明確崗位職責，并開展崗位價值評估，解決薪酬制度方面存在的“內部不公平性”。同時，加強收入分配管理，規范工資構成，控制收入水平。對于公司高層實行年薪制，專業管理序列、專業技術類各序列、業務類各序列崗位實行崗位績效工資制。生產操作類各序列和服務類崗位實行與當地勞動力市場工資指導價位相銜接的協議工資制。建立工資收入正常調整機制：通過崗位變動調整工資，通過公開選拔、競爭上崗、擇優聘用等實現“崗變薪變”；通過崗位等級變動調整工資，通過專業技術職務評聘、職業資格認證以及工作業績考核等實現“等級能升能降”；通過崗位工資檔次變動調整工資，通過崗位考核，確定進退檔比例。建立特殊人才薪酬，對于服裝企業急需的設計、營銷、管理等緊缺人才實行高于市場的協議工資制。總之，通過薪酬改革，使薪酬為企業戰略服務。

建立內部創業制度，鼓勵有創業意向的員工在企業的支持下，承擔企業內部某些或工作心愛綱目，并與企業共擔風險、共享成果。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創業欲望，同時也能激發企業內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企業雙贏的管理制度。內部創業是企業適應知識經濟下快速變化

和復雜的市場環境的重要手段，是企業不斷開拓新的業務增長點，實現戰略性業務重組、轉移和升級的有效途經。建立內部創業體制也是實現后向一體化戰略的重要工具。內部創業可創造員工和企業“雙贏”的局面：一方面可滿足企業優秀員工的創業欲望，最大限度地幫助其開拓自己的事業；另一方面，也利于企業留住優秀人才，充分激發內部活力，進一步擴大發展規模，從而創造更多的利潤。

2、建立任職資格等級制度，打通職業生涯通道

新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。任職資格是指員工承擔某一職位/工作所必備的條件與能力，包括任職者的知識與經驗、任職者的技能和績效要求。任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎和切入點，它為人力資源管理的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發、考核、員工晉升和培訓等，提供了依據。職工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格等級制度對任職者承擔職位/工作的任職資格進行的制度性區分，首先進行崗位序列劃分，明確各序列定義，并且對每類崗位進行職種劃分，確定了每一職種所跨職層，為每一職種確定跑道。通過對各職種任職資格最高和最低等級標準的價值評估，確定各職種等級區間。任職資格管理不僅規范了企業崗位管理，而且明確了團隊成員在職業通道中發展的條件，有助于團隊職業生涯規劃，從而促進團隊成員的成長。

職業生涯規劃將團隊人員個人的發展需要與組織發展規劃相結合，確定符合實際的員工職業生涯發展目標，能夠幫助團隊成員更好地了解自己的實力和技能水平，明確自己的發展方向，激發員工的及時性，發揮個人的專業特長，為企業做出更大的貢獻。同時，多條晉升通道可使具有不同能力素質的、不同工作興趣的員工找到適合自己的發展路徑，增進工作的方向感。將人力資源政策與職業生涯規劃和任職資格管理結合起來，才能真正吸引、激勵、開發、保留優秀的人力資源，實現組織人力資源的優化配置，從而實現組織的發展。

3、建立嚴格公平的績效考核體系

建立團隊績效管理體系，按照下管一級的原則，對直接下屬團隊進行績效管理和考評。各個團隊負責人對團隊成員崗位職責履行情況和績效水平實施公開、公平和公正的考核，促進團隊成員履行崗位職責、保證部門完成工作目標、提升企業管理水平。不同崗位類別應確定不同的考核內容和重點，管理類崗位要側重績效考核，專業技術類、業務類及操作類要側重崗位職責考核。同時，將考核的結果與員工加薪、晉職晉級、接受培訓聯結起來，達到激勵員工不斷為企業做貢獻，促進企業持續發展。

4、建立科學的培訓機制，提高培訓效用

《第五項修煉》描繪了我們的時代：多得讓人目不暇接的資訊，快得無法跟上的變化。在這樣的時代背景下，終身學習是必然選擇。企業應有計劃地對全體員工實施知識、技能和企業價值觀的培訓，不斷提高企業各類人員的素質

能力，如設計人員的創新能力、時尚敏感度、觀察能力，生產人員的質量意識、操作能力，管理人員的管理能力、協調溝通能力，營銷人員的銷售能力、品牌推廣能力、服務意識等。同時，要讓員工認識到，培訓是企業提供的最大福利。有針對行的進行培訓需求分析,設計或選擇培訓內容,靈活選擇合適的培訓方式,建立培訓后的監督、考核、評估機制。企業需要深挖自己的培訓機制與管理機制，通過開展層級遞進的培訓，開發員工的潛能，強化員工職業道德，提高員工素質、專業水平和工作能力以及培育良好的企業文化，進而提高企業競爭力，使企業實現階梯性的發展！

