第一篇：紅罐王老吉的品牌定位分析

紅罐王老吉的品牌定位分析

摘要：“怕上火，喝王老吉”，這個廣告詞在近幾年來傳遍了中國各地，使“王老吉”這個至今已有170多年的歷史老品牌又重新煥發了活力，并創造了驚人的銷售成績。王老吉之所以能在全國熱銷主要歸于其成功的品牌定位。本文以王老吉的發展過程為例，從消費者、競爭者、企業自身和品牌策略四個角度分析了王老吉品牌定位的成功之處，還從王老吉的成功中總結出了一些值得其他企業學習的經歷。

摘要：品牌定位是品牌戰略的一個核心內容，是創建品牌的基礎與保證，而準確的品牌定位是建立強勢品牌的必要前提。目前，現代企業之間的競爭已由產品競爭、質量競爭逐步演變為品牌的競爭。文章以王老吉為典型案例對品牌定位問題進行探究，以期對我國中小飲料企業的品牌定位提供一些實踐基礎。

關鍵詞：王老吉；品牌定位；市場定位

美國品牌研究專家拉里·萊特有句名言：“未來的營銷是品牌的戰爭——品牌互爭短長的競爭。商界與投資者將認清品牌才是公司最寶貴的資產。擁有市場比擁有工廠要重要得多，唯一擁有市場的途徑就是擁有具有市場優勢的品牌。”隨著世界經濟的發展，拉里·萊特的這句名言已經在開始逐步變為現實。中國加入WTO以后，國際眾多品牌先后進入中國市場。面對國際知名品牌的競爭，品牌在我國受到了前所未有的重視。在眾多企業紛紛實施品牌戰略的熱潮中也涌現了一些成功的案例，王老吉就是其中之一。

一、王老吉發展的背景

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。近年來，王老吉更是因為具有清熱降火的功效而受到廣大消費者的喜愛。而當前在國內市場上熱銷的紅色罐裝王老吉就是根據香港王氏后人提供的配方，由加多寶集團生產的。加多寶集團是位于東莞的一家港資公司，由香港王氏后人提供配方，經廣州王老吉藥業股份有限公司特許在大陸獨家生產經營紅色罐裝王老吉（食健字號），并于1995年起開始擁有王老吉品牌20年的經營權。從1995年至2002年，加多寶集團用了7年時間使王老吉的年銷售額達到1億元。通過這些年的經營，紅色罐裝王老吉成為了集中分布于廣東和浙江的地域品牌，頗受當地人的歡迎。在這個階段，企業雖不需為生存擔憂，但發展步伐緩慢，始終未能實現突破。

二、王老吉品牌發展中存在的問題

2002年底，加多寶為了把企業做大，找到成美(廣州)行銷廣告公司，初衷是讓成美公司為王老吉拍一條奧運廣告片。經過詳盡的市場調查，并對加多寶的情況進行分析后，成美公司發現加多寶生產的王老吉所具有的特殊屬性正好滿足了部分消費者，填補了市場空白，所以企業能有上億的年銷售額。但與此同時，由于王老吉產品的品牌定位一直模糊不清，從而引發了一些問題。1．廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂題，阻礙了企業的發展。

在廣東，傳統涼茶因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不 能經常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂是說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經國家審核批準的食字號產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統觀念，消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當有“下火”需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個好的選擇。在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”，陷入認知混亂之中。而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、臺州、麗水三地，消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈。

面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確 紅罐王老吉的核心價值，并與競爭對手區別開來。2．紅罐王老吉無法走出廣東、浙南在兩廣以外。

人們并沒有涼茶的概念，推廣涼茶概念顯然費用驚人，而且內地消費者“降火”的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花”等草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙；加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業“列強”的陰影。這就使王老吉面臨一個極為尷尬的境地:既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。3.推廣概念模糊。

如果用“涼茶”概念來推廣，加多寶擔心其銷量受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔（某一群特定消費者），因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告:一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。顯然這個廣告并不能夠體現王老吉的獨特價值。紅罐王老吉雖然經營多年，但其品牌缺乏一個清晰明確的定位。這個根本問題不解決，拍什么樣“有創意”的廣告片都無濟于事。

三、王老吉的品牌定位（重新定位）

美國著名營銷學家杰克·屈特認為：“定位不是去塑造新而獨特的東西，而是對現有產品進行的創造性思維活動。它不是對產品采取什么行動，而是對潛在顧客心理采取行動，目的是在顧客心目中占據有利的地位。”換一句話說，企業的品牌定位就是根據自身資源的優勢，針對目標市場建立一個有別于競爭對手的獨特形象，并選擇一個定位方式對品牌的整體形象進行傳播，最終在目標顧客心中占據一個獨特的、有價值的地位的行動。因此，品牌定位大體可以分為四個步驟：首先，定位的起點是消費者的心理，即要了解目標消費者的特征，使產品定位與消費者需求相匹配。其次，定位時要分析競爭者的優勢和劣勢，因為定位是為了在消費者心目中占據有利的地位，而這個有利地位是相對競爭對手而言的。再次，企業應考慮自身的資源優勢，并將其融入品牌定位中，增強品牌的競爭力。最后，企業還應結合實際情況，配以適宜的定位方式，把品牌定位傳播給目標消費者。以上四個步驟在品牌定位過程中起著至關重要的作用。下文就從品牌定位的這四個步驟來具體分析王老吉的重新定位。

1．了解目標消費者的特征，開展有針對性的品牌定位。

目標消費者的特征主要分為心理特征和行為特征兩個方面，了解目標消費者特征的目的是使品牌在消費者心中的心理定位與相應產品的功能、利益相匹配。品牌定位需要通過市場調查來掌握消費者心理，把握消費者購買動機，使產品的品牌定位能激發消費者的情感，贏得消費者的認同和共鳴。企業要掌握目標消費者的行為特征。首先，要分析購買者產生需要、購買或使用產品的時機，不同的時機會有不同的需求產生，企業可以根據不同的需求進行產品或服務品牌的合理定位；其次，分析目標市場消費者對產品追求的利益，并以此作為開展品牌定位的主要依據；再次，分析消費者對品牌的忠誠度，通過分析顧客對品牌的忠誠度可以發現一些問題，并能及時地調整自己的定位方向。企業要掌握目標消費者的心理特點。首先，要由目標市場消費者的經驗、喜好、興趣、情緒等來分析他們樂于接受和記憶的有效信息，根據這些信息進行產品品牌的定位。其次，企業在進行品牌定位時不要全盤托出、長篇大論，而是集中力量將一個重點清楚地打入消費者心中。最后，企業在進行品牌定位時，要善于運用已有的成果和社會公認的信息，吸引消費者并增加消費者的安全感。王老吉在品牌定位的過程中，經過調查研究發現當今許多消費普遍存在喜好煎烤口味飲食、夜生活豐富等生活習慣，同時大多數消費者都存在著生活壓力較大的現象，而這些都極易引發身體上火。這使得消費者常常存在怕上火的顧慮，在心理上希望能提前預防一下。企業認清了消費者的這種心理需求，于是推出了“怕上火，喝王老吉”的廣告語迎合目標消費者，幫助他們排除怕上火的顧慮。這句只有7個字的廣告語通俗、簡單，很容易給目標消費者留下深刻印象。此外，企業還對王老吉的歷史文化進行了宣傳，凸顯王老吉的降火功效為歷史承認的概念，以增強消費者的信任感。并在電視廣告中，配合以吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴幾個日常生活中常見的場景強化品牌定位和產品的功效，促使消費者在現實生活中的相應場合下會自然聯想到王老吉，從而購買。從以上就能發現，王老吉品牌定位的成功是建立在對目標消費者的行為和心理特征充分了解的基礎上的，很好地將產品的功能與消費者心理需求相匹配，引發了消費者的共鳴，并最終促成銷售量快速增長。

2．分析競爭者的情況分析競爭者的情況分析競爭者的情況分析競爭者的情況，尋求差異化的品牌定位。

品牌定位不僅需要了解目標消費者的特征，還應該分析企業所面臨的市場環境，特別是競爭者的定位信息。這是因為，品牌定位的核心是展示其相對優勢，這就要求企業了解競爭對手的情況，尋求差異化的品牌定位來體現產品在市場中的競爭優勢，從而贏得消費者。企業在尋求品牌定位差異化的過程中，一般可以從三個方面來實現，即品牌性能差別化、品牌形象差別化和消費者洞察力差別化。性能差別化主要體現在品牌的基本功能、可靠性、質量及價格等方面；品牌形象主要體現在品牌所針對的什么樣的消費者在什么樣的情況下會使用本品牌；消費者洞察力差別化主要體現在某些品牌更能獲悉消費者的內心，從而滿足消費者某方面的獨特要求。管理者可以選擇任何一種或者對三者進行結合，從而實現本企業品牌的差別化。王老吉所處的飲料行業在我國屬于的朝陽產業，因為我國有巨大的市場作基礎，隨著人們的生活水平還有極大的提高空間。近年來，飲料行業產值增長速度均超過GNP的增長速度。良好的發展前景，加之整個行業市場化程度較高，吸引了如百事可樂、可口可樂等國際飲料巨頭紛紛進入，競爭非常激烈。加多寶集團詳細地分析了競爭對手的情況后發現：在大眾飲料市場，王老吉的競爭對手可口可樂、農夫山泉、統一和匯源等已涵蓋了所有大眾飲料產品，包括碳酸、水、茶、果汁四大主力飲料。王老吉在口味、品牌、健康、價格四方面，都比不過四大主流飲料的優勢品牌，這使得大眾市場的消費者不會選擇購買王老吉。而在藥飲市場上，王老吉的競爭對手黃振龍、寶芝林等涼茶鋪的涼茶、涼茶顆粒和自煲的涼茶等藥飲在降火的功效和形象上都勝過王老吉，這使得有降火需求的消費者也不會選擇王老吉。由此看來王老吉似乎毫無競爭力和可乘之機。但是，經過反復分析，企業發現王老吉只有作為特殊的功能性飲料時，消費者才會有興趣購買。因為大眾飲料市場上競爭力強的主流飲料都不具備降火的功效，而藥飲市場上具備降火的功效的產品又多為藥飲或涼茶，這些產品在消費者心中有藥性太涼，不宜經常飲用的印象。企業正是抓住兩者之間的市場空隙，將王老吉定位為“預防降火的飲料”。這樣就區別于市場上的競爭對手，給消費者留下了有預防上火功效的一般飲品的獨特形象。這個定位一方面保留了王老吉具有預防上火的功效，又擺脫了具有藥效不適常飲的不良形象。此外，王老吉還把差異化的品牌定位體現在產品的外包裝和價格上。王老吉統一采用大紅色易拉罐包裝，這和當前的功能飲料十分流行的PET包裝以及藥飲常用的利樂包裝都形成了明顯的反差。3.50元的零售價格也略高于其他產品，從而在價位上把王老吉與一般飲品、利樂裝的涼茶等產品區分開來。由此不難看出，正是建立在對所有競爭者詳盡的分析上的差異化定位使得王老吉品牌形象鮮明，從而吸引了大量的消費者。

3．考慮企業資源的優勢考慮企業資源的優勢考慮企業資源的優勢考慮企業資源的優勢，進行合適的品牌定位。

進行企業資源優勢分析的目的是使品牌定位與企業資源相協調。具體說來，第一，品牌定位需要充分考慮產品的屬性和特點。因為產品是品牌的基礎和依托，消費者在選擇品牌時必然首先考慮的是產品的有用性和功能。品牌定位必須考慮產品本身的特點，突出產品的特質，使品牌定位與消費者的需求相適應。第二，品牌定位應該結合企業自身的相對優勢。品牌定位活動不是企業間的實力大比拼，而應該是企業在相互參照的情況下在市場上塑造符合消費者需求且能發揮自身特長的品牌形象，并通過這種精心策劃的品牌形象吸引特定消費群的市場營銷行為。也就是說，品牌定位的成功與否并不一定取決于企業綜合實力的強弱，而在于能否將自己的優勢有效融合到品牌定位的過程中。實際上，只要用心挖掘，每一個企業都會有自身的顯在或潛在優勢，這就要求企業在進行品牌定位之前應注意分析自己的資源條件，從中發現優勢并將其嵌入到企業的個性化品牌之中。生產王老吉的加多寶集團對其生產的王老吉的屬性和特點進行了比較分析后，看清了企業自身的資源優勢。得出王老吉在口感、價格等產品屬性的競爭力相對較弱，但在產品的歷史和預防上火的功效上具有優勢。于是企業在品牌定位和品牌宣傳中充分結合王老吉的屬性，揚長補短。一方面，企業將有淡淡中藥味的王老吉解釋為是正宗的香港王氏后人配方。這樣不僅讓眾多消費者接受了這種淡淡中藥味的口感，還使消費者更深信產品的功效。同時企業還將3.50元的略高價格解釋為王老吉是由多種材料所制成，預防上火效果好，這個價位是物有所值。另一方面，企業將產品與“王老吉”這個有著170多年歷史的老品牌緊密相連，充分利用了大多數消費者對“王老吉”歷史地位的認可，以此作為產品能預防上火的有力支撐。企業加強了對“王老吉”歷史地位和文化的宣傳。如在每罐王老吉的包裝上都醒目地標注著：“涼茶始祖王老吉，創于清朝道光年間，已逾百年歷史。王老吉涼茶依據傳統配方，選用草本植物材料，運用先進科學方法制成，老少皆宜。”企業還投資拍攝講述王老吉創始人傳奇故事的電視連續劇《嶺南藥俠》以宣傳王老吉的品牌歷史。這些宣傳都為豎立“王老吉”的始祖地位提供了有力的支持，并在與行業內跟進者的競爭中發揮積極的作用。

4．選擇適宜的定位方式選擇適宜的定位方式選擇適宜的定位方式選擇適宜的定位方式，實現高效的品牌定位實現高效的品牌定位實現高效的品牌定位實現高效的品牌定位。

當企業把握了目標消費者、競爭對手和自身的狀況后，就需要選擇一個具體的定位方式。一般而言，品牌的定位不要大而全，要小而精，有特定的目標。企業應該結合實際，選擇適宜的方式為品牌定位。在企業品牌定位中常用到的方式有：比附定位，就是以消費者所熟知的品牌形象作襯托，反襯出企業自身品牌的特殊地位與形象的做法。如內蒙古的寧城老窖，宣稱是“寧城老窖，塞外茅臺”。USP定位，USP的全拼是：Unique Selling Proposition，翻譯過來就是“獨特銷售主張”或“獨特賣點”的意思，也就是說一個產品只提供一個賣點。USP定位的內容是在對產品和目標消費者進行研究的基礎上，尋找產品特點中最符合消費者需要的競爭對手所不具備的最為獨特的部分。心理定位，以產品能給消費者心理上象征的價值進行定位，突出產品無形的精神功能，給人以心理上的享受和滿足，以刺激消費者的欲求。市場空檔定位，是指企業尋求市場上尚無人重視或未被競爭對手控制的位置，使自己推出的產品能適應這一潛在目標市場的需要。除此之外，還有消費群體定位、概念定位、文化定位等等。結合實際情況，選擇適宜的品牌定位方式可以強化消費者的記憶，從而使品牌定位收到良好的市場效果。王老吉在品牌定位時選用的是USP定位的方式。USP即是獨特的銷售主張，換句話說就是給消費者一個買你產品的理由，而且只說一個主張。其可以具體分為三點：第一，找出該品牌獨具的特性；第二，品牌定位的利益點必須是消費者感興趣或關心的；第三，發揮建議的功能。加多寶集團在定位時放棄了健康、活力、口感等因素，只打出了“怕上火，喝王老吉”這一個的獨特賣點。這種選擇是鑒于當前消費者幾乎時時處于一種廣告轟炸之中，很多產品不切實地承諾多個利益點，往往使消費者覺得感情上受到欺騙，從而激起對過多利益點承諾的一種深層次逆反心理。加多寶集團抓住消費者這種心態變化，對消費者的心理情感進行高度把握，總結出目標消費者購買王老吉的最核心動機是預防上火，于是企業只向消費者承諾“怕上火，喝王老吉”這一個利益點，以給廣大消費者留下深刻的印象。王老吉的宣傳雖然只有“怕上火，喝王老吉”這么一句，但已經表達出了產品的功效和特點，也滿足了消費者的心理需求。USP定位在王老吉品牌打響全國的時期，有益于快速有效地抓住目標消費者，迅速打開全國市場。

如此定位的好處；

1.利于紅罐王老吉走出廣東、浙南

2.避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔 3.成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢 4.利于加多寶企業與國內王老吉藥業合作

