第一篇：紅罐王老吉和加多寶(品牌營銷案例(2013-2)

再來一瓶，過度促銷透支品牌生命

2002年夏天，JDB茶飲料作為華南茶飲料市場上一個耀眼的品牌，在深圳、東莞市場上銷售量直逼處于霸主地位的康師傅茶飲料。在這一年，JDB茶飲料憑借“再來一瓶”活動高達70％的中獎率，吸引了大批消費者購買，部分零售終端一度脫銷。但這一切，注定了JDB公司將在不久之后要為此付出沉重代價。

“再來一瓶”是一種開啟瓶蓋直接兌獎的促銷方法。在《宗慶后為什么能》一書中提到，“再來一瓶”的促銷方法，娃哈哈在20世紀90年代中期就曾用過。而健力寶在90年代早期也使用過類似的促銷方法，效果也不錯。

“再來一瓶”利用即買即獎、現場兌獎的方式，極大地方便了消費者。該方法推出后，立即受到消費者的熱烈歡迎。同年，康師傅加以模仿，針對易拉罐產品推出“隨手一開，冰力再來”的活動，也獲得了極大的成功。

但JDB公司在執行“再來一瓶”策略的時候忽略了一個重要因素，即在照顧消費者購買熱情的時候，也要照顧通路的利潤。由于“再來一瓶”開始時的火爆成功，使JDB決策層錯誤地認為應該乘勝追擊。于是，公司放任高中獎率的持續進行。

前文已經提到，作為經濟個體的零售終端，尤其是小本經營的傳統渠道，具有資本的逐利性。超市可以憑借其他產品獲得利潤，甚至可以犧牲某個品類的利潤來獲得消費者的青睞和光顧，從而利用其他品類的收益來獲得整體的利潤。而傳統渠道的小本經營，決定了經營者會計較細微的經濟利益。

過高而持續的中獎率，會吸引消費者只購買這個產品，而在兌換獎品過程中的平均每瓶收益——每收集一定數量的中獎瓶蓋，廠家返利飲料一瓶——卻遠遠低于直接販賣一瓶所獲得的利潤，這樣通路就會進行抵抗。所以，康師傅和統一在進行“再來一瓶”的過程中很好地控制了中獎率的概率，從初期高達70％的中獎率，慢慢遞減到不到10％的中獎率。在傳統渠道通路開始意識到影響利潤的時候，消費者中獎率已經滑落到最低，兌獎活動也開始接近尾聲。

在JDB進行持續高中獎率的后期，已經出現部分傳統渠道拒絕進貨的情況，理由是“沒有利潤，還要倒貼冰箱的電費，同時還擠占了利潤高的產品陳列位置”，這是JDB策劃此活動時所沒有預料到的。

同時，過高而持續的中獎率使消費者認為，JDB就是一個靠高中獎率來銷售的品牌。這樣的消費者觀念，使得JDB品牌始終無法高端化。

消費者對“再來一瓶”的熱衷使JDB茶飲料的銷量大幅上揚，也使JDB公司決策層錯誤地對JDB2002年度銷量作了非常樂觀的預測，從而準備了大量的庫存以備市場需求。但隨著通路的抗拒和消費者熱情的降低，以及后來華南天氣的改變，到11月份的時候，JDB茶飲料銷量大跌，這種狀況一直持續到2003年夏天。

大量的庫存開始成為公司的一個巨大包袱，幾乎整個2003年夏天，銷售隊伍都在為清理庫存而努力，針對舊貨發動了大量的通路促銷。于是，市場的多米諾骨牌效應出現了。一方面通路非常依賴促銷，對于促銷有很強的預期，一旦促銷停止，通路進貨也停止，只能一而再、再而三地進行通路促銷；另一方面，大量的通路促銷使得渠道商購進舊貨的成本很低。

劣幣驅逐良幣，JDB2003年的新包裝、新口味的茶飲料被深藏于柜臺內，公司針對新品推出的一系列促銷活動由于鋪貨率過低而大打折扣，期待利用新品開拓市場的夢想最終成為泡影。

“再來一瓶”作為一個提高消費者試飲的策略，在產品傳播初期可以很好地利用，而一旦達到第一波的試飲效果后應逐步下降中獎率，以免陷入“促銷過度”的陷阱。

目前，有不少飲料產品常年開展促銷活動，幾乎每時每刻都可以看到它在零售終端的促銷信息。殊不知，這種品牌給消費者的感覺是始終存在降價機會，有的甚至認為這是滯銷品牌。

合理的促銷應該是間斷性的促銷，而且要不時地改變促銷方式，比如促銷獎品的更換、買贈方式的變化。這樣既帶給消費者新鮮的感覺，同時也不會使其產生品牌低端化的看法。

近幾年來，康師傅茶飲料“再來一瓶”促銷的先成功后失敗，也是一個很好的例證，如果不控制中獎率和及時兌換產品，必然引起渠道的不滿和拋棄。

真茶味，品牌訴求失誤

在2002年的茶飲料領域，JDB除了采用運動戰側翼進攻，也提升了渠道的鋪貨率，全面投放廣告，全區域開展多種促銷活動。然而，經歷了當年的茶飲料營銷戰之后，JDB公司在次年重新調整策略，決定避開與冰紅茶市場上康師傅、統一這兩大品牌的正面交鋒，采用其他方式進攻。

2003年，JDB重點推廣旗下綠茶產品，推出了以“真茶味”為主要訴求點的綠茶廣告，力圖從產品口味上側翼進攻，從而突破康師傅和統一聯手鑄就的茶飲料屏障。不過，綠茶產品本身在口味上很難開發出差異化產品，從而起到奇兵的效果。

從營銷理論上來說，側翼進攻的營銷思路無疑是正確的。但是，“真茶味”真的能體現出JDB綠茶區別于其他品牌同類產品的品質特點嗎？

從品牌營銷的角度看，任何一個成功品牌的產品概念，必須包含下面三個要素：

第一，消費者需求——主要描述消費者的需求、信念或態度，并引起消費者的共鳴，為引出產品利益作鋪墊；

第二，產品利益——描述產品可以幫助用戶解決問題及帶來的相應利益，引起消費者的購買欲望，滿足其需求；

第三，利益支持點——具體描述產品特點、作用原理等支持產品利益的依據，讓用戶信服。

我們可以以康師傅冰紅茶為例來分析如上三個要素：

第一，消費者需求——炎熱的夏天，消費者需要一個解渴的飲料產品；

第二，產品利益——康師傅冰紅茶能滿足消費者清涼解暑的需求；

第三，利益支持點——由于冰紅茶的成分里含有檸檬酸和茶多酚，所以在冰凍后給人冰涼好喝的感覺。

但如果我們用上述分析方法來分析JDB綠茶的“真茶味”，會很遺憾地發現，在獨特的利益支撐點方面，JDB綠茶無法通過差異化站穩腳跟。JDB擁有的特點，康師傅和統一都有，盡管從口味測試方面來說，JDB綠茶和康師傅、統一相比并不遜色，但“真茶味”給消費者的感覺只是“茶味”而已，并不能說明JDB綠茶是真材實料的。而在產品本身的茶味道方面，康師傅和統一已經做得相當好了。

以“真茶味”作為品牌訴求點，并沒有使JDB綠茶從康師傅和統一兩大品牌的側翼中突圍出來。

其實，對于康師傅和統一來說，綠茶始終是個長期戰略產品。綠茶的口味特點和冰紅茶相比不是很好，這也決定了綠茶是個慢熱的產品。誰也無法確定消費者什么時候能像當初接受冰紅茶一樣接受綠茶。尤其是康師傅，在大力經營冰紅茶的同時，為了維持其在茶飲料市場的第一品牌地位，出于產品利潤和產品線經營的考慮，也曾對綠茶做過大規模的推廣，同時為了從品項上豐富綠茶的產品線，先后推出了冰綠茶和梅子綠茶，雖然效果不是很好，卻豐富了康師傅作為茶飲料霸主的產品線和品牌內涵。

因此，JDB茶品牌訴求的戰略性失誤是致命的，至于在其他品牌推廣方面的戰術失誤已是贅述。

任何一個成功的品牌訴求，必須建立在成功的產品概念的基礎上。這個產品概念必須盡量不同于其他品牌的產品概念，具有消費者真正需要并且能夠感受到的區別于其他產品的獨特利益。而這個品牌訴求，必須體現出這個品牌所依附的產品概念，尤其是產品的利益支持點。