5、完善人才選拔與淘汰機制

為了保持企業員工的活力和創造性，實現人才的合理流動，企需要建立一套適合行業發展和自身特點的發現人才、培養人才同時淘汰不合格人才，實現組織人員“優勝劣汰”以達到人力資源優化配置的機制，包括績效考評與晉升淘汰機制、職業發展與選拔機制。將能力或價值取向不適應服裝行業發展要求的員工“分流”，消除沉淀層，以推動全體員工努力向前。企業可進一步通過建立內部勞動力市場，堅持競聘制度，員工能進能出，促進對優秀人才的吸引和脫穎而出。在人才合理流動的基礎上，實現內部人力資源的優化配置，促進員工職業發展。使員工的價值取向和企業的價值取向趨同，員工樂于為企業做貢獻，企業為員工的發展提供舞臺。

綜上所述，通過服裝品牌團隊的平臺建設，進一步加強管理、研發設計、營銷隊伍建設，通過有計劃分層分類的團隊培訓和企業知識共享和信息平臺建設，造就一個結構更加合理、銳意創新的高素質品牌服裝綜合團隊，從而促進企業品牌的進一步提升和發展

第五篇：企業團隊建設實施方案

企業團隊建設實施方案

實施方案是指對某項工作，從目標要求、工作內容、方式方法及工作步驟等做出全面、具體而又明確安排的計劃類文書，是應用寫作的一種文體。下面是小編收集整理的企業團隊建設實施方案，希望對您有所幫助!

管理人員是企業前進的掌舵人，而管理人員的能力則是體現他們的價值的最直接方式，也是企業進步的主要動力之一。但是，國內的大多數企業對管理人員管理能力的定義含糊不清，不同層級管理人員應該具備的管理能力的重點也沒有明確的區分，為不同層級的管理人員量身打造相應的培訓課程體系更是無從談起。

在現在企業培訓體系仍然存在著一系列的不足，在對管理人員管理能力的培訓方面尤為突出。具體表現在以下幾個方面：

1.培訓課程設計的層次不清晰，授訓對象不明確。目前管理能力方面的培訓課程并沒有考慮到受訓者的職級，崗位級別相差較大的管理人員常常會混聽同一門課程，出現“高級管理人員吃不飽，中級管理人員吃不好，基層管理人員吃不了”的現象。

2.課程的系統性差。目前的管理培訓課程具有臨時性的特點，大都因需、因人而定，缺乏長期規劃、結構完整的培訓體系。

3.不同課程在內容上存在知識點的重復，造成了人員、時間、精力和成本的巨大浪費。

面對日益激烈的市場競爭，為促進員工的成長與發展，我們推出了雄鷹計劃。成立了雄鷹人才開發團隊，負責組織對各層級員工的培訓，從雛鷹-老鷹-雄鷹-鷹王。在員工培訓方面投入了大量的人力和物力，也積累了豐富的培訓經驗，將自己十年來在培訓過程中積累的講義、課程大綱、試題等資料進行了歸納匯總，形成了自己的知識庫、試題庫和案例庫等。具體規劃如下：

1雛鷹階段：

雄鷹人才開發團隊通過培訓加實戰操練，準確定位自身，掌握企業運作的基本規范與自我成長方法，快速適應企業運營，掌握核心技能標準，成為企業當中的優秀員工，基層干部。

2老鷹階段：

成就中層管理干部，著重管理、規控、銷售的才能培養。才能展現，迅速得到公司認可、上司賞識，成為企業中的管理干部;

3、雄鷹階段：

成為公司更高的決策層：該階段側重決策系統與財務系統的教學實踐，培養會員果斷的決策風格，合作聯盟的策略，搶占市場的技能與統籌大局的能力，為成就一名優秀的領導者奠定堅實的基礎。

4、鷹王--總裁階段：

符合規律的企業管理觀念指導，潛心進行總裁修煉，以積極、客觀、可控制的思維組織為最強動力，用專業規范的管理技能來執行，每一位企業家都能減少失誤，增加總裁決策的勝算概率。

管理人員的能力主要體現在綜合素質、心理素質和專業知識三方面，我們通常所提到的管理人員培訓多是從專業知識的角度出發。管理人員的能力主要體現在其日常管理經營。

日常管理經營是指管理人員在平時經常使用的具有代表性的管理經營技巧，它包括管理經營的四大層面(即工作的改善、管理經營、培育、公關)、組織、計劃、命令、控制、協調、高效會議原則七個部分。