結束語：

良好的品牌定位是品牌經營成功的前提，為企業拓展市場起到導航作用。如若不能有效地對品牌進行定位，以樹立獨特的消費者認同的品牌個性與形象，必然會使產品淹沒在眾多產品質量、性能及服務雷同的商品中。品牌定位是品牌傳播的客觀基礎，品牌傳播依賴于品牌定位，沒有品牌整體形象的預先設計(即品牌定位)，那么，品牌傳播就難免盲從而缺乏一致性。總之，經過多種品牌運營手段的整合運用，品牌定位所確定的品牌整體形象就會駐留在消費者心中，這是品牌經營的直接結果，也是品牌經營的直接目的。可以說，今后的商戰將是定位戰，品牌致勝將是定位的勝利。

參考文獻：

［1］ 紅罐王老吉品牌定位戰略

中國防偽報道

2011-02-10

［2］紅罐王老吉品牌再定位的推廣研究

張譽琳;劉金國;郭燁

現代商業

2009-07-28

［3］關于王老吉品牌定位的幾點思考

王國紅

鄂州大學學報

2009-05-15

［4］品牌定位戰略的重要性——以紅罐王老吉為例

馬主愛

商場現代化

2009-01-01 ［5］涼茶品牌定位策略研究

金琳

中南民族大學

2010-04-12

［6］王老吉遭遇品牌成長之痛

本報記者 徐春梅

中國經營報

2011-05-02 ［7］加多寶集團的王老吉品牌發展研究

石磊

鄭州大學

2011-05-01

［8］王老吉的品牌推廣之道

成美

今日信息報

2009-01-19

［9］看王老吉的品牌推廣

無名

中國現代企業報

2009-03-20 29危險的博弈：“透支”王老吉

記者 鐘可芬

第一財經日報

2012-03-20

［10］涼茶戰升級：爭奪消費者心智

里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理 張云

第一財經日報

2012-09-11

第二篇：紅罐王老吉品牌定位戰略

現 代 企

姓名：李雪鋒

學號：541301030119

院系：電子信息工程學院

班級：電信13-01班

業 管 理

紅罐王老吉品牌定位戰略

內容摘要：涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。關鍵詞：

預防上火，涼茶，怕上火喝王老吉

20世紀50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國藥準字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經王老吉藥業特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）。背景 ：

2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。

而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？

現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。

在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，說起涼茶就能想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，很難順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，因此銷量大大受限。

另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經國家審核批準的食字號產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統觀念，消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當產生“下火”需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個好的選擇。

在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料的面孔，讓消費者覺得“它既像是涼茶，又像飲料”，認知陷入混亂。

而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南（主要是溫州、臺州、麗水三地），消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地華僑眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷消失的干干凈凈。

面對消費者這些混亂的認知，企業亟需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，并與競爭對手區別開來。

現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，我們經常泡熱茶”這些看法。對“涼茶概念”進行教育顯然費用驚人。而且，內地消費者“降火”的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。

而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，王老吉這種口味的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業“列強”的陰影。這導致紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。現實難題表現三：推廣概念模糊。

如果用“涼茶”概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。顯然這個廣告并不能體現紅罐王老吉的獨特價值。

紅罐王老吉早期的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。中國特殊的市場環境往往容許這樣一批中小企業糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之后，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產品？ 重新定位

2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱“成美”），初衷是想采用比稿方式為紅罐王老吉拍一條以贊助2004年雅典奧運會為主題的廣告片，要以“體育、健康”的口號來進行宣傳，以期推動銷售。

成美經初步研究后發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常采取的措施就是對廣告片動手術，要么改得面目全非，要么趕快搞出一條“大創意”的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。

紅罐王老吉雖然銷售了7年，但品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了，完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什么樣“有創意”的廣告片都無濟于事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決于你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，先進行品牌定位。

2002年12月，加多寶公司向成美等公司再度發出了比稿邀請，標書原文如下：

此次招標的內容主要是解決紅罐王老吉的定位問題和推廣全面代理，包含廣告片、平面廣告以及媒介、競爭品牌監控等全面代理業務。比稿方式是根據標書內容，各應標公司赴加多寶公司現場陳述。

接到招標書后成美的研究總監張婷、客戶經理王丹前往東莞與時任加多寶公司市場部負責人的陽愛星、品牌經理王月貴等進行了充分的交流，加多寶代表將企業的現狀進行了詳細的介紹：在廣東市場，與競爭對手24味涼茶、羊城藥業王老吉、黃振龍涼茶鋪相比，王老吉是領導品牌，廣東市場的普通涼茶暫時對王老吉不能構成威脅；在浙南市場，加多寶認為主要競爭對手則是旺仔牛奶、椰樹、匯源果汁，尤其是旺仔牛奶對王老吉威脅最大。

出于對成美制定定位的方法和具體流程的認同，加多寶公司最終將紅罐王老吉定位的制定，以及2003年廣告推廣代理的全部業務交由成美完成。

紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：

? ? 為紅罐王老吉品牌準確定位；

廣告對品牌定位傳播到位，主要包括兩點： 廣告表達準確；

投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。

? ? ? 企業決策人準確的判斷力和果敢的決策力； 優秀的執行力，較強的渠道控制力；

量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處于相對優勢地位。

? ? ? 參考文獻: [1]成美案例

[2]王老吉從1億到200億

第三篇：紅罐王老吉品牌定位戰略制定過程詳解

紅罐王老吉品牌定位戰略制定過程詳解

加多寶集團總裁 陽愛星

“2003年年初，經過一個月的定位研究，廣州成美營銷顧問公司為我們（加多寶公司）制定了紅罐王老吉的品牌定位戰略，將其定位為預防上火的飲料，并且幫助我們確立了‘怕上火，喝王老吉’的廣告語。

從今天看來，這項工作成果成為紅罐王老吉騰飛的一個關鍵因素。”

品牌釋名

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

20世紀50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國藥準字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經王老吉藥業特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）。

背景

2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。

而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？

現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。

在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，說起涼茶就能想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，很難順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，因此銷量大大受限。

另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經國家審核批準的食字號產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統觀念，消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當產生“下火”需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個好的選擇。

在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料的面孔，讓消費者覺得“它既像是涼茶，又像飲料”，認知陷入混亂。

而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南（主要是溫州、臺州、麗水三地），消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地華僑眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷消失的干干凈凈。

面對消費者這些混亂的認知，企業亟需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，并與競爭對手區別開來。

現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，我們經常泡熱茶”這些看法。對“涼茶概念”進行教育顯然費用驚人。而且，內地消費者“降火”的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。

而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，王老吉這種口味的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業“列強”的陰影。這導致紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

現實難題表現三：推廣概念模糊。

如果用“涼茶”概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。顯然這個廣告并不能體現紅罐王老吉的獨特價值。

紅罐王老吉早期的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。中國特殊的市場環境往往容許這樣一批中小企業糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之后，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產品？

重新定位

2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱“成美”），初衷是想采用比稿方式為紅罐王老吉拍一條以贊助2004年雅典奧運會為主題的廣告片，要以“體育、健康”的口號來進行宣傳，以期推動銷售。

成美經初步研究后發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常采取的措施就是對廣告片動手術，要么改得面目全非，要么趕快搞出一條“大創意”的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。

紅罐王老吉雖然銷售了7年，但品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了，完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什么樣“有創意”的廣告片都無濟于事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決于你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，先進行品牌定位。

2002年12月，加多寶公司向成美等公司再度發出了比稿邀請，標書原文如下：

此次招標的內容主要是解決紅罐王老吉的定位問題和推廣全面代理，包含廣告片、平面廣告以及媒介、競爭品牌監控等全面代理業務。比稿方式是根據標書內容，各應標公司赴加多寶公司現場陳述。

接到招標書后成美的客戶總監張婷、客戶經理王丹前往東莞與時任加多寶公司市場部負責人的陽愛星、品牌經理王月貴等進行了充分的交流，加多寶代表將企業的現狀進行了詳細的介紹：在廣東市場，與競爭對手24味涼茶、羊城藥業王老吉、黃振龍涼茶鋪相比，王老吉是領導品牌，廣東市場的普通涼茶暫時對王老吉不能構成威脅；在浙南市場，加多寶認為主要競爭對手則是旺仔牛奶、椰樹、匯源果汁，尤其是旺仔牛奶對王老吉威脅最大。

出于對成美制定定位的方法和具體流程的認同，加多寶公司最終將紅罐王老吉定位的制定，以及2003年廣告推廣代理的全部業務交由成美完成。

2002年12月18日，成美向加多寶提交了合作計劃書，12月31日，廣東加多寶公司與廣州成美行銷廣告公司簽訂合同，服務時間為2003年1月1日到2004年1月1日。合同內容如下：

加多寶公司委托成美提供以下服務

一、“王老吉”品牌推廣策略的制定：

1、品牌定位研究

定位基礎研究（含競爭對手研究，明確直接競爭對手）；定位方向確定；定位市調組織；定位市調分析；定位確認研究及檢驗；定位確定

2、品牌定位推廣研究

定位說辭研究與建議；廣告語研究與建議

3、推廣執行策劃（區域為廣東、浙江地區）（略）

4、促銷活動參考性建議（略）

5、媒介總策略研究與計劃（略）

二、“王老吉”品牌推廣策略的執行（略）

在簽訂合同的當日，加多寶公司正式提出兩點建議：“涼茶”的定位范圍對于王老吉太小，希望能擴大；2003年王老吉的主要市場還是集中在廣東省和浙江省。

2003年1月1日，成美紅罐王老吉項目組（以下簡稱成美項目組）正式展開工作，在成立的紅罐王老吉項目組中，負責品牌定位制定方面的研究人員一共三人：總經理耿一誠、客戶總監張婷、客戶經理王丹。

根據合同要求，成美項目組首先需要在35個工作日內完成紅罐王老吉定位制定——明確直接、間接競爭對手，對競爭對手進行優劣勢及競爭對手在消費者心智中的認知的研究、品牌定位推廣制定（定位說辭和廣告語）。

在完成上述品牌定位后，圍繞紅罐王老吉品牌定位展開品牌推廣執行及管理（含廣告創意、制作、媒介、促銷方案等工作）

通過對紅罐王老吉的基本情況的了解，成美項目組形成了紅罐王老吉定位研究的總體思路——

首先對于當時銷售額僅1個多億的加多寶公司而言，尋求發展的同時更要考慮生存，也就是說在尋求擴大市場份額的同時必須要先穩固住現有市場；其次，由于當時紅罐王老吉的銷量連續多年穩定在1個多億，已形成了一批穩定的用戶群，因此成美項目組認為：定位研究可以從這群現有用戶中尋找突破，具體是看紅罐王老吉滿足了他們什么需求，在他們頭腦中紅罐王老吉和其他飲料或者涼茶之間到底存在什么差異從而導致他們堅持選擇紅罐王老吉的原因。

在將這群穩固的用戶群選擇紅罐王老吉的核心價值提煉出來之后，再研究該核心價值與潛在用戶群對紅罐王老吉的認知是否存在沖突，即現有顧客的購買理由能否延展到潛在用戶身上，如果這個選擇紅罐王老吉的理由是潛 在用戶群體也能認同并接受的，同時該核心價值在產品力以及企業綜合實力上能夠確立，就可以認為尋找到紅罐王老吉開拓市場的最佳方式。

從1月1日到1月5日，一方面，成美項目組從加多寶市場獲取了以往的對紅罐王老吉的市場推廣信息，另一方面，成美項目組前往加多寶公司進行企業內部專家的深度訪談，訪談對象包含：

銷售部負責人陶應澤

市場部負責人陽愛星

品牌經理王月貴

市場調研經理陳祥輝

市場經理李曉瑩

通過企業內部的專家訪談了解王老吉原料、功效、生產工藝、渠道、重點市場等基本信息。

在訪談中，成美尤其關注紅罐王老吉與其他涼茶如羊城藥業（后改名為王老吉藥業）的利樂裝王老吉、二十四味等產品的配方差異、口味差異和功效差異，紅罐王老吉的歷史和正宗地位等。為了進一步了解紅罐王老吉的產品特點，1月14日成美項目組還前往東莞加多寶的工廠進行參觀，詳細了解生產工藝，并與加多寶的生產經理、研發經理深度訪談，當時令項目組印象最為深刻的是，紅罐王老吉的具體配方是從香港王老吉后人王健儀授權提供的，配方嚴格保密，因此我們在現代化的生產車間里看到一個完全封閉的操作間，生產經理介紹說是紅罐王老吉進行原料配置的車間。

項目組隨后對深圳大區經理李春林、東莞大區經理曲宗愷、浙南大區經理徐建新、廣州大區經理覃根進行實地訪談，同時對其負責的市場進行走訪，了解一線基本情況。

在對廣州、深圳、東莞、浙南的區域經理進行的訪談中，當成美問到目前對罐裝王老吉銷售最大困惑是什么時，他們出奇地眾口一詞，都認為最大的困惑是不清楚罐裝王老吉的重度消費者是哪些人，所以無法進行針對性的推廣工作。同樣，這個問題加多寶公司總部也不知道答案。

定位就是研究消費者心智的工作。通過研究消費者心智，利用消費者已有的觀念、認知，借助一個與之相關的概念，從而迅速進入消費者頭腦中的購買清單（心智）。

進行品牌定位工作就是研究目標人群的心智。由于加多寶公司上下都不知道哪些消費者在買紅罐王老吉，不知道誰是重度消費者。也就是說，定位研究的目標人群還不明確，這是成美項目組定位研究工作中第一個必須解決的課題。

隨著對各地一線市場調查的深入，對紅罐王老吉了解也不斷深入，成美項目組又產生了一個擔憂：紅罐王老吉的市場分屬廣東和浙南兩地，廣東涼茶文化深入人心，大家都熟知什么是涼茶，對王老吉的知名度和認知情況比較清晰，而浙南完全不一樣，當地對王老吉的認知和飲用完全不同的，甚至可能只是流行。如果是這樣則可能出現讓成美項目組非常棘手的局面——兩個市場都是紅罐王老吉的核心市場，但是兩個市場消費者選擇紅罐王老吉的理由完全不同，如果這種假設成立，只能在購買紅罐王老吉的理由中選擇更能守得住的核心價值（如浙南消費者選擇紅罐王老吉主要是因為流行和嘗新，那么，這并非紅罐王老吉的長遠之道，部分市場也是虛假的繁榮）。

在對企業內部專家訪談過程中，成美項目組還產生了另外一個困擾——用中草藥熬制的涼茶能否讓沒有涼茶基礎的市場所接受？紅罐王老吉是由十幾味中藥（具體）熬制而成的，盡管企業可以通過研發盡量減弱這種中草藥味，但是消費者喝出來的中藥味還可能來自“心理暗示”，就如同現在不少人覺得霸王涼茶有股洗發水的味道一樣。如果把涼茶當成普通飲料來推廣，由于飲料的口感好壞是關鍵，成美項目組認為紅罐王老吉存在口味上的劣勢，至少不討好。當然現在不少消費者已經習慣了這種味道甚至喜歡上這種味道，但是在2003年初的時候，成美和加多寶都曾為此所困。

不能作為普通飲料推廣，那是否可以當成特殊飲料——“涼茶”來推廣呢，畢竟，王老吉作為涼茶品牌，品牌優勢明顯——不僅是正宗的涼茶始祖，還是當時涼茶銷量和品牌知名度最大的產品。但2003年初的涼茶市場和現在完全不同，當年涼茶市場集中在兩廣地區，消費方式主要有三種，一種是消費者在藥店抓藥，然后自己回家煲制，一種是去街頭巷尾遍布的涼茶鋪（如黃振龍涼茶鋪）購買，第三種是包裝涼茶，如羊城藥業的利樂裝王老吉、二十四味、清涼茶、夏桑菊、紅罐王老吉等，這些包裝涼茶也占據了一部分市場。在廣東市場涼茶基本等同于藥，是解決包括感冒、消化不良、暑熱、上火等諸多輕微癥狀的傳統藥茶，這里的消費者非常清楚的知道在兒童消化不良時應該選擇煲小兒七星茶，上火時可以買斑砂涼茶，濕熱煲五花茶等，王老吉在他們觀念中主要是清熱解毒的。在這種認知之下，廣東消費者不可能認同食字號的紅罐王老吉“涼茶”是飲料，當飲料喝更是不可能，他們更多是解決問題和預防問題的時候才考慮喝涼茶。

同時，對涼茶的這些傳統認知是廣東人民代代相傳下來的，需要掌握一定中藥材知識，而廣東以外市場的消費者難以做到這一點。也就是說，把紅罐王老吉當成“傳統涼茶”推廣，很難走出廣東。

將紅罐王老吉當成“傳統涼茶”來推廣其功效，在廣東省內很難做大市場，省外消費者也很難教育，因此加多寶的董事長陳鴻道在合作之初就直接提出，不希望將紅罐王老吉做成功能飲料。當時市場上的功能飲料只有紅牛，而紅牛當時經過多年的推廣，銷量一直在6個億左右，陳鴻道在銷量僅一個多億的時候就志在將紅罐王老吉做成中國的可口可樂，他擔心過于強調涼茶，強調功能導致市場規模受限。當然今天的功能飲料已經被市場廣泛接受了，不僅是紅罐王老吉，紅牛也銷量遠遠超過了當年的十倍以上。