原葉茶 vs JDB茶

反觀可口可樂后期推出的原葉茶，其產品概念的三個要素更勝JDB茶飲料一籌：

（1）消費者需求描述——除了茶飲料本身帶給消費者的需要滿足（解渴、好喝）之外，消費者還需要更天然、更少添加劑的優質茶飲料；

（2）產品利益——用原葉茶能滿足消費者對天然、品質、健康的追求，強調該產品不是用茶粉和很多添加劑調制的茶，而是用天然茶葉來泡制的；

（3）利益支持點——原葉的配方表中，寫明了是天然茶葉提取物，不是茶粉等食品添加劑，能有力地支撐“原葉”這一概念。

營銷戰略對了，不代表一定會成功，原葉茶的口感、產品包裝、整合傳播等營銷戰術也不能落后，而且一定要有過人之處，否則也別指望能長期搶占康師傅、統一多少份額。但是，營銷戰略不對，就肯定不會成功。

可口可樂為了推廣原葉茶，啟動了全國范圍內3400萬人群的免費派樣試飲，覆蓋了30%左右的目標消費者。這個計劃在飲料行業里可以說是史無前例的，足見可口可樂對獲取全面進軍茶飲料市場并博取最后勝利的自信。原葉茶在上市的第一年，可以說是非常成功的，從康師傅、統一、娃哈哈三大茶飲巨頭手上搶下了9%的市場份額。只可惜可口可樂沒有在原葉茶上繼續乘勝追擊，反而分散兵力，轉而推廣果粒奶優，跟娃哈哈的營養快線搶占乳飲料市場，結果在原葉茶和果粒奶優之后都沒有繼續前進，反而停滯不前。康師傅趁機發起全國性的大反攻，又從原葉茶手中奪走了不少市場份額。

但我們可以確定的是，如果JDB茶當初在進入茶飲料市場前，認真做好調查，推出如烏龍茶、油切麥茶、菊花蘆薈茶、普洱茶等差異化的產品，真正做到從側翼進攻、出奇制勝，或許就不會吃這樣一個大敗仗了。《孫子兵法》云：“知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必敗。”回顧JDB茶飲料的整個營銷策略，對競爭對手優劣勢的了解，對消費者的了解，對渠道各個環節想法的了解，都不太充分，這樣打仗，基本上是“每戰必敗”。

從此之后，JDB公司開始專注于紅罐WLJ的推廣，聚焦主業，定位準確，反而成就了中華第一罐。

塞翁失馬，焉知非福？

商戰與人生，得失之間，誰人能料；冥冥之中，或有天意？

第3章 JDB與紅罐WLJ的三場爭奪戰

回顧紅罐WLJ這一產品的歷史，我們將JDB公司在溫州、江西、北京三個市場的開發過程稱為其成長歷程上的三大戰役。對JDB而言，這三個市場的開發具有非凡的意義。在這三個市場的開發過程中，JDB的營銷戰斗力與紅罐WLJ的品牌力不斷成長、成熟，如洗禮般，讓JDB和WLJ最終脫胎換骨。

溫州戰役幫助JDB度過了最艱難的求生階段，在特殊地域，JDB找到了一條特殊的發展途徑；江西戰役讓JDB逐漸成熟，從野蠻生長開始變得有序發展；北京戰役則幫助JDB完成了洗禮，WLJ從一個區域品牌徹底蛻變為全國領袖品牌。

溫州戰

溫州，應該被稱為JDB的福地，是JDB最早的根據地市場，也是最強勢的市場。以至于談及JDB，必談“溫州戰役”，在很長的一段時間里，“溫州戰役”被套上了各種光環，被簡單神化為JDB成功的縮影和標志，成為了眾多飲料企業打造樣板市場與根據地的參照。然而，溫州市場的成功有著怎樣的必然性？它究竟為JDB今后的發展帶來了什么？

星星之火，可以燎原

讓我們把時間拉回到1995年，經過前期積累沉淀的JDB公司終于在這一年推出了WLJ涼茶。

然而在新品推出時，JDB并沒有想過以溫州或者哪個區域為樣板市場，而是打起了進軍全國的旗號。當時，在每個省份的省會城市，都有WLJ的代理商。一個剛起步的企業，拿一款地域性極強的產品執行全國戰略，結果可想而知。曇花一現后，慘敗的JDB很快退出了大部分市場，只在零星地域有所保留。在今天看來，這些零星的火種為JDB日后走向全國埋下了“革命的種子”。

溫州，就是當時留下的火種之一。當年盲目全國擴張、陣地戰模式失敗后，JDB在總結經驗教訓時，意外地發現WLJ的產品在溫州十分受歡迎，這引起了JDB內部的高度重視。經過市場調研，JDB公司發現，WLJ這一產品天生就有著適合溫州市場的各類屬性。

早期，大多數的溫州人對WLJ的喜愛完全是出于潛意識的。“怕上火，喝WLJ！”這句廣告語在今天已經家喻戶曉，但很少有人知道，在產品面世初期，JDB的廣告語是“天地正氣WLJ”。

就是這句廣告語，一不小心觸碰到了溫州人最脆弱的神經。在改革開放初期，由于市場體系不規范，加上個別商家的不道德經營，溫州在很長一段時間里被誤解為假貨之都，當這一款包裝穩重、價位適中、口號響亮的飲料出現在人們面前的時候，迎合了許多溫州人為溫州“正名”的心理，在潛意識里促成了人們對WLJ的好感。

看準機會的JDB公司開始了對溫州市場的培育嘗試。JDB之所以能練就如今這般風生水起的廣告宣傳攻勢，想必也是從那時開始積累經驗的。如果用一個詞概括JDB在溫州的廣告策略，最切合的詞語莫過于“無孔不入”。

那時，互聯網還沒有普及，能夠影響大眾消費最直接的手段就是電視廣告。在拿下溫州電視臺的廣告后，JDB幾乎全面覆蓋了溫州電視臺以下各縣級電視臺的廣告，或許在今天看來，這樣的小手筆根本不值一提，但在當時卻取得了良好的效果。高頻次的廣告深度培育了溫州的消費市場，甚至直到今天，仍然有很多溫州人認為WLJ是溫州的品牌。

當一個外來品牌被認為是當地品牌的時候，很多不可思議的事情似乎就有了一個合理的解釋。JDB在全國為數不多的一點星星之火，借一陣春風拂過，讓整個溫州都燒了起來。

第一塊根據地——餐飲市場

宴會，就是最早助力JDB的星星之火，是燒遍溫州的東風。

餐飲市場的高消費是溫州的一大特征，其中以宴會最甚。以婚宴為例，20世紀90年代中期，溫州的婚宴消費就已經能達到每桌3000元的標準，這一標準即使在今天看來都是相當高的。除了消費高，宴會多也是溫州一大特征，如謝師宴、滿月宴……這些大大小小的宴會消費讓JDB看到了巨大的市場前景。經過內部評估，JDB認為WLJ這一產品無論產品名稱、外形包裝、價格定位，都適合溫州宴會市場，以宴會為突破口攻占餐飲，就成了JDB在早期溫州市場的既定方針。

對于如何將WLJ植入到婚宴中，JDB費盡了心思，在配合當地廣告轟炸的同時，各種促銷戰略也應運而生。飲料消費有著不同于一般食品消費的屬性，其中一點就是sale和resale的區別，短時間內的重復性消費是飲料的一大特性。在當時的婚宴市場，JDB采用了憑結婚證每桌贈送10罐WLJ涼茶的促銷政策，輕松地規避了酒店進場的刁難，悄無聲息地跳到了喜宴的餐桌上。這種做法看似瘋狂，但實際上風險比“再來一瓶”的促銷手段要低得多，也容易掌控。事實表明，在贈品之外，每桌都額外消費了大量的WLJ涼茶。這一高明的戰略在迅速切入婚宴市場的同時，不僅沒有損害自身利益，也贏得了青年消費群體對WLJ涼茶極大的好感。除了婚宴現場，JDB公司也重點攻占了宴后的回禮市場，以至于到后期在當地流傳著“溫州人結婚，三紅必備（中華、五糧液、WLJ）”的說法。

在婚宴市場取得成功的JDB順勢出擊，開始搶占其他主題形式的宴會。在JDB看來，任何主題活動的過程要比結果重要得多，每一步的規劃都要環環相扣。這一操作思路，在攻占溫州“謝師宴”市場的戰斗中體現得淋漓盡致。

溫州有著尊師重教的傳統，每年的高考后都會有大大小小的謝師宴，而湊巧的是這段時間又和中秋節相臨近。那么，該如何統籌時間節點，把中秋、教育、謝師、宴會這些元素相結合呢？

經過分析，JDB認為要切入謝師宴這種在某段時間內集中出現的現象，就要有與之相對應的長時間的主題活動。為此，JDB啟動了“學子情”計劃，對溫州當地品學兼優的大學生進行資助，巧妙地立足公益事業，以教育為突破口，順理成章地進入了謝師宴市場。直到今天，這一活動還在進行，內容也不斷豐富。謝師宴的突破所帶來的并非只有宴會消費的拉動，也為WLJ涼茶在中秋饋贈市場的火爆奠定了基礎。