1、管理經營的四大層面

管理經營就是把企業中一切資源做最靈活、最經濟的運用，以達成企業經營的目標。管理經營的目的是為了要達成企業的經營目標，因為一切的管理經營方法，必須以企業的經營目標為歸依。

(1)工作的改善(ISO9000)

企業是一個有機體，必須因著外在環境的改變而做調整，為了要達成經營目標，管理經營者應有突破現狀的眼光與改革的熱情，常常思想是否有任何地方需要改造(亦即具有“問題意議”)。要改善工作，可以從四方面著手：改善工作的分配、改善工作的方法、訂定各項工作的標準、發揮創造力(亦即以新的觀點、新的方法來改善)。

(2)工作的管理經營(用人、運作系統)

在執行工作任務時，為了確保這些工作能達成企業的目標，主管必須擬訂工作計劃，計劃擬定后就要以命令的方式交付部屬去執行，又為了確保執行方法的正確與執行過程的順利，主管必須要以控制、協調的方式來管理經營整個過程。因為工作的管理經營可說是一個“計劃—命令—控制—協調”的過程。

(3)部屬的培育(育人)

部屬能力的好壞將直接影響到工作的成效，身為管理經營者不但需要培育部屬能夠執行某項工作的能力，并且要以企業發展的目標作為長期培育部屬的規劃標準。培育部屬時應包括部屬的個人能力與組織能力。同時必須提供一個具有挑戰性、啟發性的工作環境，一方面培育能力，一方面塑造人格。

(4)人際關系(運作系統)

各種任務的完成與部屬之工作意愿以及彼此協調合作的意愿有絕對的關系。主管身為一個團體的領導者，必須建立一個能使部屬有工作意愿并且彼此關系和諧的工作環境。要建立這樣的工作環境，管理經營者必須要：了解部屬的行為、啟發部屬的良好工作態度、處理解決人事問題、并且要能提高士氣。

2、組織架構

為了要達到企業的目標，我們就必須把企業中的任務分門別類，然后把不同專長的人安排到這些工作崗位上，這種編制的方式就叫做組織。每個企業雖然依其性質的不同而有不同的組織方式，但是其組織的原則卻是一樣的，那就是：命令系統要統一，控制幅度要度要適當，上司與部屬對工作的職責認同要一致，上司要授權。

3、計劃(計劃—進度—執行)

所謂計劃就是管理經營者在執行任務前，依據經營方針、工作目的、工作內容以及對未來情況的預測所擬定的執行任務的策略與步驟。換句話說，一個好的計劃應包括四要素：滿足企業經營目標、標明現階段的工作方法(亦即人、時間、金錢、方法的組合)、預測突發狀況、以及對未來狀況的應變措施。計劃是一個帶有任務與使命的特別工作，這個使命可能是為了解決目前所面臨的困難，也可能是未來的某個新的企業目標，做鋪路的工作。

4、命令(決策執行)

命令是主管透過各種溝通方式(如強制、征詢、請托等)，將工作計劃中的各種任務，交給部屬分頭去執行以達成組織目標的一種管理經營方式。因此命令是一種使計劃能付儲行動的必要方式，而且是每一位主管責無旁貸的義務。

5、控制(規劃控制)

控制不是一個行動(Action)而一個過程(Process),因此它是一種有觀察性的管理經營方式。換言之，控制要經過三個階段：掌握事實、分析、實施。控制的方法與工具有許多，通常只要是能用一為測定工作進度的東西，或是能用來分析工作現狀以幫助我們決定是否需要執行控制的東西，我們都可以用來當做是控制的工具。最常用的有報告、報表、會議、統計數字。

6、協調溝通

一個好的協調對工作會有這些影響力

①避免工作、人力、物力的重復，相關人員可產生共識，維持團隊精神

②突發事件產生時，對其原因能有共識，并做出正確、適當的處理方式

③分配任務者與接受任務者有期待與要求較能一致，避免錯誤。

④對組織、主管、同事產生信任感

協調并不是在發生問題或沖突時才做，而在任務一開始前就先和各相關人員取得事先的共識默契，以減少沖突發生。其次當執行的方法、人員或外在環境，任務目標有任務變更時，就應該及時協調。

7、高效會議

凡是三個人以上為同一個目的集合在一起，由其中一個人擔任主席，大家面對面地溝通、討論事情，我們就可稱之為會議。會議的基本目的不外是希望藉著團體的力量，共同來解決組織中的各項事情，也就是我們俗話中說的：【三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。】