這就出現了兩難的局面，表面上看來，紅罐王老吉既不適合當普通飲料，也不適合當功能較強的涼茶，那紅罐王老吉到底是什么？這種品類選擇的問題成美在定位研究的過程中經常會遇到，比如成美為香港維他奶牌豆奶制定品牌定位時，就曾經在當成“飲料”賣，還是當成“早餐”賣中進行選擇；成美為史玉柱旗下的黃金酒制定品牌定位時，就曾經在當成“保健品”賣，還是當成“白酒”賣中進行選擇等等，按照定位理論創始人杰克?特勞特說的話來說——“我們花了很多精力是幫客戶理清我們的客戶在賣什么，也就是在哪個領域競爭。”

其實很多企業忽視了這種品類歸屬的重要性，他們可能覺得紅罐王老吉屬于涼茶還是飲料沒有什么影響，反正消費者不會提出這個問題，但實際上這決定了紅罐王老吉的競爭對手誰。如果是當涼茶賣，我們就要強調和其他涼茶的區隔，由于涼茶的功能成為大家的共性，那么我們宣傳的重點可能是王老吉正宗，可能是我們更好的口感、方便性；如果是當飲料賣，由于飲料的口感、包裝成為大家的共性，那么我們強調的可能是和其他飲料的區隔，強調王老吉的某個功能，如清熱解毒、祛濕、防治感冒等。

因此成美項目組面臨了多個問題：首先是紅罐王老吉的現有用戶是誰？其次是我們要了解浙南和廣東兩大核心市場的現有用戶為什么選擇紅罐王老吉？然后要通過現有用戶對紅罐王老吉的認知以及潛在用戶的認知中，精準的界定紅罐王老吉是飲料還是涼茶或者是其他，并根據競爭對手尋求差異化的核心價值。

這些問題需要進行消費者調研來解決，為此，成美找到了加多寶公司長期合作的市場調查公司——廣州藍田智業市場研究有限公司，成美將我們希望解決的問題與藍田公司進行了詳盡的溝通，然后雙方共同制定出消費者調研的方案。

通過與藍田的深入溝通，成美決定將消費者調研分為三個階段進行，第一階段重點解決一個核心目的，就是紅罐王老吉現在用戶以及重度用戶是誰？第二個階段是分別在浙南和廣東研究紅罐王老吉重度用戶的心智，他們為什么選擇紅罐王老吉，并同時對兩地潛在用戶進行王老吉、涼茶、紅罐王老吉的認知調查；第三階段是對定位方向進行驗證，看看成美形成的品牌定位能否得到消費者的認同。

在成美很多的品牌定位研究項目中，一般都不進行上述的第一階段市調，因為大部分在市場上推廣了一定時期的品牌/產品，尤其是成熟的產品品類如牛奶、感冒藥等，企業一般能清晰描述出自己的產品主要是哪群消費者購買的，自己的直接競爭對手是誰。

但對于加多寶卻是例外，該企業無法描述紅罐王老吉的現有用戶和重度用戶。所以，成美項目組決定用電話調查的方式先快速解決這個疑問，采用電話調查的方式是因為其樣本的隨機性相對有保證，而且當年的電話調查的拒訪率相對低，執行時間較短且可控。

受電話訪談的條件約束（電話訪談時間不宜超過20分鐘，而且不是面對面溝通，僅憑聲音將影響消費者的理解力，因此問題不宜過于復雜等），成美將最初制定的調查目的和具體內容不斷縮窄，最終形成的電話調查內容如下：

1.購買罐裝王老吉的消費者、重度消費者的各項社會特征，如年齡、性別、收入、職業、以及籍貫如對廣東市場了解是廣東人或外地人，外地人來廣東的時間等（希望了解外地人與本地人是否存在差異）

2.罐裝王老吉的現有用戶第一次購買的情況，和購買飲用頻率等。（希望分析重度用戶）3.提及王老吉，消費者會想起什么包裝/劑型，第一提及是什么。（希望判斷羊城藥業的王老吉系列產品對罐裝王老吉的可能影響）

4.提及涼茶，消費者會想起的什么品牌、產品類型，如是涼茶鋪、需要煲的或罐裝等，第一提及是什么。（希望判斷消費者心智中的涼茶是什么樣的，各劑型的差異可在第二階段調查中進行）5.飲用紅罐王老吉主要的場合，以及簡單了解購買動機（希望先有一個總體上的把握，具體情況在第二階段的調查中進行）

6.紅罐王老吉的替代產品了解（希望先有一個總體上的把握，具體情況在第二階段的調查中進行）

由于罐裝王老吉不是一個全新的產品，而將要制定的品牌定位戰略，與消費者對罐裝王老吉已有的認知是否吻合，決定了該定位是否會被接受。所以必須先將消費者已有的認知以及認知的來源進行研究。由于重點是了解現有用戶，因此在消費者調研城市的選擇上，僅在紅罐王老吉重點銷區廣東和浙南進行樣本城市的挑選。成美項目組最終選擇了廣州、深圳、溫州——選擇廣州是因為廣州的飲食文化包括涼茶文化均可以代表廣東珠三角；選擇深圳是根據當時企業提供的資料，深圳的銷售在加多寶公司排名第一，而深圳是外來人口眾多，與廣州可能存在較大差異；選擇溫州是因為根據加多寶公司的建議，溫州可以作為代表紅罐王老吉在浙南的典型市場。

2003年1月17日市場調查公司向成美和加多寶公司提交了第一階段消費者調查數據報告。調查結果顯示紅罐王老吉的現有用戶存在相似的社會特征，主要是年齡上與普通飲料消費者存在差異，15-20歲的用戶明顯較少。另外，調查發現三個城市消費者對紅罐王老吉的認知存在明顯差異，具體為：

1.廣州消費者對王老吉品牌的認知度為97%，而對紅罐王老吉的認知度為87%，即部分消費者知道王老吉而不知道紅罐王老吉；深圳消費者對王老吉和紅罐王老吉的認知度一致，均為86%；溫州消費者對王老吉和紅罐王老吉的認知度一致，均為84%。這顯示深圳和溫州的消費者可能對王老吉品牌的認知主要源自紅罐王老吉；

2.廣州消費者中飲用過紅罐王老吉的僅占42%，比例明顯低于深圳（80%）和溫州（78%）； 3.半年內飲用過紅罐王老吉的比例也存在明顯差異，廣州為14%，深圳55%，溫州59%。

4.在飲用紅罐王老吉的場合/境況的研究發現，廣州消費者最多是在身體不舒服時飲用，占了56%，其次是口渴時飲用，占41%；深圳消費者最多是在口渴時飲用，占73%，其次是身體不舒服時飲用，占37%；溫州消費者最多是在親朋好友聚會時飲用，占72%，其次是口渴時飲用，占51%，而身體不舒服時飲用的僅占2%；

5.紅罐王老吉的替代產品，即如果沒有紅罐王老吉，選擇什么代替？廣州消費者主要在其他涼茶中選擇，最多的是黃振龍涼茶和夏桑菊，而深圳和溫州消費者主要在可樂、茶飲料等普通飲料中選擇。

從消費者第一階段的調研可以看出，以廣州為代表的涼茶文化深厚地區的消費者，對紅罐王老吉的認識主要是來自他們對王老吉品牌的認知，他們非常了解涼茶、了解王老吉品牌，這種傳統的代代相傳的認知使他們對紅罐王老吉的產品有了“清熱解毒、治療感冒、祛濕等”功效認知，因此他們飲用紅罐王老吉更多是在身體不舒服時。

深圳的消費者對紅罐王老吉的認知主要來自紅罐王老吉產品自身，包含成分、產品上的說明文字等，還有來自身邊的廣東朋友介紹，他們一方面知道紅罐王老吉是涼茶，另一方面認為紅罐王老吉是飲料，他們在身體不舒服和平時口渴時都飲用紅罐王老吉。

溫州的消費者對紅罐王老吉的認知完全來自紅罐王老吉自身，他們通過產品包裝上知道紅罐王老吉是涼茶，但他們將紅罐王老吉完全當成普通飲料在消費，只有2%的消費者在身體不舒服是選擇紅罐王老吉，結合對加多寶公司一線人員的調研以及項目組對溫州市場一線走訪的情況，溫州消費者飲用紅罐王老吉主要是在餐飲渠道，這與加多寶早期在溫州采用的營銷方式有關。

在浙南這個并非王老吉大本營的地區，紅罐王老吉能占有較大的市場份額，與當年加多寶的營銷方式有必然的聯系——由于浙南地區餐飲業發達，加多寶公司加大了在餐飲渠道的推廣，并且紅罐王老吉在餐飲渠道大規模使用促銷小姐（啤酒促銷小姐是常見的，但飲料促銷小姐應該算加多寶公司首創），此外，浙南地區經濟收入高，當地消費者對于吉祥文化的認同等諸多因素共同導致了紅罐王老吉在這片市場的旺銷。

第一階段消費者調研的數據，直接為第二階段調研對象的甄選提供了可靠依據，指導成美項目組尋找到有代表性的消費者進行焦點小組訪談。

成美在定位研究時，嚴格堅持采用多個角度研究論證。這是因為任何一個角度如企業總部高管或者企業一線員工都存在自己熟知和自己陌生的領域，即每個角度都有其價值和欠缺，為了更完整的更客觀的了解市場，理解消費者認知的形成，成美一直堅持多角度，漸進式的定位研究。以避免犯“盲人摸象”的錯誤。因此，在市調公司進行消費者電話調查的同時，成美項目組展開了經銷商的專家訪談，希望從企業外的合作伙伴的角度了解紅罐王老吉的市場情況，調查對象主要是與加多寶有良好的合作關系，代理罐裝王老吉半年以上，同時也代理其他飲料的經銷商，具體有：

荔灣舜記蔡舜、白云順發周啟洪、海珠君悅朱少委、天河永昌余昌男、常平光華李華、黃江龍盛黃玉龍、樟木頭鴻輝輝哥、虎門恒益蘭姐、莞城意興蘇澤聲、深圳黃記批發黃老板、玲玲批發趙玲、林興批發林太、沙井東源李老板、永明李老板、龍發劉老板、溫州樂清朱金雷、柳市匯豐行李海勇、浙南市場陳巧明、永嘉黃田鎮李秀良、虹橋許秀媚等。

在對這些長期在一線的經銷商的調查中，成美項目組發現大部分經銷商們也并不認同紅罐王老吉是一個“涼茶”，他們認為紅罐王老吉是一個“飲料”，廣東經銷商們認為紅罐王老吉不是涼茶的原因主要是紅罐王老吉的價格較高，比當時其他品牌的包裝涼茶高出2倍左右，而且口味偏甜、藥味太淡。而在浙南，由于加多寶多年來弱化紅罐王老吉的涼茶身份，浙南經銷商認為紅罐王老吉是一個高檔的、吉祥的飲料。

在制定定位戰略一開始的基礎資料收集階段，成美就發現加多寶公司出于對涼茶市場規模有限的考慮，刻意弱化了涼茶品類身份，如在推廣中從不提及涼茶具體功效，只是籠統的說健康，因此紅罐王老吉的身份在這種含糊其辭的推廣下變得越發模棱兩可，尤其是對于浙南市場消費者來說，為什么選擇王老吉不清晰，這正是第二階段消費者調研的重點內容。

2003年1月21日，根據定位研究的要求，成美將整理出第二階段調研目的和調研具體內容提交給藍田公司。成美在研究定位的過程中，經常會需要與市場調查公司合作，但通過多年的合作經驗，成美一直堅持提供市場調查公司調研的目的，并將不同目的根據重要程度分級，以此保證核心內容得到足夠多的時間和詢問順序上的重點考慮，并且成美堅持對核心目的進行多角度詢問方式，通過進行互相印證來確保核心目的的充分了解。

除了提交調研目的，成美還會將具體調研內容提交給市場調研公司（專業的市場調研公司往往在成美提交的調研內容上還能進行補充和修正）。

在調研目的之下，成美將根據前期的二手資料收集、企業內部外部專家訪談的結果，提交最可能達到調研目的的調研內容，而且對于關鍵目的提供多種調研內容來共同進行，這兩個文件其實是確定了調研向消費者“問什么”，最后成美需要市場調研公司的專業人員編制成問卷大綱或問卷，這里主要是“如何問”。

通過與藍田公司的充分溝通，完成了第二階段調研焦點小組座談會的訪問大綱，并且與座談會主持人程遠紅小姐進行了非常充分的溝通，讓主持人對調研的目的，重點內容有了完全的理解，從而能更好的座談會上進行有價值的追問與深挖。

由于在消費者調研過程中，有時候可能發現調研某個目的無法通過消費者調研方式達成，這需要成美項目組迅速討論出新的研發計劃和方法；有時候會發現問卷的大綱的設計可能存在提問方式容易讓被訪者產生歧義或者容易引起被訪者的反感等問題；有時候會發現根據問卷大綱的提問前后順序對消費者的回答會產生邏輯影響；有時候會發現座談會中某個被訪者過于強勢從而主導了其他被訪者的情況需要立即處理等；而且隨著調研的進行可能出現新的對定位方向有重大影響的內容需要追加到問卷中，這些所有的問題都需要研究人員現場反應，所以成美的定位研究組全程現場監控焦點小組座談會，并根據訪談情況立即進行調整。在2003年1月22日開始第二階段消費者調研開始，1月22日到23日廣州消費者座談會順利執行，1月25日到26日溫州消費者座談會順利執行，1月28日到29日深圳消費者座談會順利執行。各地消費者座談會均根據被訪者分為紅罐王老吉的潛在用戶（知道紅罐王老吉而沒有購買飲用的消費者）、紅罐王老吉的用戶、紅罐王老吉的重度用戶三個類別，然后根據年齡的劃分為不同組別。其中重度用戶和年齡的具體劃分方式根據第一階段消費者電話調研形成分組條件。

正是因為紅罐王老吉屬于飲料還是涼茶存在爭議，而這對紅罐王老吉的定位具有重大影響，不僅決定了目標人群，還決定了其競爭對手，以及和競爭對手比其差異化得價值。所以成美在消費者調研中先后采取了兩種方法分別做“品類測試”。

方法一：在座談會一開始，主持人直接拿出一罐紅罐王老吉，不做任何提示直接問消費者“現在有些產品讓大家看一下的，大家會認為這是什么產品？”，調查結果顯示廣州的消費者的認知最為混亂，看到包裝第一眼認為是飲料，拿到手上看到王老吉三個字認為是涼茶，最后被訪者會回答成三種答案：主要是涼茶，但平時可以當飲料喝；或認為主要是飲料，但有一點涼茶的功能；或認為既是涼茶也是飲料，說不清楚。

這種不做任何提示的問題問完后，主持人再追問對“王老吉”品牌的認知。廣州消費者對王老吉品牌的認知非常一致，首先一說到王老吉品牌他們能明確提出是涼茶，而且是非常有歷史的涼茶，其功效主要是清熱解毒也可以用在輕度感冒上，一提到王老吉，廣州消費者頭腦中的產品包裝/劑型更多的認知是羊城藥業的王老吉顆粒（非處方藥）、自己家或涼茶鋪煲的王老吉，利樂裝王老吉，而較少第一時間聯想到罐裝王老吉，這與紅罐王老吉面世時間較短有關（王老吉涼茶于清道光 8年（1828）創立，1970年羊城藥業推出了王老吉牌涼茶精，1984年推出王老吉牌沖劑，到1995年加多寶公司才在大陸地區推出了第一罐紅罐王老吉）。

在了解了王老吉品牌的認知后，成美對“紅罐王老吉”再進行追問，發現廣州消費者的觀念中紅罐王老吉是一個非常尷尬的身份，如果需要解決上火的癥狀，他們會選擇更具藥品特性的王老吉顆粒或者自己家/涼茶鋪煲王老吉，如果沒有上火的情況下，受涼茶是“解決問題才適合喝”的觀念禁錮，他們根本不會考慮涼茶。正是這種身份上的混亂，導致廣州消費者知道紅罐王老吉的人中半年內僅有14%的消費者喝過紅罐王老吉。

對深圳消費者的調查顯示出較明顯的差異，深圳是一個移民城市，涼茶文化的底蘊并不高，對涼茶的認知主要是通過當地廣東人的潛移默化的影響，朋友的解釋和包裝上的文字讓消費者認知罐裝王老吉是涼茶，有下火的功效，是個傳統的知名的涼茶。雖然他們觀念中也有涼茶不是普通飲料的認知，能夠清熱解毒，但飲用局限性方面僅認知孕婦不適合，女性經期不適合，換言之深圳消費者認為涼茶適合大部分人平時飲用，這比廣州消費者認知的涼茶飲用范圍要寬得多。而且深圳消費者對王老吉品牌的認知，主要來自包裝王老吉產品，包含利樂裝王老吉和紅罐王老吉，這與廣州消費者是最明顯的差異。