宴會的春風造就了WLJ涼茶在溫州一片紅的景象。以宴會為帶動，JDB公司開始全面搶占整個餐飲市場。而更重要的是，在1996—2000年間，JDB在溫州餐飲市場的風生水起，為其建立了一個可復制的根據地，為日后在其他地區的市場上復制其營銷模式的成功打下了堅實的基礎。

第二塊根據地——家庭市場

JDB公司經營紅罐WLJ的營銷征程并不如外界想象中的一成不變。

到了2000年，當所有人都覺得餐飲將成為JDB的根據地渠道，并計劃將溫州的營銷模式復制到全國的時候，奇怪的現象出現在了JDB市場部的報表上。在溫州市場整體銷量不斷擴大的情況下，餐飲消費卻開始出現增長停滯，甚至有些地方出現了下滑。是市場調查出了問題，還是市場真的有了一些新的動向？

經過反復調查核實，JDB發現，市場調查的數據沒有問題，一大部分的WLJ開始從餐飲流向家庭，也就是說，催動溫州市場業績上揚的根本原因，在于家庭消費開始形成。

紅罐涼茶WLJ在初期走進家庭完全是無意識的，是自己長腿走進去的，根源在哪，至今說法不一。有人認為是餐飲消費的市場教育，有人認為是包裝形態，有人則認為是口感，但這已經不重要了。

重要的是如何擺脫無意識狀態，讓人們開始有意識地消費WLJ，這才是當務之急。

優秀的營銷團隊善于發現市場動向，并能夠根據新的市場動向快速反應，作出政策調整。如果JDB公司始終執著于餐飲市場，那么或許直到今天也走不出溫州。在發現家庭消費可能有著巨大“藍海”的時候，JDB迅速調轉了車頭。

現在看來，營銷策略的調整在當時是冒著巨大風險的，因為策略的調整就意味著資源的重新分配和傾斜。當JDB公司把營銷資源向家庭市場傾斜時，那么對餐飲的進攻力度和客情維護就會減弱。萬一家庭市場沒有成功突破，餐飲市場和整體銷售額都會面臨下滑的風險。

“健康家庭，永遠相伴”——成為了這一時期JDB的宣傳語。如何盡快把消費者引導到這八個字上，JDB在溫州采取了“深耕”的做法。例如，JDB聯合社區居委會開展“送吉祥”活動，對小區住戶挨家走訪，尋找家里是否有“吉元素”（包括WLJ產品、空罐等），一旦發現，當場贈送6瓶WLJ，這樣貼近家庭的主題活動，配合電視、報刊等媒體宣傳，在溫州造成了極大反響，家家戶戶搶購WLJ。就像前面所提到的那樣，這時候主題活動的結果已經不重要了，在這一活動的進行中，JDB公司對消費者的反復教育已經把“健康家庭，WLJ與您相伴”這樣的概念植入了消費者的心目中，成功完成了從餐飲市場到家庭消費的轉型。不得不說，JDB公司從單一餐飲市場的根據地，到另行開辟家庭消費這個新的根據地市場，打了一場漂亮的營銷游擊戰。

讓自己有一塊堅實的根據地

JDB公司經營的紅罐WLJ在溫州市場的成功有以下幾點：

第一，JDB在戰略上沒有把WLJ作為涼茶來運作，而是作為一款飲料來操作。無論是作為餐飲消費還是在家庭消費，人們并沒有把這一來自廣東的地域性產品當作涼茶，而是作為一款有特殊意義的飲料來消費的。這也是為什么WLJ在溫州比在廣州賣得還好的深層原因。

第二，JDB沒有重復之前全國擴張和陣地戰營銷模式的失敗，而是以餐飲渠道為突破口，并將其成功打造為第一個根據地，從此開辟出了一條游擊戰根據地的營銷模式。

第三，找到了第二大根據地——家庭市場。兩大根據地保證了JDB公司和紅罐WLJ產品進可攻、退可守，解決了生存問題，并以此為模式開始向全國發展壯大。

值得反思的是，我們很多中小食品飲料企業，往往不認真研究優秀企業的成功過程，而只是看到其成功的表象。很多企業在自身還沒有解決生存問題時，就開始考慮如何生活得更好，就想著跨越式的發展擴張了，這是不現實的。對于中小企業而言，還是應該先建立游擊戰根據地，打營銷游擊戰。

江西戰

江西一役，在JDB成長歷程上很少被外界所熟知。但在JDB內部，江西市場的運作成功有著不亞于溫州市場的意義。如果說溫州市場的成功是根據地市場建設與營銷游擊戰的雛形，那么江西就是根據地市場和游擊戰模式復制成功、并對外擴張的標志。

JDB在江西不僅找到了產品能夠推向全國的新定位，也形成了一整套適用于全國市場的營銷運動戰操作思路，并落地成形，在后期達成了“以江西營銷戰模式指導全國市場建設”的戰略方針。從這以后，JDB開始走上了快速發展的高速公路。

深刻挖掘品牌定位

客觀地講，江西并不是消費強省，像紅罐涼茶WLJ這樣價格偏貴的飲料能夠在江西市場爆發，是JDB公司自己都沒想到的。2004年，WLJ涼茶的年銷售額突破14億元，較2003年的6億元增長了一倍多，其中江西市場WLJ的銷量與2003年相比激增了700%。能獲得這樣的增長速度，很大一部分原因是JDB率先在江西執行了WLJ這一產品能夠推向全國的產品定位。另一個原因則是對溫州營銷模式的成功復制，并通過側翼進攻擴大了戰果。

對飲料而言，最基本的屬性是解渴，其次是口感，在這兩個基本屬性之外，如果能有一些附加功能來豐富產品內涵，就能使產品顯得更加飽滿。在此基礎上，如果還能加上點文化的味道，就更是錦上添花了，康師傅茶飲料的成功便是對飲料發展規律最好的詮釋。

以同樣的標準來看WLJ涼茶，首先其具備解渴功能，口感在廣東涼茶的基礎上有所調整，去除了廣式涼茶的苦味，適合推向全國；而作為創立于清朝道光年間、擁有170年歷史的涼茶品牌，其并不缺少文化內涵，那么獨缺的就是對產品本身屬性的高度提煉。

看看WLJ的起源：“清道光年間，廣州爆發瘴癘，疫癥蔓延。WLJ涼茶創始人王澤邦為挽救患者，不惜以身試藥，研制出一種涼茶配方。這種涼茶不僅解除了鄉民的病痛，也幫助鄉民躲過了天花、疫癥等災難。” 可以說，WLJ涼茶最早的產品屬性是一味防范疫病的藥劑。但是，將此定位作為一款飲料的屬性推向全國顯然是不行的，這也是為什么JDB公司會在溫州市場盡量淡化涼茶概念的原因。

既然不能用原有屬性，那就必須提煉新的消費屬性。通過市場調查，JDB公司發現，很大一部分消費者選擇WLJ的原因是因為看中了其具有預防“上火”的功效。這一發現讓JDB如獲至寶。

“上火”是中醫學中對一系列具有陽性、熱性特征癥狀之疾病的概括，具體表現為口唇干裂、口舌生瘡、鼻腔熱氣、咽喉腫痛、全身燥熱、牙齦紅腫，食欲欠佳等癥狀，相對于疫病，這些癥狀具有普遍性，無論天南海北都有“上火”的人群，是一個能夠推動產品走向全國的屬性。

提出“預防上火”的概念，JDB也經過了反復考慮。相比于以去火、下火、降火、清火為概念的涼茶類或非涼茶類產品，WLJ更有普適性，差異就在于去火、下火、降火、清火等概念立足于解決癥狀，需要解決問題，而預防上火的飲料則可以隨時飲用，不受限制。

經過市場調研，JDB公司內部一致認定了WLJ涼茶的產品定位，其屬性主要有三個方面：

第一，WLJ是涼茶，與其他碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料一樣都屬于飲料類；

第二，WLJ在飲料的范疇內參與市場競爭，主要的競爭對手是飲料大品牌；

第三，WLJ有別于普通飲料，它能有效預防上火。

讓品牌定位深入人心

在產品屬性明晰之后，接下來首先要做的就是精準定位消費人群，從JDB內部的《WLJ品牌研究總結報告》中我們可以看出，WLJ涼茶的主要消費群體集中在18~30歲、具有一定經濟基礎、學歷較高的青年消費者。今天看來順理成章的事，但在2003年抉擇時卻下了很大的決心。