為了解決管理人員管理能力培訓方面的問題，提升其長期競爭力，促進可持續發展，雄鷹人才開發團隊根據雄鷹計劃，結合管理人員通過管理能力對其管理人員管理能力培訓的現狀設計了一套行之有效、可以廣泛應用的培訓課程體系。該體系按照二個基礎綜合素質、心理素質四個專業模塊來制定(參見圖1)。

1.崗位梳理

每個企業都可以根據管理人員所處的職級將其劃分為幾個層級，同一個層級中的管理人員具有類似的管理職能。為了明確不同層級管理人員在管理能力上的不同側重，真正做到因需施教，雄鷹人才開發團隊將所有管理崗位由高到低分為a層峰、b高層、c中層、d基層四個層級，分別與雛鷹、老鷹、雄鷹、鷹王相對應，每個層級都包括數個崗位。例如，A級管理人員包括董事長、董事、總裁、總經理b級副總、總監、c級主任、副理、經理d級組長、主管

2.能力構建

雄鷹人才開發團隊將管理人員的通用管理能力概括為行業基礎知識、工作管理能力、在團隊凝聚管理能力和綜合素質管理能力四部分。同時，通過管理人員日常工作中的管理經營活動對各項能力進行驗證，構建了通用管理能力模型。在具體能力上，不同層級的管理人員有不同的能力要求。通用管理能力模型如圖2所示。

在通用管理能力模型的指導下，雄鷹人才開發團隊結合本身豐富的項目經驗和客戶的實際情況，進一步為A~D級管理人員分別進行了有針對性的能力模型構建。

以A級管理人員為例，該級管理人員的通用管理能力模型共有各項能力，其中包括行業基礎知識、工作管理能力、團隊凝聚管理能力、綜合素質管理能力、及3項領導力1戰略企劃能力2專案營運能力和團隊組織管理能力。

在行業基礎知識方面，A級管理人員既要了解國內行業情況，又需要關注國際行業發展情況(內行);

在工作管理方面，側重全局管理能力，包括戰略管理能力、風險管理能力和人力資本管理能力等。同時，A級管理人員在工作管理方面還需要具備一些獨特的能力與高效運營同時對董事會溝通能力和政府與公共關系管理能力等。

在團隊凝聚管理方面，A級管理人員更強調領導藝術和下屬領導力開發的能力。

在綜合素質個人管理方面，A級管理人員除了需要懂得口才、思維、文筆、執行力、還要國際商務禮儀，同時掌握健康和家庭管理能力。其能力模型如圖3所示。

在完成構建每個層級的能力模型后，雄鷹人才開發將各級管理人員在基礎知識、工作管理能力、團隊凝聚管理能力、綜合素質管理能力四個方面多項能力進行匯總，建立了管理人員的能力庫。

3.專業知識點分解

基于能力庫，雄鷹人才開發對多項能力逐一進行了知識點分解。同時也對各項能力分解得到的知識點進行了編碼。編碼方法沿用能力編碼，并在之后加以數字區分。通過將知識點匯總至知識庫，保證了知識點的唯一性。

4.培訓課程體系構建

在通用管理培訓課程體系構建模塊中，雄鷹人才開發團隊主要對知識點進行了組合，并設計了課程大綱。

▲ 對知識點進行組合(分解細化)，形成課程。

根據不同級別管理人員在管理能力方面的不同側重，雄鷹人才開發團隊將已經得到的知識點進行組合，形成為該級別管理人員量身打造的課程。以風險管理能力為例：

對于A級管理人員，主要側重于戰略層面的風險管理和國內外風險管理的經驗、教訓與先進理念。

對于B級管理人員，需要更深入、更詳細的了解各種商業風險的識別和日常管理。因此，課程進行組合，形成“風險控制和高效率經營”課程。

▲ 設計課程大綱。

對定制的各門課程，雄鷹人才開發針對其中包含的專業知識點進一步進行了開發，并據此分析每門課程的課時、形成完整的課程大綱。

雄鷹人才開發根據崗位疏理后管理人員的所屬層級(a層峰、b高層、c中層、d基層四個層級)，結合每個層級的能力模型，對應知識要點及所占的權重設計了一套行之有效的能力考核評估體系。通過其可以客觀、系統的了解管理人員的素質狀況、分需培訓需求，為該管理人員量身打造課程。

根據雄鷹人才開發的經驗成系統，雄鷹人才開發重新梳理了管理類培訓課程的開發思路。根據不同層級管理人員工作的側重點，以層級為單位，重新量身打造了管理類培訓課程。同時，建立了科學、完整的培訓課程管理體系，按時進行培訓體系的階段性規劃，進而消除重復、臨時的培訓，預計在五年的時間里，按管理能力培訓體系統將能開發一系列的雄鷹人才。