深入追問下去，深圳消費者認為紅罐王老吉的外形是飲料，內在是涼茶，比如一般口渴時較少選擇紅罐王老吉，還是在和上火相關的情況下選擇，而且會發現深圳消費者喝涼茶是來到廣東后才學會的，對涼茶的認識明顯弱于廣州本土消費者，更不會清晰將王老吉不同包裝/劑型進行區分，也不會去強調上火時一定要喝傳統的、偏藥性為主的王老吉顆粒或者自己在家煲王老吉喝。

對溫州的消費者調研顯示，溫州市場具有一定的涼茶基礎，當地也有涼茶產品，同樣是以金銀花、羅漢果、茅根等為主要原料，功效也集中在清熱解毒方面，但整體上涼茶文化的普及和深入人心方面和廣東存在一定的差距。在大多數被訪者的心目中罐裝王老吉基本上等同于王老吉，他們與深圳被訪者一樣，是從罐裝王老吉的包裝說明來認知罐裝王老吉的涼茶身份。溫州消費者基本不了解其他包裝/劑型的王老吉產品，因此溫州的被訪者對于王老吉的認識與其它兩個城市相比較為單一。

方法二：在座談會一開始，沒有進行任何關于涼茶或者王老吉的討論之前，將不同品牌的飲料制成卡片，包含有可樂類、茶飲料、果汁、涼茶（鋪）品牌，然后讓消費者進行卡片分類，分類標準由消費者自己定，分好類后再將紅罐王老吉拿出來讓消費者再次進行歸類。

調研結果顯示，消費者都是根據果汁飲料、水、牛奶、啤酒等各大品類進行分類的，給紅罐王老吉歸類也顯示了部分消費者對紅罐王老吉認知的模糊，他們覺得紅罐王老吉既不能完全和黃振龍等歸到涼茶類，也無法和其他任何一個飲料類別放到一起，結果紅罐王老吉單列一個類別。

通過對紅罐王老吉的“品類測試”，成美發現，紅罐王老吉定位不清晰導致其競爭對手也無法清晰界定，也可以說與所有產品都形成競爭。

由于王老吉這個品牌先天和涼茶密不可分，是無法避免消費者將紅罐王老吉和涼茶進行掛鉤的，因此在廣州和深圳項目組重點將紅罐王老吉和涼茶品類進行比較，結果顯示廣州消費者的觀念非常一致，他們認為紅罐王老吉的產品功效是最弱的，不僅弱于藥品批文的王老吉涼茶顆粒、夏桑菊顆粒等，弱于自家或者涼茶鋪煲的涼茶，也弱于羊城藥業的利樂裝王老吉（當年的利樂裝王老吉的產品配方和口感和紅罐王老吉存在明顯差異，利樂裝王老吉更偏向傳統涼茶，藥味較明顯）。而消費者形成這個認知主要是通過產品的口味判斷的，受中國傳統中醫藥觀念的影響，消費者認為“良藥苦口”，而2003年的所有涼茶相關產品包含利樂裝王老吉中，紅罐王老吉的口味最甜，藥味最淡。

而深圳消費者認為王老吉利樂裝的功效不如罐裝，主要是受羊城藥業王老吉影響小，并因罐裝貴、高檔，而認為功效好過利樂裝。溫州沒有其他王老吉劑型，無法比較。

在這三個地區，和其他品牌的包裝涼茶（利樂裝和鐵罐裝涼茶）相比較，消費者受王老吉品牌的營銷，一致認為王老吉的功效要強于其他包裝涼茶。

除了從產品口味上進行判斷外，產品的包裝形式也造成了消費者這種觀念，罐裝和利樂裝產品在消費者頭腦中是飲料的包裝形式，而藥效強勁的涼茶應該是偏藥品的包裝形式如沖劑、中藥飲片。購買的渠道也導致消費者產生這種觀念，利樂裝和罐裝王老吉主要在飲料的銷售渠道，而其他涼茶主要在藥店和涼茶鋪進行銷售。

紅罐王老吉的功效是最弱的，口味是最甜最像飲料的，因此消費者在實際飲用時，將不同涼茶大致區分為治療和預防，其中自家煲或者涼茶鋪的涼茶、王老吉涼茶顆粒等偏向治療，但也可以定期飲用進行預防，而紅罐王老吉和利樂裝王老吉僅用于預防。

在第二階段的消費者調研中，現有用戶尤其是重度用戶在什么境況下消費，為什么選擇紅罐王老吉，這個原因是分散還是相對集中，浙南和廣東是否相對一致等是調查重點。

在廣州、深圳的消費者調研中，成美項目組發現，消費者選擇紅罐王老吉存在兩種情況，一種是身體不舒服時，另一種是可以預見身體會不舒服時，這種身體不舒服包含感冒、濕熱、上火等，但相對來說，上火的情況更為集中。

從消費場合看，已經出現上火的癥狀，且想喝飲料時，消費者會在普通飲料和紅罐王老吉中選擇紅罐王老吉，項目組注意到他們選擇紅罐王老吉其實是和普通飲料進行比較，這個時候消費者的核心需求是對飲料的需求，因此口渴或飲料口味兩者更重要，而下火的功能是附加需求而非核心需求。從這種需求的層次上不難看出，消費者對功能的需求相對較弱，更多是心理的安慰。

第二種消費場合是在容易上火的場合，包含吃容易上火的食物如火鍋、湘菜、川菜、燒烤等，或者在秋冬干燥的天氣，或者熬夜、過食煙酒等時候，在這些場合當消費者需要飲料時，也會在普通飲料和紅罐王老吉中優先選擇紅罐王老吉，同樣的，消費者此時的核心需求仍然是對飲料的需求，口渴和飲料口味更為重要，而下火的功能是附加需求。

而消費者選擇黃振龍、王老吉涼茶顆粒等情況與此存在明顯差異，這個時間消費者的核心需求時清熱解毒下火的功效，因此口味并不是最重要的，消費者也并不需要存在口渴的情況。

對溫州的消費者調查則出現明顯差異，溫州消費者飲用紅罐王老吉主要是在宴會酒席和朋友聚會上，如前所述這與紅罐王老吉在溫州的餐飲渠道廣泛設立促銷小姐有很大關系，同時溫州人習慣在有喜事時大操大辦酒席，而紅罐王老吉憑借其火紅的保證、品牌中的“吉”字很好的滿足了溫州人的心理需求，成為溫州最為流行的飲料。而在朋友聚會時，紅罐王老吉的價格比當時主流的飲料價格要高，檔次高而更體面，也是其被選擇的重要原因。

第二階段的消費者調研中，最令成美感到驚喜的是，溫州消費者對“上火”的也非常高關注，可能在兩廣生活工作過的人會對“上火”非常關注，因為兩廣地區的氣候水質偏濕熱，非常容易上火，但是在溫州乃至整個浙南地區，消費者也非常關注上火，如在溫州鄉里人生病吃藥不說請醫生開藥方，說“請先生摸帖涼茶”，有時候不說“涼茶”，說“太平茶”，主要是指對較輕的病癥所用的藥，或藥性很溫和的中藥。清代人徐希勉《永嘉聞見錄補遺》記述：“溫人服藥曰‘吃茶’，早飯曰‘吃天光’。”

消費者調研顯示，溫州消費不僅有定期飲用金銀花水、胖大海水、菊花茶的習慣，還有本地產的涼茶，溫州消費者飲用這類中草藥的茶水主要是預防上火的，已經上火時他們會吃藥來解決問題，這個認知令成美項目組感到非常興奮。

在對溫州紅罐王老吉的消費者尤其是重度消費者選擇紅罐王老吉的動機研究中，成美發現消費者說的最多的是“不會上火”，溫州消費者將可樂、雪碧、紅牛、鮮橙多等列入會相對容易導致上火的飲料，而涼茶、牛奶、水被認為是不會上火的飲料，這種認知從何而來，消費者也很難說出理由，在座談會上個別消費者覺得可能是因為防腐劑或者糖分較高導致的上火。

定位理論中的一個關鍵是傳統營銷理論認為營銷是一場（關于產品或服務的）客觀事實之爭，他們堅信“真相終將大白于天下”。這些想法的確合乎邏輯，也更容易被企業的管理層所接受。而定位理論則認為營銷是一場認知之戰，所謂認知就是根據消費者個體對信息進行理解和解釋，即使這種理解和解釋是片面的或錯誤的（當然認知者本人絕對認為這種理解和解釋是正確的）。因此認知是一回事，事實是另一回事，有時二者相符，有時是二者相反或不符，這就解釋了為什么有時候行業專家認可的不一定是市場認可。

溫州消費者對王老吉以及涼茶的認知中，包含了“下火”的功能認知，但是他們更多是認為紅罐王老吉“不會上火”，以及可以“避免上火”。

當項目研究進行到這里，成美的研究人員覺得非常欣慰的是，廣州、深圳、溫州代表的紅罐王老吉現有市場的消費者為什么選擇紅罐王老吉的回答主要有——是心理安慰，熬夜打麻將時，秋天氣候太干時，上火不是太嚴重沒有必要喝黃振龍時，小孩吃麥當勞時，燒烤時，藥效弱了可以經常喝，王老吉是老牌子比夏桑菊、清涼茶好。這意味著選擇紅罐王老吉的最主要原因清晰了，首先是對飲料的需求，然后是和其他飲料相比，紅罐王老吉可以減少上火的發生幾率，即“預防上火”。

“預防上火的飲料”定位能否成立，需要從多角度進行檢驗。首先，對于加多寶而言，罐裝王老吉是企業的“輸血線”，是否能穩固現有銷售關系到企業的命脈和未來。顯然，如果將紅罐王老吉定位為“預防上火的飲料”，符合紅罐王老吉現有用戶尤其是重度用戶對紅罐王老吉的購買動機，能夠最大的穩固現有市場。

其次“預防上火的飲料”能否在穩固現有市場份額的同時，擴大銷量？擴大銷量主要來自幾個方面，對于成熟市場浙南、深圳等是增加消費頻次和消費量。對于新開拓或尚未開發的城市，主要是增加消費人群。

成美定位研究組認為“預防上火的飲料”是利于擴大銷量的，除了定位清晰后能夠使所有的營銷推廣，都圍繞消費者的價值需求而展開。每一分錢的投入，都將致力于在消費者心目中占據一個獨特而有價值的位置，從而迅速影響到消費者的購買選擇，產生實效。還有以下主要原因：

1.相對于涼茶的地域限制，如北方人在聽到涼茶時會產生涼掉的茶水或隔夜茶的歧義等，而“上火”的概念是全國通行，而且如前所述，“上火”的概念在幾千年來在中醫的教育下深入人心，預防上火能幫助沒有涼茶基礎的市場了解從而接受紅罐王老吉。

2.“上火”原因眾多，不受季節影響，消費群體基數巨大，不同年齡、地區、性別的消費者都存在“預防上火”的需求，且無需教育。

3.在有涼茶基礎的市場，預防上火的飲料有藥量減少的暗示，可以經常飲用。由于口味變甜，中藥氣味和顏色的變化，都讓消費者感受到從“藥”轉化為“保健”，可以一定程度上化解涼茶不適宜經常飲用的禁錮。

4.王老吉的品牌優勢能夠很好在體現出來，王老吉是涼茶始祖，而涼茶最主要的功效是下火。5.紅罐王老吉將自己定位在“預防”，能更好和羊城藥業的涼茶顆粒這個藥品區隔開來，避免混亂的競爭。

6.由于有保健功能，能有效化解紅罐王老吉的高價格障礙，也能令消費者更易于接受其淡淡的中草藥味道。

7.加多寶公司當時非常弱小，項目組認為推廣這樣一個“中國”特征明顯的功能化飲料，不容易引起當時飲料業巨頭如兩樂、康師傅等迅速跟進，加上王老吉的品牌在涼茶、上火方面的優勢也能給紅罐王老吉一個有力保障。

第三，一個定位要成立是需要產品力的支撐的，根據前期對加多寶公司內部生產研發方面專家的訪談，項目組了解到涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱，王老吉涼茶的產品力可以說是經過了180多年的市場考驗。20世紀50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國藥準字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經王老吉藥業特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶。因此，從產品力上紅罐王老吉可以支撐“預防上火的飲料”這個品牌定位，是可信服的。為了保險起見，成美與加多寶公司研發副總祁振寬溝通了定位方向，并得到了產品力能夠支撐的結論。

一個定位要成立，還需要在法律法規的允許下進行。紅罐王老吉是一個普通飲料，能否宣傳“預防上火”這個功能是需要進行研究驗證的，成美一方面尋找相關法律法規的條款，一方面尋找其他類似產品是否有此宣傳，同時委托企業向國家相關部門進行咨詢。通過研究，成美發現“上火”既不是藥品的功能主治或適應癥，也不在保健食品的27項可申報功能范圍內，上火更加像是一種民間通俗的說法；其次對上火是預防而非治療，并不違法國家相關法律法規；第三成美在牙膏等產品上找到了類似宣傳預防上火的案例——中華草本抗菌牙膏，該牙膏的宣傳“全新中華草本抗菌牙膏具有強大而全面的口腔保健功能，她不僅含有清熱去火的野菊花、金銀花精華，其活性氟鈣配方更添加了抑菌純(TCN)。不但能預防上火引起的牙齦等口腔問題，還能清除及持續抑制口腔有害細菌，防止蛀牙，強健牙齒。經常使用，讓牙齒牙齦更健康。”

最后，一個定位要成立還需要看競爭對手是否已經占據，顯然“預防上火的飲料”當時屬于國內飲料業從未被宣傳過的，綜合上面各角度的定位驗證，成美項目組確立了紅罐王老吉“預防上火的飲料”的定位戰略。

2003年2月15日，在成美定位研究組進行了45天的連續工作之后，形成了最終研究成果。為了更好的展現研究成果，根據加多寶公司市場部非要求，我們首先將這個定位成果向加多寶公司的市場部負責人陽愛星提交，然后看是否需要進行一些細節的補充，然后2月17日正式向加多寶公司提交。2月15日，當成美客戶總監在成美公司將提案詳細匯報給陽愛星后，陽愛星非常滿意沒有提出任何修改意見直接決定2月17日原報告提交公司。

2月17日下午，成美向加多寶公司正式提交定位報告，在加多寶公司的大會議室中，加多寶公司所有高層齊聚一堂，包括董事長陳鴻道、銷售總經理陶應澤、市場總經理陽愛星、生產部總經理楊工以及王老吉品牌經理王月貴等企業高層均參與了會議。

報告由成美客戶總監張婷講解，歷時2小時。報告講解完畢，下一步，按程序是由加多寶公司方面就提案提出疑問，成美項目組答辯。出乎意料，董事長陳鴻道徑直站起來，大聲說“好！我想了7年，就是要這個東西！”同時，他還回憶起說自己的一個朋友是北方人，也有上火的概念，陳鴻道認為上火這個概念對于全國具備普遍意義。

長期以來，陳鴻道一直從事飲料的生產和經營，對市場有著非常敏銳的直覺和判斷力。由于他當場拍板通過紅罐王老吉的定位戰略，因此成美準備的第三階段消費者調研——品牌定位的驗證調查被取消了。

“開創新品類”永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。

確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標準，所有的傳播活動就都有了評估的標準，所有的營銷努力都將遵循這一標準，從而確保每次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。

這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。

品牌定位的推廣

明確了品牌要在消費者心智中占據什么定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

2003年2月20日開始進行定位后的廣告代理服務階段，成美根據“預防上火的飲料”撰寫創意簡報，開始進行廣告表現。3月7日成美提交了《2003年王老吉全年推廣計劃》，將定位推廣主題確定為“輕松防上火，享受好生活”。

“預防上火的飲料”的需求在什么時候是最容易被喚醒？成美項目組認為在諸多飲料消費場合中，消費者第一提及喝紅罐王老吉的往往是“燒烤、火鍋、川菜、湘菜”這種情況，在這些場合推廣定位不僅能夠增強品牌印象，而且能迅速拉動消費。因此3月7日得全年推廣計劃中，成美還建議了贊助廣東、浙南重點城市一批燒烤場所的公共設施如遮陽傘等；加強與餐飲渠道的合作，傳播定位概念，具體是在廣東、浙南各指定的川、湘、云貴、泰國菜酒樓、火鍋店等進行定位推廣等。

同時，為更好傳播“預防上火的飲料”這一定位，成美與加多寶市場部進行反復討論溝通，最終確定了廣告語“怕上火喝王老吉”，并一直沿用至今。

電視廣告創意歷經幾番調整，最終確定了成美創作部第3次提交的一條廣告創意，就是大家最熟悉的那條廣告片——畫面選擇了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。

2003年9月17日，成美將紅罐王老吉傳播策略發傳真給加多寶公司，對紅罐王老吉的創意進一步規范，至此確定了紅罐王老吉后續推廣的基調。原文如下：

一、明確王老吉的廣告策略——罐裝王老吉，（預防上火的）飲料

1.確定罐裝王老吉的競爭環境。我們應明確罐裝王老吉是在“飲料”行業中競爭，其競爭對手應是其他飲料。因此，我們吸引的是想購買飲料的大眾消費人群，而不是想購買“涼茶”、“降火藥”的人群。

2.確定在眾多飲料中，消費者為什么要購買罐裝王老吉，即王老吉能滿足消費者的哪種需求。因此，我們要建立罐裝王老吉與其他飲料的區隔——預防上火的飲料（這是王老吉獨有的特性，其他飲料所不可替代的）。

二、在廣告策略的基礎上發展創意策略

1.在表現形式上，要符合飲料在消費者心智中的基本屬性。罐裝王老吉與飲料是一類的，基本屬性也是一致的，必須符合這個類別產品的共性。只有在消費者的心智中被歸于一類，它們才會有比較，有區隔。如果消費者認為罐裝王老吉不是飲料，則“預防上火”的區隔就沒有任何意義。因此，我們在發展創意時，一定要努力讓罐裝王老吉一眼就被消費者劃入到飲料的范疇。從表現形式的角度考慮，廣告要體現歡樂的氛圍，音樂要輕松愉快，要有“暢飲”的感覺等，切忌通過恐嚇來表現“上火”的癥狀和后果。2.確定傳播內容的選取標準。傳播內容應符合“飲料”這個大的品類在消費者心智中的基本屬性，不能用在飲料傳播中不曾使用的“祖傳秘方”、“悠久的歷史”、“中草藥配方”等信息，因為這些內容在消費者心智中是屬于中藥或保健品的。那么應該如何傳播“預防上火”的概念，又如何與“下火”相區分呢，其實這是藥與飲料的區分。消費者沒有預防的意識，連癌癥都沒有，更何況上火，“預防上火”只是企業內部溝通的語言，傳播上應呈現出“喝了王老吉就可以盡情地享受許多美好的事物”的感覺，如可以吃火鍋，可以吃麥當勞，可以燒烤??