而配合新的消費群體就要有新的廣告宣傳，據原JDB元老曲宗愷回憶，當時在高管會議審議廣告片定稿時，同事們看到一個年輕人拿著吉他唱出“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火喝WLJ”這樣極具搖滾風格的廣告語時，現場鴉雀無聲，有些人甚至驚訝得合不攏嘴。在所有人的固有思維里，WLJ是一個走穩健路線的產品，誰都沒有想到新的廣告片會以這樣的方式出現，然而當人們回過神來的時候，所有人都一致認同了這個短片，原因很簡單：極具創意、定位清晰、目標精準。也就是從這一時期開始，“怕上火，喝WLJ”這一廣告語開始火遍大江南北。

當然，只有產品定位和人群精準化是遠遠不夠的，接下來就要開始圍繞定位建設市場和完善產品線。為了提高飲料市場的競爭力，JDB開始完善產品包裝規格，以適應不同渠道的競爭，以及滿足不同消費人群的需求。

紅罐WLJ當時主要的產品包裝規格分為三類：單罐裝、6連包塑料裝、12罐箱裝。

其中單罐裝定位為普通包裝，以消費者日常購買為主，主要占領批發、商場、餐飲等渠道。根據市場調研報告，購買單罐裝的消費者以年輕人為主。

6連包塑料裝定位為量販家庭裝，以家庭購買為主，滿足家庭日常消費和聚會，主要占領商超渠道。這類消費者以中老年人、家庭主婦等居多。

12罐手提箱裝定位為禮品裝，適合走親訪友送禮時使用，彰顯吉慶品牌形象，主要在商超、副食品店或禮品店出售。

在產品渠道布局定位明晰后，如何做大做強“預防上火”的概念？JDB首先分析了導致上火的原因，總結起來有五大方面：季節、飲食、戶外、熬夜、心火。以此為基礎，JDB提出了“消費情景化”的概念。消費情景化是指模擬日常生活中各種容易“上火”的情景，在其中植入和WLJ相關的內容，這部分任務主要靠高空廣告完成。

其中比較成功的有季節式情景化和場合式情景化，季節情景化以四季為區分，提煉了四季“上火”的誘因，引導消費者飲用WLJ，包括“春暖乍寒，怕上火，喝WLJ”、“炎夏消暑，怕上火，喝WLJ”、“秋高氣躁，怕上火，喝WLJ”、“干冷冬季，怕上火，喝WLJ”。

JDB以形象的描述闡釋四季上火的原因，進行消費引導，例如對春季的描述：“‘春天孩兒面，一天三變臉。’天氣變化反復無常，乍暖還寒，忽冷忽熱，風多雨少，氣候干燥。人體的水分容易通過出汗、呼吸而大量丟失，不能保持人體新陳代謝的平衡和穩定，生理機能失調而導致上火。就連踏青、出游也會擔心上火，其實都不用擔心，WLJ涼茶能有效預防上火，讓你盡情享受春天的美好生活！”

除了季節，JDB還選取了各種生活場景，針對容易上火的人群重點突破，比如熬夜加班、吃火鍋、看球賽等。

只是單純的情景模擬顯然是不夠的，要在感性訴求上更強勢地植入產品，為此JDB又提煉了對吉慶場合的消費引導，包括傳統佳節：紅火新春、中秋月圓、國慶佳節等；民俗節日：潑水節、火把節、月亮節、查白歌節等；婚禮慶典；歡樂時分：升職加薪、金榜題名、聚會喬遷等。總之，人生中的重大喜事，一個都不能錯過。以預防上火為功能訴求，以吉慶時分為感性訴求的WLJ，開始全面占領消費心智。

在江西市場最早落地實踐的終端生動化，更成為了日后JDB在終端推廣的殺手锏，這一手段幫助JDB戰勝了眾多競爭產品，使紅罐WLJ在終端形成了病毒式傳播。由市場部主導的“終端化工程”，簡單來說就是利用終端一切可以動員的力量，精準地布置形象宣傳物品，力求達到無處不在的覆蓋。JDB的銷售渠道主要分為批發、小店、餐飲、現代、特通（特殊通路）五種，對每種渠道市場部都制定了適合的生動化策略。

在批發和小店渠道，JDB投入的主要有店招、雨篷、廣告傘、海報、串旗等，在每一個批發網點擺放多少個POP海報、貼多大尺寸的冰箱貼、放幾個易拉寶都有十分詳細的規定，對不同終端店則分別要求必須有多少罐WLJ的陳列和堆箱。有專門獨立于市場部之外的督查人員對整個市場進行監管，對不按要求布置的經銷商和網點負責人進行嚴厲處罰。

在現代渠道，JDB公司會對KA（Key Account,大客戶）銷售業務員們開展更多的生動化培訓，規定在基礎貨架區要擴大自身的產品陳列面積，要求他們在超市拿到較好位置的堆頭、端架、收銀臺等區域的陳列展示，擺放公司要求的、外形統一的品牌宣傳物料，借此提升品牌形象。

而在特通，公司則會要求業務員們加強拜訪客戶的頻次，多跟客戶處理好客情關系，以及利用公司許可范圍內的費用，爭取更好的品牌生動化。

餐飲根據地的復制

不得不說，溫州市場餐飲根據地的建立，帶有一定的偶然性，因為當地種類繁多的宴會餐飲消費，是其他區域所不具備和難以復制的特點。然而在江西市場的餐飲渠道，JDB公司更將終端生動化下沉到每個餐桌，而這也是容易標準化和可復制化的模式之一。

在消費者進入江西的各大小飯店之前，就會被門口的吊旗、圍裙、展示架、廣告牌所吸引，可以說是未見產品其身，先見品牌其形。在餐桌上，有印著WLJ字樣的餐巾紙、牙簽筒，讓消費者無時無刻不被紅罐WLJ的品牌形象所包圍。在各大小餐飲終端，有JDB公司提供的促銷人員，配合著現場的試飲和買贈，與消費者形成互動化交流。

JDB公司在餐飲渠道經常用促銷活動提升銷量，主要是贈飲活動，讓消費者品嘗WLJ的味道，向消費者宣傳其下火的功能，同時培養目標消費者。在江西南昌這樣的省會城市，紅罐WLJ每月的品嘗產品有500箱以上，投入較大。推廣方式則是招聘促銷小姐，每個點提供半箱或整箱產品來品嘗，每支產品要求冰鎮一小時以上，倒6小杯給6個客人喝。紅罐WLJ還時不時與啤酒搞聯合促銷，在消費者購買啤酒時贈送WLJ。

而“預防上火”這一品牌定位客觀上也起到了加速復制根據地模式的作用。JDB公司選擇消費者吃飯時容易上火的湘菜館、川菜館、火鍋店作為“WLJ戰略合作店”，投入資金開展促銷活動，并且把這些終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作更具差異化的電子顯示屏、紅燈籠、菜牌等宣傳品。

成功可以被復制

江西市場的成功在于以下幾點：

一是JDB為紅罐WLJ找到一個極佳的品牌定位——預防上火。

二是餐飲渠道根據地模式和營銷游擊戰的成功復制。有了餐飲這塊根據地，進可攻，退可守，充分利用湘菜館、川菜館、火鍋店這些最適合不過的目標餐飲終端。如此一來，根據地模式的復制簡直易如反掌。

三是找到一條側翼進攻的運動戰營銷模式——終端生動化。全國的飲料企業中，在終端和渠道的生動化方面綜合比較，JDB堪稱首屈一指。因為可口可樂、百事可樂、康師傅、統一是多個飲料品類同時推廣，自然就分散了兵力。特別是終端生動化，也幫助JDB公司從側翼突破了可口可樂和百事可樂的正面防守，打開了一個突破口，從此長驅直入，幾年之后罐裝WLJ的銷量便超過了“兩樂”（可口可樂、百事可樂）。北京戰

每當回憶起2008年，有兩件大事是每一個中國人都會銘記于心的，第一件事是汶川地震，第二件事是北京奧運會。在這兩個焦點事件中，WLJ都給人留下了深刻的印象。地震賑災晚會上一個億的捐款和歷時兩年多的祝福北京活動，讓WLJ在2008年成為了最具親和力的品牌。正是憑借這兩個焦點事件，JDB順利打開了京城市場，讓WLJ涼茶成為首都人民最喜愛的飲料之一。當年北京市場的WLJ銷量大概在600萬箱左右，受北京市場影響，天津、河北、大連的銷量也開始上漲。

營造全國式話題

2008年之前，無論從年銷售額還是品牌知名度上，JDB都還不足以和可口可樂、百事可樂、康師傅、統一這樣的巨頭相比肩。在JDB公司內部發布的《2006年6月品牌關鍵指標調查報告》中指出，涼茶品類在全國范圍內的滲透率為54%，明顯低于茶飲料（80%）和碳酸飲料（77%），即使是作為一個品類的代表，紅罐WLJ還處于弱勢地位。

在企業組織體系成熟和完成線下渠道布局后，要想實現跨越式增長，就要開始考慮對品牌的深加工。“將單純品牌宣傳上升為全國式話題的營造，是JDB最有遠見的地方。”在《中國好聲音》節目火爆后，一位業內專家這樣評價。追根溯源，這種話題式營銷思路貫穿了JDB的整個成長歷程，而將這一思路發揮得淋漓盡致，并對JDB產生深遠影響的，還要數2008年的北京。

其實JDB從2002年左右就陸續開始經營北京市場，那時主要以積累資源為主，在北京以“JDB茶飲料+紅罐涼茶WLJ”為主，有大約20人左右的團隊，沒有廣告支持，目的只是培育市場，贊助一些小店的活動。

剛開始，北京市場的整體投入力度不大，直到整體體系完善后，2004年央視廣告開始投放，才對北京市場有些帶動。但由于投入成本過高、市場競爭激烈等外因和企業自身產業布局的內因影響，從2002至2007年，北京市場一直不溫不火，雖然JDB一直都想啃下這塊硬骨頭，但總是找不到一個合適的機會。

北京、上海、廣州、深圳這類一線城市，不同于溫州、南昌等二三線城市，市場規模龐大。過去的游擊戰營銷模式是很難完全打下北、上、廣、深的。而以高舉高打、大規模投入、全面出擊的陣地戰方式或許可以畢其功于一役，但是風險也大得多，因為需要動輒幾千萬甚至上億元的營銷費用投入，如果效果平平，那么投入的營銷費用立馬就會變成虧損額。

直到北京奧運會召開，JDB才預感到，機會來了。

想到借力北京奧運會對JDB來說并非偶然。細心的人應該可以發現，在《中國好聲音》之前，JDB是很少贊助娛樂節目的，體育營銷一直以來都是JDB始終堅持的方向。這是有深層考慮的：娛樂具有鮮明的主觀傾向，有支持的就有排斥的。相比于娛樂，體育更能貼近人們生活，形象更加健康積極，適合各類人群，不會引起消費者排斥。

然而，市場競爭總是無比激烈的，2008年的奧運會獨家飲料贊助被可口可樂買斷，讓JDB無法進入TOP俱樂部，在深入奧運會本體無望的情況下，JDB開始在奧運周邊尋找機會。在這樣的操作思路下，JDB在2007年啟動了“祝福北京”的主題活動，具體形式是在全國23個主要城市巡回舉辦路演和征集百萬祝福簽名活動，以56個民族共同為北京祈福為主旨，與消費者近距離溝通，將主題活動宣傳立體化、具體化，實現宣傳的落地。

今天，許多企業也會選擇一些主題活動在終端宣傳形象，但大多數不是目的不明確就是運作沒有章法，而JDB的“祝福北京”活動舉辦時間集中在2007年6至10月和2008年3至7月，這兩個時間段恰恰都是飲料銷售的旺季。

配合著“祝福北京”主題活動的進行，JDB在活動現場也開展多種形式的買贈，比如購買6罐裝WLJ產品，送價值約2~3元的禮品（如運動護腕）一個；購買1箱WLJ產品，送價值10~12元禮品（如運動三件套）一個。這樣一來，巧妙借助奧運，JDB又在全國掀起了一陣紅色風暴。

第二篇：加多寶紅罐涼茶品牌現狀及發展

加多寶紅罐涼茶品牌現狀及發展------市場前景分析

專業班級：信息管理與信息系統2011級40班

學號：20112319284031姓名：周強

摘要：加多寶集團是一家以香港為基地的大型專業飲料生產及銷售企業，其出品的王老吉紅罐涼茶的營業額已經從2002年的一億元猛增到2009年的170億元成為當之無愧的涼茶產業龍頭。但在2012年的五月隨著廣藥集團與香港鴻道集團加多寶公司的“王老吉”商標糾紛案落幕仲裁結果也出來了廣藥集團收回王老吉的商標加多寶賠償3.7億元的商標侵權使用賠償金。于此同時廣藥集團宣布將推出廣藥集團自己的紅罐王老吉。這對加多寶來說是一個不小的危機。加多寶何去何從這正是本文研究的內容。本文闡述了加多寶經營下的王老吉的發展以及與廣藥集團的商標糾紛案并運用SWOT的分析方法來深究加多寶紅罐涼茶的市場前景并作出一系列的營銷策略。

關鍵詞：加多寶廣藥集團前景分析營銷策略

2012年的5月14日被稱為“中國商標第一案”的“紅綠王老吉之爭”有了定論經中國國際經濟貿易仲裁委員會裁決廣藥集團收回香港鴻道集團加多寶母公司對于紅罐王老吉的商標權。根據法制晚報報道2010年“王老吉”經北京名牌資產評估有限公司評估品牌價值為1080億元人民幣成為中國目前第一品牌。在這場糾紛中加多寶打的是感情牌廣藥打的是法律牌當然法律才是硬道理加多寶完敗。這對加多寶來說的確是一個危機廣藥集團在同時推出自己的紅罐王老吉這將會沖擊加多寶的王老吉市場現在加多寶沒有了“王老吉”這個商標未來的涼茶之路該怎么走市場前景將會怎么樣帶著這個問題筆者闡述了加多寶的王老吉的發展和“王老吉糾紛案”的來龍去脈并運用SWOT的分析方法分析加多寶的紅罐涼茶的市場前景和營銷策略。

一、加多寶王老吉的發展

(一)王老吉涼茶簡介 王老吉涼茶創于清道光年間至今已有180多年歷史 被譽為“涼茶始祖”。王老吉涼茶依據傳統配方采用上等本草材料配制秉承傳統的蒸煮工藝經由現代科技提取本草精華、悉心調配而成。王老吉涼茶內含菊花、甘草、仙草、金銀花等具有預防上火作用的本草植物。現代科學研究表明王老吉涼茶能預防上火有益身體健康。

（二）王老吉發展的轉折點產品定位2002年以前紅色罐裝王老吉以下簡稱“紅罐王老吉”在廣東、浙南地區銷量穩定盈利狀況良好有比較固定的消費群紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模后加多寶的管理層發現要把企業做大要走向全國就必須克服一連串的問題甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。

而所有困擾中最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當“涼茶”賣還是當“飲料”賣。

消費者的這些認知和購買消費行為均表明消費者對紅罐王老吉并無“治療”要求而是作為一個功能飲料購買購買紅罐王老吉的真實動機是用于“預防上火”如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等真正上火以后可能會采用藥物如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。

再進一步研究消費者對競爭對手的看法則發現紅罐王老吉的直接競爭對手如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣僅僅是低價滲透市場并未占據“預防上火的飲料”的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能僅僅是間接的競爭。

同時任何一個品牌定位的成立都必須是該品牌最有能力占據的即有據可依。如可口可樂說“正宗的可樂”是因為它就是可樂的發明者研究人員對于企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 結果表明紅罐王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等顯然是有能力占據“預防上火的飲料”這一定位。

由于“預防上火”是消費者購買紅罐王老吉的真實動機自然有利于鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對于新定位“進軍全國市場”的期望則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明中國幾千年的中醫概念“清熱祛火”在全國廣為普及“上火”的概念也在各地深入人心這就使紅罐王老吉突破了

涼茶概念的地域局限。研究人員認為“做好了這個宣傳概念的轉移只要有中國人的地方紅罐王老吉就能活下去。”

明確了品牌要在消費者心智中占據什么定位接下來的重要工作就是要推廣品牌讓它真正地進入人心讓大家都知道品牌的定位從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

在地面推廣上除了強調傳統渠道的POP廣告外還配合餐飲新渠道的開拓為餐飲渠道設計布置了大量終端物料如設計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品免費贈送。

在傳播內容選擇上充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望將產品包裝作為主要視覺元素集中宣傳一個信息“怕上火喝王老吉。”餐飲場所的現場提示最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣消費者對紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強、更直觀的認知。

目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一同時在針對中間商的促銷活動中加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由于給商家提供了實惠的利益因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道成為主要推薦飲品。從此王老吉銷量與日俱增2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍由2002年的1億多元猛增至6億元并以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東2004年盡管企業不斷擴大產能但仍供不應求訂單如雪片般紛至踏來全年銷量突破10億元以后幾年持續高速增長2009年銷量突破170億元大關。

（三）加多寶王老吉的長期投資 在這期間加多寶投資十多億元強化廣告宣傳擴建生產基地拓寬銷售渠道。加多寶捧紅了王老吉也讓王老吉的輝煌遮掩了自身的風頭以至于人們只記得王老吉卻鮮知有加多寶。2008年6月加多寶投資1億美元在武漢建立了內地第五家工廠其長期投資生產王老吉的意圖十分明顯。在2008年5月18日中央電視臺汶川地震賑災義演晚會上王老吉豪捐一億“砸”出了市場美譽也刺激了消費者的熱情轉瞬之間“中國飲料第一罐”的美名不脛而走。2009年王老吉涼茶在中國市場銷售達到160億元超過了可口可樂。在這個龐大的數字中由廣藥集團自己經營的“綠盒王老吉”僅占了10多億元其余