3.傳播的重點是品類，而不是品牌。我們是品類開拓者，我們的目標就是要搶占品類第一的位置，讓罐裝王老吉成為預防上火飲料的代名詞。我們的競爭對手是其他各種飲料，而不是其他“預防上火的飲料”。因此，我們傳播的重點應該是品類，而不是王老吉的品牌故事。因為王老吉的歷史、祖傳秘方只有出現其他“預防上火的飲料”時才有價值，只有在此時這些事實才會讓消費者產生品質保證感。

4.傳播的聲音要大且清晰。在中央臺投放，廣告的覆蓋面大，千人成本相對較低，但廣告的聲音很容易就會被淹沒在眾多的廣告中。因此，王老吉的廣告形式一定要新穎、合適，能集中火力清晰地傳達出一個聲音：“怕上火，喝王老吉吧！”。

三、注意在新開拓區域和原有區域的傳播差異

1.在原有銷售區域。在廣東、浙南等地，消費者對王老吉“是什么”已有一定的認知，只要加強這種認知即可，在這兩個有較深涼茶文化的地區更重要的是不要把自己誤做成“涼茶”或“藥”。

2.在新開拓區域。本次王老吉影視廣告主要在中央臺投放，在新的銷售區域，消費者對王老吉是十分陌生的，因此，在傳播上一定要重點推廣品類概念，要將“罐裝王老吉，能預防上火的飲料”這個意思清晰、完整的表達出來。

紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北。

2003年初，企業用于紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元，這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，于是不斷追加推廣費用，滾動發展。到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元（不包括購買2004年中央臺廣告時段的費用），年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。

在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉飲料。”餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。

在消費者促銷活動中，同樣是圍繞著“怕上火，喝王老吉”這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行”刮刮卡活動。消費者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，并可在當地渡假村免費住宿兩天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉“預防上火的飲料”的品牌定位。

同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由于給商家提供了實惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。

這種大張旗鼓、訴求直觀明確 “怕上火，喝王老吉”的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣的進行，消費者的認知不斷加強，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。

推廣效果

紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，并以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，以后幾年持續高速增長，2010年銷量突破180億元大關。

結語

紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：

? ? 為紅罐王老吉品牌準確定位；

廣告對品牌定位傳播到位，主要包括兩點： 廣告表達準確；

投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。

? ? ? 企業決策人準確的判斷力和果敢的決策力； 優秀的執行力，較強的渠道控制力；

量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處于相對優勢地位。

第四篇：王老吉涼茶品牌定位分析

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中又以王老吉最為著名。隨著我國經濟的發展國際飲料 巨頭紛紛進入中國市場國內各飲料生產企業面臨來自各個方面的機會和挑戰品牌間的競爭也日趨激烈。而確定品牌的競爭優勢對提高品牌的知名度價值有很大作用所以對品牌進行定位相當重要。首先回顧了里斯和特勞特提出的定位理論研究成果了解品牌定位的知識。其次本文對涼茶飲料的行業環境以及涼茶市場內部主要品牌進行了分析。然后分析了王老吉品牌定位以及對品牌定位進行的推廣。

關鍵字 王老吉涼茶品牌定位

定位理論概述 11

相關文獻綜述 1 1

國外相關研究 定位positioning一詞最早是由廣告公司經理杰克·特勞特于1969年6月在美國營銷雜志《產業營銷Industrial Marketing》上發表的《定位是人們在如今的仿效市場上所玩的游戲》一文中提出來的。1971年11月杰克·特勞特在該雜志上發表了《重提定位通用電氣和美國收音機公司為何不聽勸》認為通用電氣和美國收音機公司在計算機領域與IBM 展開競爭而遭受失敗的深刻原因是兩者的定位失誤。1972 年定位理論兩位創始人艾·里斯和杰克· 特勞特于4 月24 日、5 月1 日和5 月8 日為美國專業刊物 《廣告時Advertising Age》撰寫題為“定位時代”的系列文章公開宣稱“現在創造性已一去不復返麥迪遜大街把戲的新名詞是定位”宣稱創意時代的結束定位時代的來臨。1981年在實踐的基礎上他們把定位理論的觀點集中反映《定Positioning: TheBattle for Your Mind一書中對定位問題進行了系統的闡述。1996 年特勞特和瑞維金(Steve Rivkin)出版的《新定位》一書號稱《定位》的“刷新之作”在承襲原有理論的基礎上對定位理論進一步加以補充、完善。什么是定位呢特勞特1969對定位最初的定義是定位是你對未來的潛在顧客的心智所下的功夫也就是把產品定位在你未來潛在顧客的心中。艾·里 斯和杰克·特勞特在《定位》里指出“定位要從一個產品開始。那產品可能是 一種商品、一項服務、一個機構甚至是一個人,也許就是你自己。??但是,定位 不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說,你要在預期 客戶的頭腦里給產品定位。”《新定位》再次強調“定位是對大腦的定位不是 對產品的定位市場營銷的最終戰場是大腦”的觀點將“消費者請注意”的定 位觀轉為“請注意消費者”提出了重新定位的問題。艾·里斯和杰克·特勞特 所說的“定位”不是改變產品本身而是將現有的產品通過廣告傳播讓更多的人 認知和偏愛進而擴大產品銷售。在這里他們將定位界定為一種信息溝通策略 是一種廣告定位方法。定位論的提出開創了一個新的時代這一概念在20世紀70年代廣為傳播并為人們所接受定位觀念也在市場競爭和營銷實踐的推動中得到充實、深化和發展。營銷學者將“定位”的理論與現有的營銷理論體系進行整合提出了營銷戰略定位理論。營銷專家菲利普·科特勒在批判地繼承里斯和特勞特的定位理論的基礎上對定位的定義如下定位就是對公司的產品進行設計從而能在目標顧客心目中占有一個獨特的、有價值的位置的行動。他一方面接受艾·里斯和杰克·特勞特關于定位的基本定義即促使產品、服務、企業品牌在目標顧客心中樹立差異化形象的活動另一方面又不同意他們不改變產品的主張強調要對產品進行獨特設計。在此基礎上科特勒又提出了完整的STP定位方法即細分市場Segmentation確定目標市場Targeting對于供給進行獨特設計以在目標消費者心目中占據特定位置Positioning的三步曲。可以看出營銷戰略定位的內容已經開始超越其本來的定義不是產品制造出來之后的傳播行為而是產品生產出來之前的就開始的活動不是通過短期廣告活動就能完成的而是與長期營銷戰略有關。定位一旦成為營銷策略的內容就必然與營銷組合的每一個要素發生密切聯系。菲利普·科特勒為《定位》一書撰寫前言時指出定位是存在于4P組合之前的環節, 影響著所有的后續步驟, 包括促銷、傳播、廣告。

定位理論發展到今天已經突破廣告領域由廣告定位發展到營銷策略定位再到企業戰略定位。邁克爾·波特Michael Porter的《競爭論》指出企業戰略的實質就是“定位”。當確定某一戰略定位之后一整套精心選擇的活動就可以在這個基礎上展開從而強化消費者價值的獨特性。企業戰略定位理論認為僅僅改變產品遠遠不夠或者說僅僅通過產品的差異化難以在消費者心目中樹立差異化形象。Treacy and Wiersema1994提出產品領先、經營出色、服務親和三個定位差異化企業只要在一個方面成為市場領袖在其他兩個方面表現恰當即可。Crawford and Mathews2001通過實證分析得出結論世界上最成功的公司不過是在五個方面做出努力包括價格誠實、服務兌現承諾、距離便利、獨特體驗和產品穩定而它們僅僅在其中一個方面做得出色另一方面做得優秀其他三個方面不過達到行業平均水平

112

國內相關研究

1991年《定位》一書的中文版首次由友誼出版社出版,書名為《廣告攻心戰略——品牌定位》。此書一出,立即引起了我國營銷界人士的關注。2002年《贏周刊》連續刊載了廣州成美行銷廣告公司總經理鄧德隆和策略總監陳奇峰的《不 同于奧美的觀點》一文該文中作者對以“奧美” 為代表的國際4A廣告公司 在中國的廣告操作提出質疑認為“奧美”的品牌形象理論已經不能適合中國市 場的實際定位才是中國企業的唯一出路并宣稱中國市場定位時代已來臨。2002 年l0、l2期的《銷售與市場》雜志又分別發表了鄧德隆和陳奇峰的相關的相關文 章4繼續對定位的理論及實踐加以分析和闡釋。近年來定位這一概念及戰略 在營銷理論與實踐界成了備受關注的話題。雖然定位這一在西方發達國家相對普 及成熟的觀念在我國仍處在理論傳播和實際運用的嘗試階段但國內學者已經 對定位理論研究進行了大量有益的嘗試。

一些學者對定位理論進行了有益的總結和發展。我國著名營銷學者盧泰宏 1997在《廣告創意》的新版中將定位提煉為以下5大要點1廣告的目標 是使某一品牌公司或產品在消費者心目中獲得一個據點一個認定的區域位置 或者占有一席之地2廣告應將火力集中在一個狹窄的目標上在消費者心智上下功夫要創造一個心理的位置3應該運用廣告創造出獨有的位置特別是“第一說法第一事件第一位置”。因為創造第一才能在消費心中造成難以忘懷不易混淆的優勢效果4廣告表現出的差異性并不是指出產品的具體的特殊的功能利益而是要顯示和實現出品牌之間的類的區別5這樣的定位一旦建立無論何時何地只要消費者產生了相關的需求就會自動地首先想到廣告中這種品牌這間公司及其產品便能達到“先入為主”的效果。鄧德隆2005指出中國企業七大品牌觀念誤區認為定位的本質是競爭觀念通過與競爭對手形成鮮明的差異化提出相反的價值主張做大自己的標準從而打造強勢品牌。侯惪夫2007在深入研讀兩位大師所著的17本著作基礎上擷取精華融會貫通原創性地提出了以營銷的“兩大公理”大腦有限性和時間有限性、“兩個本質”戰略本質和競爭第一、顧客第二、“三項原則”積極進攻原則、集中兵力原則、防御優勢原則和“七大原理”大腦原理、領先原理、分化原理、聚焦原理、詞匯原理、實踐原理、領袖原理為架構的新競爭營銷學體系。金琳2009總結了完整的定位理論分析框架并對定位理論和傳統營銷理論進行深入比較指出定位理論與傳統營銷理論在五個方面存在著顯著差異1在傳統營銷理論中消費者是營銷的客體在定位理論中消費者成為主體2傳統營銷理論以顧客為導向定位理論以競爭為導向3傳統的營銷工具和方法多樣化定位的方法簡單一致4傳統營銷理論主張品牌延伸定位理論提倡聚焦經營5傳統營銷理論是自上而下的營銷思維定位理論是自下而上的營銷思維。

國內學者付勇2004、劉芳2005等對USP、品牌形象論和定位理論之間的聯系和區別進行了有益的探討。付勇2004指出USP和品牌形象論以及定位理論都是發源于廣告業都是為了體現差異化、吸引消費者購買的策略。但是三者之間卻有著很多的不同三者之間的差別主要在于1在其核心的理論主張上USP強調產品具體的功效和利益品牌形象論則強調塑造形象 強調感性(心理)利益 定位理論則強調創造、占領心理第一位置。2在實現差異化的主張上USP強調用實物證實獨特的實際利益實現差異化品牌形象理論強調以藝術視覺的效果實現精神利益(感性利益)實現差異化定位理論則強調以獨特的特征求得心理的認同占據消費者心智中的某方面的第一位置。劉芳2005認為定位理論是對USP理論的發展與超越但在理論基點上卻與USP理論一脈相承USP理論可以視為定位理論的源頭。定位理論對USP理論 的超越主要體現在以下幾個方面1USP理論是從產品本身的功能和特點出發試圖尋找出對消費者有足夠吸引力的“主張”USP并非完全不考慮消費者但其根本著眼點仍是產品本身。定位理論改變了這種著眼點將出發點從產品轉移到消費者的心靈里是從消費者出發在消費者的心智中解決差異化的問題。2USP局限于廣告訴求層面即解決廣告要“說什么”的問題。而定位理論適用范圍迅速拓展到營銷領域成為現代營銷活動的基石并提升到企業戰略的高度由單純的廣告策略層次上升到戰略層次 涼茶飲料環境分析 2.1國內的飲料行業分析

飲料分為酒精飲料和軟飲料兩種酒精飲料是指供人們飲用的且乙醇含量在 0.5%質量比以上的飲料包括各種發酵酒、蒸餾酒及配制酒。軟飲料是指乙 醇含量低于0.5(質量比)的天然的或人工配制的飲料其主要原料是飲用水或 礦泉水以及果汁、蔬菜汁或植物的根、莖、葉、花和果實的抽提液。酒精飲料尤 其是白酒在中國具有悠久的歷史而中國軟飲料行業是改革開放以來發展起來的 新興行業是我國消費品中的發展熱點和新增長點。軟飲料作為一種快速消費品近幾年我國軟飲料年產量以超過20%的年均 增長率遞增軟飲料市場已經成為中國食品行業中發展最快的市場之一。2004 年全國共生產軟飲料2522.03 萬噸到2008 年全國軟飲料總產量首次突破6000 萬噸年均增幅21%我國成為世界第二大飲料生產國。2009 年我國軟飲料產 量同比增長38%達到8086.2 萬噸。隨著我國飲料行業不斷的發展和成熟不僅飲料生產總量快速增長而且飲 料市場的產品結構也發生了巨大的變化。改革開放以前汽水占據了絕大部分市 場份額成為我國飲料的代名詞。改革開放之后飲料的品種不斷增加新的飲 料類別不斷出現發展到目前已經形成了11 大類48 個小類16。根據2008 年飲料行業統計數據碳酸飲料占軟飲料總產量的46%包裝飲用水占18%果菜汁飲料占11%含乳飲料占4%植物蛋白飲料2%固體飲料占3.5%茶飲料以及其他飲料占15.5%。目前碳酸飲料仍然是我國軟飲料市場中的主導產品碳酸飲料、包裝飲用水和果菜汁飲料合計占據了飲料市場75%的份額這三類飲料成為我國 軟飲料市場的主打產品也是品牌最多、競爭最激烈的產品。茶飲料越來越受到 人們的歡迎發展十分迅速成為飲料行業中的新增長點這不僅是由于康師傅、統一、娃哈哈等品牌在“冰紅茶”、“冰綠茶”方面的巨大成功更是由于王老 吉等涼茶品牌在全國市場上的快速擴張