皆由獲得廣藥集團授權的加多寶紅罐王老吉貢獻。加多寶的長期投資為此后的去王老吉化奠定了良好的基礎。

二、加多寶市場前景分析 

一.SWOT分析

優勢加多寶擁有紅罐王老吉的配方其口味已被消費者接受擁有廣大的消費群加多寶的產業鏈占有絕對優勢原材料的加工、產業基地和營銷渠道的管理都比較成熟加多寶擁有紅罐王老吉的紅色外包專利加多寶擁有優秀的管理團隊和營銷人才對涼茶的營銷經驗豐富。

弱勢加多寶的唯一弱勢就是失去了價值1080億的“王老吉”商標現在使用的是“加多寶”商標“王老吉”是消費者認同的品牌而對于加多寶很多人還沒聽說過。

機會隨著人們對健康意識的提高人們對“能降火的飲料”的需求與日俱增從情感方面講這場王老吉商標糾紛過后80%的消費者支持加多寶并表示排斥廣藥。

威脅我國的飲料市場競爭異常激烈現在又多出了廣藥集團推出的紅罐王老吉加上何其正也推出了紅罐涼茶加多寶更是雪上加霜。

根據加多寶的上述情況為了加多寶能重新崛起應該考慮如下營銷策略

1、廣告宣傳從威脅中我們可以看到飲料市場的競爭以及涼茶市場的競爭的激烈。因此加多寶在這場較量中首先應該做好的就是廣告宣傳。加多寶的營銷團隊之前在廣告策略方面做得很好在2003年短短幾個月加多寶一舉投入4000多萬元廣告費銷量立竿見影得到迅速提升。同年11月企業乘勝追擊再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦給人們一個深刻的印象并迅速紅遍全國大江南北。所以廣告宣傳依然是加多寶涼茶營銷策略的首選。加多寶應以電視廣告為主廣告應選用消費者認為日常生活中最易上火的五個場景吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴畫面中人們在開心享受上述活動的同時紛紛暢飲涼茶王老吉。需要改變的是廣告語“怕上火喝正宗涼茶加多寶”

2、事件營銷

在加多寶過去對王老吉涼茶的經營中事件營銷策略用的很好。

5.12汶川大地震后加多寶捐贈一億給災區幫助災區人民重建家園這一患難時刻的真心善舉得到了廣大網民的一致好評。一夜之間王老吉涼茶伴隨著“要捐就捐一個億要喝就喝王老吉”這一網絡口號席卷中華大地王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全國飲料消費者心中樹立起來銷量立竿見影。

王老吉通過贊助廣州亞運會和配套媒體宣傳增加產品的運動和健康概念。作為廣東涼茶的代表王老吉與亞運的結合可謂水到渠成這也意味著中國領先飲料品牌與國際頂級賽事的強強聯合。王老吉看準了文化理念的認同將帶來急劇膨脹的的品牌效應。2009年王老吉躋身第16屆亞運會的高級合作伙伴之列成為占領亞運制高點的飲料巨頭。依托著本土的屏障王老吉的觸角開始邁出國門伸向世界。在契機與品牌戰略重合之下王老吉已然獲得了又一個發展的黃金機會。

而此時“中國第一品牌”糾紛案炒的沸沸揚揚之前消費者不知道“加多寶”這三個字而現在正是讓消費者了解并接受加多寶的最好時機加多寶應該將這次糾紛繼續下去糾紛的焦點可以是“廣藥集團的紅罐王老吉侵權”因為“王老吉”商標雖為廣藥所有但紅色外包及裝橫是加多寶的專利糾紛的焦點也可以是“追訴廣藥集團對王老吉商標的補償費”因為在加多寶租下這個商標時王老吉市值不過幾億現在王老吉商標能夠成為中國第一品牌市值1080.15億這都是加多寶打造的因此加多寶可以向廣藥集團補償費。由于這種營銷方式具有受眾面廣、突發性強在短時間內能使信息達到最大、最優傳播的效果為企業節約大量的宣傳成本等特點近年來越來越成為國內外流行的一種公關傳播與市場推廣手段。

3、渠道策略

營銷渠道是加多寶的優勢所在。傳統的飲料產品銷售渠道是商場、超市、士多店加多寶在開辟銷售渠道時尋求了新的突破口不僅進入傳統的商超等還進入餐飲店、酒吧、網吧等場所。加多寶應該繼續發揮營銷渠道的優勢把這些消費終端場所也變成廣告宣傳的重要戰場設計制作電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送給渠道商家提供實惠并選擇火鍋店、湘菜館、川菜館作為“王老吉誠意合作店”提供嘗品搞公關營銷鞏固自己的營銷

渠道。這也是一種公關營銷是“感性消費觀念”與“社會公眾觀念”的結合提高加多寶的形象和信譽。

4、品牌策略

針對加多寶的弱勢加多寶需要打造一個新的品牌。

企業的品牌戰略與企業形象對于產品參與市場競爭并獲勝有著至關重要的意義。首先一個好的品牌本身即具有識別商品的功能為廣告宣傳等促銷活動提供了基礎對消費者購買商品起著向導作用。其次好的品牌形象會使商標贏得好的聲譽有利于產品進入新市場。最后名牌商品對顧客具有更強的吸引力有利于提高市場占有率。

品牌名稱決策加多寶涼茶

品牌質量決策加多寶只生產涼茶所以采用優量的策略

二.結論 加多寶經歷這次危機后機遇與風險并存但總的來說加多寶的市場前景依然樂觀。表面上“王老吉”被搶走了但加多寶其他的都沒變反而讓加多寶更出名更得民眾對這個民營企業的支持。

參考文獻:1.《證券時報》2012年5月14日訊

2.盧駿飛 盧雨民.《淺析王老吉品牌定位的成功》 科技廣場 2007年12期

3.魏東升.《企業改革與管理》 王老吉新營銷 2006年10期

4.《市場營銷策劃》 第五章品牌戰略與CIS策劃

5.《中華人民共和國勞動合同法》 2007年6月29日第十屆全國人民代表大會常務委員會第二十八次會議通過

6.范云峰 梁士倫.《營銷公關》 中國經濟出版社

2004,5

第三篇：王老吉與加多寶案例分析（范文模版）

王老吉與加多寶案例分析

（市場營銷原理與實務）

學院：機械工程學院

專業：車輛工程

姓名：馬桂子

班級：12車輛（1）班

學號：201200163121

一、王老吉與加多寶背景

（1）王老吉的簡介

王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有184年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王“、“涼茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。20世紀50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國藥準字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經王老吉藥業特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）（俗稱“紅罐王老吉”）。

（2）加多寶的簡介

加多寶大型專業飲料生產及銷售企業，集團分別在北京、浙江、福建、廣東設立生產基地。加多寶旗下產品包括紅色罐裝『加多寶』、茶飲料系列。所經營的紅色罐裝『加多寶』是涼茶行業的第一大品牌，由純中草藥配制，清熱降火，功能獨特。銷售網絡遍及中國大陸30多個省、市、自治區，并銷往東南亞、歐美等地。

二、王老吉與加多寶之爭

第一戰商標爭奪 其實王老吉這個商標是加多寶集團從廣藥王老吉那簽署的主商標合同。不是加多寶的自有品牌。到2013年到期 因此最近在電視等各大媒體會看到 紅罐涼茶改名加多寶 等等的廣告 附：廣藥與加多寶之間的關系

2000年簽署主商標合同(時限至2010年)；

2002年11月簽署第一份補充協議(時限延長至2013年)，此前廣藥集團原老總李益民收受香港鴻道集團董事長陳鴻道港幣200萬元；

2003年6月簽署第二份補充協議(時限再延長至2020年)，李益民收受陳鴻道港幣100萬元，隨后李益民落馬；

2010年11月廣藥在北京發布王老吉品牌價值過千億一事，隨后加多寶發聲明澄清與廣藥之間沒有隸屬關系，讓矛盾公開化；

2011年4月廣藥遞交“王老吉商標”仲裁申請；

2011年12月“王老吉商標”案進入仲裁程序；

2012年5月11日，廣藥集團收到中國國際經濟貿易仲裁委員會日期為2012年5月9日的裁決書，廣藥勝訴。

2012年5月15日，廣藥集團贏得王老吉商標。第二戰廣告語之爭。加多寶的廣告詞“全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶”，王老吉認為是虛假宣傳，會誤導老百姓，讓人以為兩者是同一個產品，或者王老吉已經改名為加多寶。目前，案子還沒有開庭，但是訴中禁令已經得到法院支持，也就是說，加多寶目前不能使用這句廣告語。

第三戰“紅罐之爭” 誰可以用紅罐，這或許才是雙方最看重的，是終極決戰，這一局誰勝誰負才是關鍵。

三、王老吉與加多寶的營銷策略（1）王老吉的營銷策略

為了保障涼茶王老吉作為預防上火的飲料成功銷售，企業在廣告宣傳、渠道、促銷等方面也下足了工夫。

（一）廣告宣傳

一則好的廣告，能起到誘導消費者的興趣和感情，引起消費者購買該商品的欲望，直至促進消費者的購買行動。王老吉原來的廣告語“健康永恒，永遠相伴”其實是一個較模糊的概念，企業無法回答王老吉是什么，消費者更無法回答。企業賦予王老吉的品牌再定位是 “ 預防上火的飲料 ”，因此在廣告宣傳中盡量凸現紅色王老吉作為飲料的性質。其廣告語“怕上火，喝王老吉 ”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到涼茶王老吉，從而導致購買。涼茶王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終涼茶王老吉成為預防上火的飲料的代表深入人心，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

一句“怕上火，喝王老吉”廣告語，讓全國人民都將“王老吉”與“下火、降火”劃上了等號，王老吉搖身一變成為了“下火”的代名詞。正是這樣一個準確而又鮮明的定位，一針見血地抓住了消費者的潛在需求，從而使以前不溫不火的涼茶飲料開始迅速走紅。

王老吉強大的廣告宣傳攻勢引爆了其銷量的井噴，王老吉的銷售額以幾何倍數直線飆升，一個默默無聞的區域性品牌短短幾年里攻城略地、遍地開花，迅速飆紅大江南北，成為全國性的主流飲料。

（二）渠道策略

在銷售渠道上，王老吉大膽創新，開辟銷售渠道的藍海。傳統的飲料產品銷售渠道是商場、超市、士多店，王老吉在開辟銷售渠道時，尋求新的突破口，不僅進入傳統的商超等，還進入餐飲店、酒吧、網吧等場所。并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供了實惠后，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。

在一些地區，王老吉還選擇火鍋店、湘菜館、川菜館作為“王老吉誠意合作店”，提供嘗品，搞公關營銷。隨著紅色王老吉的快速發展和消費者對王老吉降火功能的認可，王老吉藥業也借勢宣傳推廣王老吉的其他產品。2004年8月，王老吉涼茶進入了善于創新和本土化的肯德基店，這是中國大陸目前唯一進入肯德基連鎖的中國品牌。雖然目前只是在廣東范圍內的200家肯德基店推出，但王老吉看重的是肯德基店把它推向全國的計劃，這和他們推動涼茶全國銷售的營銷思路是相一致的。

在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。

（三）事件營銷

所謂事件營銷，是指企業通過策劃、組織和利用具有新聞價值、社會影響以及名人效應的人物或事件，吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，并最終促成產品或服務的銷售的手段和方式。

“5.12汶川大地震后，加多寶捐贈一億給災區幫助災區人民重建家園，這一患難時刻的真心善舉得到了廣大網民的一致好評。一夜之間，王老吉涼茶伴隨著“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉”這一網絡口號席卷中華大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全國飲料消費者心中樹立起來。隨后幾天全國多地出現王老吉斷貨的情況，可見其團隊對當今網絡生活中病毒式營銷的理解和運用已達到極致。

另外王老吉圍繞“怕上火，喝王老吉”這一主題，特別舉行了 “ 炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行 ” 刮刮卡活動。消費者刮中 “ 炎夏消暑王老吉 ” 字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，并可在當地度假村 免費 住宿 2 天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了涼茶王老吉 “ 預防上火的飲料 ” 的品牌定位。

（四）改變口味

傳統的廣東涼茶實際上是中草藥熬制的藥用茶飲料，功效雖好，但口感卻有淡淡的中藥苦味，不符合大多數人的偏好，即使在廣東，年輕人也很難接受，這也是傳統廣東涼茶難以走向全國的重要原因。王老吉經過反復的口感測試后，改變了過去微苦的口感，選擇了偏甜的口味，味道略像山楂水，更接近飲料。王老吉偏甜的口感迎合了不同地區更多消費者的需求，市場空間也得到了極大的擴展。

（2）加多寶的營銷策略

（一）市場定位

加多寶沿襲了在營銷策劃王老吉品牌時一貫的定位思想，對加多寶涼茶進行了精準、明確的定位：正宗涼茶領導者——加多寶。大張旗鼓地宣傳加多寶是正宗涼茶，直接挑戰王老吉的正宗涼茶定位。包含冠名《中國好聲音》，加多寶也向外界宣傳是看中該節目的正宗概念。為了有效阻截原來的王老吉品牌，用了這樣的廣告語“全國銷量領先的紅罐涼茶，改名加多寶，還是原來的味道，還是原來的配方”，并且使用與原來的王老吉廣告相似的場景畫面，試圖讓原來的王老吉消費者相信王老吉涼茶已經改名加多寶涼茶了，加多寶涼茶就是正宗涼茶的代表。通過此種策略，試圖留住原來為王老吉品牌辛辛苦苦積累下的老顧客。

通過這則改名廣告，可見加多寶集團已經從最初的打“悲情牌”走到了今天與“王老吉”徹底決裂。加多寶正在一步步的搶占先機，相比之下，廣藥王老吉大健康產業公司還在為生產線煩擾。

（二）品牌傳播

6000萬巨資豪賭《中國好聲音》，加多寶賭贏了。《中國好聲音》的成功，不僅讓浙江衛視迅速在眾多衛視中脫穎而出，讓湖南衛視、江蘇衛視嫉妒眼紅；也讓加多寶的名字隨著傳播得更廣。冠名《中國好聲音》只是加多寶品牌傳播策略中的一個很小的部分，如果稍加留意，我們會發現加多寶幾乎冠名了國內所有衛視的知名綜藝節目。甚至有人發現，某些二、三線城市的電視節目，加多寶也進行了冠名。

除了電視節目冠名之外，加多寶的電視廣告可以說也是鋪天蓋地。加多寶看來是下了“血本”，要讓加多寶涼茶迅速打響市場。這與當初在地震期間王老吉捐款一個億的大手筆是殊途同歸。

（三）渠道覆蓋

廣告學中有一個“終端鞏固提高原則”，講得是品牌廣告不僅要在大的媒體平臺曝光，也要在銷售終端不斷地出現，以加深消費者的心理印象。加多寶深諳這一道理。筆者因工作需要湖南地區各個城市出差，經常在一些餐飲、商超等銷售終端看到加多寶的噴繪、紅燈籠等各種宣傳品。幾乎每一個有加多寶涼茶銷售的地方，都有加多寶涼茶的廣告。這種終端覆蓋的能力，是其它快消品品牌無法超越的。

四、個人感悟以及結論

就王老吉與加多寶的這次商戰來講，表面上爭奪的是商標、包裝和廣告語，而其背后真正爭奪的是利益！對于商標，它是一個產品和一個企業的象征，而對于經營了這么久、這么成功的“王老吉”品牌效應來說，擁有商標，意味著你是合法的，你可以在大眾的視野中立住腳，可以得到大眾的擁護！換句話來說，也就是你會獲得原有的消費者資源！在這一戰中，加多寶雖然輸了商標卻贏得品牌！在與王老吉的這場持久戰中，無疑雙方都會成為大眾眼光中的焦點！因此，同時，也提升了雙方的知名度！無疑加多寶的選擇是正確的，在商標的爭奪戰中，加多寶面對無奈，果斷選擇另立門戶，重塑涼茶品牌！

另一方面，廣告語之爭！我十分欣賞加多寶的廣告營銷戰略，同時也為王老吉的快速回應而感到欽佩！廣告是當今宣傳自我品牌的有效工具，也是很常用的一種營銷宣傳戰略！在這一點上，雙方都做到了渠道覆蓋！但是加多寶在品牌傳播上更勝一籌，其斥資打造的《中國好聲音》，不僅讓這一節目脫穎而出，更伴隨的是加多寶這一品牌的傳播，有效地阻擊了王老吉在涼茶市場上的競爭。讓消費者知道“涼茶不是僅有王老吉”！重新的塑造了屬于自己的品牌，有效地快速的打開自己涼茶市場的大門!而王老吉對于加多寶采用的廣告提出了自己的看法，認為其侵害了自己的利益，會讓消費者誤解王老吉，因此，爆發了這場廣告語之戰！