2.2政策環境分析

我國的飲料市場經過多年的發展原有的一些標準已經無法規范新型飲料的 生產特別是“三鹿奶粉”事件發生后食品安全問題已經成為政府和社會關注 的重要問題之一。2008 年國家頒布的與軟飲料行業相關的政策中質量安全 監管顯得尤為突出在政策制定方面促使政府出臺了與軟飲料相關的子行業產 業政策和安全質量標準并加強了對軟飲料定義和種類的規范。2008 年12 月1 日開始實施的《飲料通則》第一次把市場上售賣的飲料分成碳酸飲料、果汁或 蔬菜汁飲料、蛋白飲料、包裝飲用水、茶飲料、咖啡飲料、植物飲料、風味飲料、特殊用途飲料、固體飲料等共11 個類別。而在這10 類中未能包括又符合飲料 定義的飲料制品全被歸入第11 類其他飲料類。這在一定程度上促進軟飲料行業 產業鏈的升級和資源整合促使行業市場中競爭更加激烈。由于傳統的碳酸飲料被指因糖和卡路里過多是導致肥胖的主要因素影響人體健康而果汁、茶飲料等健康飲料受到人們的歡迎。因此我國中央和地方政府都大力扶持健康飲料生產企業包括加多寶集團紅罐王老吉涼茶的生產企業在內的21 家廣東涼茶企業成為受益者。2005 年5 月廣東省文化廳、省食品行業協會聯合組織專家對涼茶的秘方及術語的歷史文化等進行了認真審核一致通過將涼茶列為“廣東省食品文化遺產”。2006 年2 月廣東省文化廳、香港特別行政區政府民政事務局、澳門特別行政區政府文化局共同申報涼茶為首批“國家級非物質文化遺產”5 月25 日獲得國務院批準。涼茶在成為國家級非物質文化遺產后意味著它的秘方以及宣傳術語不僅能得到國家文物保護法的保護而且還能得到聯合國《保護非物質文化遺產公約》在世界范圍內的保護。國務院批準涼茶入選國家級非物質文化遺產為涼茶市場的發展帶來巨大的機遇為涼茶品牌提供了巨大的發展空間這對于涼茶市場的領先品牌王老吉涼茶來說是一次難得的發展機會

2.3競爭分析

目前從行業競爭態勢上看我國的飲料行業呈現寡頭壟斷見表1。碳 酸飲料市場競爭加劇可口可樂、百事可樂依然是市場的領導者果汁飲料市場 轉型成功傳統的三片罐包裝果汁飲料市場不斷萎縮以匯源、果粒橙為代表的 紙包裝和PET 包裝飲料市場份額迅速擴大并將逐漸發展成果汁飲料市場的主體包裝飲用水勢頭強勁市場領導品牌娃哈哈、樂百事、農夫山泉依然壟斷著 水市場在咖啡飲料市場雀巢和統一雅哈牢牢占據了咖啡市場本作為功能飲 料的領導品牌紅牛、脈動由于國家標準的新出臺被歸為特殊用途飲料列。最值得關注的是近年來茶飲料市場的異軍突起一方面是旭日集團的冰茶 被康師傅、統一、娃哈哈等品牌推出的“冰紅茶”、“冰綠茶”、“綠茶”所取 代另一方面是以王老吉為代表的涼茶企業從廣東走向全國市場并取得極大的 成功涼茶在全國的銷量增長迅速提升了茶飲料在軟飲料中的市場地位。近年 來新的涼茶品牌和其正、順牌、夏桑菊、潘高壽、白云山、上清飲等陸續推出 市場涼茶市場的競爭日趨激烈主流涼茶品牌王老吉面臨著來自于各方面的直 接或間接的競爭

2.4涼茶品牌

在現有的涼茶品牌中王老吉是涼茶的代表占有涼茶市場絕對份額屬于 第一梯次的品牌。和其正涼茶和順牌涼茶在推出市場后也取得了不錯的銷量可 以歸屬于第二梯次的品牌。第二梯次的品牌還包括主要以店鋪方式經營并取得良 好業績的鄧老涼茶和黃振龍等一批老字號涼茶品牌。第三梯次的品牌則主要包括 京都念慈庵的“潤”飲料、廣藥集團推出的系列涼茶品牌潘高壽涼茶、星群夏桑 菊涼茶、白云山涼茶、上清飲涼茶等。這些涼茶品牌都通過各自的差異化定位 加入到涼茶市場的激烈競爭中。其中第二梯次的品牌和其正和順牌涼茶對王老 吉涼茶市場的領導地位威脅最大也是王老吉最重要的兩個競爭品牌。本節比較 王老吉與其他涼茶品牌的定位差異對涼茶品牌競爭狀況進行系統分析。

3王老吉涼茶品牌定位分析

31 王老吉涼茶品牌定位的困惑 在廣東傳統涼茶(如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等)因下火功效顯著消費者普遍當成“藥”服用無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有L百年歷史的品牌就是涼茶的代稱可謂說起涼榮想到王老吉說起王老吉就想到涼茶。因此。紅罐王老吉受品牌名所累并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料銷最大大受限。在廣東區域紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌卻長著一副飲料化的面孔且口感偏甜讓消費者覺得“它好像是涼茶又好像是飲料”陷入認知混亂之中。而在另一個主要銷售區域浙南的溫州、臺州、麗水三地消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提井論沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多經他們的引導帶動紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁很快又被新的時髦產品替代一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈。面對消費者這些混亂的認知企業急需通過廣告提供一個強勢的引導明確紅罐王老吉的核心價值并與競爭對手區別開來。在兩廣以外人們并沒有涼茶的概念甚至在調查中頻頻出現“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水泡熱茶”這些看法。而且內地的消費者“降火”的需求已經被填補他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。做涼茶困難重重做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料以康師傅、統一為代表的茶飲料、果訂飲科更是處在難以撼動的市場領先地位。而且紅罐王老吉以“金鍛花、甘草、菊花等”草本植物熬制有淡淡的中藥味。對口味至上的飲料而言的確存在不小的障礙加之紅罐王老吉3.5元的零售價如果不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來它就永遠走不出飲料行業“列強”的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為堪尬的境地既不能同守兩地也無穗在全國范圍推廣。如果用“涼荼”概念來推廣加多寶公司擔心其銷量將受到限制但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔。因此在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉用屁股不斷蹭冰箱。廣告語是“健康家庭永遠相伴”。顯然這個廣告并不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。在紅罐王老吉前幾年的推廣中消費者不知道為什么要買它企業也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象外在的原因是中國市場還不成熟存在著許多市場空白內在的原因是達個產品本身具有一種不可替代性剛好能夠填補這個位置。在中國容許這樣一批中小企業糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之后企業要想做大就必須搞清楚一個問題消費者為什幺買我的產品

32 王老吉涼茶品牌的重新定位

2002年年底加多寶找到成美營銷顧問公司(以下簡稱“成美”)初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片要以“體育、健康”的口號來進行宣傳以此推動銷售。成美經初步研究后發現紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型一遇 到銷量受阻最常采取的措施就是對廣告片動手術要么改得面目全非要么趕快搞出一條“大創意”的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。紅罐王老吉雖然銷售了7年其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什么消費者就更不用說了完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決拍什么樣“有創意”的廣告片都無濟于事。正如廣告大師大衛·奧格威所說一個廣告運作的效果更多的是取決于你產品的定位而不是你怎樣寫廣告(創意)。經一輪深人溝通后加多寶公司最后接受了建議決定暫停拍廣告片委托成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。品牌定位的制定主要是通過了解消費者的認知而非需求提出與競爭者不同的主張。因為每個品牌都是建立在消費者需求分析基礎之上的因而大家的結論與做法亦大同小異所以符合消費者的需求并不能讓紅色王老吉形成差異。具體而言品牌定位的制定是將消費者的心智進行全面地研究研究消費者對產品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優劣勢等等。又因為消費者的認知幾乎不可改變所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅色王老吉有了明確的看法最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅臺不可能是一個好的 “ 威士忌 ” 一樣。所以紅色王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突才可能穩定現有銷量為企業創造生存以及擴張的機會。為了了解消費者的認知研究將從市場上紅色王老吉、競爭者所傳播出的信息入手厘清他們可能存在于消費者心智中的大概位置以及他們的優勢和弱點。成美研究人員在進行二手資料收集的同時對加多寶內部、兩地的經銷商等進行了專家訪談。再研究過程中發現“紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌卻長著一幅飲料化的面孔”這等于一個產品有了相互矛盾的雙重身份。而加多寶并不清楚消費者的認知、購買動機等如企業一度認為浙南消費者的購買主要是因為“高檔”、“有‘吉'字喜慶”。面對這種現實情況企業決定由成美牽頭引進市場調查公司協助了解消費者的認知。由于調查目標明確很快就在“消費行為”研究中發現廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合為燒烤、登山等活動原因不外乎“ 燒烤時喝一罐心理安慰 ”、“上火不是太嚴重沒有必要喝黃振龍”黃振龍是涼茶鋪的代表其代表產品功效強勁有祛濕降火之效。而在浙南飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭” 在對于當地飲食文化的了解過程中研究人員發現該地的消費者對于“上火”的擔憂比廣東有過之而無不及座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津被說成了 “ 會上火”的危險品后面的跟進研究也證實了這一點發現可樂在溫州等地銷售始終低落最后兩樂幾乎放棄了該市場一般都不進行廣告投放。而他們評價紅色王老吉時經常談到“不會上火” “健康小孩老人都能喝不會引起上火”。可能這些觀念并沒有科學依據但這就是浙南消費者頭腦中的觀念這是研究需要關注的“唯一的事實”。這些消費者的認知和購買消費行為均表明消費者對紅色王老吉并無“治療” 要求而是作為一個功能飲料購買購買紅色王老吉真實動機是用于“預防上火”如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發生等真正上火以后可能會采用藥物如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。再進一步研究消費者對競爭對手的看法則發現紅色王老吉的直接競爭對手如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣僅僅是低價滲透市場并未占據 “預防上火” 的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能僅僅是間接的競爭。同時任何一個品牌定位的成立都必須是該品牌最有能力占據的即有據可依如可口可樂說“ 正宗的可樂”是因為它就是可樂的發明者研究人員對于企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究。結果表明紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175 年的歷史等顯然是有能力占據 “預防上火的飲料”。由于“預防上火”是消費者購買紅色王老吉的真實動機顯然有利于鞏固加強原有市場。是否能滿足企業對于新定位的期望“進軍全國市場”成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究一致顯示中國幾千年的中藥概念“清熱解毒” 在全國廣為普及“上火”、“去火”的概念也在各地深入人心 這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。成美的研究人員認為“做好了這個宣傳概念的轉移只要有中國人的地方紅色王老吉就能活下去。” 至此品牌定位的研究基本完成 在合作一個月后成美向加多寶提交了品牌定位研究報告首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業中競爭其競爭對手應是其他飲料其品牌定位 ——“預防上火的飲料” 其獨特的價值在于—— 喝紅色王老吉能預防上火讓消費者無憂地盡情享受生活煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球 ??

33 對品牌定位進行的推廣

明確了品牌要在消費者心智中占據什么定位接下來的重要工作就是要推廣品牌讓它真正地進入人心讓大家都知道品牌的定位從而持久、有力地影響消費者的購買決策。緊接著 成美為紅色王老吉制定了推廣主題 “ 怕上火喝王老吉 ” 在傳播上盡量凸現紅色王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中紅色王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現強調正面宣傳避免出現對癥下藥式的負面訴求從而把紅色王老吉和“傳統涼茶”區分開來。為更好喚起消費者的需求電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴畫面中人們在開心享受上述活動的同時紛紛暢飲紅色王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱 “ 不用害怕什么盡情享受生活怕上火喝王老吉 ” 促使消費者在吃火鍋、燒烤時自然聯想到紅色王老吉從而導致購買。紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺并結合原有銷售區域廣東、浙南的強勢地方媒體在2003年短短幾個月一舉投入4千多萬銷量立竿見影得到迅速提升。同年11月企業乘勝追擊再斥巨資購買了中央電視臺 2004 年黃金廣告時段。正是這種 急風暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦給人們一個深刻的印象并迅速紅遍全國大江南北。

4總結

王老吉正是通過一系列定位策略來打造成中國第一涼茶品牌的代表。王老吉 涼茶通過分析消費者對王老吉原有的認知將其重新定位為“預防上火的飲料” 不僅滿足了消費者在飲食時特別希望能夠“祛火”的需求又具有高度差異性 避開了同可樂等國內外飲料巨頭地直接碰撞競爭開辟了自己的生存區隔空間。提出“預防上火”這個精準的品牌定位只是王老吉定位策略的第一步也是 邁向成功最關鍵的一步。在這個定位策略下王老吉又合理地組織和安排了其產 品策略、價格策略、分銷策略和促銷策略使營銷組合不僅服務于其“預防上火” 的定位而且更加鞏固了這個定位提升了品牌的價值。”王老吉在國內需要鞏固和加強其在涼茶市場的領導地位就需要始終保持“預防上火”這一獨特的定位并不斷進行定位升級并更合理地安排營銷組合以獲得持續的競爭優勢。

第五篇：紅罐王老吉和加多寶(品牌營銷案例(2013-2)

再來一瓶，過度促銷透支品牌生命

2002年夏天，JDB茶飲料作為華南茶飲料市場上一個耀眼的品牌，在深圳、東莞市場上銷售量直逼處于霸主地位的康師傅茶飲料。在這一年，JDB茶飲料憑借“再來一瓶”活動高達70％的中獎率，吸引了大批消費者購買，部分零售終端一度脫銷。但這一切，注定了JDB公司將在不久之后要為此付出沉重代價。

“再來一瓶”是一種開啟瓶蓋直接兌獎的促銷方法。在《宗慶后為什么能》一書中提到，“再來一瓶”的促銷方法，娃哈哈在20世紀90年代中期就曾用過。而健力寶在90年代早期也使用過類似的促銷方法，效果也不錯。

“再來一瓶”利用即買即獎、現場兌獎的方式，極大地方便了消費者。該方法推出后，立即受到消費者的熱烈歡迎。同年，康師傅加以模仿，針對易拉罐產品推出“隨手一開，冰力再來”的活動，也獲得了極大的成功。

但JDB公司在執行“再來一瓶”策略的時候忽略了一個重要因素，即在照顧消費者購買熱情的時候，也要照顧通路的利潤。由于“再來一瓶”開始時的火爆成功，使JDB決策層錯誤地認為應該乘勝追擊。于是，公司放任高中獎率的持續進行。

前文已經提到，作為經濟個體的零售終端，尤其是小本經營的傳統渠道，具有資本的逐利性。超市可以憑借其他產品獲得利潤，甚至可以犧牲某個品類的利潤來獲得消費者的青睞和光顧，從而利用其他品類的收益來獲得整體的利潤。而傳統渠道的小本經營，決定了經營者會計較細微的經濟利益。

過高而持續的中獎率，會吸引消費者只購買這個產品，而在兌換獎品過程中的平均每瓶收益——每收集一定數量的中獎瓶蓋，廠家返利飲料一瓶——卻遠遠低于直接販賣一瓶所獲得的利潤，這樣通路就會進行抵抗。所以，康師傅和統一在進行“再來一瓶”的過程中很好地控制了中獎率的概率，從初期高達70％的中獎率，慢慢遞減到不到10％的中獎率。在傳統渠道通路開始意識到影響利潤的時候，消費者中獎率已經滑落到最低，兌獎活動也開始接近尾聲。

在JDB進行持續高中獎率的后期，已經出現部分傳統渠道拒絕進貨的情況，理由是“沒有利潤，還要倒貼冰箱的電費，同時還擠占了利潤高的產品陳列位置”，這是JDB策劃此活動時所沒有預料到的。

同時，過高而持續的中獎率使消費者認為，JDB就是一個靠高中獎率來銷售的品牌。這樣的消費者觀念，使得JDB品牌始終無法高端化。

消費者對“再來一瓶”的熱衷使JDB茶飲料的銷量大幅上揚，也使JDB公司決策層錯誤地對JDB2002銷量作了非常樂觀的預測，從而準備了大量的庫存以備市場需求。但隨著通路的抗拒和消費者熱情的降低，以及后來華南天氣的改變，到11月份的時候，JDB茶飲料銷量大跌，這種狀況一直持續到2003年夏天。

大量的庫存開始成為公司的一個巨大包袱，幾乎整個2003年夏天，銷售隊伍都在為清理庫存而努力，針對舊貨發動了大量的通路促銷。于是，市場的多米諾骨牌效應出現了。一方面通路非常依賴促銷，對于促銷有很強的預期，一旦促銷停止，通路進貨也停止，只能一而再、再而三地進行通路促銷；另一方面，大量的通路促銷使得渠道商購進舊貨的成本很低。

劣幣驅逐良幣，JDB2003年的新包裝、新口味的茶飲料被深藏于柜臺內，公司針對新品推出的一系列促銷活動由于鋪貨率過低而大打折扣，期待利用新品開拓市場的夢想最終成為泡影。