廣藥與加多寶的紅罐之爭，其背后是市場殺機。廣藥與加多寶步步緊逼，爭奪“紅罐”的背后，是消費人群和市場機會流失的隱患。中投顧問食品行業研究員簡愛華曾說，“紅罐包裝裝潢權的失去對兩者任何一方的打擊都是致命的。” “因為紅罐包裝裝潢權不僅意味著敗訴方需要承擔巨額罰款，意味著消費人群的流失，更意味著企業需要重新設計包裝裝潢。”“或許設計的過程并不復雜，但是需要企業付出極大的時間及營銷成本使之為消費者重新接受并認知，在漫長的等待中市場機遇或已消失殆盡。”因此，這次的紅罐之爭將是一場終級對決！但就目前來看，雙方在市場上都使用的紅罐包裝，這場戰爭仍在持續，結果還是個謎團！

但從目前來看，廣藥集團在法律戰上取得了勝利，但是也給了加多寶將戰場引向輿論的契機(有人稱之為“司法營銷”)，而在輿論戰場上，加多寶無疑是贏家。由于輿論影響力在持續發酵，且加多寶通過各種營銷手段旨在將話題予以持續，王老吉商標價值中多少價值會流失，多少價值會轉移到加多寶，多少價值留給廣藥集團，尚難確定。

從王老吉與加多寶的商戰中，我們不僅僅要看到的是雙方在營銷戰上的精彩對擊，更要看到這場商戰帶給我們的警示！首先，在商標的選擇中，我認為，最好選用自己創造的商標！如果使用的是他人的商標，在許可使用期限內，最好不要在品牌推廣方面投入過多，防止為人作嫁。如果采取許可使用的方式使用他人商標，又在品牌推廣中取得驕人成績，應當在許可使用期屆滿前逐步布局，采取逐漸置換的方式讓自有商標取代他人商標。或者在面臨商標許可使用合同終止，又沒有及時讓自有商標取代他人商標，就應該采取正當的合法的途徑，延遲商標的使用期限！第二，我們要學會拿起法律的武器來維護自己的合法權益，以確保自己的利益合法化，持久化和不受侵害化！第三，在商戰中，我們要快速的回應競爭對手的攻勢，以較快的速度來維護自己的利益！

而作為當代的大學生，我覺得學習他們雙方的營銷策略將有助于我們的發展！首先，在這里我充分認識到廣告的魅力，更認識到廣告營銷在市場營銷中的重要地位！我十分感嘆，加多寶在渠道覆蓋這一方面的成就！就現在的市場，當問到涼茶的時候，很多人都會不假思索的說到“加多寶”，這充分證明了加多寶在品牌宣傳上的成功，也再次證明了廣告所帶來的巨大成效！

第四篇：最新加多寶和王老吉問卷調查

加多寶&王老吉的變更認知

您好！

我是安徽三聯學院工商管理系的一名學生，我們正在開展一項關于加多寶涼茶的市場調查，主要是針對此次加多寶集團王老吉更名的信息調查，我們真誠希望您能配合我們。非常感謝您的合作！要求：出第一項打鉤外，其余各項為單選題。

1.您的性別是：

男（）女（）

2.您的職業是什么？（）

A 學生B工人C白領D教師E其它

3.您的年齡大致是？()

A 20﹣30B 31﹣40C 41﹣50D 51以上

4.您常喝哪種類型的飲料？

A.果汁或蔬菜類（例：農夫果園、果粒橙等）

B.碳酸類（例：可口可樂、芬達、美年達等）

C.茶類（例：涼茶、冰紅茶、原葉綠茶等）

D.功能性飲料（例：咖啡、紅牛等）

E.乳酸類（例：純牛奶、優酸乳、酸奶等）

F.瓶裝水（例：礦泉水、純凈水等）

5.通常會在什么情況下最想喝飲料？

A.聚會時B.運動后C.無聊時D.口渴時

6.您喝飲料的頻率為()

A.從不B.偶爾C.經常

E.其他D.每天

7.您平時喝涼茶嗎？()

A 喝（答A，繼續）B 不喝（答B的，到此結束）

8.您喜歡喝王老吉涼茶嗎？()

A不喜歡B一般C喜歡D很喜歡E其他

9.您知道加多寶嗎？()

A 沒聽過B 有點印象C知道

10.您知道王老吉與加多寶是什么關系？()

A 王老吉從屬于加多寶B加多寶從屬于王老吉

C 兩者屬于不同品牌

11.您一般通過什么途徑了解該涼茶的相關情況

A.商店、超市B.餐館推薦C.電視、網絡D.報紙雜志、路牌

E.朋友或家人介紹

12.您是否注意過現在的紅罐王老吉涼茶的標識的變化？()

A 沒有B 有

13.您是否知道加多寶與廣藥的王老吉商標之爭？()

A 不知道B知道但是不了解C知道

14.您是否知道現在的加多寶涼茶就是以前的王老吉涼茶？()

A 不知道B知道

15.對加多寶涼茶現在的包裝您的感覺如何？()

A 非常滿意B滿意C一般D不好

16.您認為“加多寶王老吉涼茶”這個產品能給你帶來什么？

A.味覺享受B.營養健康、祛熱解暑C.心情愉快

D.與品牌文化相符合的自我認同E.其他

17.如果現在有加多寶涼茶與王老吉涼茶放在同一個貨架上，您會首選哪個品牌？()

A加多寶B王老吉

18.對于您的選擇，請您寫出您的簡單理由。

19.對于廣藥集團奪回王老吉商標，您的看法是？

20.您支持哪一方呢?

您的資料僅對研究參考，絕不公開。

謝謝您的配合，祝您以后的生活，合家歡樂，健康幸福！

調查人：

組長：陳貝

組員：張貴鵬、徐洋、儲昭

五、彭大偉、榮洋、厲浩磊

調查時間：2012年9月20日

第五篇：紅罐王老吉品牌定位戰略

現 代 企

姓名：李雪鋒

學號：541301030119

院系：電子信息工程學院

班級：電信13-01班

業 管 理

紅罐王老吉品牌定位戰略

內容摘要：涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。關鍵詞：

預防上火，涼茶，怕上火喝王老吉

20世紀50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國藥準字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經王老吉藥業特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）。背景 ：

2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。

而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？

現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。

在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，說起涼茶就能想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，很難順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，因此銷量大大受限。

另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經國家審核批準的食字號產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統觀念，消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當產生“下火”需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個好的選擇。

在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料的面孔，讓消費者覺得“它既像是涼茶，又像飲料”，認知陷入混亂。

而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南（主要是溫州、臺州、麗水三地），消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地華僑眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷消失的干干凈凈。

面對消費者這些混亂的認知，企業亟需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，并與競爭對手區別開來。

現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，我們經常泡熱茶”這些看法。對“涼茶概念”進行教育顯然費用驚人。而且，內地消費者“降火”的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。

而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，王老吉這種口味的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業“列強”的陰影。這導致紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。現實難題表現三：推廣概念模糊。

如果用“涼茶”概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。顯然這個廣告并不能體現紅罐王老吉的獨特價值。

紅罐王老吉早期的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。中國特殊的市場環境往往容許這樣一批中小企業糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之后，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產品？ 重新定位

2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱“成美”），初衷是想采用比稿方式為紅罐王老吉拍一條以贊助2004年雅典奧運會為主題的廣告片，要以“體育、健康”的口號來進行宣傳，以期推動銷售。

成美經初步研究后發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常采取的措施就是對廣告片動手術，要么改得面目全非，要么趕快搞出一條“大創意”的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。

紅罐王老吉雖然銷售了7年，但品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了，完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什么樣“有創意”的廣告片都無濟于事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決于你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，先進行品牌定位。

2002年12月，加多寶公司向成美等公司再度發出了比稿邀請，標書原文如下：

此次招標的內容主要是解決紅罐王老吉的定位問題和推廣全面代理，包含廣告片、平面廣告以及媒介、競爭品牌監控等全面代理業務。比稿方式是根據標書內容，各應標公司赴加多寶公司現場陳述。

接到招標書后成美的研究總監張婷、客戶經理王丹前往東莞與時任加多寶公司市場部負責人的陽愛星、品牌經理王月貴等進行了充分的交流，加多寶代表將企業的現狀進行了詳細的介紹：在廣東市場，與競爭對手24味涼茶、羊城藥業王老吉、黃振龍涼茶鋪相比，王老吉是領導品牌，廣東市場的普通涼茶暫時對王老吉不能構成威脅；在浙南市場，加多寶認為主要競爭對手則是旺仔牛奶、椰樹、匯源果汁，尤其是旺仔牛奶對王老吉威脅最大。

出于對成美制定定位的方法和具體流程的認同，加多寶公司最終將紅罐王老吉定位的制定，以及2003年廣告推廣代理的全部業務交由成美完成。

紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：

? ? 為紅罐王老吉品牌準確定位；

廣告對品牌定位傳播到位，主要包括兩點： 廣告表達準確；

投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。

? ? ? 企業決策人準確的判斷力和果敢的決策力； 優秀的執行力，較強的渠道控制力；

量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處于相對優勢地位。

? ? ? 參考文獻: [1]成美案例

[2]王老吉從1億到200億