“再來一瓶”作為一個提高消費者試飲的策略，在產品傳播初期可以很好地利用，而一旦達到第一波的試飲效果后應逐步下降中獎率，以免陷入“促銷過度”的陷阱。

目前，有不少飲料產品常年開展促銷活動，幾乎每時每刻都可以看到它在零售終端的促銷信息。殊不知，這種品牌給消費者的感覺是始終存在降價機會，有的甚至認為這是滯銷品牌。

合理的促銷應該是間斷性的促銷，而且要不時地改變促銷方式，比如促銷獎品的更換、買贈方式的變化。這樣既帶給消費者新鮮的感覺，同時也不會使其產生品牌低端化的看法。

近幾年來，康師傅茶飲料“再來一瓶”促銷的先成功后失敗，也是一個很好的例證，如果不控制中獎率和及時兌換產品，必然引起渠道的不滿和拋棄。

真茶味，品牌訴求失誤

在2002年的茶飲料領域，JDB除了采用運動戰側翼進攻，也提升了渠道的鋪貨率，全面投放廣告，全區域開展多種促銷活動。然而，經歷了當年的茶飲料營銷戰之后，JDB公司在次年重新調整策略，決定避開與冰紅茶市場上康師傅、統一這兩大品牌的正面交鋒，采用其他方式進攻。

2003年，JDB重點推廣旗下綠茶產品，推出了以“真茶味”為主要訴求點的綠茶廣告，力圖從產品口味上側翼進攻，從而突破康師傅和統一聯手鑄就的茶飲料屏障。不過，綠茶產品本身在口味上很難開發出差異化產品，從而起到奇兵的效果。

從營銷理論上來說，側翼進攻的營銷思路無疑是正確的。但是，“真茶味”真的能體現出JDB綠茶區別于其他品牌同類產品的品質特點嗎？

從品牌營銷的角度看，任何一個成功品牌的產品概念，必須包含下面三個要素：

第一，消費者需求——主要描述消費者的需求、信念或態度，并引起消費者的共鳴，為引出產品利益作鋪墊；

第二，產品利益——描述產品可以幫助用戶解決問題及帶來的相應利益，引起消費者的購買欲望，滿足其需求；

第三，利益支持點——具體描述產品特點、作用原理等支持產品利益的依據，讓用戶信服。

我們可以以康師傅冰紅茶為例來分析如上三個要素：

第一，消費者需求——炎熱的夏天，消費者需要一個解渴的飲料產品；

第二，產品利益——康師傅冰紅茶能滿足消費者清涼解暑的需求；

第三，利益支持點——由于冰紅茶的成分里含有檸檬酸和茶多酚，所以在冰凍后給人冰涼好喝的感覺。

但如果我們用上述分析方法來分析JDB綠茶的“真茶味”，會很遺憾地發現，在獨特的利益支撐點方面，JDB綠茶無法通過差異化站穩腳跟。JDB擁有的特點，康師傅和統一都有，盡管從口味測試方面來說，JDB綠茶和康師傅、統一相比并不遜色，但“真茶味”給消費者的感覺只是“茶味”而已，并不能說明JDB綠茶是真材實料的。而在產品本身的茶味道方面，康師傅和統一已經做得相當好了。

以“真茶味”作為品牌訴求點，并沒有使JDB綠茶從康師傅和統一兩大品牌的側翼中突圍出來。

其實，對于康師傅和統一來說，綠茶始終是個長期戰略產品。綠茶的口味特點和冰紅茶相比不是很好，這也決定了綠茶是個慢熱的產品。誰也無法確定消費者什么時候能像當初接受冰紅茶一樣接受綠茶。尤其是康師傅，在大力經營冰紅茶的同時，為了維持其在茶飲料市場的第一品牌地位，出于產品利潤和產品線經營的考慮，也曾對綠茶做過大規模的推廣，同時為了從品項上豐富綠茶的產品線，先后推出了冰綠茶和梅子綠茶，雖然效果不是很好，卻豐富了康師傅作為茶飲料霸主的產品線和品牌內涵。

因此，JDB茶品牌訴求的戰略性失誤是致命的，至于在其他品牌推廣方面的戰術失誤已是贅述。

任何一個成功的品牌訴求，必須建立在成功的產品概念的基礎上。這個產品概念必須盡量不同于其他品牌的產品概念，具有消費者真正需要并且能夠感受到的區別于其他產品的獨特利益。而這個品牌訴求，必須體現出這個品牌所依附的產品概念，尤其是產品的利益支持點。

原葉茶 vs JDB茶

反觀可口可樂后期推出的原葉茶，其產品概念的三個要素更勝JDB茶飲料一籌：

（1）消費者需求描述——除了茶飲料本身帶給消費者的需要滿足（解渴、好喝）之外，消費者還需要更天然、更少添加劑的優質茶飲料；

（2）產品利益——用原葉茶能滿足消費者對天然、品質、健康的追求，強調該產品不是用茶粉和很多添加劑調制的茶，而是用天然茶葉來泡制的；

（3）利益支持點——原葉的配方表中，寫明了是天然茶葉提取物，不是茶粉等食品添加劑，能有力地支撐“原葉”這一概念。

營銷戰略對了，不代表一定會成功，原葉茶的口感、產品包裝、整合傳播等營銷戰術也不能落后，而且一定要有過人之處，否則也別指望能長期搶占康師傅、統一多少份額。但是，營銷戰略不對，就肯定不會成功。

可口可樂為了推廣原葉茶，啟動了全國范圍內3400萬人群的免費派樣試飲，覆蓋了30%左右的目標消費者。這個計劃在飲料行業里可以說是史無前例的，足見可口可樂對獲取全面進軍茶飲料市場并博取最后勝利的自信。原葉茶在上市的第一年，可以說是非常成功的，從康師傅、統一、娃哈哈三大茶飲巨頭手上搶下了9%的市場份額。只可惜可口可樂沒有在原葉茶上繼續乘勝追擊，反而分散兵力，轉而推廣果粒奶優，跟娃哈哈的營養快線搶占乳飲料市場，結果在原葉茶和果粒奶優之后都沒有繼續前進，反而停滯不前。康師傅趁機發起全國性的大反攻，又從原葉茶手中奪走了不少市場份額。

但我們可以確定的是，如果JDB茶當初在進入茶飲料市場前，認真做好調查，推出如烏龍茶、油切麥茶、菊花蘆薈茶、普洱茶等差異化的產品，真正做到從側翼進攻、出奇制勝，或許就不會吃這樣一個大敗仗了。《孫子兵法》云：“知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必敗。”回顧JDB茶飲料的整個營銷策略，對競爭對手優劣勢的了解，對消費者的了解，對渠道各個環節想法的了解，都不太充分，這樣打仗，基本上是“每戰必敗”。

從此之后，JDB公司開始專注于紅罐WLJ的推廣，聚焦主業，定位準確，反而成就了中華第一罐。

塞翁失馬，焉知非福？

商戰與人生，得失之間，誰人能料；冥冥之中，或有天意？

第3章 JDB與紅罐WLJ的三場爭奪戰

回顧紅罐WLJ這一產品的歷史，我們將JDB公司在溫州、江西、北京三個市場的開發過程稱為其成長歷程上的三大戰役。對JDB而言，這三個市場的開發具有非凡的意義。在這三個市場的開發過程中，JDB的營銷戰斗力與紅罐WLJ的品牌力不斷成長、成熟，如洗禮般，讓JDB和WLJ最終脫胎換骨。

溫州戰役幫助JDB度過了最艱難的求生階段，在特殊地域，JDB找到了一條特殊的發展途徑；江西戰役讓JDB逐漸成熟，從野蠻生長開始變得有序發展；北京戰役則幫助JDB完成了洗禮，WLJ從一個區域品牌徹底蛻變為全國領袖品牌。

溫州戰

溫州，應該被稱為JDB的福地，是JDB最早的根據地市場，也是最強勢的市場。以至于談及JDB，必談“溫州戰役”，在很長的一段時間里，“溫州戰役”被套上了各種光環，被簡單神化為JDB成功的縮影和標志，成為了眾多飲料企業打造樣板市場與根據地的參照。然而，溫州市場的成功有著怎樣的必然性？它究竟為JDB今后的發展帶來了什么？

星星之火，可以燎原

讓我們把時間拉回到1995年，經過前期積累沉淀的JDB公司終于在這一年推出了WLJ涼茶。

然而在新品推出時，JDB并沒有想過以溫州或者哪個區域為樣板市場，而是打起了進軍全國的旗號。當時，在每個省份的省會城市，都有WLJ的代理商。一個剛起步的企業，拿一款地域性極強的產品執行全國戰略，結果可想而知。曇花一現后，慘敗的JDB很快退出了大部分市場，只在零星地域有所保留。在今天看來，這些零星的火種為JDB日后走向全國埋下了“革命的種子”。

溫州，就是當時留下的火種之一。當年盲目全國擴張、陣地戰模式失敗后，JDB在總結經驗教訓時，意外地發現WLJ的產品在溫州十分受歡迎，這引起了JDB內部的高度重視。經過市場調研，JDB公司發現，WLJ這一產品天生就有著適合溫州市場的各類屬性。

早期，大多數的溫州人對WLJ的喜愛完全是出于潛意識的。“怕上火，喝WLJ！”這句廣告語在今天已經家喻戶曉，但很少有人知道，在產品面世初期，JDB的廣告語是“天地正氣WLJ”。

就是這句廣告語，一不小心觸碰到了溫州人最脆弱的神經。在改革開放初期，由于市場體系不規范，加上個別商家的不道德經營，溫州在很長一段時間里被誤解為假貨之都，當這一款包裝穩重、價位適中、口號響亮的飲料出現在人們面前的時候，迎合了許多溫州人為溫州“正名”的心理，在潛意識里促成了人們對WLJ的好感。

看準機會的JDB公司開始了對溫州市場的培育嘗試。JDB之所以能練就如今這般風生水起的廣告宣傳攻勢，想必也是從那時開始積累經驗的。如果用一個詞概括JDB在溫州的廣告策略，最切合的詞語莫過于“無孔不入”。

那時，互聯網還沒有普及，能夠影響大眾消費最直接的手段就是電視廣告。在拿下溫州電視臺的廣告后，JDB幾乎全面覆蓋了溫州電視臺以下各縣級電視臺的廣告，或許在今天看來，這樣的小手筆根本不值一提，但在當時卻取得了良好的效果。高頻次的廣告深度培育了溫州的消費市場，甚至直到今天，仍然有很多溫州人認為WLJ是溫州的品牌。

當一個外來品牌被認為是當地品牌的時候，很多不可思議的事情似乎就有了一個合理的解釋。JDB在全國為數不多的一點星星之火，借一陣春風拂過，讓整個溫州都燒了起來。

第一塊根據地——餐飲市場

宴會，就是最早助力JDB的星星之火，是燒遍溫州的東風。

餐飲市場的高消費是溫州的一大特征，其中以宴會最甚。以婚宴為例，20世紀90年代中期，溫州的婚宴消費就已經能達到每桌3000元的標準，這一標準即使在今天看來都是相當高的。除了消費高，宴會多也是溫州一大特征，如謝師宴、滿月宴……這些大大小小的宴會消費讓JDB看到了巨大的市場前景。經過內部評估，JDB認為WLJ這一產品無論產品名稱、外形包裝、價格定位，都適合溫州宴會市場，以宴會為突破口攻占餐飲，就成了JDB在早期溫州市場的既定方針。

對于如何將WLJ植入到婚宴中，JDB費盡了心思，在配合當地廣告轟炸的同時，各種促銷戰略也應運而生。飲料消費有著不同于一般食品消費的屬性，其中一點就是sale和resale的區別，短時間內的重復性消費是飲料的一大特性。在當時的婚宴市場，JDB采用了憑結婚證每桌贈送10罐WLJ涼茶的促銷政策，輕松地規避了酒店進場的刁難，悄無聲息地跳到了喜宴的餐桌上。這種做法看似瘋狂，但實際上風險比“再來一瓶”的促銷手段要低得多，也容易掌控。事實表明，在贈品之外，每桌都額外消費了大量的WLJ涼茶。這一高明的戰略在迅速切入婚宴市場的同時，不僅沒有損害自身利益，也贏得了青年消費群體對WLJ涼茶極大的好感。除了婚宴現場，JDB公司也重點攻占了宴后的回禮市場，以至于到后期在當地流傳著“溫州人結婚，三紅必備（中華、五糧液、WLJ）”的說法。

在婚宴市場取得成功的JDB順勢出擊，開始搶占其他主題形式的宴會。在JDB看來，任何主題活動的過程要比結果重要得多，每一步的規劃都要環環相扣。這一操作思路，在攻占溫州“謝師宴”市場的戰斗中體現得淋漓盡致。

溫州有著尊師重教的傳統，每年的高考后都會有大大小小的謝師宴，而湊巧的是這段時間又和中秋節相臨近。那么，該如何統籌時間節點，把中秋、教育、謝師、宴會這些元素相結合呢？

經過分析，JDB認為要切入謝師宴這種在某段時間內集中出現的現象，就要有與之相對應的長時間的主題活動。為此，JDB啟動了“學子情”計劃，對溫州當地品學兼優的大學生進行資助，巧妙地立足公益事業，以教育為突破口，順理成章地進入了謝師宴市場。直到今天，這一活動還在進行，內容也不斷豐富。謝師宴的突破所帶來的并非只有宴會消費的拉動，也為WLJ涼茶在中秋饋贈市場的火爆奠定了基礎。

宴會的春風造就了WLJ涼茶在溫州一片紅的景象。以宴會為帶動，JDB公司開始全面搶占整個餐飲市場。而更重要的是，在1996—2000年間，JDB在溫州餐飲市場的風生水起，為其建立了一個可復制的根據地，為日后在其他地區的市場上復制其營銷模式的成功打下了堅實的基礎。

第二塊根據地——家庭市場

JDB公司經營紅罐WLJ的營銷征程并不如外界想象中的一成不變。

到了2000年，當所有人都覺得餐飲將成為JDB的根據地渠道，并計劃將溫州的營銷模式復制到全國的時候，奇怪的現象出現在了JDB市場部的報表上。在溫州市場整體銷量不斷擴大的情況下，餐飲消費卻開始出現增長停滯，甚至有些地方出現了下滑。是市場調查出了問題，還是市場真的有了一些新的動向？

經過反復調查核實，JDB發現，市場調查的數據沒有問題，一大部分的WLJ開始從餐飲流向家庭，也就是說，催動溫州市場業績上揚的根本原因，在于家庭消費開始形成。

紅罐涼茶WLJ在初期走進家庭完全是無意識的，是自己長腿走進去的，根源在哪，至今說法不一。有人認為是餐飲消費的市場教育，有人認為是包裝形態，有人則認為是口感，但這已經不重要了。

重要的是如何擺脫無意識狀態，讓人們開始有意識地消費WLJ，這才是當務之急。

優秀的營銷團隊善于發現市場動向，并能夠根據新的市場動向快速反應，作出政策調整。如果JDB公司始終執著于餐飲市場，那么或許直到今天也走不出溫州。在發現家庭消費可能有著巨大“藍海”的時候，JDB迅速調轉了車頭。

現在看來，營銷策略的調整在當時是冒著巨大風險的，因為策略的調整就意味著資源的重新分配和傾斜。當JDB公司把營銷資源向家庭市場傾斜時，那么對餐飲的進攻力度和客情維護就會減弱。萬一家庭市場沒有成功突破，餐飲市場和整體銷售額都會面臨下滑的風險。

“健康家庭，永遠相伴”——成為了這一時期JDB的宣傳語。如何盡快把消費者引導到這八個字上，JDB在溫州采取了“深耕”的做法。例如，JDB聯合社區居委會開展“送吉祥”活動，對小區住戶挨家走訪，尋找家里是否有“吉元素”（包括WLJ產品、空罐等），一旦發現，當場贈送6瓶WLJ，這樣貼近家庭的主題活動，配合電視、報刊等媒體宣傳，在溫州造成了極大反響，家家戶戶搶購WLJ。就像前面所提到的那樣，這時候主題活動的結果已經不重要了，在這一活動的進行中，JDB公司對消費者的反復教育已經把“健康家庭，WLJ與您相伴”這樣的概念植入了消費者的心目中，成功完成了從餐飲市場到家庭消費的轉型。不得不說，JDB公司從單一餐飲市場的根據地，到另行開辟家庭消費這個新的根據地市場，打了一場漂亮的營銷游擊戰。

讓自己有一塊堅實的根據地

JDB公司經營的紅罐WLJ在溫州市場的成功有以下幾點：

第一，JDB在戰略上沒有把WLJ作為涼茶來運作，而是作為一款飲料來操作。無論是作為餐飲消費還是在家庭消費，人們并沒有把這一來自廣東的地域性產品當作涼茶，而是作為一款有特殊意義的飲料來消費的。這也是為什么WLJ在溫州比在廣州賣得還好的深層原因。

第二，JDB沒有重復之前全國擴張和陣地戰營銷模式的失敗，而是以餐飲渠道為突破口，并將其成功打造為第一個根據地，從此開辟出了一條游擊戰根據地的營銷模式。

第三，找到了第二大根據地——家庭市場。兩大根據地保證了JDB公司和紅罐WLJ產品進可攻、退可守，解決了生存問題，并以此為模式開始向全國發展壯大。

值得反思的是，我們很多中小食品飲料企業，往往不認真研究優秀企業的成功過程，而只是看到其成功的表象。很多企業在自身還沒有解決生存問題時，就開始考慮如何生活得更好，就想著跨越式的發展擴張了，這是不現實的。對于中小企業而言，還是應該先建立游擊戰根據地，打營銷游擊戰。

江西戰

江西一役，在JDB成長歷程上很少被外界所熟知。但在JDB內部，江西市場的運作成功有著不亞于溫州市場的意義。如果說溫州市場的成功是根據地市場建設與營銷游擊戰的雛形，那么江西就是根據地市場和游擊戰模式復制成功、并對外擴張的標志。

JDB在江西不僅找到了產品能夠推向全國的新定位，也形成了一整套適用于全國市場的營銷運動戰操作思路，并落地成形，在后期達成了“以江西營銷戰模式指導全國市場建設”的戰略方針。從這以后，JDB開始走上了快速發展的高速公路。

深刻挖掘品牌定位

客觀地講，江西并不是消費強省，像紅罐涼茶WLJ這樣價格偏貴的飲料能夠在江西市場爆發，是JDB公司自己都沒想到的。2004年，WLJ涼茶的年銷售額突破14億元，較2003年的6億元增長了一倍多，其中江西市場WLJ的銷量與2003年相比激增了700%。能獲得這樣的增長速度，很大一部分原因是JDB率先在江西執行了WLJ這一產品能夠推向全國的產品定位。另一個原因則是對溫州營銷模式的成功復制，并通過側翼進攻擴大了戰果。

對飲料而言，最基本的屬性是解渴，其次是口感，在這兩個基本屬性之外，如果能有一些附加功能來豐富產品內涵，就能使產品顯得更加飽滿。在此基礎上，如果還能加上點文化的味道，就更是錦上添花了，康師傅茶飲料的成功便是對飲料發展規律最好的詮釋。

以同樣的標準來看WLJ涼茶，首先其具備解渴功能，口感在廣東涼茶的基礎上有所調整，去除了廣式涼茶的苦味，適合推向全國；而作為創立于清朝道光年間、擁有170年歷史的涼茶品牌，其并不缺少文化內涵，那么獨缺的就是對產品本身屬性的高度提煉。

看看WLJ的起源：“清道光年間，廣州爆發瘴癘，疫癥蔓延。WLJ涼茶創始人王澤邦為挽救患者，不惜以身試藥，研制出一種涼茶配方。這種涼茶不僅解除了鄉民的病痛，也幫助鄉民躲過了天花、疫癥等災難。” 可以說，WLJ涼茶最早的產品屬性是一味防范疫病的藥劑。但是，將此定位作為一款飲料的屬性推向全國顯然是不行的，這也是為什么JDB公司會在溫州市場盡量淡化涼茶概念的原因。

既然不能用原有屬性，那就必須提煉新的消費屬性。通過市場調查，JDB公司發現，很大一部分消費者選擇WLJ的原因是因為看中了其具有預防“上火”的功效。這一發現讓JDB如獲至寶。

“上火”是中醫學中對一系列具有陽性、熱性特征癥狀之疾病的概括，具體表現為口唇干裂、口舌生瘡、鼻腔熱氣、咽喉腫痛、全身燥熱、牙齦紅腫，食欲欠佳等癥狀，相對于疫病，這些癥狀具有普遍性，無論天南海北都有“上火”的人群，是一個能夠推動產品走向全國的屬性。

提出“預防上火”的概念，JDB也經過了反復考慮。相比于以去火、下火、降火、清火為概念的涼茶類或非涼茶類產品，WLJ更有普適性，差異就在于去火、下火、降火、清火等概念立足于解決癥狀，需要解決問題，而預防上火的飲料則可以隨時飲用，不受限制。

經過市場調研，JDB公司內部一致認定了WLJ涼茶的產品定位，其屬性主要有三個方面：

第一，WLJ是涼茶，與其他碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料一樣都屬于飲料類；

第二，WLJ在飲料的范疇內參與市場競爭，主要的競爭對手是飲料大品牌；

第三，WLJ有別于普通飲料，它能有效預防上火。

讓品牌定位深入人心

在產品屬性明晰之后，接下來首先要做的就是精準定位消費人群，從JDB內部的《WLJ品牌研究總結報告》中我們可以看出，WLJ涼茶的主要消費群體集中在18~30歲、具有一定經濟基礎、學歷較高的青年消費者。今天看來順理成章的事，但在2003年抉擇時卻下了很大的決心。

而配合新的消費群體就要有新的廣告宣傳，據原JDB元老曲宗愷回憶，當時在高管會議審議廣告片定稿時，同事們看到一個年輕人拿著吉他唱出“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火喝WLJ”這樣極具搖滾風格的廣告語時，現場鴉雀無聲，有些人甚至驚訝得合不攏嘴。在所有人的固有思維里，WLJ是一個走穩健路線的產品，誰都沒有想到新的廣告片會以這樣的方式出現，然而當人們回過神來的時候，所有人都一致認同了這個短片，原因很簡單：極具創意、定位清晰、目標精準。也就是從這一時期開始，“怕上火，喝WLJ”這一廣告語開始火遍大江南北。

當然，只有產品定位和人群精準化是遠遠不夠的，接下來就要開始圍繞定位建設市場和完善產品線。為了提高飲料市場的競爭力，JDB開始完善產品包裝規格，以適應不同渠道的競爭，以及滿足不同消費人群的需求。

紅罐WLJ當時主要的產品包裝規格分為三類：單罐裝、6連包塑料裝、12罐箱裝。

其中單罐裝定位為普通包裝，以消費者日常購買為主，主要占領批發、商場、餐飲等渠道。根據市場調研報告，購買單罐裝的消費者以年輕人為主。

6連包塑料裝定位為量販家庭裝，以家庭購買為主，滿足家庭日常消費和聚會，主要占領商超渠道。這類消費者以中老年人、家庭主婦等居多。

12罐手提箱裝定位為禮品裝，適合走親訪友送禮時使用，彰顯吉慶品牌形象，主要在商超、副食品店或禮品店出售。

在產品渠道布局定位明晰后，如何做大做強“預防上火”的概念？JDB首先分析了導致上火的原因，總結起來有五大方面：季節、飲食、戶外、熬夜、心火。以此為基礎，JDB提出了“消費情景化”的概念。消費情景化是指模擬日常生活中各種容易“上火”的情景，在其中植入和WLJ相關的內容，這部分任務主要靠高空廣告完成。

其中比較成功的有季節式情景化和場合式情景化，季節情景化以四季為區分，提煉了四季“上火”的誘因，引導消費者飲用WLJ，包括“春暖乍寒，怕上火，喝WLJ”、“炎夏消暑，怕上火，喝WLJ”、“秋高氣躁，怕上火，喝WLJ”、“干冷冬季，怕上火，喝WLJ”。

JDB以形象的描述闡釋四季上火的原因，進行消費引導，例如對春季的描述：“‘春天孩兒面，一天三變臉。’天氣變化反復無常，乍暖還寒，忽冷忽熱，風多雨少，氣候干燥。人體的水分容易通過出汗、呼吸而大量丟失，不能保持人體新陳代謝的平衡和穩定，生理機能失調而導致上火。就連踏青、出游也會擔心上火，其實都不用擔心，WLJ涼茶能有效預防上火，讓你盡情享受春天的美好生活！”

除了季節，JDB還選取了各種生活場景，針對容易上火的人群重點突破，比如熬夜加班、吃火鍋、看球賽等。

只是單純的情景模擬顯然是不夠的，要在感性訴求上更強勢地植入產品，為此JDB又提煉了對吉慶場合的消費引導，包括傳統佳節：紅火新春、中秋月圓、國慶佳節等；民俗節日：潑水節、火把節、月亮節、查白歌節等；婚禮慶典；歡樂時分：升職加薪、金榜題名、聚會喬遷等。總之，人生中的重大喜事，一個都不能錯過。以預防上火為功能訴求，以吉慶時分為感性訴求的WLJ，開始全面占領消費心智。

在江西市場最早落地實踐的終端生動化，更成為了日后JDB在終端推廣的殺手锏，這一手段幫助JDB戰勝了眾多競爭產品，使紅罐WLJ在終端形成了病毒式傳播。由市場部主導的“終端化工程”，簡單來說就是利用終端一切可以動員的力量，精準地布置形象宣傳物品，力求達到無處不在的覆蓋。JDB的銷售渠道主要分為批發、小店、餐飲、現代、特通（特殊通路）五種，對每種渠道市場部都制定了適合的生動化策略。

在批發和小店渠道，JDB投入的主要有店招、雨篷、廣告傘、海報、串旗等，在每一個批發網點擺放多少個POP海報、貼多大尺寸的冰箱貼、放幾個易拉寶都有十分詳細的規定，對不同終端店則分別要求必須有多少罐WLJ的陳列和堆箱。有專門獨立于市場部之外的督查人員對整個市場進行監管，對不按要求布置的經銷商和網點負責人進行嚴厲處罰。

在現代渠道，JDB公司會對KA（Key Account,大客戶）銷售業務員們開展更多的生動化培訓，規定在基礎貨架區要擴大自身的產品陳列面積，要求他們在超市拿到較好位置的堆頭、端架、收銀臺等區域的陳列展示，擺放公司要求的、外形統一的品牌宣傳物料，借此提升品牌形象。

而在特通，公司則會要求業務員們加強拜訪客戶的頻次，多跟客戶處理好客情關系，以及利用公司許可范圍內的費用，爭取更好的品牌生動化。

餐飲根據地的復制

不得不說，溫州市場餐飲根據地的建立，帶有一定的偶然性，因為當地種類繁多的宴會餐飲消費，是其他區域所不具備和難以復制的特點。然而在江西市場的餐飲渠道，JDB公司更將終端生動化下沉到每個餐桌，而這也是容易標準化和可復制化的模式之一。

在消費者進入江西的各大小飯店之前，就會被門口的吊旗、圍裙、展示架、廣告牌所吸引，可以說是未見產品其身，先見品牌其形。在餐桌上，有印著WLJ字樣的餐巾紙、牙簽筒，讓消費者無時無刻不被紅罐WLJ的品牌形象所包圍。在各大小餐飲終端，有JDB公司提供的促銷人員，配合著現場的試飲和買贈，與消費者形成互動化交流。

JDB公司在餐飲渠道經常用促銷活動提升銷量，主要是贈飲活動，讓消費者品嘗WLJ的味道，向消費者宣傳其下火的功能，同時培養目標消費者。在江西南昌這樣的省會城市，紅罐WLJ每月的品嘗產品有500箱以上，投入較大。推廣方式則是招聘促銷小姐，每個點提供半箱或整箱產品來品嘗，每支產品要求冰鎮一小時以上，倒6小杯給6個客人喝。紅罐WLJ還時不時與啤酒搞聯合促銷，在消費者購買啤酒時贈送WLJ。

而“預防上火”這一品牌定位客觀上也起到了加速復制根據地模式的作用。JDB公司選擇消費者吃飯時容易上火的湘菜館、川菜館、火鍋店作為“WLJ戰略合作店”，投入資金開展促銷活動，并且把這些終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作更具差異化的電子顯示屏、紅燈籠、菜牌等宣傳品。

成功可以被復制

江西市場的成功在于以下幾點：

一是JDB為紅罐WLJ找到一個極佳的品牌定位——預防上火。

二是餐飲渠道根據地模式和營銷游擊戰的成功復制。有了餐飲這塊根據地，進可攻，退可守，充分利用湘菜館、川菜館、火鍋店這些最適合不過的目標餐飲終端。如此一來，根據地模式的復制簡直易如反掌。

三是找到一條側翼進攻的運動戰營銷模式——終端生動化。全國的飲料企業中，在終端和渠道的生動化方面綜合比較，JDB堪稱首屈一指。因為可口可樂、百事可樂、康師傅、統一是多個飲料品類同時推廣，自然就分散了兵力。特別是終端生動化，也幫助JDB公司從側翼突破了可口可樂和百事可樂的正面防守，打開了一個突破口，從此長驅直入，幾年之后罐裝WLJ的銷量便超過了“兩樂”（可口可樂、百事可樂）。北京戰

每當回憶起2008年，有兩件大事是每一個中國人都會銘記于心的，第一件事是汶川地震，第二件事是北京奧運會。在這兩個焦點事件中，WLJ都給人留下了深刻的印象。地震賑災晚會上一個億的捐款和歷時兩年多的祝福北京活動，讓WLJ在2008年成為了最具親和力的品牌。正是憑借這兩個焦點事件，JDB順利打開了京城市場，讓WLJ涼茶成為首都人民最喜愛的飲料之一。當年北京市場的WLJ銷量大概在600萬箱左右，受北京市場影響，天津、河北、大連的銷量也開始上漲。

營造全國式話題

2008年之前，無論從年銷售額還是品牌知名度上，JDB都還不足以和可口可樂、百事可樂、康師傅、統一這樣的巨頭相比肩。在JDB公司內部發布的《2006年6月品牌關鍵指標調查報告》中指出，涼茶品類在全國范圍內的滲透率為54%，明顯低于茶飲料（80%）和碳酸飲料（77%），即使是作為一個品類的代表，紅罐WLJ還處于弱勢地位。

在企業組織體系成熟和完成線下渠道布局后，要想實現跨越式增長，就要開始考慮對品牌的深加工。“將單純品牌宣傳上升為全國式話題的營造，是JDB最有遠見的地方。”在《中國好聲音》節目火爆后，一位業內專家這樣評價。追根溯源，這種話題式營銷思路貫穿了JDB的整個成長歷程，而將這一思路發揮得淋漓盡致，并對JDB產生深遠影響的，還要數2008年的北京。

其實JDB從2002年左右就陸續開始經營北京市場，那時主要以積累資源為主，在北京以“JDB茶飲料+紅罐涼茶WLJ”為主，有大約20人左右的團隊，沒有廣告支持，目的只是培育市場，贊助一些小店的活動。

剛開始，北京市場的整體投入力度不大，直到整體體系完善后，2004年央視廣告開始投放，才對北京市場有些帶動。但由于投入成本過高、市場競爭激烈等外因和企業自身產業布局的內因影響，從2002至2007年，北京市場一直不溫不火，雖然JDB一直都想啃下這塊硬骨頭，但總是找不到一個合適的機會。

北京、上海、廣州、深圳這類一線城市，不同于溫州、南昌等二三線城市，市場規模龐大。過去的游擊戰營銷模式是很難完全打下北、上、廣、深的。而以高舉高打、大規模投入、全面出擊的陣地戰方式或許可以畢其功于一役，但是風險也大得多，因為需要動輒幾千萬甚至上億元的營銷費用投入，如果效果平平，那么投入的營銷費用立馬就會變成虧損額。

直到北京奧運會召開，JDB才預感到，機會來了。

想到借力北京奧運會對JDB來說并非偶然。細心的人應該可以發現，在《中國好聲音》之前，JDB是很少贊助娛樂節目的，體育營銷一直以來都是JDB始終堅持的方向。這是有深層考慮的：娛樂具有鮮明的主觀傾向，有支持的就有排斥的。相比于娛樂，體育更能貼近人們生活，形象更加健康積極，適合各類人群，不會引起消費者排斥。

然而，市場競爭總是無比激烈的，2008年的奧運會獨家飲料贊助被可口可樂買斷，讓JDB無法進入TOP俱樂部，在深入奧運會本體無望的情況下，JDB開始在奧運周邊尋找機會。在這樣的操作思路下，JDB在2007年啟動了“祝福北京”的主題活動，具體形式是在全國23個主要城市巡回舉辦路演和征集百萬祝福簽名活動，以56個民族共同為北京祈福為主旨，與消費者近距離溝通，將主題活動宣傳立體化、具體化，實現宣傳的落地。

今天，許多企業也會選擇一些主題活動在終端宣傳形象，但大多數不是目的不明確就是運作沒有章法，而JDB的“祝福北京”活動舉辦時間集中在2007年6至10月和2008年3至7月，這兩個時間段恰恰都是飲料銷售的旺季。

配合著“祝福北京”主題活動的進行，JDB在活動現場也開展多種形式的買贈，比如購買6罐裝WLJ產品，送價值約2~3元的禮品（如運動護腕）一個；購買1箱WLJ產品，送價值10~12元禮品（如運動三件套）一個。這樣一來，巧妙借助奧運，JDB又在全國掀起了一陣紅色風暴。